MEMPERKUAT MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENGUKURAN KINERJA DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Memperkuat Manajemen Strategis Dengan Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Sektor Publik

Membahas manajemen strategis dapat dikatakan mengungkapkan interaksi antaraorganisasi serta lingkungannya, baik lingkungan internal maupun eksternal.lingkungan organisasi akhir-akhir ini tidak saja semakin bergejolak mengalamiperubahan, namun pula saling bekerjasama secara lebih erat. Hal tadi menuntutorganisasi buat berpikir strategis, sanggup menerjemahkan inputnya menjadi strategiyang efektif, dan menyebarkan alasan yang dibutuhkan buat meletakkanlandasan bagi aplikasi strateginya. 

Kesemuanya diharapkan akan dapatmemberikan petunjuk bagaimana menghadapi dan menanggulangi perubahan yangterjadi dalam lingkungan, bahkan memberi petunjuk dalam para pimpinan supaya mampumengendalikan perubahan yang terjadi dalam lingkungan tersebut, serta tidak sekedarbersikap memberikan reaksi terhadapnya. Dengan demikian fokus manajemen strategis merupakan menghubungkan organisasi dengan lingkungannya, merumuskanstrategi buat mengikuti keadaan dengan lingkungan, serta memastikan bahwaimplementasi strategi berjalan menggunakan baik. Organisasi juga diperlukan akan mampumengendalikan arah pencapaian sasaran yg telah ditetapkan. 

Ada beberapa hal yg berpengaruh pada memperkuat manajemen strategissuatu organisasi yaitu: pentingnya pelanggan, perbaikan yang bersifat monoton,pengukuran kinerja, transformasi kultural, dan keterlibatan anggota organisasi. Padabagian awal artikel ini, akan dibahas konsep dasar dan manfaat manajemen strategis,cakupan organisasi sektor publik, banyak sekali konsep dalam pengukuran kinerja dalamorganisasi sektor publik, mencakup dimensi, tujuan, hambatan serta tantangan pengukuranorganisai sektor publik. 

Pembahasan akan difokuskan pada bagaimana pengukurankinerja organisasi sektor publik bisa memperkuat manajemen strategis, khususnyadilihat berdasarkan pendekatan Total Quality Management (TQM) dari Deming.konsep Dasar serta Manfaat Manajemen Strategis pada Organisasi Sektor PublikPada dasarnya manajemen strategis adalah suatu perspektif baru yang menyorotitentang pentingnya organisasi buat memberikan lebih banyak perhatian padaperumusan strategi serta perubahan lingkungan. Strategi organisasi yang sempurna untukmelakukan penyesuaian dengan lingkungan yang berubah sangat krusial bagikeberhasilan pencapaian tujuan organisasi. 

Menurut Ibrahim, manajemen strategispada prinsipnya adalah kemampuan manajemen organisasi buat mengadaptasi masadepan yang umumnya bersifat jangka pendek serta menengah ( 2008:24). Strategipenting karena merupakan proses untuk menentukan arah yg harus dijalani supaya visidan misi organisasi dapat tercapai. Strategi juga bisa menaruh dasar yg masukakal buat keputusan-keputusan yang akan menuntun ke arah pencapaian tujuanorganisasi. Keputusan strategis akan menaikkan kemampuan pemimpin dalammenghadapi perubahan. 

Menurut Johnson serta Scholes (2002) pada Bovaird ( 2003:55), keputusan strategis menaruh perhatian dalam ruang lingkup kegiatan organisasi,penyesuaian aktivitas organisasi dan lingkungannya, alokasi serta realokasi sumberdaya utama pada organisasi, nilai, harapan dan tujuan menurut strategi yang berpengaruh,serta implikasi perubahan operasional pada seluruh organisasi. Sehingga dapatdikatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses yg pada setiap tahapnyamemerlukan partisipasi berdasarkan semua pihak, dan pertanggungjawaban berdasarkan pemimpin.dengan demikian manajemen strategis meliputi penetapan kerangka kerja untukmelaksanakan banyak sekali proses tadi. 

Menurut Steiner dan Miner ( 1997: 30), proses manajemen strategis meliputibeberapa hal menjadi berikut: 

1. Pengawasan perubahan lingkungan 
2. Identifikasi lingkungan peluang serta ancaman buat dihindarkan 
3. Evaulasi kekuatan serta kelemahan organisasi 
4. Perumusan misi dan sasaran 
5. Identifikasi taktik buat buat pencapaian tujuan organisasi 
6. Evaulasi strategi dan pilihan strategi yang akan diimplementasikan 
7. Penetapan dan pemantauan proses buat meyakinkan bahwa strategidiimplementasikan menggunakan sempurna. 

Nutt dan Backoff (1992) pada Salusu (2006: 496-498), mengemukakanbeberapa alasan perlunya perubahan strategis yg sekaligus memberikan petunjuk mengenai bagaimana manfaat manajemen strategis bagi organisasi publik maupunorganisasi nonprofit sebagai berikut: 

1. Organisasi baru atau yg sedang berkembang harus memikirkan langkah tujuandan target yang diprioritaskan. 
2. Kebutuhan mempertahankan stabilitas pembiayaan yang memerlukan strategistrategibaru buat mencari asal pembiayaan baru. 
3. Keinginan mengembangkan pelayanan, seiring makin tersedianya asal daya yangdimiliki, mendorong manajer melakukan perubahan kebijakan, prosedur, bahkanmungkin prioritas konsumen yg dilayani. 
4. Perluasan peranan lantaran desakan publik, buat menjawab kebutuhan mereka 
5. Perubahan kepemimpinan umumnya diikuti dengan visi baru yg menuntut paraeksekutif tahu serta beradaptasi dengan kebijakan baru 
6. Tuntutan yuridis dalam perencanaan yang memungkinkan perubahan prosedur bilaada desakan pemerintah untuk memperoleh bantuan yang dibutuhkan 
7. Tuntutan akan integrasi antar departemen, biro, bidang, bagian, seksi serta lain-lainsangat seringkali terjadi dalam organisasi pemerintahan yang menuntut penyesuaianmisi, tujuan, serta aneka macam mekanisme. 
8. Koordinasi tindakan yg menuntut adanya perubahan pada kebijaksanaan internal 
9. Ancaman politik yang menuntut para eksekutif menyesuaikan kebijaksanaanorganisasinya menggunakan tuntutan tadi. 

Cakupan Organisasi Sektor PublikMahsun (2006:7) menaruh pemahaman terhadap sektor publik sebagai segalasesuatu yg berhubungan dengan kepentingan generik serta penyediaan barang ataujasa pada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diaturdengan aturan. Contoh sektor publik mencakup beberapa bidang misalnya bidangkesehatan, pendidikan, keamanan, dan transportasi. 

Luasnya ruang lingkup sektorpublik menyebabkan pada penyelenggaraannya seringkali diserahkan ke pasar, denganregulasi dan supervisi permanen dipegang oleh pemerintah. Sehingga dalamperkembangannya, sektor publik mengalami aneka macam perubahan yg menyebabkanterjadinya bias dengan sektor partikelir.anggapan organisasi sektor publik pasti non profit menjadi tidak tepat karena adaorganisasi sektor publik yang bertipe quasi non profit yaitu mempunyai tujuan utamameningkatkan kesejahteraan rakyat namun mempunyai motif keuntungan untukkeberlangsungan organisasi serta dapat memberikan donasi pada pendapatan negaraatau wilayah. 

Sehingga organisasi sektor publik bukan hanya organisasi sosial atauorganisasi non profit, serta jua bukan hanya organisasi pemerintahan. Organisasipublik merupakan organisasi yg herbi kepentingan umum danpenyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak ataupendapatan negara lain yang diatur dengan hukum.cakupan organisasi sektor publik berbeda pada setiap negara, tergantung padakejadian historis serta suasana politik yang berkembang pada suatu negara. 

Termasukdalam cakupan sektor publik pada negara Indonesia adalah pemerintah sentra, pemerintahdaerah, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) serta Badan Usaha Milik Daerah(BUMD), organisasi bidang pendidikan, organisasi bidang kesehatan, dan organisasiorganisasimassa. Organisasi sektor publik diharapkan buat mengklaim bahwa pelayanan publik bisa disediakan buat warga secara adil serta merata, sertauntuk memastikan bahwa pelayanan publik dilakukan sesuai menggunakan kebutuhanmasyarakat.dimensi Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor PublikKinerja merupakan kata kunci yg mendominsi seluruh diskusi tentang NPM(OECD, 1993) dalam Kouzmin et. Al (1999: 120-121). 

Sebagaimana dikemukakanCarter (1991), kinerja adalah konsep yg luas yang didalamnya tercakupmemiliki arti yg beragam, buat audiens yg tidak sinkron, serta konteks yang tidak selaras.akibatnya, desain indikator kinerja bagi organisasi swasta serta sektor publik menjadisulit. Disamping kendala teknis pada operasionalisasi konsep yang tak berbentuk,seperangkat indikator kinerja yg sama mungkin dibutuhkan guna menjawabpertanyaan tentang dimensi yang berbeda menurut kinerja keduanya. Tugas pengukurankinerja dalam organisasi sektor publik sangatlah kompleks. 

Terdapat dua alasan yg biasadigunakan buat mengungkapkan disparitas pengukuran kinerja antara organisasi publikdan privat. 

Pertama, karena organisasi partikelir dipercaya melekat dalam garis bawahpersyaratan laba, pengukuran kinerja adalah sebuah mekanisme teknis yg dapatdibandingkan dan langsung. 

Kedua, adanya tekanan sosial dan politik eksklusif padaagen organisasi sektor publik. 

Menurut Mardiasmo, sistem pengukuran kinerja sektor publik merupakan suatu sistemyang bertujuan buat membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategimelalui alat ukur finansial dan nonfinansial ( 2004 : 121). Sistem pengukuran kinerjadapat dijadikan menjadi alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerjadiperkuat menggunakan memutuskan reward and punishment system. Lebih lanjutdikemukakan Mardiasmo bahwa pengukuran kinerja organisasi sektor publikdilakukan buat memenuhi tiga maksud. 

Pertama, buat membantu memperbaikikinerja pemerintah, ukuran kinerja dimaksudkan buat membantu supaya pemerintahfokus dalam tujuan serta target acara unit kerja. Hal ini diperlukan akanmeningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi sektor publik pada memberikanpelayanan kepada publik. 

Kedua, buat pengalokasian asal daya serta pembuatankeputusan. Ketiga, buat mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaikikomunikasi kelembagaan. 

Sedangkan Fitzgerald et al.'s (1991) pada Wilson (2000: 28), mengemukakanbahwa penelitian-penelitian pada sektor pelayanan menyarankan adanya 2 kategoriutama dalam pengukuran kinerja, satu kategori berhubungan dengan hasil akhir atauoutcomes dan yg lain berkaitan menggunakan faktor yang memilih. Outcomes dibagidalam kinerja keuangan serta daya saing. Sedangkan faktor yg memilih dibagilagi menjadi beberapa kategori yaitu kualitas pelayanan, fleksibilitas, inovasi, danpemanfaatan sumber daya.

Tujuan Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor publikPengukuran kinerja adalah indera untuk menilai kesuksesan organisasi, yangdalam konteks organisasi sektor publik akan dipakai buat menerima dukungandan legitimasi berdasarkan publik. 

Masyarakat akan menilai keberhasilan organisasi lewatkemampuan organisasi pada menaruh layanan publik yang relatif murah danberkualitas. Sehingga pengukuran kinerja sangat penting buat menilai akuntabilitasorganisasi dan pimpinan pada membentuk pelayanan publik yang lebih baik.teague dan Eilon (1973) pada Wilson (2000:127), mengemukakan bahwa menurutpandangan tradisional, pengukuran kinerja memiliki tiga tujuan penting yaitu:mengklaim pencapaian tujuan atau sasaran, mengevaluasi, mengendalikan danmeningkatkan mekanisme dan proses, serta buat membandingkan serta menilai kinerjaorganisasi, tim serta individu yang berbeda. 

Menurut Mahmudi (2007 : 14), tujuan dilakukannya pengukuran kinerjaorganisasi sektor publik merupakan menjadi berikut: 

1. Mengetahui taraf ketercapaian tujuan organisasi 
2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai 
3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya 
4. Memberikan pertimbangan yg sistematik dalam pembuatan keputusan pemberianreward serta punishment 
5. Memotivasi pegawai 
6. Menciptakan akuntabilitas publik 

Secara generik, tujuan sistem pengukuran kinerja berdasarkan Mardiasmo (2004:122)adalah sebagai berikut: 

1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih baik dengan memakai metode topdown serta bottom up 
2. Mengukur kinerja finansial serta nonfinansial secara berimbang sebagai akibatnya dapatditelusuri perkembangan pencapaian strategi 
3. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan level bawahserta memotivasi buat mencapai goal congruence 
4. Sebagai indera buat mencapai kepuasan menurut pendekatan individual dankemampuan kolektif yang rasional 

Kendala dan Tantangan Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor PublikPengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaianpelaksanaan kegiatan ke arah pencapaian tujuan melalui hasil-output yang ditampilkanbaik berupa produk, jasa maupun suatu proses. Kebanyakan organisasi swastamenggunakan keuntungan sebagai berukuran kinerjanya. Tetapi tidak demikian denganorganisasi publik, karena laba bukanlah adalah tujuan primer, namun organisasilebih memusatkan perhatian dalam peningkatan pencapaian kesejahteraan masyarakat. 

Disamping itu, output organisasi publik umumnya bersifat intangible dan indirect, atau berdasarkan Mardiasmo ( 2004: 122), karena sifat multidimensional kinerjaorganisasi sektor publik, maka nir ada indikator tunggal yang bisa dipakai untukmenunjukkan kinerja secara komprehensif. Artinya ukuran finansial saja tidak cukupuntuk mengukur kinerja organisasi sektor publik, perlu dikembangkan ukuran kinerjayang bersifat nonfinansial.sebagaimana dikemukakan sang Johnson serta Kaplan (1991) pada McAdam et.al (2002 : 582), bahwa rentang pengukuran yg digunakan dalam organisasi sektorpublik harus mencakup finansial dan nonfinansial. 

Ukuran kinerja dipakai olehpihak legislatif buat memilih kelayakan porto pelayanan ( cost of service) yangakan dibebankan pada masyarakat pengguna jasa publik. Sehingga pemerintahmempunyai kewajiban buat mempertinggi efisiensi serta efektivitas pelayanan publikatau menaruh banyak pelayanan dengan biaya murah (do more with less).masyarakat tentu nir ingin terus menerus ditarik pungutan, tetapi tidak adapeningkatan kualitas pelayanan yg mereka terima. 

Mahsun ( 2006 : 22), mengemukakan beberapa kendala pengukuran kinerjaorganisasi sektor publik diantaranya: 

1. Kinerja organisasi sektor publik tidak bisa dievaluasi hanya berdasar rasio-rasiokeuangan, lantaran tujuan organisasi bukan memaksimalkan keuntungan 
2. Output berupa pelayanan biasanya bersifat kualitatif, intangible serta indirectsehingga sulit diukur 
3. Antara input serta output tidak mempunyai interaksi secara pribadi (discretionarycost center ) karena sulitnya tetapkan standar sebagai tolok ukur produktivitas. 
4. Tidak beroperasi berdasarkan market forces sehingga nir ada pembanding yangindependen serta memerlukan instrumen pengganti prosedur pasar dalammengukur kinerja 
5. Mengukur kepuasan warga yg tidak sejenis berdasarkan jasa pelayanan organisasisektor publik nir mudah dilakukan 

Menurut Neely (2004: 1019), terdapat empat proses dasar pengukuran kinerja yangsekaligus memunculkan tantangan yg dihadapi terutama pada desain danimplementasi sistem pengukuran kinerja, yaitu: 

1. Desain sistem pengukuran 

Pada proses ini, letak tantangannya adalah pada menentukan desain pengukuran yangtepat, karena pada akhir tahun 1980an, perkara yg dihadapi banyak organisasiadalah mereka mengukur hal yang keliru, kebanyakan berorientasi pada aspekfinansial dan historis. Tetapi sifat pengukuran ini sudah mengalami perubahanutamanya pada poly hal. Masalah yang sering ada adalah adanyapengukuran yg berlebihan, menggunakan mengkuantifikasikan segala hal. Sebagaicontoh, apabila berfokus dalam pelanggan, maka yang akan diukur mencakup komplain,kepuasan, loyalitas, kemampuan mendatangkan laba, penolakan danjaminan terhadap klaim, dan lain-lain. Jadi tantangan yg sesungguhnya adalahbukan pada pentingnya mengidentifikasi apa yg dapat diukur, namunmengidentifikasi apa yang kita butuhkan buat diukur. 

2. Implementasi 

Pada proses ini, tantangan yang dihadapi terletak pada dua hal yaitu masalah aksesdata, terutama kebutuhan buat menerima akses dalam data yg sempurna sertamasalah yg bersifat politis serta kultur. Hal tadi tercermin dalam kekhawatiran orang terhadap pengukuran dan peran yg seharusnya mereka mainkan, sehinggasampai ada usaha buat memanipulasi target yang ditetapkan buat menjaminbahwa sasaran bisa dicapai serta nir ada kesalahan yang dilakukan. Untukmengatasi perseteruan ini, anggota organisasi wajib diberi pendidikan untukmemahami tujuan dan kegunaan sistem pengukuran. 

3. Manajemen pengukuran 

Pada proses manajemen pengukuran, adanya perubahan kultur dalam banyakorganisasi adalah tantangan bagi organisasi buat menaruh perhatian padatarget yg sesungguhnya. Masalahnya adalah, pada poly organisasi pimpinanlebih tak jarang membicarakan tampilan data yang masih bersifat mentah danmengesampingkan buat mendeskripsikan konklusi mereka sendiri. Merekadapat memimpin buat memakai saat dan memperbesar debat yang tidakpenting buat memberikan justifikasi citra individual menggunakan tetap fokus padasituasi yg sedang berlangsung. Pelajaran yang bisa diambil merupakan selalu fokusbagaimana sasaran bisa dicapai.

4. Penyegaran/refreshing sistem pengukuran 

Tantangan yg paling nyata dalam desain serta implementasi sistem pengukurankinerja adalah pada proses ini.di pada organisasi, manajer dapatmemperkenalkan laporan kinerja buat merespon berbagai perkara khusus yangdihadapi. Karena hal ini akan membawa ke arah sosialisasi laporan kinerja yangbaru, tetapi sekaligus akan sebagai usang, karena masalah-perkara yangsebelumnya dihadapi sudah berhasil dipecahkan. Untuk mengklaim bahwasebagaimana halnya perubahan organisasi, sistem pengukuran pula akan berjalanserasi, maka diharapkan manajer kinerja yg mempunyai peran buat mengatursistem pengukuran.perbedaan lain dimensi pada pengukuran kinerja juga dijumpai. 

Pada tahun1980an fokusnya adalah dalam ‘3S’, irit, efektif dan efisien, sedangkan padatahun 1990an perhatian beralih pada kualitas dan kepuasan pelanggan. Juga ditemukanadanya tiga kecenderungan primer dalam pengukuran kinerja di negara-negara OECDpada akhir tahun 1990an (Australia MAB-MIAC, 1993 pada Kouzmin, 2004: 122),menjadi berikut: 

1. Pengembangan sistem pengukuran yg memungkinkan perbandingan aktivitasyang sama dalam area yg tidak sinkron (instrumen benchmarking, misalnya citizenscharters dan and penghargaan pada kualitas) 
2. Usaha-usaha dalam pengukuran kepuasan konsumen (citizen surveys, outputindicators), misalnya jumlah komplain,serta proksi-proksi yg bersifat tidak langsunguntuk mengukur impak eksklusif suatu program dalam grup target. 
3. Berkurangnya perhatian pada efek jangka panjang acara, khususnya dalamevaluasi acara. 

Pelayanan publik dilakukan dengan memakai aturan eksklusif dankelompok rakyat pengguna layanan harus bersaing buat sumberdaya yangterbatas. Solusi pasar buat situasi ini adalah dengan memperkenalkan prinsippembayaran pengguna layanan dalam pelayanan yg dipilih sebagai akibatnya penggunalayanan tersebut adalah adalah orang yang sesungguhnya membayar pelayanantersebut. 

Masalah keterbatasan sumberdaya ini memiliki implikasi pada pengukurankinerja pada sektor publik bahwa pada tataran eksklusif berdasarkan kekurangpekaan permintaan konsumen secara positif dibutuhkan buat melindungi kepentingankonsumen yang rentan tersebut, setidaknya dipuaskan menggunakan pelayanan yg diberikandan dengan asal daya buat contoh eksit atau bunyi protes yg lain (Klein, 1984).atau dengan istilah lain, kepuasan konsumen bukanlah adalah satu-satunya dimensidalam pengukuran kinerja dalam organisi sektor publik dan harus ditangani denganperhatian yg sungguh-benar-benar (Swiss, 1992).memperkuat Manajemen Strategis dengan Pengukuran Kinerja OrganisasiSektor PublikPada tahun 1992, David Osborne dan Ted Gaebler mempublikasikan karyabestseller mereka yaitu Reinventing Government, yg menaruh pandangan yangluas mengenai sejumlah strategi yang mereka percayai dapat menaikkan kinerjaorganisasi publik. 

Kemudian pada tahun 2000 dengan The Reinventor Fieldbook.toolsfor Transforming Your Government Appearded, beserta Peter Plastrik menawarkaninstrumen elaborasi dari inspirasi sebelumnya. Salah satu instrumen pengukuran kinerjaadalah apabila sebuah organisasi publik ditegaskan produk dan layanannya dan kemudiandibuat indikator untuk mengukur outputnya. Hasil penetapan produk serta indikatorkinerjanya, bisa digunakan menjadi dasar perencanaan dan daur pengendalian yangdapat menaikkan kinerja organisasi. 

Pemikiran kinerja ini memiliki efek yang bersifat substantif pada manajemensektor publik baik pada Alaihi Salam juga pada Eropa. Pengaruhnya terlihat dalam kerja OECDdalam Public Management and Governance (PUMA) : pada prakteknya, setiap negaraanggota wajib menginvestasikan secara sungguh-benar-benar berbagai sumber daya dalamrangka memperkenalkan sistem pengukuran kinerja pada hampir semua sektor.dukungan terhadap sistem pengukuran kinerja ini sangat kuat, tergambar darikekompakan para politisi, masyarakat negara, serta komisi-komisi semacam lembagapengawas dalam tujuan terbukanya kotak hitam organisasi sektor publik, sertapeningkatan transparansi serta kemampuan manajemen. 

Ministry Foreign Affairs, (2000) dalam Bruijn (2002: 579), mengemukakanfungsi pengukuran kinerja organisasi sektor publik adalah menjadi berikut: 

1. Transparency: organisasi bisa menciptakan menggunakan jelas produk apa yg merekatawarkan, bagaimana analisis input- outputnya, termasuk biayanya 
2. Learning: organisasi menjadi selangkah lebih maju bila beliau menggunakanpengukuran kinerja buat belajar, transparansi yg diciptakan mengajarkan padaorganisasi apa kebaikan-kebaikan yang dimiliki serta pada mana kemungkinanpengembangannya. 
3. Appraising: kineja berbasis evaluasi dapat dikatakan sebagai berfungsinyaorganisasi 
4. Sanctioning: evaluasi dapat diikuti menggunakan hukuman positif bila ternyata kinerjanyabagus, serta hukuman negatif bila kinerjanya burukIde utama pengukuran kinerja adalah organisasi publik memformulasikan kinerjayang dipertimbangkan serta membuat indikasi bagaimana kinerja ini bisa diukur,menggunakan memutuskan indikator kinerja. 

Menurut Smith (1993), kinerja pemerintahanadalah sulit buat diukur (pada Bruijn 2002: 579) disebabkan outcome sebagaidampak akhir sangat tergantung dalam poly faktor. Misalnya jangka waktupencapaian yg dilakukan dengan imbas yg muncul mungkin terlalu usang jeda  waktunya. Sehingga yang bisa diukur lalu adalah dampak yg eksklusif(output), contohnya:jumlah putusan yg dimuntahkan sang pengadilan, jumlah pasienyang ditangani dokter, jumlah lulusan yg didapatkan oleh universitas serta lain-lain.inilah mengapa poly sistem pengukuran kinerja memusatkan perhatian dalam output.prosesnya adalah sebagai berikut: produksi dan layanan didefinisikan, organisasimenetapkan sasaran produksi, out put diukur dan hasilnya dilaporkan secara bersiklus. 

Bruijn ( 2002: 580-581 ), mengemukakan banyak sekali dampak positif pengukurankinerja organisasi publik yang dalam akhirnya membawa implikasi dalam penguatanmanajemen strategisnya sebagai berikut: 

1. Pengukuran kinerja membawa ke arah transparansiPengukuran kinerja memberikan wawasan bagi organisasi mengenai produk utama,besarnya porto, serta pula bagaimana kegiatan organisasi atau bagian tertentu dariorganisasi pada memberikan donasi dalam output. Transparansi dapatmenghasilkan aneka macam bentuk rasionalisasi, dia mungkin bisa memicu berbagaidiskusi internal mengenai bagaimana berbagai aktivitas dapat mempertinggi kinerjaorganisasi Juga terdapat panduan yang jelas bagaimana menilai suatu struktur atauprosedur yang baru terutama bagaimana mereka bisa memberikan kontribusi padapeningkatan kinerja organisasi. Rasionalisasi serta proses pengembangan dapatmulai bersamaan seiring jalan menggunakan ketika saat organisasi bisa mengukurkeberadaan outputnya (Osborne Gaebler 1992). 
2. Pengukuran kinerja merupakan bonus bagi outputPada awalnya pengukuran kinerja menaruh pengaruh dalam output, danselanjutnya hal tadi pada akhirnya akan menaruh sumbangan kepadakinerja organisasi. Beberapa hasil penelitian yg mendeskripsikan adanyahubungan antara sosialisasi pengukuran kinerja dengan peningkatan output telahdilakukan misalnya pada suatu pemerintah kota (Osborne dan Plastrik, 1997) danpada forum pendidikan tinggi ( In’t Veld, 1996). 
3. Pengukuran kinerja merupakan cara yang elegan buat menciptakan akuntabilitasKetika tugas organisasi publik menjadi semakin kompleks, maka perihal otonomimenjadi penting dan ketika swatantra diberikan maka implikasinya adalah padaakuntabilitas, mempertanggungjawabkan kinerjanya. Informasi mengenai kinerjadiukur secara sistimatis dan dihitung sebagai akibatnya menambah kemampuan beberapaperiode eksklusif.fakta pula gampang dikomunikasikan, dan berita dapatdisediakan secara periodik setiap tahun. 

Namun demikian berdasarkan Bruijn, pengukuran kinerja juga bisa memunculkanberbagai pengaruh negatif yang dapat mengganngu pengambilan keputusan startegisorganisasi sektor publik ( Bruijn 2002:581-583), yaitu: 

1. Mendorong adanya game playingOrganisasi publik menghasilkan hasil yg sinkron menggunakan sistem baku,walaupun dalam hal ini peningkatan produksi tidak signifikan dengan perspektifprofessional. Ini menunjuk pada adanya suatu permainan angka. Dalam kasusangkatan bersenjata Australia, dalam penyediaan perumahan bagi tentara yangmemiliki tempat tinggal yang jauh menunjukkan bahwa kinerja-kinerja yang ditetapkanoleh satuan-satuan organisasi tertentu hanya terdapat pada atas kertas dan sangat terbatasatau bahkan tidak mempunyai signifikansi sosial sama sekali.  
2. Menambah birokrasi internalPenelitian menunjukkan bahwa skoring organisasi yg baik pada suatu sistempengukuran kinerja adalah investasi bagi pada ketentuan prosedural danorganisasional pada rangka memenuhi persyaratan sistem pengukurankinerja.sebagai model memiliki departemen yg terpisah yang memilikikemampuan birokrasi yanguntuk menciptakan semua daftar kegiatan bersifat auditabel. 
3. Menghalangi inovasiOrganisasi akan melakukan berbagai usaha mengoptimiskkan proses produksinyauntuk menjamin pencapaian kinerja seefisien mungkin. 
4. Menghalangi ambisi 
5. Mematikan profesionalisme 
6. Mematikan sistem pertanggungjawaban 
7. Merugikan bagi kinerja yg baik 

Menurut Ghobadian dan Asworth (1994: 48-49), pengukuran kinerja sangatpenting dilakukan oleh oganisasi publik lantaran: dapat membantu meningkatkankualitas alokasi sumberdaya serta keputusan manajerial lain, dapat memfasilitasimanajemen menurut keterangan buat masa depan dengan menyediakan penekanan dasaruntuk merencanakan, memonitor serta melakukan kontrol terhadap perencanaan. Selainhal tadi, pengukuran kinerja pula sangat penting buat meningkatkanakuntabilitas menggunakan menciptakan pertanggungjawaban yg bersifat eksplisit danmenyediakan bukti keberhasilan atau kegagalan, dan bisa menyediakan dasarsistematis buat menilai serta memotivasi staf. 

Sedangkan berdasarkan Mardiasmo ( 2004: 122), pengukuran kinerja dapat bergunauntuk hal-hal menjadi berikut: 

1. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan buat menilai kinerjamanajemen 
2. Memberikan arah buat mencapai sasaran kinerja yang telah ditetapkan 
3. Memonitor serta mengevaluasi pencapaian kinerja serta membandingkannya dengantarget kinerja serta melakukan tindakan korektif buat memperbaiki kinerja 
4. Sebagai dasar buat memberikan reward serta punishment secara obyektif ataspencapaian prestasi yg diukur sinkron dengan sistem pengukuran kinerja yangtelah disepakati 
5. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan pada rangka memperbaikikinerja organisasi 
6. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi 
7. Membantu tahu proses aktivitas instansi pemerintah 
8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif 

Keberadaan organisai sektor publik nir terlepas dari misi eksklusif, bahkanfaktor ktitis kesuksesan organisasi sektor publik adalah bagaimana mereka mencapaimisi yang diembannya, misalnya bagaimana mencapai tingkat efisiensi atau dalammengelola dana publik menjadi akuntabel, juga membentuk kepuasan pelanggan. 

Sejumlah pertanyaan yg wajib dialamatkan pada organisasi adalah bagaimanaorganisasi memenuhi misinya dengan baik, bagaimana mengetahui hal terebut,seberapa efisien hal tersebut bisa mendukung misi organisasi, bagaimana apabila dibandingkan dengan organisasi yg lain, bagaimana melaporkan pencapaian padapara para stakehorder, dan bagaimana menerima umpan kembali berdasarkan stakeholder.salah satu strategi buat merealisasikan misi organisasi adalah denganmemanfaatkan pendekatan manajemen mutu terpadu (Total Quality Management/TQM). TQM merupakan salah satu konsep manajemen yg dikembangkan oleh W.edwards Deming, yang merupakan komitmen yg sungguh-sungguh untukmeningkatkan kualitas jangka panjang serta membutuhkan penggunaan peralatanmaupun teknik-teknik eksklusif, walaupun yang paling primer adalah lebih dalam adanyasebuah komitmen ( Salusu, 2006: 456). 

Menurut Tjiptono dan Diana (2001) dalam Ibrahim ( 2008:46), TQM merupakanpendekatan pada menjalankan bisnis organisasi yg mencoba buat meningkatkandaya saing organisasi serta lingkungannya, yang untuk mencapainya wajib fokus padapelanggan, mempunyai obsesi tinggi terhadap kualitas, menggunakan pendekatan ilmiahdalam pengambilan keputusan dan pemecahan perkara, memiliki komitmen jangkapanjang serta membutuhkan kerja sama. TQM merupakan manajemen yang menciptakandan menyebarkan seperangkat nilai dan keyakinan yg bisa membuat setiaporang mengetahui bahwa kualitas buat konsumen adalah tuntutan yang paling utama,dan pada pelaksanaannya membutuhkan kolaborasi yg baik serta terpadu. Ataudalam rumusan lain yg lebih komprehensif, TQM pula dipahami sebagai komitmenyang terpadu dan penuh pengabdian terhadap kualitas melalui penyempurnaan prosesyang monoton oleh seluruh anggota organisasi. 

TQM tak jarang dianggap sebagaimanajemen berdasar liputan serta data lantaran beliau bekerja berdasar data dan kabar.pengaruh pendekatan Deming bisa dipandang dalam teori dan praktek manajemenstrategis lebih dari 2 dasa warsa. Sebagaimana halnya TQM, pendekatan manajemenstrategis sangat berpengaruh dalam poly organisasi dalam sektor publik maupunswasta. Setidaknya pada Alaihi Salam, organisasi pemerintahan didorong untuk mengadopsipendekatan Deming dan pendekatan manajemen strategis. Gore (1993), dalamVinzant dan Vinzant (1999: 516-517), melaporkan rekomendasi reinventinggovernment bahwa organisasi publik dapat menaikkan kinerja pemerintahanmelalui manajemen strategis serta manajemen kualitas .sedangkan dalam manajemen startegis kontemporer, pengaruh pendekatanDeming tampak sangat signifikan dalam hal bagaimana dia telah mampu membukahati masyarakat, karena sebelumnya pendekatan manajemen strategis dilihat hanyauntuk kepentingan yang terbatas. 

Kontribusi seperti fokus dalam hubungan denganpelanggan, telah membentuk area baru perhatian serta membuka pintu lebar-lebaruntuk menginterpretasikan pulang pentingnya konsep klasik manajemen startegis.pada sisi lain, tidak perlu dipertanyakan lagi bahwa kerja Deming sudah sangatberpengaruh pada hal bagaimana pendekatan manajemen startegis didesain dandiimplementasikan pada organissi masa kini .deming, (Vinzant dan Vinzant, 1999: 526) sangat percaya dalam pentingnyainformasi, yg dibangun dengan apa yg disebutnya menjadi pengendalian prosesstatistik menjadi dasar peningkatan kualitas serta manajemen. Dia berargumentasibahwa jika organisasi nir mengukur serta mendokumentasikan apa yg telahdilakukan dan bagaimana hal tersebut dilakukan, maka tidak terdapat jalan bagimanagemen atau karyawan buat membuat sistem kerja yang lebih baik . Sedangkanpengendalian serta proses penilaian telah lama direkomendasikan sebagai bagian yang krusial dari manajemen strategis. 

Streib and Poister (1990) mengemukakan bahwamasalah kunci pada imlementasi manajemen strategis adalah kemampuan untukmemonitor planning dan memperlihatkan suatu perubahan yang signifikan. Tahun 1990anorganisasi publik sudah menunjukkan perhatian yang signifikan dan usaha yangdicurahkan buat menyebarkan desain dan manfaat sistem pengukuran kinerjasebagai bagian pendekatan manajemen strategis (Kravchuk and Schack, 1996)Kerja Deming menfokuskan diri pada pengukuran peningkatan pada prosesproduksi serta hasilnya pada bisnis-usaha yang luas untuk mengimplementasikananalisis proses kerja serta pengukuran. 

Hasilnya, organisasi yang dalam suatu saat tidakmempunyai impian atau nir bisa buat mengukur sejumlah aktivitasnya dapatmenerimanya menjadi bagian krusial berdasarkan praktek manajemen yang efektif.beragamnya artikel pada mainstream jurnal manajemen menampakan bahwa desainsistem pengukuran kinerja serta usaha-usaha implementasi sudah masuk dalamorganisasi publik dan swasta. Pendekatan Deming telah merubah secara efektifpraktik manajemen dan kultur dalam banyak organisasi publik serta swasta untukmembangun dan memanfaatkan managemen strategis, yaitu proses pembuatankeputusan berbasis data.pada studi kasus di Inggris Raya, Greiling (2005: 555 ) mengemukakan bahwaadanya pemikiran untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja menjadi alatmanajemen buat mengimplementasikan strategi. 

Contohnya adalah British LocalGovernment Act 2000, yang mensyaratkan bahwa semua otoritas lokal harusmenyiapkan taktik komunitas buat mempromosikan atau meningkatkan lingkunganyang mendukung secara irit serta sosial pada daerah mereka, dan untukmemberikan kontribusi bagi pencapaian pembangunan yang berkelanjutan di InggrisRaya. Indikator digunakan buat memformulasikan sebuah taktik komunitas danuntuk mengukur bagaimana strategi sudah direalisasikan dengan baik. Tidak hanyapada sektor partikelir, pelaporan quality-of-life pula merupakan bagian integral daripenggunaan yg lebih strategis menurut pengukuran kinerja di sektor publik. 

Konsepmanajemen strategis menggunakan demikian harus mewujudkan prinsip-prinsip serta praktekmanajemen umum yang dilakukan menjadi upaya buat merumuskan taktik danimplementasinya dalam organisasi. Walaupun manajemen strategis bukanlah obatmujarab pada merampungkan banyak sekali perkara yang dihadapi organisasi dan jugabukan merupakan agunan keberhasilan organisasi mencapai tujuannya, namunsetidaknya hal tadi akan lebih membuka jalan ke arah yg lebih baik. 

MANFAAT MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH MBS

Manfaat Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) 

Manajemen berbasis sekolah (MBS) memberikan kebebasan serta wewenang yang luas ketua sekolah disertai seperangkat tanggung jawab. Dengan adanya otonomi yang menaruh tanggung jawab pengelolaan asal daya serta pengembangan taktik Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) sinkron dengan kondisi setempat, sekolah bisa meningkatkan kesejahteraan pengajar sebagai akibatnya guru bisa berkonsentrasi dalam tugas utamanya, yaitu mengajar.

Sejalan menggunakan pemikiran diatas, B Suryosubroto mengutarakan bahwa swatantra diberikan supaya sekolah dapat leluasa mengelola sumber daya dengan mengalokasikannya sesuai menggunakan prioritas kebutuhan dan supaya sekolah lebih tanggap terhadap kebutuhan lingkungan setempat. Maka dengan adanya otomoni tadi, sekolah akan lebih leluasa pada mengimprovisasi dirinya sinkron dengan kemapuan.

Dengan MBS, pemecahan kasus internal sekolah, baik yang menyangkut proses pembelajaran juga asal daya pendukungnya relatif dibicarakan di pada sekolah menggunakan masyarakatnya, sehingga nir perlu diangkat ke taraf pemerintah daerah apalagi ke taraf pusat yang “jauh oven berdasarkan barah”. 

Dengan keleluasaan mengelola sumber daya serta jua adanya partisipasi warga , mendorong profesionalisme kepemimpinan sekolah yaitu ketua sekolah baik dalam peran menjadi manajer juga menjadi sebagai pemimpin sekolah. Dan dengan diberikan kesempatan pada sekolah dalam mengembangkan kurikulum, pengajar didorong buat mengimprovisasi serta berinovasi pada melakukan aneka macam eksperimentasi di lingkungan sekolah menggunakan tujuan menemukan kesesuaian antara teori menggunakan kenyataan.

Perubahan yang paling fundamental dalam aspek manajemen kurikulum, bahwa pendidikan wajib sanggup mengoptimalisasikan semua potensi kelembagaan yg ada pada masyarakat, baik pada lembaga-lembaga pendidikan yang dikelola pemerintah, warga ataupun swasta. Persyaratan dasar penetapan jenis kurikulum antara lain:

1. Kurikulum dikembangkan dari minat serta bakat peserta didik;

2. Kurikulum berkaitan dengan ciri potensi daerah setempat, misalnya: asal daya alam ekonomi, pariwisata, sosial-budaya;

3. Dapat dikembangkan secara nyata menjadi dasar penguat sektor bisnis pemberdayaan ekonomi warga ;

4. Pembelajaran berorientasi pada peningkatan kompetensi keterampilan untuk belajar dan bekerja, lebih bersifat aplikatif dan operasional;

5. Jenis pengelola acara beserta-sama menggunakan siswa, orang tua, tokoh warga , dan mitra kerja.

Dengan demikian manajemen berbasis sekolah (MBS) mendorong profesionlisme guru dan terutama kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan yang terdapat pada garda depan. Melalui pengembangan kurikulum yang efektif dan fleksibel, rasa tanggap sekolah terhadap kebutuhan warga setempat akan meningkat serta layanan pendidikan akan sinkron menggunakan tuntutan peserta didik dan warga seiring perkembangan zaman yang terus berubah.

A. Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

Dari ketika ke ketika pencerahan rakyat terhadap urgensi pendidikan semakin semakin tinggi serta mulai tampak dipermukaan. Hal ini bisa diindikasikan menggunakan ekspresi dominan masyarakat yang poly menyekolahkan anak-anak mereka ke forum yg kredibel. Mereka sadar bahwa buat menghadapi tantangan yg semakin berat yg ditimbulkan sang perubahan serta tantangan zaman merupakan kesiapan dalam dominasi ilmu pengetahuan. Oleh karena itu lembaga pendidikan yg maju dan mampu menaruh layanan yg maksimal sesuai dengan kebutuhan masyarakat akan sebagai sekolah favorit.

Dalam hal ini bukan hanya instansi yg bersifat komersial yg dituntut untuk berkompetisi, akan tetapi lembaga pendidikan pula dituntut untuk bersaing dengan forum pendidikan yg lain guna menawarkan jasa yg memiliki kesesuaian dan keserasian menggunakan kebutuhan masyarakat sebagai unsur edukasi. Oleh sebab itu forum pendidikan harus mempunyai sistem manajemen pendidikan yang baik serta mampu menyongsong era kompetisi. Apabila pendidikan ingin dilaksanakan secara terjadwal serta teratur maka berbagai eleman yg terlibat pada kegiatan perlu dikenali. Untik itu, diharapkan pengkajian bisnis pendidikan sebagai suatu sistem.

Sejalan menggunakan tuntutan tersebut, pendidikan telah mulai berbenah diri serta mengalami reformasi menjadi bentuk konsekuensi dari tuntutan itu. Pemerintah dalam hal ini sudah menyiapkan konsep pengelolaan pendidikan, yaitu konsep manajemen berbasis sekolah untuk diterapkan dilembaga-forum pendidikan sebagai jawaban atas tuntutan zaman.

Implementasi manajemen berbasis sekolah (MBS), pada hakekatnya adalah anugerah swatantra yang lebih luas kepada sekolah menggunakan tujuan akhir menaikkan mutu hasil penyelenggaraan pendidikan, sehingga mampu membuat prestasi yg sebenarnya melalui penyelenggaraan manajerial yang mapan. Melalui peningkatan kinerja serta partisipasi semua stakeholder-nya maka sekolah dalam semua jenjang serta jenis pendidikan pada otonominya akan sebagai suatu instansi pendidikan yang organik, demokratis, kreatif, inovatif serta unik menggunakan ciri spesial sendiri buat melakukan pembaruan sendiri (self reform).

Dalam kontek ini sekolah mempunyai kewenangan untuk mengambil keputusan. Menurut Syahril Sagala, kekuasaan yg dimiliki sekolah antara lain merogoh keputusan dengan rekruitmen serta pengelolaan guru serta pegawai administrasi dan keputusan berkaitan menggunakan pengelolaan sekolah. Adapun komponen yg didesentralisasikan merupakan manajemen kurikulum, manajemen tenaga kependidikan, manajemen kesiswaan, manajemen pendanaan serta manajemen hubungan sekolah menggunakan masyarakat. Secara visualistis, implementasi manajemen berbasis sekolah (MBS) yang dimaksud bisa dicermati pada skema dibawah ini.

Gambar Bagan Implentasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

B. Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

Kajian yg dirumuskan sang BPPN dan Bank Dunia merumuskan beberapa faktor yang berkaitan dengan manajemen berbasis sekolah (MBS) dintaranya merupakan:

1. Kewajiban Sekolah

Manajemen berbasis sekolah (MBS) yang menunjukkan keleluasaan pengelolaan sekolah memiliki potensi yg akbar dalam menciptakan ketua sekolah, pengajar, serta pengelola sisitem pendidikan profesional. Oleh karenanya pelaksanaannya harus disertai seperangkat kebijakan, dan monitoring dan tuntutan pertangungjawaban (akuntabel) yang relatif tinggi, buat menjamin bahwa sekolah selain mempunyai swatantra jua mempunyai kebijakan melaksanakan kebijakan pemerintah dan memenuhi harapan masyarkat sekolah. Dengan demikian, sekolah dituntut mampu menampilkan pengelolaan asal daya secara transparan, demokratis, tanpa monopoli dan tanggung jawab baik terhadap warga juga pemerintah, dalam rangka menaikkan kapasitas pelayanan terhadap peserta didik.

2. Kebijakan dan Prioritas Pemerintah

Pemerintah sebagai penanggung jawab pendidikan nasional berhak merumuskan kebijakan-kebijakan yg menjadi prioritas nasional terutama yang berkaitan menggunakan program peningkatan melek huruf serta angka (literacy and numeracy), efisiensi, mutu, dan pemerataan pendidikan. Dalam hal-hal tadi, sekolah tidak diperbolehkan untuk belajar sendiri dengan mengabaikan kebijakan serta standar yang ditetapkan sang pemerintah yg dipilih secara demokratis.

Agar prioritas-prioritas pemerintah dilakukan oleh sekolah dan seluruh aktivitas ditujukan buat menaruh pelayanan kepada peserta didik sehingga bisa belajar dengan baik, pemerintah perlu merumuskan seperangkat pedoman tentang aplikasi MBS. Pedoman-pedoman tadi, terutama ditujukan buat mengklaim bahwa hasil pendidikan (student outcomes) terevalusi dengan baik, kebijakan-kebijakan pemerintah dilaksanakan secara efektif, sekolah dioperasikan dalam rangka yg disetujui pemerintah, dan aturan dibelanjakan sesuai menggunakan tujuan.

3. Peranan Orang Tua serta Masyarakat

MBS menuntut dukungan tenaga kerja yg terampil dan berkualitas buat membangkitkan motivasi kerja yang lebih produktif dan memberdayakan otoritas wilayah setempat, serta mengefisienkan sistem serta menghilangkan birokrasi yang tumpang tindih. Untuk kepentingan tersebut, diperlukan partisipasi masyaraka serta hal ini merupakan galat satu aspek krusial dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Melalui dewan sekolah (school council), orang tua serta masyarakat bisa berpartisipasi pada pembuatan aneka macam keputusan. Dengan demikian, warga bisa lebih memahami, dan mengawasi serta membantu sekolah dalam pengelolaan termasuk kegiatan belajar-mengajar. Besarnya partisipasi warga pada pengeloaan sekolah tadi mungkin bisa mengakibatkan rancunya kepentingan antar sekolah, orang tua, serta warga . Dalam hal ini pemerintah perlu merumuskan bentuk partisipasi (pembagian tugas) setiap unsur secara kentara serta tegas.

4. Peranan Profesionalisme serta Manajerial

Manajemen berbasis sekolah (MBS) menuntut perubahan-perubahan tingkah laku ketua sekolah, pengajar, serta energi administrasi pada mengoperasikan sekolah. Pelaksanaan MBS berpotensi menaikkan gesekan pranata yg bersifat profesional dan manajerial. Untuk memenuhi persayaratan pelaksanaan MBS, kepala sekolah, guru, energi administrasi harus mempunyai ke 2 sifat tersebut yaitu profesional dan manjerial. Mereka wajib mempunyai pengetahuan yg mendalam mengenai peserta didik dan prinsip-prinsip pendidikan buat menjamin bahwa keputusan krusial yg dibuat oleh sekolah, didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan pendidikan. Kepala sekolah khususnya, perlu memeriksa dengan teliti, baik kebijakan dan prioritas pemerintah juga prioritas sekolah sendiri. Untuk kepentingan tersebut, ketua sekolah harus:

a. Memiliki kemampuan buat berkolaborasi dengan pengajar serta masyarakat kurang lebih sekolah;

b. Memiliki pemahaman serta wawasan yang luas tentang teori pendidikan dan pembelajaran;

c. Memiliki kemampuan serta keterampilan buat menganalisis situasi kini menurut apa yang seharusnya dan sanggup memperkirakan peristiwa pada masa depan dari situasi kini ;

d. Memiliki kemauan dan kemampuan buat mengidentifikasi perkara serta kebutuhan yang berkaitan dengan efektivitas pendidikan di sekolah;

e. Mampu memanfaatkan aneka macam peluang, membuahkan tantangan sebagai peluang, dan mengkonseptualkan arah baru buat perubahan.

Pemahaman terhadap sifat profesional dan manjerial tadi sangat penting supaya peningkatan efisiensi, mutu, serta pemerataan serta pengawasan dan monitoring yang direnacanakan sekolah betul-betul buat mencapai tujuan pendidikan sinkron menggunakan kerangka kebijakan pemerintah dan tujuan sekolah.

5. Pengembangan Profesi

Dalam manajemen berbasis sekolah (MBS) pemerintah harus manjamin bahwa semua unsur penting mengenai kependidikan (asal insan) mendapat pengembangan profesi yg diperlukan buat mengelola sekolah secara efektif. Agar sekolah bisa merogoh manfaat yg ditawarkan MBS, perlu dikembangkan adanya pusat pengembangan profesi, yg berfungsi menjadi penyedia jasa pembinaan bagi energi kependidikan buat MBS. Selain itu, penting buat dicatat sebaik-baiknya sekolah dan rakyat perlu dilibatkan dalam proses MBS sedini mungkin. Mereka tidak perlu hanya menunggu, tetapi melibatkan diri dalam diskusi-diskusi mengenai MBS dan berinisiatif untuk menyelenggarakan mengenai aspek-aspek yang terkait.

C. Strategi Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah

Pada dasarnya, mengubah pendekatan manajemen berbasis sentra sebagai manajemen berbasis sekolah bukanlah adalah one-shot and quick-fix, akan tetapi merupakan proses yang berlangsung secara terus menerus dan melibatkan seluruh unsur yg bertanggung jawab pada penyelenggaraan pendidikan persekolahan. Oleh karenanya, taktik primer yang perlu ditempuh dalam melaksanakan manajemen berbasis sekolah adalah sebagai berikut: 

1. Mensosialiasikan konsep manajemen berbasis sekolah ke seluruh masyarakat sekolah, yaitu guru, siswa, wakil-wakil kepala sekolah, konselor, karyawan dan unsur-unsur terkait lainnya (orangtua siswa, pengawas, serta instansi terkait) melalui seminar, diskusi, lembaga ilmiah, dan media masa. Dalam sosialisasi ini hendaknya juga dibaca serta dipahami sistem, budaya, dan asal daya sekolah yg terdapat secermat-cermatnya serta direfleksikan kecocokannya dengan sistem, budaya, dan asal daya yg dibutuhkan buat penyelenggaraan manajemen berbasis sekolah. 

2. Melakukan analisis situasi sekolah dan luar sekolah yang hasilnya berupa tantangan konkret yang harus dihadapi sang sekolah pada rangka membarui manajemen berbasis sentra menjadi manajemen berbasis sekolah. Tantangan adalah selisih (ketidaksesuaian) antara keadaan sekarang (manajemen berbasis sentra) dan keadaan yg dibutuhkan (manajemen berbasis sekolah). Lantaran itu, akbar kecilnya ketidaksesuaian antara keadaan sekarang (fenomena) dan keadaan yg dibutuhkan (idealnya) memberitahukan akbar kecilnya tantangan (loncatan). 

3. Merumuskan tujuan situasional yang akan dicapai menurut pelaksanaan manajemen berbasis sekolah berdasarkan tantangan nyata yg dihadapi. Segera sehabis tujuan situasional ditetapkan, kriteria kesiapan setiap fungsi serta faktor-faktornya ditetapkan. Kriteria inilah yang akan digunakan menjadi standar atau kriteria buat mengukur tingkat kesiapan setiap fungsi serta faktor-faktornya. 

4. Mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu dilibatkan buat mencapai tujuan situasional serta yg masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Untuk mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan, maka perlu diidentifikasi fungsi-fungsi mana yang perlu dilibatkan buat mencapai tujuan situasional serta yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Fungsi-fungsi yg dimaksud meliputi diantaranya: pengembangan kurikulum, pengembangan energi kependidikan serta nonkependidikan, pengembangan anak didik, pengembangan iklim akademik sekolah, pengembangan hubungan sekolah-warga , pengembangan fasilitas, dan fungsi-fungsi lain. 

5. Menentukan tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya melalui analisis SWOT, yg dilakukan dengan maksud mengenali tingkat kesiapan setiap fungsi dari keseluruhan fungsi yang dibutuhkan buat mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan. Analisis SWOT dilakukan terhadap holistik faktor dalam setiap fungsi, baik faktor yg tergolong internal juga eksternal. Yg dinyatakan menjadi: kekuatan, bagi faktor yg tergolong internal; peluang, bagi faktor yg tergolong faktor eksternal. Sedang tingkat kesiapan yang kurang memadai, ialah tidak memenuhi berukuran kesiapan, dinyatakan bermakna: kelemahan, bagi faktor yang tergolong faktor internal; dan ancaman, bagi faktor yang tergolong faktor eksternal. 

6. Memilih langkah-langkah pemecahan (peniadaan) persoalan, yakni tindakan yang dibutuhkan buat mengubah fungsi yg tidak siap sebagai fungsi yang siap. Selama masih ada dilema, yang sama ialah dengan ada ketidaksiapan fungsi, maka tujuan situasional yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Oleh karena itu, supaya tujuan situasional tercapai, perlu dilakukan tindakan-tindakan yg mengganti ketidaksiapan sebagai kesiapan fungsi. Tindakan yg dimaksud lazimnya diklaim langkah-langkah pemecahan problem, yang hakekatnya adalah tindakan mengatasi makna kelemahan dan/atau ancaman, agar sebagai kekuatan dan/atau peluang, yakni dengan memanfaatkan adanya satu/lebih faktor yg bermakna kekuatan dan/atau peluang. 

7. Berdasarkan langkah-langkah pemecahan dilema tersebut, sekolah bersama-sama menggunakan semua unsur-unsurnya menciptakan rencana buat jangka pendek, menengah, serta panjang, bersama acara-programnya untuk merealisasikan planning tersebut. Sekolah nir selalu memiliki asal daya yang relatif buat melaksanakan manajemen berbasis sekolah idealnya, sebagai akibatnya perlu dibentuk sekala prioritas jangka pendek, menengah, serta panjang. 

8. Melaksanakan acara-acara buat merealisasikan rencana jangka pendek manajemen berbasis sekolah. Dalam pelaksanaan, semua input yg diharapkan untuk berlangsungnya proses (pelaksanaan) manajemen berbasis sekolah harus siap. Jika input nir siap/nir memadai, maka tujuan situasional nir akan tercapai. Yang perlu diperhatikan pada aplikasi adalah pengelolaan kelembagaan, pengelolaan acara, dan pengelolaan proses belajar mengajar. 

Pemantauan terhadap proses serta evaluasi terhadap output manajemen berbasis sekolah perlu dilakukan. Hasil pantauan proses dapat digunakan sebagai umpan kembali bagi perbaikan penyelenggaraan serta output evaluasi bisa dipakai buat mengukur taraf ketercapaian tujuan situasional yg telah dirumuskan. Demikian aktivitas ini dilakukan secara terus-menerus, sebagai akibatnya proses dan hasil manajemen berbasis sekolah bisa dioptimalkan.

PENGERTIAN DAN PENJELASAN KUALITAS LABA

Pengertian Dan Penjelasan Kualitas Laba 

Kualitas laba adalah jumlah yang bisa dikonsumsi dalam satu periode dengan menjaga kemampuan perusahaan pada awal dan akhir periode tetap sama. ( Schipper serta Vincent 2003)

Dalam literatur penelitian akuntansi, terdapat aneka macam pengertian kualitas laba dalam perspektif kebermanfaatan dalam pengambilan keputusan (decision usefulness). Schipper serta Vincent (2003) mengelompokkan konstruk kualitas keuntungan dan pengukurannya menurut cara memilih kualitas keuntungan, yaitu menurut: sifat runtun-ketika menurut keuntungan, karakteristik kualitatif pada rerangka konseptual, interaksi laba-kas-akrual, dan keputusan implementasi.

Manajemen laba dapat terjadi karena penyusunan statemen keuangan memakai dasar akrual. Dengan menggunakan dasar akrual, transaksi atau peristiwa lain diakui dalam ketika transaksi atau peristiwa lain tersebut terjadi bukan pada waktu kas atau setara kas diterima atau dimuntahkan. Sebagai konsekuensi penggunaan dasar akrual ini, pada statemen keuangan, laba pada suatu perioda bisa mengandung unsur kas dan akrual (non kas).

Unsur akrual dapat terjadi berdasarkan kebijakan manajemen (discretionary accruals) atau non-kebijakan manajemen (nondiscretionary accruals). Peningkatan penjualan secara kredit seiring dengan pertumbuhan perusahaan (tanpa perubahan kebijakan) dapat adalah model nondiscretionary accruals, sedangkan perubahan biaya kerugian piutang yang ditimbulkan sang perubahan kebijakan akuntansi yg dilakukan sang manajemen dalam penentuan porto kerugian piutang dapat dijadikan contoh discretionary accruals. Dasar akrual ini memiliki akibat bahwa laba akuntansi antara lain ditentukanoleh besaran akrual baik yg discretionary maupun nondiscretionary.

Manajemen keuntungan dilakukan menggunakan tujuan tertentu. Misalnya, manajemen keuntungan yang dilakukan menggunakan menggunakan akrual yg menaikan laba buat tujuan mendapatkan harga saham yg nisbi tinggi pada ketika penerbitan saham. Hasil penelitian bahwa terdapat manajemen laba pada statemen keuangan perusahaan menjadi go public menggunakan memakai akrual yang menaikan laba.

Manajemen laba dapat juga dilakukan menggunakan tujuan mendapatkan laba terkait dengan kepemilikan saham manajemen. Hal ini bisa dilakukan, contohnya, pada rangka program opsi saham karyawan. Dalam acara ini, harga pengambilan opsi biasanya dipengaruhi dalam saat penawaran acara. Hal ini mendorong menajemen buat melakukan manajemen laba sebelum lepas bantuan gratis opsi yaitu penurunkan keuntungan supaya agar mensugesti harga saham dan dengan demikian manajemen dapat menerima opsi pada waktu harga saham relatif rendah.

Manajemen keuntungan juga dapat dilakukan buat tujuan-tujuan tertentu yang lain, 

1. Dalam rangka menerima bonus berbasis keuntungan.

2. Untuk menghindari pelanggaran kontrak utang

3. Menghindari porto politis (political cost).

4. Mengkomunikasikan berita privat secara efesien.

Manajemen keuntungan mempunyai impak dalam kebermanfaatan warta laba dalam pengambilan keputusan. Perusahaan yang memakai kebijakan akuntansi militan (positive discretionary accruals) mempunyai biaya kapital lebih tinggi dibandingkan menggunakan perusahaan yg menerapkan kebijakan akuntansi konservatif (negative discretionary accruals).

Manajemen laba dapat sesuai dengan kebermanfaatan keterangan laba dalam pengambilan keputusan tetapi dapat juga tidak. Oleh karena itu, diperlukan berbagai cara lain solusi atas perkara yg timbul akibat manajemen keuntungan yang dapat tidak sinkron menggunakan kebermanfaatan keuntungan pada pengambilan keputusan, dan solusi tadi nir menyebabkan kasus baru.

Salah satu alternatif adalah pemberlakuan baku akuntansi yang lebih ketat tetapi masih memberi peluang bagi manajemen pada melakukan pemilihan kebijakan akuntansi pada batas lumrah buat mencapai tujuan-tujuan tertentu, misalnya buat mengkomunikasikan informasi privat yang bisa mempertinggi keinformasian laba, atau buat tujuan efficient contracting berbasis laba. Standar akuntansi yang lebih ketat dapat menaikkan kualitas laba, namun perlu diperhatikan bahwa baku akuntansi yg lebih atau terlalu ketat bisa mempertinggi manajemen keuntungan total (manajemen laba akuntansi dan manajemen keuntungan real) dan menaikkan porto manajemen laba.

Di samping itu, buat mencegah manajemen keuntungan yg berlebihan, penerapan good corporate governance (GCG) diharapkan. Struktur corporate governance yg baik dapat mengurangi manajemen keuntungan. Lee et al. (2007) menemukan bahwa manajemen laba berafiliasi positif dengan keter¬kaitan organisasional (manajemen keuntungan cenderung terjadi pada perusahaan menggunakan keterkaitan organisasional tinggi). Manajemen laba tersebut berkurang dalam perusahaan dengan keterkaitan organisasional tinggi yg disertai proporsi direksi eksternal yg akbar serta kepemilikan ekuitas institusional yang tinggi (struktur corporate governance nisbi baik). Penerapan GCG memungkinkan keputusan-keputusan operasional yg nisbi baik, misalnya pemilihan auditor sinkron dengan spesialisasi auditor dalam industri yang diaudit. Balsam et al. (2003) menemukan bahwa perusahaan yg diaudit oleh auditor spesialis industri mempunyai discretionary accruals lebih rendah serta koefisien respon laba lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yg diaudit oleh auditor non-spesialis. Temuan ini memperlihatkan bahwa kompetensi auditor yg tinggi dalam industri yg diaudit dapat mengurangi manajemen keuntungan (mempertinggi kualitas laba) dan menambah manfaat warta keuntungan.

Perluasan pengungkapan merupakan alternatif buat mencegah atau mengurangi manajemen laba berlebihan. Sebagai contoh, kewajiban pengungkapan mengenai pengaruh pemilihan kebijakan akuntansi yg menaikkan atau menurunkan laba, contohnya pengaruh untung penghentian aset, porto kerugian piutang, atau rugi penghentian asset.

MANAJER SEBAGAI PELAKSANA MANAJEMEN

Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen 

Peran Manajer dalam Organisasi

Sebagaimana halnya kita telah tak jarang mendengar istilah manajemen, maka kita pun tidak asing lagi dengan kata "manajer". Manajer dalam dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer adalah orang yang melakukan kegiatan manajemen. Lebih lengkap lagi manajer merupakan individu yang bertanggung jawab secara langsung buat memastikan aktivitas pada sebuah organisasi dijalankan bersama para anggota berdasarkan organisasi.

Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas buat memastikan bahwa keseluruhan tujuan yg telah ditetapkan sang organisasi bisa diwujudkan melalui rangkaian aktivitas manajemen, baik yang bersifat fungsional maupun bersifat operasi­onal, sebagaimana telah diterangkan pada bab sebelumnya.

Tugas manajer-atau istilah apa pun sebagai padanannya-adalah buat memastikan mewujudkan supaya tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif serta efisien melalui serangkaian kegiatan manajemen secara fungsional maupun operasional.

Keahlian-keahlian Manajemen

Untuk bisa mengimplementasikan aktivitas manajemen tadi sinkron menggunakan manfaatnya masing-masing, maka diperlukan beberapa keahlian manajemen (managerial skills) yg diharapkan oleh setiap orang yg terlibat dalam kegiatan organisasi, khususnya organisasi usaha. Keahlian-keahlian tadi mencakup menjadi berikut:

· Keahlian teknis (technical skills), yaitu keahlian yg diharapkan buat melaku­kan pekerjaan spesifik tertentu, seperti mengoperasikan personal komputer , mendesain bangunan, membuat layout perusahaan, dan lain sebagainya.

· Keahlian berkomunikasi serta berinteraksi dengan warga (human relation skills), yaitu keahlian pada memahami dan melakukan interaksi dengan ber­bagai jenis orang di masyarakat. Di antara contoh keahlian ini adalah keahlian dalam bernegosiasi, memotivasi, meyakinkan orang, dan lain sebagainya.

· Keahlian konseptual (conceptual skills), yaitu keahlian dalam berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk di dalamnya mendiagnosa dan menganalisis ber­bagai perkara dalam situasi yg berbeda-beda, bahkan keahlian untuk mem­prediksi di masa yang akan datang.

· Keahlian dalamn pengambilan keputusan (decision making skills), yaitu keahlian untuk mengidentifikasi kasus sekaligus menawarkan aneka macam alternatif solusi atas konflik yg dihadapi.

Keahlian dalam mengelola saat (time management skills), yaitu keahlian pada memanfaatkan saat secara efektif dan efisien. 

· Beberapa keahlian lain waktu ini juga menjadi keahlian yg dibutuhkan dalam manajemen atau pengelolaan usaha, terutama bila dikaitkan dengan persaingan usaha global. Di antara keahlian tadi merupakan:

o Keahlian dalam manajemen dunia (global management skills), yaitu keahlian manajerial yang nir saja terfokus dalam satu keadaan pada negara eksklusif, akan tetapi juga lintas negara bahkan lintas budaya.

Keahlian dalam hat teknologi (technological skills), yaitu keahlian manajerial dalam mengikuti dan menguasai banyak sekali perkembangan teknologi yg terjadi. 

Keseluruhan keahlian manajemen tersebut tentunya perlu buat dimiliki oleh setiap pelaku bisnis sekiranya ingin mewujudkan tujuan bisnisnya. Terlebih bila dikaitkan menggunakan persaingan usaha yang semakin ketat serta perkembangan teknologi yg sangat cepat, keahlian tunggal saja tidak relatif buat memenangkan persaingan.

Tingkatan-strata Manajemen

Pada praktiknya, sangat sporadis seorang dapat menguasai secara sekaligus aneka macam keahlian manajemen tersebut. Pada praktiknya banyak sekali keahlian tersebut dibutuhkan pada aktivitas usaha berdasarkar kiprah serta tugas masing-masing orang pada sebuah organisasi bisnis. Tugas serta peran berdasarkan setiap orang tersebut secara organisasional dibagi menjadi beberapa tingkatan yg dinamakan sebagai strata-strata manajemen atau hierarki manajemen.

Ada beberapa tingkatan manajemen sebagaimana dikemukakan sang Nickels McHugh and McHugh (1997). Tingkatan-strata manajemen tadi mencakup:

· Manajemen Tingkat Puncak atau Top Management, yg umumnya terdiri berdasarkan direktur, primer, presiden direktur, atau wakil direktur. Untuk manajemen tingkat ini, keahlian yang terutama diharapkan merupakan keahlian dalam hal konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen dunia, dan manajemen ketika.

· Manajemen Tingkat Menengah atau Middle Management, yang umumnya terdiri dari para manajer, kepala divisi atau departemen, atau ketua cabang. Untuk manajemen taraf menengah ini, keahlian yg diperlukan di antaranya merupakan keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta juga teknikal.

· Manajemen Supervisi atau Tingkat Pertama atau Supervisory or First-Lme Management, yg umumnya terdiri menurut para supervisi, kepala gerombolan , serta lain sebagainya. Di antara keahlian yg terutama perlu dimiliki merupakan keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta teknikal.

· Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yg umumnya terdiri berdasarkan para tenaga kerja taraf bawah dalam umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, dan lain-lain. Keahlian yg terutama perlu dimiliki pada level ini merupakan keahlian teknikal, komunikasi, serta manajemen waktu.

Secara diagram, dapat dilihat tingkatan-strata manajemen di atas dalam Gambar dibawah ini.

Pada Gambar diatas ditunjukkan strata-tingkatan manajemen melalui gambar segitiga pada mana manajemen tingkat puncak berada pada bagian paling atas dan manajemen nonsupervisi berada di bagian yang paling bawah menurut segitiga tersebut. Hal ini me­nunjukkan bahwa manajemen tingkat zenit secara jumlah merupakan paling sedikit dari sebuah organisasi akan tetapi merupakan penanggung jawab tertinggi di sebuah organisasi. Sedangkan manajemen nonsupervisi merupakan jumlah yang paling banyak dalam sebuah organisasi serta lebih cenderung sebagai pelaksana teknis menurut sebuah organisasi. 

Baca Juga

• Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Peran Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Seorang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Pertanyaan Tentang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

Dalam sebuah organisasi, posisi berdasarkan setiap tingkatan manajemen bisa pada­lihat dalam bagan organisasi sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas. Contoh menurut manajemen tingkat puncak , contohnya, buat posisi direktur dan wakil direktur. Sebagai manajer taraf puncak yang jumlahnya paling sedikit di sebuah organisasi, seseorang manajer tingkat puncak bertanggung jawab atas holistik jalannya organisasi. Untuk manajer tingkat menengah umumnya ditempati oleh para manajer bagian operasional dari mulai pemasaran, personalia, produksi, serta keuangan. Masing-masing manajer dalam taraf menengah inilah yg paling bertanggung jawab atas keseluruhan aktivitas perusahaan yg terkait dengan bagian operasional tadi. Untuk manajer tingkat pertama atau supervisi umumnya bertugas sebagai pembantu manajer operasional buat mengawasi para energi teknis atau buruh supaya pekerjaan yg dibebankan kepadanya nir terbengkalai, dan apa yg telah direncanakan di setiap bagian operasional bisa dilaksanakan sebagaimana mestinya. Adapun bagi manajemen nonsupervisi umumnya ditempati oleh para pekerja teknis atau buruh yg bertugas menjalankan aktivitas-aktivitas implementatif sebagaimana telah ditugaskan sang manajer tingkat zenit melalui manajer tingkat menengah dan supervisor.

Pada praktiknya, beberapa keahlian manajemen yg sangat majemuk menurut tingkatan-tingkatan manajemennya sangat bersifat relatif, serta tergantung pada budaya organisasi usaha yg dijalankan. Apabila budaya perusahaan yg dikembangkan

cenderung terbuka dan demokratis, maka mampu jadi hampir semua personel di perusahaan dituntut buat menguasai keahlian-keahlian manajemen sebagaimana diterangkan pada atas. Bahkan sulit buat dibedakan keahlian mana yang harus dimiliki sang setiap strata manajemen. Perbedaan dalam taraf manajemen hanya bisa pada­lihat pada saat masing-masing personel mengimplementasikan pekerjaan yg ditugas­kan kepadanya. Namun, sekiranya budaya perusahaan yang dikembangkan cenderung tertutup serta bersifat top-down policy, maka sanggup jadi jenis-jenis keahlian tadi akan dapat dibedakan menurut strata-strata manajemennya.

Manajemen Sebagai Seni Dan Sains 

Salah satu keunikan dari ilmu manajemen merupakan bahwa mereka yg menguasai pengetahuan manajemen belum tentu mempunyai pengalaman atau sanggup buat menjalankan aktivitas manajemen dalam praktik. Sebaliknya juga, mereka yang telah berpengalaman dalam aktivitas manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan tentang aktivitas manajemen yang telah di­jalankannya. Yang terbaik tentu saja apabila kedua-duanya dapat dipadukan, seorang yang poly mengetahui serta menguasai pengetahuan tentang manajemen sebaiknya mengimbangi pengetahuannya secara teoritis menggunakan pengalaman melalui praktik pada dunia konkret, contohnya pada global organisasi. Seorang mahasiswa jurusan manajemen, misalnya, sebaiknya juga mengikuti banyak sekali aktivitas organisasi agar pengetahuan manajemen yg dipelajarinya akan semakin dimengerti secara praktik.

Pengetahuan kita akan manajemen akan semakin kita pahami sekiranya kita padu menggunakan aktivitas praktik. Banyak pengusaha-pengusaha yg sudah berhasil pada aktivitas bisnisnya, padahal tidak pernah mengecap pendidikan pada jurusan manajemen. Sebaliknya poly juga lulusan sekolah manajemen nir bisa berbuat apa-apa ketika pertama kali bekerja dikarenakan miskin pengalaman secara praktik. Tidak heran mengapa sekarang sekolah-sekolah manajemen mulai mengubah kerangka berpikir pem­belajarannya menggunakan memadukan antara teori dan praktik. Salah satu caranya merupakan dengan mengundang para praktisi buat mengajar pada sekolah-sekolah manajemen atau menaruh kesempatan para mahasiswanya buat melalui proses magang di perusahaan-perusahaan supaya bisa belajar secara aplikatif. Bentuk lain jua dapat dilakukan seperti melakukan metode yang bergerak maju dalam pembelajaran manajemen di kelas. Role playing, dinamika grup, studi perkara, adalah di antara beberapa metode yang cukup efektif mendekatkan para mahasiswa menurut teori kepada pemahaman praktik.

Manajemen: Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian pada atas, maka sering didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat bergerak maju, nir berpola tunggal, dan menuntut adanya kreativitas dan keterlibatan pada dalanulya. Sedangkan di sisi lain sains cenderung bersifat tidak aktif, berpola tunggal dari verifikasi ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yg sistematis. Kedua pendapat sebagai pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan eks­tern mikro dan makro, namun juga menuntut usaha-bisnis organisasi buat mempengaruhi perilaku faktor-faktor dalam lingkungan eks­tern mikro.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertim­bangkan dampak sosial serta ekonomi di pada pembuatan keputus­annya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini adalah keliru satu tugas yg harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini adalah kondisi primer bagi berhasilnya perusaha­an, terutama buat jangka panjang. Dengan demikian manajer se­karang dituntut buat mengimplementasikan etika berusaha (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya dengan langganan, karyawan, penemu teknologi, forum-forum pendidikan, per­usahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah serta warga pada umumnya.

Etika berkenaan menggunakan pendapat mengenai benar dan salah , le­bih khusus, dengan kewajiban moral seseorang dalam warga . Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Penentuan etika sahih serta galat adalah sulit, karena pada kenyataannya baku-baku mo­ral berubah setiap waktu. Kelompok-grup yg tidak sinkron dalam masyarakat yg sama mungkin memiliki gagasan-gagasan ten­tang benar serta keliru yang saling bertentangan. Bagaimanapun jua, etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan dan kegiatan-aktivitas organisasi. Tentunya etika manajer wajib men­dasarkan diri pada nilai-nilai atau standar moral yg dianggap baik serta luhur pada suatu lingkungan atau warga .

Ada lima faktor yg mempengaruhi keputusan-keputusan dalam masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-peraturan pemerin­tah, (tiga) kode etik industri serta perusahaan, (4) tekanan-tekanan so­sial , serta (lima) tegangan antara baku perorangan dan kebutuhan or­ganisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan ting­katan dan dalam bidang-bidang fungsi yang bhineka.

Secara ringkas dapat dikatakan bahwa pada dasa warsa kini ini, para manajer semakin dituntut buat mengikuti atau mentaati aturan dan baku-baku etika rakyat. Pada ketika yang sama, perhatian manajer wajib dipusatkan pada pemberian tanggapan-tang­gapan organisasi terhadap kasus-perkara sosial. Hal ini mempunyai dua konsekuensi primer. Pertama, banyak organisasi kini menge­sampingkan tujuan utamanya maksimalisasi laba, serta menga­lihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan warga dengan per­olehan keuntungan yg secukupnya. Kedua, pencapaian output-hasil yg lebih baik dalam aplikasi fungsi tanggung jawab sosial per­usahaan sekarang sebagai semacam alat-alat buat membantu suk­ses orgdnisasi. Bagaimana para manajer memelihara penanganan ma­galat-kasus sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijaksa­naan-kebijaksanaan organisasi, serta nilai-nilai sosial perusahaan dalam periode ketika tertentu.

PENGERTIAN DAN FUNGSIFUNGSI MANAJEMEN

Pengertian dan Fungsi-fungsi Manajemen

Pengertian Manajemen 

Manajemen menurut kata merupakan proses pada perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan dan pengontrolan terhadap penggunaansumber daya dalam mencapai tujuan.1 Dalam pandangan yg lain sepertidikemukan Martin yg menyatakan bahwa manajemen adalah prosesdalam mendorong pencapaian tujuan organisasi melalui penerapan empatfungsi manajemen yaitu, perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,pengontrolan.

Menurut Daft, manajemen merupakan suatu proses pencapaiantujuan organisasi yg efektif dan efisien melalui perencanaan,pengorganisasian, pengarahan, pengendalian. Kata manajemen bisa ditinjau pada tiga perspektif. 

Pertama,manajemen menjadi proses, dapat jua dikatakan manajemen berdimensiwaktu karena aktivitas seseorang manajer terkait menggunakan waktu. Terkadang puladisebut menggunakan kata siklus manajemen, di mana suatu aktivitas yangdilaksanakan secara sistematik serta karena itu mempunyai saling keterkaitan. 

Kedua, manajemen menjadi deretan orang yg melakukan aktivitasmanajemen. Menurutnya, segenap orang yg melakukan kegiatan manajemendalam suatu badan eksklusif disebut manajemen.

Ketiga, manajemen sebagaiseni serta juga sebagai ilmu. Sebagai seni dikemukakan sang Follet (1868-1933)yang mengandung arti seni buat lakukan suatu pekerjaan melalui orang lain. Sebagai ilmu, berdasarkan Davis cenderung memakai keriteria ekonomisdibanding menggunakan konduite.

Ketiga perspektif mengenai manajemen pada atas, tampaknya dapatterakomodir pada pengertian yang diberikan oleh Kapoor bahwa manajemenmerupakan proses pengkordinasian sumber daya buat mencapai tujuanutama organisasi.

Fungai-fungsi Manajemen 

Terjadi perbedaan pendapat di kalangan ahli mengenai jumlah fungsifungsimanajemen. Hanry Fayol memutuskan 5 fungsi manajemen yaitu: 

perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, pengkoordinasian danpengawasan. Louis A.allen menetapkan empat fungsi manajemen yaitu:kepemimpinan, perencanaan, pengorganisasian, supervisi. George R.terry menetapkan empat fungsi manajemen yaitu: perencanaan,pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan. Luther Gullichmenetapkan tujuh fungsi manajemen yaitu: perencanaan, pengorganisasian,penyusunan staf, pengarahan, pengkoordinasian, pelaporan, penganggaran. Richard L. Daft, memutuskan empat fungsi manajemen yaitu : perencanaan,pengorganisasian, pengarahan, pengendalian. Jika ditelaah lebih jauh, pandangan para ahli di atas, tampaknya tidaksubstansial. Perbedaaan itu ditimbulkan karena tingkat fokus yangberbeda dari setiap pakar dimaksud. Jika pendapat-pendapat tersebutdikombinasikan maka akan sepuluh fungsi manajemen yaitu: perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan, pengkoordinasian, pengawasan, pelaksanaan,pengarahan, penyusunan staf, pelaporan dan penganggaran. 

Dilihat dari sisi kedekatan suatu fungsi dengan lainnya, maka fungsianggaran berkaitan dengan fungsi perencanaan. Fungsi anggaran terkaitdengan penggunaan asal daya ekonomi pada mencapai tujuan organisasi.selanjutnya fungsi aturan apabila tidak dikaitkan dengan perencanaan makamemungkinkan terjadinya inefisiensi aturan.adapun fungsi pengorganisasian memiliki kedekatan menggunakan fungsipenyusunan staf. Fungsi pengorganisasian berkaitan menggunakan penetapansusunan, sifat serta hubungan antar unit pengelompokan sumber dayaorganisasi. Sedang penyusunan staf berhubungan dengan pengorganisasianorang-orang yg menduduki unit-unit yang telah dipersiapkan dalampengorganisasian. 

Berkaitan menggunakan kombinasi dimaksud, maka bisa dinyatakan bahwadalam setiap fungsi perencanaan yang terdapat, maka di dalamnya masih ada unsurfugsi lainnya. Sebagai contoh pada fungsi pengorganisasian, maka didalamnya masih ada unsur-unsur yg terkait dengan kepemimpinan. Karenadalam penyusunan unsur-unsur pada pengorganisasian, maka unsur-unsurkepemimpinan sangat diperhatikan efektifitasnya. Dengan demikian, dapatdinyatakan bahwa secara fungsional, masing-masing fungsi dapat dibedakandan saling berdiri sendiri, namun dalam operasional fungsional, fungsi-fungsiitu memerlukan saling keterkaitan. 

Kondisi keterkaitan antar fungsimanajemen tadi dapat dimengerti mengingat pencapaian efisiensi danefektifitas sebagai tujuan substantif dalam manajemen terhadap suatuorganisasi nir dapat terwujud hanya dengan mengedepankan salah satufungsi pada manajemen.atas dasar efisiensi dan efektfitas, maka fungsi-fungsi manajemendalam suatu orgnisasi dapat berfungsi. Mengabaikan kedua komponen yakniefisiensi serta efektifitas dalam suatu manajemen, maka memungkinkan fungsi-fungsi manajemen nir dapat berfungsi Dengan demikian, ekonomis penulis,berkaitan dengan berfungsinya fungsi-fungsi manajemen yang beragam di atas,maka buat perspektif manajemen terdapat pertimbangan yg selalumengitari penggunaan seluruh fungsi-fungsi manajemen. Pertimbangan yangdimaksud merupakan komponen efisiensi dan efektifitas.

Baca Juga

• Pengertian Dan Fungsi Fungsi Manajemen
• Pengertian Fungsi Fungsi Manajemen Menurut Para Ahli
• Jelaskan Pengertian Manajemen Dan Fungsi Fungsi Manajemen
• Pengertian Manajemen Dan Fungsi Fungsinya

PRINSIP PRINSIP PENYUSUNAN PROSEDUR KERJA

Definisi Prosedur Kantor

Menurut Jerry Fitzgerald, Ardra F. Fitzgerald dan Warren D. Stallings, Jr., mendefinisikan prosedur menjadi berikut : Suatu prosedur adalah urut-urutan yang sempurna dari tahapan-tahapan instruksi yg menunjukkan Apa (What) yang harus dikerjakan, Siapa (Who) yg mengerjakannya, Kapan (When) dikerjakan serta Bagaimana (How) mengerjakannya

George R. Terry juga mengungkapkan di dalam bukunya yg berjudul Office management and Control (1975;28) “ likewise a procedure can be considered as a series of selected clerical steps, ussualy performed by more than one person. Which constitute an estabilished and accepted way of carrying on an majoe of office activity.” Yang sekitar apabila diterjemahkan sebagai “mekanisme dapat diartikan menjadi serangkaian tahapan pekerjaan kertas terpilih, umumnya dikerjakan sang lebih dari satu orang yang merupakan cara-cara yang dipengaruhi serta pada mengadakan holistik fase primer dari aktifitas kantor.”

Prinsip- Prinsip Penyusunan Prosedur Kerja

Pada hakekatnya mekanisme kerja disusun supaya setiap pekerjaan dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya  dengan tahapan yang teratur, serta pada akhirnya bisa diselesaikan dari limit saat yg telah dipengaruhi. Untuk menyusun mekanisme kerja ini tentu saja diharapkan proses yang panjang dan dilakukan oleh orang-orang yg sudah kompeten pada bidangnya.

Apabila kondisi tadi di atas sudah dipenuhi buat menyusun sesuai prosedur kerja, maka dilaksanakanlah penyusunan prosedur kerja menurut prinsip-prinsip sebagai berikut :

• Rasional : Setiap mekanisme kerja wajib lumrah dan gampang dipahami, sehingga senua oraang sesuai klasifiasinya agar menggunakan gampang buat mengerti
• Sistimatis : Menggungakan urutan kerja yg teratur, yakni mengalir dari termin pertama serta selanjutnya
• Bersifat Operasional : Menjelaskan mengenai teknis aplikasi yang dapat dikerjakan serta bisa bersifat teoritis.
• Menggunakan Jarak Terpendek : Setiap pekerjaan sedapat mungkin tidak melalui jalur atau jenjang yang panjang
• Menekankan Kepada Prinsip Kerja : Seemua pekerjaan yang saling berkaitan ditempatkan secara berurutan.

Baca Juga

• Prinsip Prinsip Penyusunan Prosedur Kerja
• Prinsip-prinsip Penyusunan Prosedur Operasi Standar
• Prinsip Prinsip Penyusunan Prosedur Operasional Standar
• Sebutkan Prinsip Prinsip Penyusunan Prosedur Kerja
• Jelaskan Prinsip Prinsip Penyusunan Prosedur Kerja
• Prinsip Prinsip Dalam Penyusunan Prosedur Kerja
• Prinsip Prinsip Dalam Menyusun Prosedur Kerja
• Prinsip Prinsip Dalam Menyusun Prosedur Kerja Adalah
• Prinsip-prinsip Kriteria Dan Prosedur Penyusunan Karya Ilmiah

BERKOLABORASI DAN BERKOMUNIKASI EFEKTIF PADA ENTERPRISE PROJECTS

Berkolaborasi serta Berkomunikasi Efektif pada Enterprise Projects 

Pada ketika ini, terdapat poly hambatan atau kesulitan dalam mengelola manajemen proyek terkait menggunakan kolaborasi dan komunikasi antara anggota tim proyek serta juga dengan pihak manajemen.

Kendala yg dihadapi pada kebanyakan tim proyek adalah menjadi berikut:

• Terpisahnya anggota tim proyek sang jarak serta struktur organisasi dapat mengakibatkan kesalahpahaman, kehilangan produktivitas, redundansi warta/data, apabila tidak terdapat sistem yg menunjang konektivitas di antara anggota tim proyek. 
• Partisipasi yang rendah menurut anggota tim proyek pada holistik proses manajemen proyek. 
• Kesulitan mencari serta menyortir liputan/data yg relevant dengan proyek berdasarkan sekian poly berita/data yang terdapat di kurang lebih organisasi untuk menaikkan efisiensi proyek. 
• Kesulitan buat dapat saling berbagi fakta/data antar anggota tim proyek. 

Kendala-hambatan di atas bisa menjadi faktor penentu suatu proyek bisa terlambat selesainya (tertunda) serta jua mampu membengkaknya aturan dana proyek tadi.

Supaya bisa tercapainya sukses suatu proyek, faktor proses komunikasi yg efektif bisa membuat anggota tim proyek melakukan kegiatan secara berkolaborasi sebagai berikut:

• Berbagi warta/data 
• Berkerjasama antar anggota tim proyek buat menyelesaikan tugas serta deliverable proyek 
• Menanggapi secara cepat jika terjadi perubahan selama proyek berjalan (change management) 

Dilihat menurut sisi lain, untuk bisa berkolaborasi secara sempurna dan benar, komunikasi yg efektif sendiri wajib dilakukan secara teratur dan dalam seluruh level. Suatu proyek bisa menyimpang jika komunikasi yang efektif nir berjalan baik antara manajer proyek, anggota tim proyek serta pihak manajemen sendiri.

Kesuksean berdasarkan semua proyek yang sedang atau akan berjalan tergantung kemampuang suatu organisasi untuk saling membuatkan informasi/data proyek secara cepat dan gampang. 

Kolabarasi pada kaitannya dengan manajemen proyek didefinisikan sebagai akses yang terpusat ke sumber berita proyek dan sumber daya proyek yg dapat memudahkan membuatkan pengetahuan (knowledge) antara seluruh level pada dalam organisasi. Komunikasi didefinisikan sebagai kemampuan buat secara terus menerus dan berinteraksi secara cepat antara semua level pada dalam organisasi sebagai akibatnya proyek bisa berjalan menggunakan sukses.

Berkolaborasi dan berkomunikasi secara sempurna dan sahih membutuhkan dukungan serta komitmen mulai menurut manajer proyek, anggota tim proyek dan pihak manajemen secara holistik. Aplikasi yg terotomatisasi bisa mempermudah menyebarkan pengetahuan (knowledge) dan fakta/data pada seluruh level organisasi.

Microsoft, melalui produk Office-nya, memperlihatkan Microsoft Office Enterprise Project Management (selanjutnya disingkat EPM) 2007, buat memfasilitasi berkolaborasi dan berkomunikasi efektif. Microsot Office EPM 2007 merupakan suatu indera (tool) bantu yang membantu serta menunjang seluruh level organisasi buat: merencanakan, mengelola dan mengontrol proyek, acara serta portfolio. Microsoft Office EPM 2007 dirancang buat dapat diimplementasikan pada seluruh tipe organisasi buat bisa membantu semua level organisasi berkolaborasi serta berkomunikasi pada seluruh proyek. 

Solusi yang ditawarkan Microsoft Office EPM 2007 adalah kerja sama proyek yg handal dan berbagi pengetahuan (knowledge) sebagai akibatnya dapat: melihat, memperbaharui serta menganalisa keterangan/data semua proyek.

Fitur-fitur primer yg didapat menurut Microsoft Office EPM 2007 pada kaitannya dengan kerja sama dan komunikasi adalah sebagai berikut:

• Informasi/data yg relevan dapat diakses dengan gampang 
• Produktivitas semakin tinggi melalui proses otomatisasi sebagai akibatnya dapat dengan gampang untuk terus saling terhubung 
• Partisipasi berdasarkan semua level organisasi dapat ditingkatkan sehingga ‘performance’ suatu proyek bisa ditingkatkan dan diperbaiki 
• Integrasi menggunakan aplikasi Office System yang lain buat berbagi berita/data yang relevant, berkolaborasi dan berkomunikasi 

Ada dua komponen utama pada Microsoft Office EPM 2007 buat berkolaborasi dan berkomunikasi, yaitu: Project Professional 2007 dan Project Web Access 2007. Project Professional 2007 hanya bisa dipakai sang user dengan role/level Manajer Proyek (Project Manager) serta Manajer Sumber Daya (Resource Manager). Project Web Access 2007 bisa diakses oleh semua role/level. 

Dengan Project Professional 2007 ini manajer proyek selain dapat menciptakan planning proyek (project plan) dan asal daya (resource plan), bisa juga:

• Membuat suatu Project Workspace secara otomatis setelah mem-‘publish’ planning proyek (project plan) ke Project Server 2007. Project Workspace ini akan digunakan buat berkolaborasi dan berkomunikasi antar manajer proyek dan anggota tim proyek. 
• Membuat notifikasi otomatis ke anggota tim proyek lewat e-mail terkait menggunakan tugas (task) yg telah ditujukan (assigned) ke masing-masing anggota tim proyek. 
• Meminta keterangan/data kemajuan (progress) seluruh tugas proyek dari masing-masing anggota tim proyek. 
• Membuat, memperbaharui serta mengelola kabar/data yg terdapat di Project Professional 2007. 

Melalui Project Web Access 2007 inilah masing-masing role/level dapat melakukan kegiatan sebagai berikut:

• Anggota tim proyek (Team Members): memperbahurui status tugas, menciptakan dokumentasi. Membuat/memperbahurui isu dan risiko suatu tugas jika terdapat. 
• Manajer Proyek (Project Managers): menganalisa serta mengontrol proyek, menyetujui status suatu tugas yang dikirim oleh anggota tim proyek 
• Manajer Sumber Daya (Resource Managers): dapat membuat dan memperbaharui informasi/data mengenai asal daya (resource manager) pada organisasi. Selain memakai Project Web Access 2007, manajer sumber daya (resource manager) dapat melakukan tugasnya dengan memakai Project Professional 2007. 
• Manajemen (Executive, Stakeholders, Portfolio Managers): melihat dan menganalisa warta/data yg relevant dengan proyek, acara dan portfolio dan merogoh keputusan yang cepat dan tepat menurut analisa keterangan/data yg diperoleh berdasarkan Project Web Access 2007. 

Lebih lanjut lagi, antara Manajer Proyek (Project Manager) dan Anggota Tim Proyek (Team Members) dapat berkolaborasi dan berkomunikasi efektif menggunakan indera (tool) yang terdapat pada Project Web Access 2007, yaitu:

• Project Center: berisi keterangan/data tentang seluruh proyek yang sedang atau pun sudah berjalan. Seorang manajer proyek (Project Manager) hanya dapat melihat proyek-proyeknya saja tanpa bisa melihat proyek-proyek yang nir ditanganinya. Pada Project Center ini, seorang manajer proyek bisa menganalisa secara keseluruhan proyek-proyek yg ditanganinya. 
• Project Details: berisi kabar/data lebih detil tentang suatu proyek. Interface atau ‘Look and Feel’-nya hampir sama dengan jika mengguanakan Project Professional 2007. Pada Project Details ini, seseorang manajer proyek bisa menganalisa semua tugas proyek (task) secara holistik. 
• Project Workspaces: merupakan suatu site tersendiri yang berisi keterangan/data yg relevan dengan suatu proyek, termasuk informasi/data seluruh tugas proyek (task) proyek tadi dalam bentuk ‘Gantt-Chart’. Pada Project Workspace inilah sebenarnya manajer proyek dan anggota tim proyek benar-benar melakukan kolaborasi dan komunikasi yang efektif. Di dalam Project Workspace terdapat Shared Documents (buat membuatkan dokumen pendukung proyek), Kalendar (Calendar) yang dapat menampung aktivitas kedap, perjanjian, alert dan warning selama proyek berjalan. 
• Task Assignments serta Timesheet: anggota tim proyek dapat melihat dan memperbaharui warta/data (update) tugas yg telah diberikan ke mereka melalui Project Web Access 2007. Tugas-tugas (task) yg diperbahurui kabar/dataya dari aneka macam proyek (apabila terdapat satu anggota tim proyek yang pula menangani proyek yang lain) dapat disatukan pada suatu manajemen Time Sheet. Ini akan berguna untuk pihak Departemen Sumber Daya Manusia (HR) buat memantau absensi dan jua bagi bagian Payroll untuk menghitung penggajian serta buat melakukan ‘charging’ biaya dari beberapa tugas proyek (billable task/project) ke pihak lain. 
• Issues and Risk Management: info-isu serta risiko yg mungkin terjadi selama proyek berjalan bisa dikelola secara tepat serta benar sang manajer proyek dan anggota tim proyek. 
• Status Reports: Laporan bisa pula dibentuk dalam Project Web Access 2007. Laporan ini adalah laporan konsolidasi dari seluruh proyek yg ditangani sang masing-masing manajer proyek dan anggota tim proyek. 

Microsoft Office EPM 2007 dapat jua berintegrasi dengan produk Office lainnya, yg bisa lebih menunjang seluruh role/level untuk berkolaborasi dan berkomunikasi efektif dalam seluruh proyek, misalnya: 

• Outook: tugas (task) proyek dapat disinkronisasikan sebagai ‘task’ Outook. Sehingga anggota tim proyek (Team Members) bisa jua memperbaharui (update) tugas mereka lewat Outook. Begitu pula menggunakan Time Sheet sanggup diperbahurui lewat ‘task’ Outlook. Kalender yg masih ada dalam Project Worskpace, mampu diakses dan disinkronisasikan ke dalam Kalender Outlook. 
• SharePoint Server: memudahkan pengguna Project Web Access 2007, buat bisa ke SharePoint Server 2007 buat mengakses informasi/data yg non-proyek tanpa harus perlu membuka dahulu link ke SharePoint Server 2007. 
• Communicator: dalam Project Workspace terdapat satu jendela (webpart) berisi berita siapa saja asal daya manusia (man resource) yang terlibat dalam proyek. Bila dikombinasikan dengan Office Communications Server 2007 serta Communicator 2007, maka akan terlihat siapa anggota tim proyek yang sedang online. Anggota tim proyek yg sedang online ini akan sanggup kita ajak buat: chatting, kedap (meeting) ataupun bisa eksklusif telepon (apabila terintegrasi dengan VOIP-IP PABX). 
• Live Meeting: pada Workspace: pada Project Workspace masih ada fitur Kalender (Calendar) buat melakukan kegiatan yg menunjang proyek seperti: perjanjian (appointment), rapat (meeting), alert atau warning. Jika dikombinasikan menggunakan Office Communications Server 2007 dan Live Meeting 2007, maka kedap secara online (online meeting) pun bisa dilakukan seperti: Audio/Video Conference, Digital Shared Whiteboard atau menyebarkan (share) Presentasi ke anggota tim proyek yang lain. 

Akhir istilah, berkolaborasi dan berkomunikasi efektif memakai Microsoft Office EPM 2007 suatu organisasi akan menerima keuntungan, yaitu:

• Proyek lebih terkelola (managable) 
• Proyek lebih bisa dilacak (tracking) 
• Sumber Daya (resource) bisa lebih dikelola dan dipantau ketersediaanya (resource availability) 
• Informasi/data pendukung atau yang relevan dengan proyek bisa dipusatkan (centralized) dalam satu repository (Shared Documents) 
• Komunikasi yg efektif dapat dilakukan secara terus menerus antara seluruh level organisasi (continous effective communication)