MANAJEMEN PERSONALIA DAN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia
Konsep karir adalah konsep yang netral (nir berkonotasi positif atau negatif). Karena itu karir terdapat yang baik, terdapat jua karir yg buruk. Ada bepergian karir yg lambat, ada jua yang cepat. Namun, tentu saja seluruh orang mendambakan memiliki karir yang baik dan jika mungkin bergulir dengan cepat. Karir bisa diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, namun karir dapat pula diletakkan dalam konteks yg lebih longgar serta nir formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, misalnya, “karir si A menjadi pelukis cukup baik” dan si B mengakhiri karirnya pada bidang politik secara baik”, serta sebagainya.
Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yg meliputi tahapan aktivitas perencanaan karir, pengembangan serta konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan menggunakan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara holistik. Oleh karenanya manajemen karir mencakup area aktivitas yg sangat luas. Dalam penulisan ini tahapan yang akan dibahas merupakan mengenai perencanaan dan pengembangan karir.
Perencanaan karir adalah perencanaan yg dilakukan baik sang individu pegawai juga oleh organisasi berkenaan menggunakan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang wajib dipenuhi seorang pegawai buat mencapai tujuan karir eksklusif. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan serta organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai nir akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis.
Pengembangan karir merupakan proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara yang sempurna buat berbagi potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari output penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yg menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode buat membuatkan potensi yg bersangkutan.
Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah seluruh pekerjaan yg ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seorang. Dengan demikian karir menerangkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yg bisa dicapai selama masa kerja pada suatu organisasi.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa istilah karir bisa ditinjau dari beberapa perspektif yang tidak selaras, antaralain dari perspektif yg obyektif serta subyektif. Dipandang menurut perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki sang seseorang selama hidupnya, sedangkan menurut perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yg terjadi karena seorang sebagai semakin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dilihat dari beberapa perspektif yg berbeda, antaralain menurut perspektif yg obyektif serta subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir adalah urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yg obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, serta motivasi yang terjadi karena seorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tadi terfokus dalam individu serta menganggap bahwa setiap individu mempunyai beberapa taraf pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tadi bisa memanipulasi peluang buat memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yg berasal berdasarkan karirnya. Berdasarkan pengertian tadi, maka pengertian karir merupakan urutan kegiatan-kegiatan yg berkaitan dengan pekerjaan serta konduite-konduite, nilai-nilai, serta aspirasi-aspirasi seorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih krusial menurut dalam pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya bila merasa prospek keriernya jelek. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja pada pekerjaan yg nir disukainya dari beliau tahu dia memiliki prospek cerah pada karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat pribadi terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan sang Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih mini di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yg baik sang organisasi akan mengurangi tingkah putus harapan yang dialami sang pegawai serta menaikkan motivasi kerja mereka. Oleh karenanya, manajemen karir bukan hanya sebagai kewajiban bagi organisasi, tetapi pula adalah kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.
Konsep Perencanaan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), perencanaan karir (career rencana) merupakan suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi serta mengambil langkah-langkah buat mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir serta penyusunan planning-planning buat mencapai tujuan tadi. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu perpaduan orang-orang yang berbobot buat memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yg akan datang.
Menurut Simamora (2001 : 519), individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran pada pasar tenaga kerja yg berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :
- mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari pada perusahaan;
- mengurangi kekurangan energi berbakat yg dapat dipromosikan;
- menyatakan minat dalam karyawan;
- meningkatkan produktivitas;
- mengurangi turnover karyawan;
- memungkinkan manajer buat menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya;
- menciptakan cita rekrutmen yg positif.
Simamora (2001 : 519), juga berkata bahwa kepribadian seorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) adalah hal yang penting dalam menentukan pilihan karir. Terdapat enam orientasi eksklusif yg memilih jenis-jenis karir yang bisa memikat individu buat menentukan pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi langsung tadi adalah :
Orientasi realistik
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas fisik yg menuntut keahlian, kekuatan, serta koordinasi. Beberapa contoh : pertanian, kehutanan, dan agrikultur.
Orientasi investigatif
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yg afektif (perasaan, akting, dan emosional). Beberapa model : biolog, pakar kimia, dan dosen.
Orientasi sosial.
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa contoh : psikologi klinis, layanan asing dan kerja sosial.
Orientasi konvensional.
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas terstruktur serta teratur. Beberapa model : akuntan dan bankir.
Orientasi perusahaan.
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan kegiatan kegiatan ekspresi yg ditujukan buat mempengaruhi orang lain. Beberapa model : manajer, pembela terdakwa resmi serta energi humas.
Orientasi artistik.
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas aktualisasi diri diri, ciptaan artistik, ekspresi emosi, dan individualistik. Beberapa contoh : seniman, eksekutif periklanan, serta musisi.
Menurut Mondy (1993 : 362), melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir cara lain , menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-kegiatan pengembangan mudah. Fokus utama pada perencanaan karir haruslah sinkron antara tujuan eksklusif dan kesempatan-kesempatan yg secara realistis tersedia.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen primer yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) serta perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual serta organisasional tidaklah bisa dipisahkan serta disendirikan. Seorang individu yang planning karir individualnya nir dapat terpenuhi didalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karenanya, organisasi perlu membantu karyawan pada perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993 : 362)
Konsep Pengembangan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), terdapat tanggung jawab yg berbeda antara individu/pegawai dan organisasi pada mengelola karir, seperti terlihat dalam gambar dibawah ini:
Gambar Perbedaan individu dengan organisasi dalam mengelola karir
Menurut Mondy (1993,p.362 serta 376), pengembangan karir (career development) meliputi kegiatan-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu dalam kemajuan jalur karir yg direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip pengembangan karir yg bisa dijelaskan sebagai berikut :
- Pekerjaan itu sendiri mempunyai impak yang sangat akbar terhadap pengembangan karir. Jika setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada kegiatan planning pengembangan formal.
- Bentuk pengembangan skill yg diharapkan dipengaruhi sang permintaan pekerjaan yg khusus. Skill yang dibutuhkan buat menjadi supervisor akan tidak sama dengan skill yang diperlukan untuk sebagai middle manager.
- Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yg sinkron menggunakan tuntutan pekerjaan. Apabila tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut sang seseorang individu maka individu yg sudah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
- Waktu yang digunakan buat pengembangan dapat direduksi/dikurangi menggunakan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yg rasional.
Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia misalnya penyaringan, pembinaan, dan penilaian berfungsi buat 2 peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, kiprah tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yg mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi kondisi; (b) Peran ke 2 merupakan memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi serta bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yg melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban buat memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh serta memberikan kepada seluruh karyawan suatu kesempatan buat bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh dan berhasil dalam mengembangkan karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, serta menyebarkan para pegawainya guna menyediakan suatu formasi orang-orang yg berbobot buat memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
a. Perencanaan karir
Perencanaan karir adalah kegiatan atau bisnis buat menyampaikan perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang bisa dilakukan buat mencapai tujuan karir eksklusif.
Seperti yg sudah disinggung pada muka, perencanaan karir dilakukan baik oleh pegawai juga oleh organisasi. Karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu :
o Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning).
o Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning).
b. Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi
Perencanaan karir pada tingkat organisasi dilakukan menggunakan tujuan buat mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :
a. Profil kebutuhan pegawai
b. Deskripsi jabatan/pekerjaan
c. Peta jalur karir
d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai
c. Profil Kebutuhan Pegawai
Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri pada hal gerak pegawai-pegawainya. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini wajib dicatat serta dipetakan agar gampang dibaca setiap kali diharapkan. Pemetaan itu sendiri terdapat 2 macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif).
Perlu diingat balik , profil kebutuhan pegawai merupakan citra (kuantitatif serta kualitatif) pegawai yg diperlukan sang organisasi buat mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yang “diperlukan” ini merupakan disparitas antara apa yang terdapat sekarang menggunakan apa yg seharusnya ada. Jadi, apabila saat ini masih ada 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai adalah 20 pegawai.
Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan profil pegawai wajib dipetakan. Salah satu caranya adalah menggunakan menciptakan Matriks Transisi yg misalnya seperti berikut :
.jpg "Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia")
Tabel Profil Manajerial PT XYZ
Dari matriks pada atas kita menerima beberapa informasi. Pertama, per Oktober 2004, jumlah manajer yg permanen pada posisinya ketika ini adalah 80%. Yang keluar (mungkin keluar perusahaan atau keluar dari departemennya) adalah 20%. Kedua, ada 10% supervisor yang naik jabatan menjadi manajer; 80% supervisor tetap diposisinya saat ini; lima% supervisor turun sebagai ketua ; dan sisanya (lima%) keluar. Ketiga, masih ada 5% koordinator yg naik sebagai supervisor; 80% koordinatir permanen diposisinya ketika ini, serta 15% sisanya keluar.
Matriks Transisi juga sanggup berbentuk misalnya model berikut :
.jpg "Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia")
Tabel Profil Rotasi Pegawai PT XYZ
Dari matriks diatas kita mendapatkan liputan, bahwa selama satu tahun (Oktober 94-Oktober 95) masih ada 60% pegawai yg tetap dalam posisi pekerjaan A, sedangkan 40% lainnya keluar. Sementara itu, terdapat 15% pegawai pindah berdasarkan pekerjaan B ke pekerjaan A; 75% tetap di pekerjaan B, dan 10% sisanya keluar. Selanjutnya, ada 5% pegawai yang pindah menurut pekerjaan C ke pekerjaan A; 15% berdasarkan C keB; 60% permanen di C; dan 20% sisanya keluar. Demikian serta seterusnya.
Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai dibutuhkan bisa berjalan lebih cepat serta lancar. Paling nir, kita mengetahui menggunakan cepat berapa orang pegawai yg dibutuhkan dalam suatu pekerjaan, dalam periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar untuk memprediksi jumlah pegawai yang wajib dipersiapkan buat menduduki posisi jabatan tertentu.
Pada contoh matriks di atas, misalnya, kita mengetahui bahwa masih ada kekuarangan pegawai sebanyak 40% buat pekerjaan A, dan kekurangan 25% untuk pekerjaan B.
Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukp tinggi, matriks diatas amat sangat berguna buat melacak perpindahan tersebut. Dalam masalah-perkara tertentu, pemetaan itu tidak hanya wajib direvisi setahun sekali, tetapi bahkan beberapa bulan sekali.
Pemetaan kebutuhan pegawai merupakan satu hal, sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tadi adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan pegawai; diantaranya adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai berdasarkan unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja menggunakan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja sampai ambang batas tertentu, serta sebagainya.
d. Deskripsi Jabatan
Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi jua wajib menciptakan deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan pelukisan jabatan ini cukup rumit (sedikit poly telah dibahas di bab 2). Tetapi dalam prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar buat seluruh jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan buat mengerjakannya (job requirement).
e. Peta Jalur Karir
Peta jalur karir merupakan gambaran yg berisi berbagai nama jabatan (Job title) bersama alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yg lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.
f. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai
Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai wajib dinilai secara akurat. Untuk itu diharapkan suatu mekanisme penilaian yang kentara. Hal ini akan dibahas lebih rinci pada bab enam.
g. Perencanaan Karir Individual Pegawai
Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting apabila tidak terdapat sangkut pautnya dengan karir si pegawai tadi. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus mampu “ diterjemahkan” sebagai perencanaan karir ditingkat individu pegawai.
Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, dan berakhir waktu ia berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yg bekerja diorganisasi tadi, menurut pegawai ditingkat yg paling rendah hingga ke tingkat pimpinan yang paling tinggi.
Pada dasarnya tujuan perencanaan karir buat seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, dan menetukan langkah-langkah yg perlu diambil agar tujuan karir tadi dapat dicapai secara efektif-efisien.
Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan dengan perencanaan karir pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yg harus di penuhi agar proses perencanaan tadi dapat berjalan menggunakan baik. Ke-5 kondisi tersebut yaitu :
a. Dialog
Urusan karir adalah urusan pegawai. Karena itu perencanaan karir wajib melibatkan pegawai. Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab tentang prospek mereka sendiri.
Ini kelihatannya mudah. Namun di negara timur misalnya Indonesia, karir sporadis didialogkan denga pegawai. Pegawai tak jarang kali merasa memalukan serta risih apabila diajak bicara mengenai karir mereka sendiri. Mereka takut dianggap terlalu memikirkan karir dan ambisius. Lantaran itu, karir tak jarang kali tabu dibicarakan.
Meskipun demikian dialog mengenai karir ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (contohnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog inilah dibutuhkan ada saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang prospek masa depan si pegawai.
b. Bimbingan
Tidak semua pegawai tahu jalur karir dan prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan buat melakukan bimbingan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun buat tahu aneka macam berita mengenai karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing buat mengetahui tujuan karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan buat mencapai tujuan karir tadi, serta usaha-bisnis apa yg wajib dilakukan agar tujuan tadi bisa dicapai secara efisien.
c. Keterlibatan individual
Dalam rangka interaksi kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak boleh dipercaya menjadi sekrup berdasarkan sebuah mesin bisnis yang akbar, yg boleh diperlakukan semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka.
Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan pada proses perencanaan karir. Mereka wajib diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tadi. Apabila nir maka perencanaan karir akan berjalan timpang lantaran hanya dipandang dari sisi kepentingan organisasi belaka.
d. Umpan balik
Sebenarnya, proses pemberian umpan kembali selalu terjadi bila ada dialog. Tetapi pada hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka. Apabila dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila nir terjadi perubahan karir pada ketika yang relatif lama , mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tadi.
e. Mekanisme perencanaan karir
Yang maksud di sini adalah tata cara atau mekanisme yg ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam prosedur perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (obrolan, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan balik ) dapat terwadahi. Di samping itu, mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan atau mekanisme yang lebih rinci, formal, serta tertulis.
Demikanlah uraian singkat mengenai 5 kondisi primer buat melakukan perencanaan karir. Yang penting buat dicatat merupakan bahwa kelima kondisi pada atas wajib terpenuhi secara integral. Apabila satu syarat saja tidak terpenuhi, maka pembinaan karir pegawai pasti akan mengalami kendala.
Selain lima syarat diatas, kita pula perlu memahami bahwa menjadi manusia, seseorang pegawai jua melalui tahapan-tahapan pada bepergian karirnya. Empat Tahapan Karir yg biasa dilewati seseorang pegawai yaitu :
o termin coba- coba
o termin kemapanan
o tahap pertengahan
o termin lanjut.
Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas maupun emosional) tidak sama- beda sesuai menggunakan tahapannya. Apabila dirangkum, tahapan karir serta pegawai dalam hubungannya menggunakan kebutuhan tugas dan emosional pegawai adalah sebagai berikut:
.jpg "Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia")
Tabel tahapan karir pegawai pada hubungannya dengan kebutuhan tugas dan emosional pegawai
Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya dengan pengembangan karirnya nir selalu sama disuatu ketika tertentu. Secara umum, bisa kita katakan bahwa semakin matang seorang semakin berubah kebutuhan pegawai itu, kearah yang lebih mapan, dan menjauh dari ambisi- ambisi buat berkompetisi.
Dengan demikian, wajarlah apabila perencanaan karir seseorang harus diadaptasi menggunakan tahapan kematangan pribadinya. Hanya menggunakan demikian perencanaan karir seseorang bisa mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si pegawai tadi.
Ada beberapa termin yg perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai. Tahap tadi yaitu :
a. Analisis Kebutuhan Karir Individu
Analisis kebutuhan karir individu, pada hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) serta kelemahan yg dimiliki sang seorang pegawai, agar menggunakan demikian karir pegawai yg bersangkutan bisa direncanakan serta dikembangkan sebaik- baiknya.
Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh 2 pihak, yaitu atasan langsung serta pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini wajib bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai bisa pada identifikasi sebaik- baiknya.
Sedikitnya ada dua cara buat mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu:
i. Career By Objective
Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing buat menjawab beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu :
- Dimana aku ketika ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan buat membantu pegawai mengingat balik apa saja yg pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai buat mengkaji kembali perjalanan hidup yg pernah dia lalui, serta memberi indikasi pada bagian-bagian terpenting pada perjalanan hidup itu, pada mana beliau sukses, di mana jua dia gagal.
- o Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan buat membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing buat menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab:
- Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya punya talenta sebagai pemimpin ? Apakah saya bagak ? Penakut ? Jujur ? Serta seterusnya.
- Apa yang sebenarnya ingin aku capai ? Pertanyaan ini dimaksud buat membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu buat menjawab: Apakah menggunakan kemampuan yang aku miliki ini, aku tanpa sadar mendambakan sesuatu yg terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita aku terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ?
- Pekerjaan apakah yg paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai buat berpikir lebih realistis serta mudah. Ia dituntut buat memilih. Ia dituntut buat memilih nasibnya sendiri. Apakah aku cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah aku cukup punya bakat dan kemauan buat bekerja “ dibelakang meja”, buat memikirkan hal- hal yang teoritis serta konseptual ?
- Jabatan apa yg paling cocok buat saya ? Pertanyaan ini sudah menjurus ke jabatan-jabatan yg ada didalam organisasi loka si pegawai bekerja. Cocokkah aku staf marketing ? Atau aku justru lebih cocok bekerja menjadi staf keuangan dan sebagainya.
ii. Analisis Peran Kompetensi
Yang dimaksud dengan analisis kiprah kompetensi disini merupakan analisis buat mengetahui kiprah (atau jabatan) apa yang paling sesuai buat seseorang pegawai, lalu menyelidiki kompetensi apa saja yang sudah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, diantaranya :
- Evaluator
- Fasilitator tim
- Konselor
- Penulis bahan ajar
- Instruktur
- Manajer diklat
- Pemasar (marketer)
- Spesialis media
- Analisis kebutuhan diklat
- Administrator program
- Perancang acara
- Perencanaan strategis
- Penganalis tugas
- Peneliti
- Pengembang kurikulum
Contoh kompetensi-kompetensi yg wajib dikuasai oleh orang-orang yg mempunyai peran di atas, contohnya :
- Pengetahuan mengenai pendidikan orang dewasa
- Keterampilam kompueter
- Pengetahuan pada pengembangan kurikulum
- Keterampilan komunikasi
- Kemampuan meneliti
- Kemampuan menulis bahan ajar
Melalui analisis kiprah-kompensasi ini, pegawai digiring buat melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur serta kritis, kompensasi apa saja yg telah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yg belum beliau kuasai, pada rangka menjalankan peran-kiprah yg ada.
b. Pemetaan Karir Individu
Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan sudah melahirkan profil (citra) yg lengkap tentang seseorang pegawai. Apabila hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tadi seharusnya sudah dapat dibentuk.
Jadi, pemetaan karir individu merupakan suatu proses buat mendeskripsikan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu buat memangku jabatan eksklusif.
Dalam sebuah peta kerier, seseorang pegawai dikatakan menjadi seseorang yang berbakat buat memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya :
1. Kepala divisi pemasaran
2. Kepala divisi keuangan
3. Kepala divisi produksi
Dalam hal ini, angka urut di atas (1, dua, tiga) sengaja disusun demikian buat menampakan taraf kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. Pada model diatas, angka 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, serta nomor tiga kemungkinannya paling rendah.
Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari dalam kepala divisi keuangan atau kepala divisi produksi.
c. Penilaian Kinerja Individu
Pemetaan karir individu tidak mengklaim seorang pegawai buat menduduki jabatan eksklusif di masa depan. Jelasnya, peta tadi masih wajib dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut sahih-benar punya bakat dan kemampuan yg menunjang jabatan-jabatan yg tersebut pada peta keriernya.
Penilaian kinerja individu sesungguhnya adalah usaha buat mencari bukti-bukti konkret tentang kualitas kinerja seseorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat berdasarkan proses penilaian kinerja tidak hanya bermanfaat buat keperluan training karir pegawai, tetapi jua buat keperluan lain misalnya menentukan bonus, mencari masukan buat menentukan suatu kebijakan, serta lain-lain.
d. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir
Dikatakan bahwa suatu jabatan nir datang begitu saja kepada seorang pegawai, namun si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu bisa mengundang perdebatan pro-kontra buat menentukan sikap mana yg paling benar.
Pegawai usahakan tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus cukup “ambisius” buat mengejar karirnya sendiri ?
Yang kentara baik organisasi juga pegawai yg bersangkutan memiliki kewajiban buat berusaha agar bepergian karir pegawai nir tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan mengakibatkan masalah bagi semua pihak.
Dari model pada atas, baik organisasi maupun pegawai wajib berusaha agar prospek karir menjadi “kepala divisi permasaran” bisa direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yg perlu dilakukan agar pegawai ini bisa serta bisa menjadi Kepala Divisi Pemasaran?
Jawaban buat pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan aktivitas yang wajib dilakukan sang si pegawai, contohnya :
o Kursus bahasa Inggris
o Magang di divisi pemasaran
o Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran
o Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran
o Merancang taktik pemasaran
Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar menurut hari ke hari beliau semakin dekat dengan tujuan karir yang sudah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-sahih memiliki makna, baik bagi organisasi, juga bagi si pegawai sendiri.
Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui 2 cara diklat serta cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-poly telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui 2 cara ini.
Contoh-model pengembangan karir melalui cara diklat adalah :
o Menyekolahkan pegawai (pada pada atau di luar negeri),
o Memberi training (pada dalam atau pada luar organisasi),
o Memberi pelatihan sembari bekerja (on-the-job pembinaan).
Contoh-model pengembangan karir melalui cara nondiklat merupakan :
o Memberi penghargaan kepada pegawai
o Menghukum pegawai
o Mempromosikan pegawai ke jabatan yg lebih tinggi
o Merotasi pegawai ke jabatan lain yg setara menggunakan jabatan semula.
Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Kesuksesan proses pengembangan karir nir hanya krusial bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang acapkali kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah :
o Hubungan pegawai dan organisasi
o Personalitas pegawai
o Faktor-faktor eksternal
o Politicking dalam organisasi
o System penghargaan
o Jumlah pegawai
o Ukuran organisasi
o Kultur organisasi
o Tipe manajemen
a. Hubungan Pegawai serta Organisasi
Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai juga organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.
Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai telah bekerja baik, namun organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat lantaran pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi pada perencanaan karir tadi. Proses pengembangan karir pun akan terhambat karena organisasi mungkin nir peduli menggunakan karir pegawai.
b. Personalia Pegawai
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yg memiliki personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yg apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya karena dirinya sendiri ternyata tidak perduli menggunakan karirnya sendiri. Begitu jua dengan pegawai yg cenderung terlalu ambisius serta curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya buat mencapai tujuan karir yang masih ada dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak bisa dikontrol apabila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan eksklusif (punya koneksi menggunakan bos, memiliki backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya).
c. Faktor Eksternal
Acapkali terjadi, seluruh aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau karena ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yg mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, contohnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan lantaran terdapat orang lain yg didrop dari luar organisasi. Terlepas dari kasus apakah insiden demikian ini boleh atau nir, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini kentara mengacaukan menajemen karir yg sudah dibuat sang organisasi.
d. Politicking Dalam Organisasi
Manajemen karir pegawai akan tersendat serta bahkan mangkat apabila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, serta sebagainya, lebih secara umum dikuasai menghipnotis karir seseorang berdasarkan pada prestasi kerjanya. Dengan istilah lain, apabila kadar “politicking” dalam organisasi telah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan tewas menggunakan sendirinya. Perencanaan karir akan sebagai sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yg pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya.
e. Sistem Penghargaan
Sistem manajemen (reward system) sangat mensugesti banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yg tidak mempunyai sistem penghargaan yg jelas (selain gaji dan bonus) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yg berprestasi baik dipercaya sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai poly organisasi yang menciptakan sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan asa setiap prestasi yg ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah eksklusif.
f. Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman serta nalar akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan buat menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seseorang pegawai buat meraih tujuan karir eksklusif. Jumlah pegawai yg dimiliki sebuah organisasi sangat menghipnotis manajemen karir yang terdapat. Apabila jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Apabila jumlah pegawai poly, maka manajemen karir sebagai rumit dan nir mudah dikelola.
g. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini herbi jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, serta jumlah personel pegawai yg diperlukan buat mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tadi. Umumnya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Tetapi, kesempatan buat kenaikan pangkat serta rotasi pegawai juga lebih banyak.
h. Kultur Organisasi
Seperti sebuah sistem rakyat, organisasi pun memiliki kultur serta norma-norma. Ada organisasi yg cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yg cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada pula organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yg lebih menghargai senioritas berdasarkan pada hal-hal lain.
Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik serta mapan secara tertulis, namun pelaksanaannya masih sangat tergantung dalam kultur organisasi yang terdapat.
i. Tipe Manajemen
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di global ini. Namun pada impelemntasinya, manajemen pada suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen pada organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, nir demokratis. Ada juga manajemen yg cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.
Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, bila manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai pada pelatihan karir mereka jua cenderung besar .
Dengan istilah lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal pada pada dirinya (misalnya motivasi buat bekerja keras serta kemauan buat ingin maju), tetapi pula sangat tergantung dalam faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa nir berhasil meniti karir menggunakan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” pada sistem manajemen yang tidak baik.