Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia
Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif). Lantaran itu karir terdapat yang baik, terdapat juga karir yg jelek. Ada perjalanan karir yang lambat, ada jua yang cepat. Namun, tentu saja seluruh orang mendambakan mempunyai karir yg baik serta jika mungkin bergulir menggunakan cepat. Karir bisa diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, tetapi karir dapat juga diletakkan pada konteks yang lebih longgar serta tidak formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, contohnya, “karir si A sebagai pelukis relatif baik” dan si B mengakhiri karirnya pada bidang politik secara baik”, serta sebagainya.
Manajemen karir merupakan proses pengelolaan karir pegawai yg mencakup tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit loka si pegawai bekerja, dan organisasi secara holistik. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yg sangat luas. Dalam penulisan ini tahapan yg akan dibahas merupakan mengenai perencanaan dan pengembangan karir.
Perencanaan karir merupakan perencanaan yg dilakukan baik oleh individu pegawai juga oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang wajib dipenuhi seseorang pegawai buat mencapai tujuan karir eksklusif. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan sang ke 2 belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan serta organisasi. Apabila tidak, maka perencanaan karir pegawai nir akan membentuk rencana yg baik serta realistis.
Pengembangan karir merupakan proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, serta materi serta menerapkan cara-cara yg sempurna buat membuatkan potensi tersebut. Secara generik, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim diklaim sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari output penelitian kinerja ini kita menerima masukan yang mendeskripsikan profil kemampuan pegawai (baik potensinya juga kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi aneka macam metode buat menyebarkan potensi yg bersangkutan.
Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seorang. Dengan demikian karir memperlihatkan perkembangan para pegawai secara individual pada jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
Simamora (2001 : 504), beropini bahwa istilah karir dapat dicermati berdasarkan beberapa perspektif yang tidak sama, antaralain dari perspektif yg obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir adalah urut-urutan posisi yang diduduki sang seorang selama hidupnya, sedangkan menurut perspektif yg obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, perilaku, serta motivasi yg terjadi karena seseorang sebagai semakin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), beropini bahwa istilah karir bisa dilihat dari beberapa perspektif yg tidak selaras, antaralain menurut perspektif yg obyektif serta subyektif. Dipandang berdasarkan perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yg diduduki oleh seorang selama hidupnya, sedangkan menurut perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yg terjadi karena seseorang sebagai semakin tua. Kedua perspektif tadi terfokus dalam individu serta menduga bahwa setiap individu mempunyai beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tadi bisa memanipulasi peluang buat memaksimalkan keberhasilan serta kepuasan yg berasal berdasarkan karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir merupakan urutan kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting menurut pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai sanggup meninggalkan pekerjaannya bila merasa prospek keriernya tidak baik. Sebaliknya, pegawai mungkin akan permanen rela bekerja di pekerjaan yg tidak disukainya asal beliau memahami ia memiliki prospek cerah pada karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan serta pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat pribadi terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan sang Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yg sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yg baik sang organisasi akan mengurangi tingkah putus harapan yang dialami sang pegawai dan meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karenanya, manajemen karir bukan hanya sebagai kewajiban bagi organisasi, tetapi jua merupakan kebutuhan yg sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.
Konsep Perencanaan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), perencanaan karir (career planning) merupakan suatu proses dimana individu bisa mengidentifikasi serta merogoh langkah-langkah buat mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yg berkaitan menggunakan karir serta penyusunan planning-planning buat mencapai tujuan tersebut. Manajemen karir (career management) merupakan proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, dan menyebarkan para pegawainya guna menyediakan suatu deretan orang-orang yg berbobot buat memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
Menurut Simamora (2001 : 519), individu merencanakan karir guna menaikkan status serta kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran pada pasar energi kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu lantaran ingin :
- mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan;
- mengurangi kekurangan energi berbakat yang bisa dipromosikan;
- menyatakan minat dalam karyawan;
- meningkatkan produktivitas;
- mengurangi turnover karyawan;
- memungkinkan manajer buat menyatakan minat eksklusif terhadap bawahannya;
- menciptakan cita rekrutmen yg positif.
Simamora (2001 : 519), juga berkata bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, serta kebutuhan) merupakan hal yang penting pada memilih pilihan karir. Terdapat enam orientasi eksklusif yg memilih jenis-jenis karir yang bisa memikat individu buat menentukan pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi pribadi tersebut adalah :
Orientasi realistik
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas fisik yg menuntut keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Beberapa model : pertanian, kehutanan, serta agrikultur.
Orientasi investigatif
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yang afektif (perasaan, akting, serta emosional). Beberapa contoh : biolog, pakar kimia, serta dosen.
Orientasi sosial.
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa model : psikologi klinis, layanan asing serta kerja sosial.
Orientasi konvensional.
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas terstruktur dan teratur. Beberapa model : akuntan dan bankir.
Orientasi perusahaan.
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan kegiatan aktivitas lisan yang ditujukan buat mempengaruhi orang lain. Beberapa contoh : manajer, advokat dan tenaga humas.
Orientasi artistik.
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas aktualisasi diri diri, ciptaan artistik, aktualisasi diri emosi, dan individualistik. Beberapa model : seniman, eksekutif periklanan, dan musisi.
Menurut Mondy (1993 : 362), melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, serta merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan mudah. Fokus primer pada perencanaan karir haruslah sinkron antara tujuan langsung serta kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir individual (individual career rencana) serta perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual serta organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang planning karir individualnya tidak bisa terpenuhi didalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan pada perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993 : 362)
Konsep Pengembangan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), terdapat tanggung jawab yg tidak selaras antara individu/pegawai dan organisasi dalam mengelola karir, seperti terlihat pada gambar dibawah ini:
Gambar Perbedaan individu menggunakan organisasi pada mengelola karir
Menurut Mondy (1993,p.362 dan 376), pengembangan karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas buat mempersiapkan seseorang individu pada kemajuan jalur karir yg direncanakan. Selanjutnya terdapat beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
- Pekerjaan itu sendiri mempunyai efek yang sangat akbar terhadap pengembangan karir. Jika setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas planning pengembangan formal.
- Bentuk pengembangan skill yang diperlukan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yg spesifik. Skill yg diharapkan untuk sebagai supervisor akan tidak selaras menggunakan skill yang diharapkan buat menjadi middle manager.
- Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yg sinkron dengan tuntutan pekerjaan. Apabila tujuan tadi dikembangkan lebih lanjut oleh seseorang individu maka individu yg sudah mempunyai skill yg dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yg baru.
- Waktu yg dipakai untuk pengembangan bisa direduksi/dikurangi menggunakan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yg rasional.
Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) aktivitas personalia seperti penyaringan, training, serta evaluasi berfungsi buat dua kiprah dasar pada organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional merupakan menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang memiliki minat, kemampuan serta keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran ke 2 adalah memastikan bahwa minat jangka panjang menurut karyawan dilindungi sang organisasi dan bahwa karyawan didorong buat bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yg melandasi kiprah ini merupakan bahwa majikan memiliki suatu kewajiban buat memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada seluruh karyawan suatu kesempatan buat bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh dan berhasil pada membuatkan karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yg berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pada masa yg akan datang.
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
a. Perencanaan karir
Perencanaan karir adalah aktivitas atau usaha buat berkata perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yg dapat dilakukan buat mencapai tujuan karir eksklusif.
Seperti yang telah disinggung pada muka, perencanaan karir dilakukan baik sang pegawai juga oleh organisasi. Lantaran itu, kita mengenal 2 macam perencanaan karir, yaitu :
o Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning).
o Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning).
b. Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi
Perencanaan karir pada taraf organisasi dilakukan menggunakan tujuan buat mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :
a. Profil kebutuhan pegawai
b. Deskripsi jabatan/pekerjaan
c. Peta jalur karir
d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai
c. Profil Kebutuhan Pegawai
Semua organisasi memiliki dinamika tersendiri pada hal gerak pegawai-pegawainya. Pegawai baru tiba, pegawai usang pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini wajib dicatat dan dipetakan agar gampang dibaca setiap kali diharapkan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan pelukisan (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif).
Perlu diingat balik , profil kebutuhan pegawai adalah gambaran (kuantitatif serta kualitatif) pegawai yang diharapkan oleh organisasi buat mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yg “diharapkan” ini merupakan perbedaan antara apa yang terdapat sekarang menggunakan apa yg seharusnya ada. Jadi, bila ketika ini terdapat 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai merupakan 20 pegawai.
Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan profil pegawai harus dipetakan. Salah satu caranya merupakan dengan membuat Matriks Transisi yang misalnya misalnya berikut :
Tabel Profil Manajerial PT XYZ
Dari matriks di atas kita menerima beberapa kabar. Pertama, per Oktober 2004, jumlah manajer yang tetap pada posisinya ketika ini merupakan 80%. Yang keluar (mungkin keluar perusahaan atau keluar menurut departemennya) merupakan 20%. Kedua, terdapat 10% supervisor yang naik jabatan menjadi manajer; 80% supervisor tetap diposisinya waktu ini; lima% supervisor turun menjadi ketua ; serta sisanya (5%) keluar. Ketiga, terdapat 5% ketua yang naik sebagai supervisor; 80% koordinatir tetap diposisinya waktu ini, dan 15% sisanya keluar.
Matriks Transisi pula bisa berbentuk misalnya contoh berikut :
Tabel Profil Rotasi Pegawai PT XYZ
Dari matriks diatas kita menerima informasi, bahwa selama satu tahun (Oktober 94-Oktober 95) masih ada 60% pegawai yang permanen dalam posisi pekerjaan A, sedangkan 40% lainnya keluar. Sementara itu, masih ada 15% pegawai pindah menurut pekerjaan B ke pekerjaan A; 75% permanen di pekerjaan B, dan 10% sisanya keluar. Selanjutnya, ada lima% pegawai yang pindah dari pekerjaan C ke pekerjaan A; 15% dari C keB; 60% tetap pada C; serta 20% sisanya keluar. Demikian dan seterusnya.
Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai diperlukan bisa berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak, kita mengetahui menggunakan cepat berapa orang pegawai yg diharapkan pada suatu pekerjaan, pada periode eksklusif. Ini akan dijadikan dasar buat memprediksi jumlah pegawai yg harus dipersiapkan buat menduduki posisi jabatan eksklusif.
Pada model matriks di atas, contohnya, kita mengetahui bahwa terdapat kekuarangan pegawai sebesar 40% buat pekerjaan A, serta kekurangan 25% buat pekerjaan B.
Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukp tinggi, matriks diatas amat sangat berguna buat melacak perpindahan tersebut. Pada kasus-masalah eksklusif, pemetaan itu nir hanya wajib direvisi setahun sekali, tetapi bahkan beberapa bulan sekali.
Pemetaan kebutuhan pegawai merupakan satu hal, sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan pegawai; antara lain merupakan melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja dengan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja hingga ambang batas eksklusif, serta sebagainya.
d. Deskripsi Jabatan
Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi jua harus membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan pelukisan jabatan ini cukup rumit (sedikit banyak sudah dibahas pada bab dua). Namun dalam prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar buat seluruh jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan buat mengerjakannya (job requirement).
e. Peta Jalur Karir
Peta jalur karir adalah citra yg berisi aneka macam nama jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan menggunakan jabatan yg lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai berdasarkan satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.
f. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai
Karir pegawai berkaitan erat menggunakan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai harus dievaluasi secara akurat. Untuk itu diharapkan suatu mekanisme penilaian yg kentara. Hal ini akan dibahas lebih rinci di bab enam.
g. Perencanaan Karir Individual Pegawai
Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi nir akan dianggap penting jika nir terdapat sangkut pautnya dengan karir si pegawai tadi. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa “ diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai.
Telah dijelaskan bahwa bepergian karir seseorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, serta berakhir waktu beliau berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yg bekerja diorganisasi tersebut, berdasarkan pegawai ditingkat yg paling rendah sampai ke taraf pimpinan yg paling tinggi.
Pada dasarnya tujuan perencanaan karir buat seseorang pegawai merupakan mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tadi dimasa depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil supaya tujuan karir tersebut bisa dicapai secara efektif-efisien.
Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan menggunakan perencanaan karir pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yang wajib pada penuhi agar proses perencanaan tadi dapat berjalan dengan baik. Ke-lima syarat tadi yaitu :
a. Dialog
Urusan karir adalah urusan pegawai. Lantaran itu perencanaan karir harus melibatkan pegawai. Pegawai wajib diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab mengenai prospek mereka sendiri.
Ini kelihatannya gampang. Namun pada negara timur seperti Indonesia, karir sporadis didialogkan denga pegawai. Pegawai sering kali merasa membuat malu serta risih apabila diajak bicara mengenai karir mereka sendiri. Mereka takut dipercaya terlalu memikirkan karir serta ambisius. Lantaran itu, karir sering kali tabu dibicarakan.
Meskipun demikian obrolan tentang karir ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (contohnya diwakili seseorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai serta organisasi mengenai prospek masa depan si pegawai.
b. Bimbingan
Tidak semua pegawai tahu jalur karir serta prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan buat melakukan bimbingan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun buat tahu berbagai liputan mengenai karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing buat mengetahui tujuan karir yang bisa mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan buat mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-bisnis apa yang wajib dilakukan agar tujuan tadi bisa dicapai secara efisien.
c. Keterlibatan individual
Dalam rangka interaksi kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai nir boleh dianggap sebagai sekrup menurut sebuah mesin usaha yg besar , yang boleh diperlakukan semena- mena termasuk pada penentuan nasib karir mereka.
Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara serta memberikan masukan dalam proses tadi. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya ditinjau berdasarkan sisi kepentingan organisasi belaka.
d. Umpan balik
Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada obrolan. Tetapi pada hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap keputusan yg berkenaan menggunakan karir mereka. Jika dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila nir terjadi perubahan karir dalam waktu yg relatif lama , mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tersebut.
e. Mekanisme perencanaan karir
Yang maksud di sini merupakan rapikan cara atau mekanisme yg ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (obrolan, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan kembali) dapat terwadahi. Di samping itu, prosedur seyogyanya dilengkapi dengan anggaran atau mekanisme yang lebih rinci, formal, dan tertulis.
Demikanlah uraian singkat mengenai lima kondisi utama untuk melakukan perencanaan karir. Yang krusial buat dicatat adalah bahwa kelima kondisi di atas wajib terpenuhi secara integral. Apabila satu kondisi saja tidak terpenuhi, maka pelatihan karir pegawai pasti akan mengalami hambatan.
Selain 5 kondisi diatas, kita juga perlu tahu bahwa menjadi insan, seseorang pegawai juga melalui tahapan-tahapan pada perjalanan karirnya. Empat Tahapan Karir yang biasa dilewati seorang pegawai yaitu :
o tahap coba- coba
o tahap kemapanan
o termin pertengahan
o tahap lanjut.
Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas juga emosional) tidak sama- beda sinkron menggunakan tahapannya. Apabila dirangkum, tahapan karir serta pegawai pada hubungannya dengan kebutuhan tugas serta emosional pegawai merupakan sebagai berikut:
Tabel tahapan karir pegawai dalam hubungannya dengan kebutuhan tugas serta emosional pegawai
Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya dengan pengembangan karirnya nir selalu sama disuatu saat eksklusif. Secara generik, dapat kita katakan bahwa semakin matang seseorang semakin berubah kebutuhan pegawai itu, kearah yg lebih mapan, dan menjauh menurut ambisi- ambisi untuk berkompetisi.
Dengan demikian, wajarlah bila perencanaan karir seorang wajib diadaptasi dengan tahapan kematangan pribadinya. Hanya menggunakan demikian perencanaan karir seorang dapat mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si pegawai tadi.
Ada beberapa termin yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai. Tahap tadi yaitu :
a. Analisis Kebutuhan Karir Individu
Analisis kebutuhan karir individu, pada hubungannya dengan karir pegawai, merupakan proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki sang seorang pegawai, supaya menggunakan demikian karir pegawai yg bersangkutan bisa direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya.
Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan pribadi serta pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sebagai akibatnya kebutuhan karir pegawai bisa pada identifikasi sebaik- baiknya.
Sedikitnya terdapat dua cara buat mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu:
i. Career By Objective
Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing buat menjawab beberapa pertanyaan mengenai dirinya sendiri, yaitu :
- Dimana saya ketika ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai mengingat balik apa saja yg pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yg pernah dialaminya. Dengan istilah lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai buat mempelajari kembali bepergian hayati yang pernah ia lalui, serta memberi pertanda pada bagian-bagian terpenting pada bepergian hidup itu, di mana beliau sukses, di mana jua dia gagal.
- o Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan buat membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing buat menjenguk isi jiwanya sendiri serta menjawab:
- Apa kelebihan dan kekurangan aku ? Apa talenta aku ? Apakah aku punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya bagak ? Penakut ? Jujur ? Dan seterusnya.
- Apa yg sebenarnya ingin aku capai ? Pertanyaan ini dimaksud buat membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu buat menjawab: Apakah dengan kemampuan yg saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yg terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita aku terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ?
- Pekerjaan apakah yg paling cocok bagi aku ? Pertanyaan ini mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan simpel. Ia dituntut buat menentukan. Ia dituntut buat memilih nasibnya sendiri. Apakah aku cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah saya relatif punya talenta serta kemauan buat bekerja “ dibelakang meja”, buat memikirkan hal- hal yg teoritis serta konseptual ?
- Jabatan apa yang paling cocok buat aku ? Pertanyaan ini telah menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi loka si pegawai bekerja. Cocokkah aku staf marketing ? Atau aku justru lebih cocok bekerja menjadi staf keuangan dan sebagainya.
ii. Analisis Peran Kompetensi
Yang dimaksud menggunakan analisis peran kompetensi disini adalah analisis buat mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sinkron buat seorang pegawai, lalu mempelajari kompetensi apa saja yg sudah dikuasi sang si pegawai serta kompetensi mana yg belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan pada sebuah pusdiklat, contohnya, diantaranya :
- Evaluator
- Fasilitator tim
- Konselor
- Penulis materi ajar
- Instruktur
- Manajer diklat
- Pemasar (marketer)
- Spesialis media
- Analisis kebutuhan diklat
- Administrator program
- Perancang program
- Perencanaan strategis
- Penganalis tugas
- Peneliti
- Pengembang kurikulum
Contoh kompetensi-kompetensi yg wajib dikuasai oleh orang-orang yang mempunyai kiprah di atas, contohnya :
- Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa
- Keterampilam kompueter
- Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum
- Keterampilan komunikasi
- Kemampuan meneliti
- Kemampuan menulis materi ajar
Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring buat melihat prospek karirnya sendiri, serta menelaah secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah beliau kuasai, serta kompetensi mana saja yg belum dia kuasai, pada rangka menjalankan peran-peran yang ada.
b. Pemetaan Karir Individu
Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini dibutuhkan sudah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap mengenai seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tadi seharusnya sudah bisa dibentuk.
Jadi, pemetaan karir individu merupakan suatu proses buat menggambarkan prospek karir seseorang pegawai termasuk penjelasan tentang taraf kesiapan di pegawai itu buat memangku jabatan tertentu.
Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan menjadi seorang yg berbakat buat memangku jabatan-jabatan tertentu, contohnya :
1. Kepala divisi pemasaran
2. Kepala divisi keuangan
3. Kepala divisi produksi
Dalam hal ini, angka urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun demikian untuk memperlihatkan taraf kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. Dalam model diatas, angka 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, dan angka tiga kemungkinannya paling rendah.
Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran berdasarkan pada kepala divisi keuangan atau ketua divisi produksi.
c. Penilaian Kinerja Individu
Pemetaan karir individu nir menjamin seorang pegawai buat menduduki jabatan eksklusif di masa depan. Jelasnya, peta tadi masih harus dibuktikan secara empiris (konkret) apakah pegawai tadi benar-benar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tadi pada peta keriernya.
Penilaian kinerja individu sesungguhnya adalah usaha buat mencari bukti-bukti konkret mengenai kualitas kinerja seseorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti konkret yang didapat menurut proses penilaian kinerja nir hanya berguna buat keperluan pelatihan karir pegawai, namun juga buat keperluan lain misalnya menentukan bonus, mencari masukan buat menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain.
d. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir
Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak tiba begitu saja kepada seseorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yg harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu bisa mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yg paling benar.
Pegawai usahakan tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus relatif “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ?
Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yg bersangkutan memiliki kewajiban buat berusaha agar bepergian karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menyebabkan masalah bagi semua pihak.
Dari model di atas, baik organisasi maupun pegawai wajib berusaha agar prospek karir sebagai “kepala divisi permasaran” bisa direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: bisnis-usaha apa yg perlu dilakukan supaya pegawai ini dapat dan sanggup menjadi Kepala Divisi Pemasaran?
Jawaban buat pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan aktivitas yg harus dilakukan sang si pegawai, misalnya :
o Kursus bahasa Inggris
o Magang pada divisi pemasaran
o Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran
o Menghadiri seminar serta lokakarya tentang pemasaran
o Merancang taktik pemasaran
Kesimpulannya, si pegawai wajib dibantu sedemikian rupa supaya berdasarkan hari ke hari dia semakin dekat dengan tujuan karir yg sudah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir sahih-sahih mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri.
Pengembangan Karir
Pengembangan karir merupakan proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui 2 cara diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui 2 jalur ini sedikit-poly telah di bahas pada bab Pelatihan serta Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa model bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini.
Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :
o Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri),
o Memberi pelatihan (di pada atau di luar organisasi),
o Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job pembinaan).
Contoh-model pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :
o Memberi penghargaan pada pegawai
o Menghukum pegawai
o Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi
o Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara menggunakan jabatan semula.
Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Kesuksesan proses pengembangan karir nir hanya krusial bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang seringkali kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah :
o Hubungan pegawai dan organisasi
o Personalitas pegawai
o Faktor-faktor eksternal
o Politicking pada organisasi
o System penghargaan
o Jumlah pegawai
o Ukuran organisasi
o Kultur organisasi
o Tipe manajemen
a. Hubungan Pegawai dan Organisasi
Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yg tinggi.
Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, namun organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tadi menggunakan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan interaksi antara pegawai serta organisasi ini cepat atau lambat akan mensugesti proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat lantaran pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi pada perencanaan karir tadi. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli menggunakan karir pegawai.
b. Personalia Pegawai
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu lantaran adanya pegawai yg mempunyai personalitas yg menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya karena dirinya sendiri ternyata nir perduli menggunakan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya buat mencapai tujuan karir yg terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan nir bisa dikontrol jika pegawai bersangkutan merasa bertenaga lantaran alasan eksklusif (punya koneksi dengan bos, memiliki backing menurut orang-orang tertentu, serta sebagainya).
c. Faktor Eksternal
Acapkali terjadi, semua aturan pada manajemen karir pada suatu organisasi menjadi rancu karena terdapat hegemoni menurut pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop menurut luar organisasi. Terlepas dari kasus apakah peristiwa demikian ini boleh atau nir, etis atau nir etis, peristiwa semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yg sudah didesain sang organisasi.
d. Politicking Dalam Organisasi
Manajemen karir pegawai akan tersendat serta bahkan tewas apabila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, interaksi antar teman, nepotisme, feodalisme, serta sebagainya, lebih lebih banyak didominasi mempengaruhi karir seseorang berdasarkan dalam prestasi kerjanya. Dengan istilah lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan tewas dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin sang orang-orang yang pintar dalam politicking namun rendah mutu profesionalitasnya.
e. Sistem Penghargaan
Sistem manajemen (reward system) sangat mensugesti banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang nir memiliki sistem penghargaan yg jelas (selain honor serta bonus) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yg berprestasi baik dipercaya sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang menciptakan sistem penghargaan yang baik (misalnya menggunakan memakai sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.
f. Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman dan akal akal sehat, semakin poly pegawai maka semakin ketat persaingan buat menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seseorang pegawai buat meraih tujuan karir eksklusif. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yg terdapat. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan gampang dikelola. Apabila jumlah pegawai poly, maka manajemen karir sebagai rumit dan tidak gampang dikelola.
g. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini herbi jumlah jabatan yg ada pada organisasi tadi, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan buat mengisi banyak sekali jabatan dan pekerjaan tersebut. Umumnya, semakin akbar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Tetapi, kesempatan buat kenaikan pangkat serta rotasi pegawai juga lebih poly.
h. Kultur Organisasi
Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, serta demokratis. Ada pula organisasi yg cenderung feodalistik, rasional, serta demokratis. Ada juga organisasi yg cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada jua organisasi yang lebih menghargai senioritas berdasarkan dalam hal-hal lain.
Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik serta mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung dalam kultur organisasi yang ada.
i. Tipe Manajemen
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja pada global ini. Namun pada impelemntasinya, manajemen pada suatu organisasi mungkin amat berlainan menurut manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada jua manajemen yg cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.
Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai pada hal training karirnya sendiri pula cenderung minimal. Sebaliknya, bila manajemen cenderung terbuka, partisipatif, serta demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka pula cenderung besar .
Dengan istilah lain, karir seorang pegawai nir hanya tergantung dalam faktor-faktor internal di pada dirinya (misalnya motivasi buat bekerja keras serta kemauan buat ingin maju), namun jua sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya lantaran pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang jelek.
.jpg "Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia")
.jpg "Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia")
.jpg "Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia")