Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi
Desain organisasi melahirkan empat konsep yg pula penting pada struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan kewenangan (delegation). Setiap bagian dalam suatu orgariisasi memiliki kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab. Ketika kekuasaan, kewenangan, dan tanggung jawab nir dapat sepenuhnya dipegang oleh seseorang, maka dapat dilakukan apa yang dinamakan menjadi pelimpahan kekuasaan dan kewenangan sekaligus jua tanggung jawab atau apa yg dinamakan sebagai delegation.
KEKUASAAN (POWER)
Kekuasaan sering kali dikonotasikan negatif apabila dikaitkan dengan berita politik. Padahal pada pengertian yg paling sederhana, kekuasaan atau power berarti suatu kemampuan buat memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Apabila perubahan dalam orang atau situasi adalah perubahan yang baik, tentunya power tersebut memberikan konotasi yg positif bahkan sangat dibutuhkan. Konotasi negatif dari kekuasaan sering kali ada dikarenakan terdapat aneka macam kasus di mana seseorang atau sebuah organisasi yang diberi kekuasaan tidak menggunakannya buat hal yang positif.
Kekuasaan sesungguhnya adalah konsekuensi logis yg muncul menurut setiap organisasi yg pada dalamnya terdapat pimpinan serta bawahan, atau manajemen zenit dan manajemen taraf bawah. Lantaran organisasi adalah deretan orang pada pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan buat membarui situasi melalui orangorang supaya perubahan terjadi. Agar perubahan ini dapat terjadi, maka kekuasaan diperlukan.
Faktor yg Mendasari Adanya Kekuasaan
Menurut French serta Raven, sebagaimana dikutip sang Stoner, Freeman serta Gilbert (1995), terdapat 5 faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut merupakan reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.
Reward Power
Reward power atau kekuasaan buat menaruh penghargaan merupakan kekuasaan yang muncul menjadi akibat menurut seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya buat . Menaruh penghargaan terhadap orang-orang yg berada di bawahnya. Sebagai contoh adalah kekuasaan yg dimiliki oleh seseorang manajer personalia atau manajer SDM. Disebabkan posisi dirinya membawahi seluruh asal daya insan organisasi atau energi kerja berdasarkan sebuah perusahaan contohnya, maka seseorang manajer personalia mempunyai reward power dikarenakan bagian yg lebih tinggi dari manajer personalia tadi akan menanyakan mengenai Kinerja tenaga kerja perusahaan melalui manajer personalia tadi. Akibatnya, manajer personalia mempunyai kekuasaan tadi. Orangorang atau tenaga kerja yang berada di bawah manajer personalia menggunakan sendirinya memiliki semacam ketergantungan terhadap manajer personalia, sehingga manajer personalia tersebut bisa, dikatakan mempunyai semacam kekuasaan yang dinamakan sebagai reward power lantaran penghargaan terhadap Kinerja SDM dapat dikatakan sangat tergantung pada evaluasi dari manajer personalia tadi.
Coercive Power
Coercive power atau kekuasaan buat menaruh sanksi adalah kebalikan atau sisi negatif menurut reward power. Kekuasaan ini adalah kekuasaan seorang buat memberikan hukuman atas Kinerja yang jelek yang ditunjukkan oleh SDM atau energi kerja pada sebuah organisasi. Setiap pimpinan dalam dasarnya memiliki reward sekaligus coercive power ini. Oleh karenanya, setiap pimpinan perlu buat sangat berhati-hati dalam menggunakan jenis kekuasaan ini, karena dalam dasarnya setiap manusia tidak terdapat yang menginginkan buat menerima sanksi.
Legitimate Power
Legitimate power atau kekuasaan yg sah adalah kekuasaan yg timbul menjadi dampak berdasarkan suatu legitimasi eksklusif. Misalnya, seorang yg diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis dia meroniliki semacam kekuasaan yg absah atau terlegitimasi. Demikian juga seorang yg diangkat sebagai manajer, direktur, serta hierarki pimpinan lainnya.
Expert Power
Expert power atau kekuasaan yg berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang ada sebagai dampak menurut kepakaran atau keahlian yg dimiliki sang seseorang. Seorang dokter, misalnya, mempunyai semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dirinya memiliki keahlian dalam mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar maupun nir sadar, seorang pasien yang berkonsultasi kepada dokter akan mengikuti apa saja yg diusulkan atau dianjurkan oleh sang dokter sejauh hal tersebut mampu membantu oleh pasien buat sembuh berdasarkan penyakitnya. Demikian juga dengan pakar-ahli pada bidang lainnya.
Referent Power
Referent power merupakan kekuasaan yang ada akibat adanya karakteristik yg diperlukan sang seorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yg mempunyai dampak terhadap seseorang atau sekelompok orang tadi. Ketika masyarakat menginginkan sosok pemitnpin yang jujur contohnya, maka waktu ada sosok calon presiden yang dikenal menjadi seseorang yg amanah menggunakan sendirinya sang calon presiden tersebut memiliki apa yang dinamakan menjadi referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah menginginkan karakteristik yg dimiliki sang sang calon presiden tadi, yaitu kejujuran.
Setiap bagian menurut struktur organisasi sebagaimana diterangkan pada bagian awal bab ini memiliki jenis kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yang berada pada hierarki yg paling tinggi pada suatu organisasi, seperti direktur, presiden direktur, serta sejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tadi lebih disebabkan lantaran legitimasi tertentu yg dipengaruhi sang mekanisme dalam organisasi. Kekuasaan tersebut mencakup kekuasaan buat memerintah, mengoreksi, atau pun mengoordinasikan bagian yg berada di bawahnya. Tetapi, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas serta lebih poly dipakai pada istilah politik, maka dalam organisasi, kata kekuasaan cenderung sporadis dipergunakan. Sebagai gantinya istilah kewenangan atau authority lebih acapkali digunakan.
KEWENANGAN (AUTHORITY)
Kewenangan atau authority dalam dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang acapkali kali digunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan adalah kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seorang yg ditunjuk atau dipilih buat memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki kewenangan atau kekuasaan yg terlegitimasi. Seseorang yang ditunjuk buat menjadi manajer personalia dengan sendirinya terlegitimasi buat memiliki wewenang pada mengatur aneka macam hal yg terkait menggunakan sumber daya manusia atau orang-orang yg terdapat pada pada organisasi.
Dua Pandangan Mengenai Kewenangan Formal
Terdapat 2 pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan klasik (classical view) dan pandangan berdasarkan penerimaan (acceptance, view).
Pandangan Klasik
Pandangan klasik mengenai kewenangan formal memperlihatkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir menjadi dampak adanya wewenang yg lebih tinggi dari kewenangan yang diberikan. Misalnya saja, seseorang manajer menerima wewenang formal akibat adanya pemberian kewenangan menurut pihak yg memiliki kewenangan yg lebih tinggi, contohnya saja direktur utama. Seorang kapten dalam tradisi militer memiliki kewenangan formal buat memerintah para prajurit dikarenakan kewenangan tersebut diterimanya berdasarkan seseorang yg memiliki kewenangan yang lebih tinggi menurutnya, misalnya dari jenderal. Dengan demikian, kewenangan formal menurut pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yg atas ke hierarki yg lebih bawah.
Pandangan Berdasarkan Penerimaan
Pandangan kedua cenderung tidak selaras menggunakan pandangan yang pertama. Tidak setiap wewenang yg bersifat top-down serta-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yg diperintahkan sang atasan contohnya nir dijalankan oleh bawahan. Hal tersebut barangkali bukan ditimbulkan bahwa oleh atasan nir memiliki kewenangan, akan tetapi apa yg lalu dilakukan sang atasan nir dapat diterima sang bawahan. Pandangan yg dari penerimaan (acceptance view) memandang bahwa wewenang formal akan cenderung dijalankan atau diterima sang bawahan tergantung menurut beberapa persyaratan. Persyaratan tadi sebagaimana dikemukakan sang Chester Barnard terdiri berdasarkan empat hal, yaitu (1) bawahan dapat tahu apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan; (dua) pada saat oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan menggunakan planning pencapaian tujuan organisasi; (tiga) dalam waktu oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan oleh atasannya, beliau meyakini bahwa apa yg diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif langsung atau kelompoknya; serta (4) sang bawahan mampu secara mental juga fisik menjalankan apa yg diperintahkannya.
Berdasarkan kedua pandangan ini, mampu dikatakan bahwa nir setiap kewenangan bisa mengganti situasi ke arah yang diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya mempunyai kekhasannya sendiri, apakah cenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yg menurut penerimaan. Hal tadi sangat bergantung pada banyak sekali faktor internal dan eksternal yg dihadapi oleh organisasi David McClelland mengemukakan ada "2 muka menurut kekuasaan'; yaitu sisi negatif serta sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yg lebih lemah. Kepemimpinan yg didasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai tidak lebih menurut "bidak" yg digunakan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini kentara merugikan, lantaran orang-orang yg merasa hanya sebagai "bidak" akan cenderung menentang kepemimpinan atau menjadi pasif.
Sisi positif kekuasaan ditandai menggunakan perhatian dalam pencapaian tujuan kelompok. Ini meliputi penggunaan imbas atas nama, serta bukan kekuasaan di atas orang lain. Manajer yg memakai kekuasaan positif mendorong anggota gerombolan buat mekarkan kekuatan serta kecakapan yg mereka butuhkan buat meraih sukses sebagai perseorangan atau an.U!Ota suatu organisasi. Penggunaan kekuasaan secara tepat adalah motivator akbar bagi anggota organisasi.
Keluasan kewenangan serta kekuasan. Semua anggota organisasi mempunyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan tertentu dalam wewenangnya, misalnya yang ditunjukkan dalam tabel berikut adalah:
Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang serta kekuasaan
Lingkupan wewenang serta kekuasaan manajerial ini akan semakin luas pada manajemen zenit suattt organisasi dan semakin menyempit dalam strata yg lebih rendah berdasarkan rantai komando, seperti terlihat pada gambar diatas.
Tanggung jawab serta akuntabilitas. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban buat melakukan sesuatu yang muncul bila seseorang bawahan mendapat wewenang manajer buat mendelegasikan tugas atau fungsi eksklusif. Istilah lain yang seringkali dipakai adalah akuntabilitas (accountability) yg berkenaan menggunakan fenomena bahwa bawahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yg dilimpahkan kepadanya.
Jadi, nir seperti tanggung jawab, akuntabilitas merupakan faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas jasa kepadanya tergantung bagaimana beliau menjadi bawahan sudah menjalankan tanggung jawabnya.
Persamaan kewenangan serta tanggung jawab. Salah satu prinsip organisasi penting adalah bahwa indi%zdu-individu seharusnya diberi wewenang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai model, jika tanggung jawab seseorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi eksklusif, maka dia wajib diberi kebebasan secukupnya untuk membuat keputusan-keputusan yang mensugesti kapasitas produksi.
Persamaan tanggung jawab serta kewenangan tadi adalah baik pada teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pen- . Dapat pada kasus ini. Secara ringkas bisa disimpulkan, wewenang serta tanggung jawab merupakan sama pada jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun juga, tanggung jawab seseorang manajer hampir selalu lebih akbar dari wewenangnya, lantaran ini merupakan karakteristik delegasi.
Pengaruh. Pengaruh (influence) merupakan suatu transaksi sosial di mana seseorang atau grup dibujuk oleh seorang atau kelompok lain buat melakukan aktivitas sesuai dengan harapan mereka yg menghipnotis. Pengaruh tercermin pada perubahan konduite atau sikap yang diakibatkan secara pribadi berdasarkan tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pengaruh bisa muncul lantaran status jabatan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan fakta lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik. Proses efek tergantung pada 3 unsur, yaitu pihak yang mensugesti, metoda menghipnotis dan pihak yg dipengaruhi.
STRUKTUR LINI DAN STAF
Konsep lini dan staf tak jarang membingungkan, sehingga pada sub bab ini akan dibahas bentuk organisasi lini serta staf; kewenangan lini, staf dan fungsional; dan sumber pertarungan lini-staf.
Organisasi Lini
Semua organisasi memiliki sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Sebagai model, organisasi perusahaan biasanya paling sedikit memiliki tiga fungsi dasar - produksi (manufacturing atau operasi), pemasaran (atau penjualan) dan keuangan. Fungsifungsi dasar tadi dilaksanakan sang seluruh organisasi, baik manufacturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun organisasi "nonprofit". Fungsi-fungsi ini umumnya disusun pada suatu organisasi lini dimana rantai perintah adalah kentara dan mengalir kebawah melalui strata-tingkatan manajerial. Gambar 10.4. Memperlihatkan sebuah contoh organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat, individu-individu dalam departemen-departemen melaksanakan kegiatanaktivitas utama perusahaan - produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya menggunakan satu atasan, sehingga ada kesatuan perintah.
Organisasi Lini serta Staf
Staf merupakan individu atau grup (terdiri para ahli) dalam struktur organisasi yg fungsi utamanya menaruh saran dan pelayanan pada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen tidak secara pribadi terlibat pada aktivitas primer organisasi atau departemen. Sebagai model, staf seorang ahli pemeliharaan nir menciptakan produk, menjual, serta mengelola keuangan. Gambar dibawah ini mendeskripsikan orgarusasi lini serta staf, pada mana posisi staf dibubuhi buat memberikan saran serta pelay-anan departemen-departemen lini (Ian membantu mereka mencapai tujuan organisasi dengan lebih efektif.
Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, lantaran aktivitas-aktivitas lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi; manajemen puncak wajib secara spesifik memperhatikan kebutuhan integritas serta dampak departemen-departemen tersebut. Pembatasan aplikasi departemen lini menggunakan melimpahkan terlalu banyak wewenang kepada staf bisa mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan. Kedua, pengetatan yg wajib dibuat organisasi pada ketika krisis sangat padatentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai model, suatu perusahaan yg sedang menghadapi penurunan permintaan produknya (lantaran kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departemen lini. Namun jika permintaan tetap bertenaga tetapi organisasi perlu menekan biaya , maka pengetatan lebih cenderung dilakukan dalam departemen staf.
WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL
Wewenang Lini
Wewenang Lini (lme authority) merupakan kewenangan dimana atasan melakukannya atas bawahannya pribadi. Ini diwujudkan pada wewenang perintah serta secara pribadi tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui strata organisasi.
Wewenang Staf
Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai sang satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi pada personalia lini. Ini tidak memberikan kewenangan pada anggota staf buat'memerintah lini mengerjakan aktivitas tertentu.
Wewenang Staf Fungsional
Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Jika padalimpahi wewenang fungsional sang manajemen puncak
SUMBER KONFLIK LINI-STAF
Beberapa faktor dapat menimbulkan aneka macam kontlik di antara departemen serta orang-orang lini dan staf. Faktor-faktor tersebut mencakup :
1. Perbedaan umur serta pendidikan, orang-orang staf umumnya lebih belia serta lebih berpendidikan daripada orang-orang staf, sebagai akibatnya menyebabkan "generation gap".
2. Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis serta generalis, sedang staf spesialis. Hal ini mengakibatkan peristiwa-insiden sebagai berikut :
a. Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan kata
b. Istilah serta bahasa yg tidak dapat dipahami orang lini,
c. Orang lini mungkin merasa bahwa staf seorang ahli nir sepe
d. Nuhnya mengerti kasus-perkara lini serta menganggap
e. Saran mereka nir bisa diterapkan atau dikerjakan.
3. Perbedaan sikap, ini tercermin dalam :
a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cenderung menaruh perintah-perintah kepada orang lini buat menunjukan eksistensinya.
b. Orang staf cenderung merasa yg paling berjasa buat gagasan-gagasan yang diimplementasikan sang lini;sebaliknya,
c. Orang lini mungkin nir menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan perkara-masalahnya.
d. Orang staf selalu merasa pada bawah perintah orang lini; dilain
e. Pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin memperluas kekuasannya.
4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin nir mengkomunikasikan• secara jelas luasnya wewenang staf pada hubungannya dengan lini. Padahal organisasi departemen staf ditempat kan nisbi dalam posisi tinggi dekat manajemen zenit. Departemen lini menggunakan strata lebih rendah cenderung tidak senang menggunakan hal tadi.
Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi (personal staff) dibentuk buat memberikan saran, bantuan serta jasa pada seseorang manajer (individual). Staf pribadi kadang-kadang diklaim menjadi "asisten" atau "asisten staf", yang memiliki tugas bermacam-macam buat atasan serta umumnya generalis.
Sedangkan staf seorang ahli memberikan saran, konsultasi, donasi, serta melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Disebut staf "spesialis" karena fungsinya sempit dan membutuhkan keahlian spesifik. Staf spesialis mencakup seorang ahli pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan serta sebagainya. Staf seorang ahli mungkin bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang bermacam-macam, misalnya tingkatan divisi, strata bagian, ataupun tingkatan cabang yg berdiri sendiri.
DELEGASI WEWENANG
Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses pada mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah pada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi waktu delegasi dilakukan :
a. Pendelegasi tetapkan serta memberikan tujuan serta tugas kedalam bawahan.
b. Pendelegasi melimpahkan kewenangan yang diharapkan buat mencapai tujuan atau tugas.
c. Penerimaan delegasi, baik tersirat atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.
d. Pendelegasi mendapat pertanggungjawaban bawahan buat hasil-output yg dicapai.
Efektivitas delegasi adalah faktor utama yg membedakan manajer sukses serta manajer tidak sukses.
Alasan-alasan Pendelegasian
Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari apabila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi kewenangan berdasarkan atasan ke bawahan merupakan proses yg diharapkan supaya organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi pula memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yg lebih krusial. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan untuk turmbuh serta berkembang, bahkan bisa digunakan sebagai indera buat belajar menurut kesalahan.
Delegasi dibutuhkan lantaran manajer tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang diharapkan buat membuat keputusan. Mereka mungkin menguasai "the big picture" namun tidak relatif mengerti mengenai perkara lebih jelas. Sehingga, supaya organisasi dapat memakai sumber daya-sumber dayanya lebih efisien maka aplikasi tugas-tugas tertentu didelegasikan pada tingkatan organisasi yang serendah mungkin di mana masih ada relatif kemampuan dan berita buat menyelesaikannya.
Pedoman Klasik untuk Delegasi Efektif
Ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organisasi yg tumbuh semakin akbar serta kompleks, ada kecenderungan buat menaikkan desentralisasi. Begitu jua, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen mempertinggi delegasi wewenangnya.
Prinsip-prinsip klasik yang bisa dijadikan dasar buat delegasi yang efektif merupakan :
1. Prinsip Skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis wewenang yang kentara mengalir setingkat demi setingkat berdasarkan tingkatan organisasi paling atas ke strata paling bawah. Garis wewenang yg kentara akan menciptakan lebih mudah bagi setiap anggota organisasi buat mengetahui :(a) kepada siapa beliau bisa mendelegasikan, (b) dari siapa dia akan menerima delegasi, serta (c) pada siapa beliau wajib menaruh pertanggungjawaban.
Dalam proses pembuatan garis wewenang diharapkan delegasi penuh, ) yg berarti bahwa seluruh tugas organisasi yang. Padaperlukari' harus dibagi habis. Proses ini buat menghindari terjadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yg tidak ada penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, serta (c) splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih berdasarkan satu satuan or( granisasi. Bila hal-hal ini terjadi akan menimbulkan kebaiauan wewenang dan aktuitabilitas.
2. Prinsip kesatuan perintah. Prinsip kesatuan perintah menyatakan bahwa setiap bawahan pada organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Pelaporan pada lebih dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan buat mengetahui kepada siapa pertanggung jawaban diberikan serta instruksi mana yang harus diikuti. Disamping itu, bawahan dapat menghindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yg jelek dengan alasan banyaknya tugas menurut atasan lain.
3. Tanggung jawab, kewenangan serta akuntabiditas. Seperti telah banyak dibahas pada muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) agar orgazusasi bisa menggunakan asal daya-sumber dayanya dengan lebih efisien, tanggung jawab buat tugas-tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yg paling bawah di mana terdapat cukup kemampuan serta fakta buat menyeiesaikannya; (b) konsekuensi masuk akal peranan tadi adalah bahwa setiap individu pada organisasi buat melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya menggunakan efektif, dia harus diberi kewenangan secukupnya; serta (c) bagian krusial menurut delegasi tanggung jawab dan wewenang adalah akuntabilitas-penerimaan tanggung jawab serta wewenang berarti individu pula sepakat buat menerima tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi manajer, selain harus mempertanggung tawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga wajib mempertanggung jawabkan aplikasi tugas bawahannya.
Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan meningkatkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif. Yang mengetahui kemampuan bawahannya dapat lebih realistis memilih tugas-tugas mana dapat didelegasikan kepada bawahan eksklusif. Bawahan yg didorong buat memakai kemampuannya serta merasa manajer mereka akan memberikan "dukungan" akan lebih bersemangat dalam mendapat tanggung jawab.
Louis Allen sudah mengemukakan beberapa teknik spesifik untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif.
1. Tetapkan tujuan. Bawahan wajib diberitahu maksud serta pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan pada mereka.
2. Tegaskan tanggung jawab dan kewenangan. Bawahan wajib diberi kabar menggunakan jelas "mengenai apa yg mereka wajib pertanggung jawabkan serta bagian menurut sumber daya-sumber daya organisasi mana yg ditempatkan di bawah wewenangnya.
3. Berikan motivasi pada bawahan. Manajer bisa mendorong : bawahan melalui perhatian dalam kebutuhan dan tujuan mereka yg sensitif.
4. Meminta penyelesaian kerja. Manajer memberikan panduan, donasi serta liputan pada bawahan, sedangkan para bawahan wajib melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah padadelegasikan.
5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawaharn buat mengembangkan aplikasi kerjanya.
6. Adakan supervisi yg memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya (seperti laporan mingguan) dibentuk supaya manajer tidak perlu menghabiskan waktunya menggunakan menyelidiki pekerjaan bawahan terus menerus.
SENTRALISASI dan DESENTRALISASI
Faktor krusial lainnya yg memilih efektifitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi kewenangan. Konsep sentralisasi, misalnya konsep delegasi, berhubungan dengan derajat pada mana kewenangan dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi umumnya berhubungan menggunakan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara pribadi melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yg lebih luas dan berhubungan menggunakan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan kewenangan ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi taraf lebih bawah lainnya.
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan serta wewenang pada strata atas suatu organisasi. Desentralisasi merupakan penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan serta pembuatan keputusan kestrata-tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Keuntungan-laba desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusan lantaran dilakukan dekat dengan permasalahan, mempertinggi latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah, serta menciptakan lebih fleksibel serta lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Keuntungan-laba ini nir berarti bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "jelek", lantaran tidak ada organisasi yang sepenuhnya bisa disentralisasi atau di desentralisasi. Oleh sebab itu, pertanyaarnya merupakan bukan apakah organisasi wajib didesentralisasi, tetapi hingga seberapa jauh desentralisasi perlu dilakukan.
Faktor-faktor yg Mempengaruhi Derajat Desentralisasi
Desentralisasi memiliki nilai hanya bila bisa membantu organisasi mencapai tujuannya menggunakan efisien. Penentuan derajat desentraligasi sangat dipengaruhi sang faktor-faktor menjadi beriku t:
1. Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yg sangat otokratik dan menginginkan supervisi sentra yang bertenaga. Hal ini akan menghipnotis kesediaan manajemen buat mendelegasikan wewenangnya.
2. Ukuran serta tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien jika semua wewenang pembuatan keputusan
3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan menghipnotis tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang wajib dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan menghipnotis derajat desentralisasi.
4. Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin menyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan syarat lokal masing-masing.
5. Tersedianya alat-alat supervisi yang efektif. Organisasi yang kekurangan alat-alat-alat-alat efektif buat melakukan pengawasan satuan-satuan taraf bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen nir dapat menggunakan gampang memonitor pelaksanaan kerja bawahannya.
6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih poly manajer-manajer yang berkualitas, lantaran mereka wajib menciptakan keputusan sendiri.
7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam produk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan kebalikannya semakin nir beraneka-ragam, lebih cenderung sentralisasi.
8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, misalnya biaya serta risiko yg berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.
Faktor-faktor yg mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam, suatu organisasi, mungkin tidak sinkron menggunakan berbedanya divisi atau departemen organisasi atau perubahan lingkunaan internal juga eksternai. Jadi, pendekatan paling logik yang bisa dipakai organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).
.jpg "Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi")
.jpg "Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi")
.jpg "Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi")