MANAJER SEBAGAI PELAKSANA MANAJEMEN

Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen 

Peran Manajer dalam Organisasi

Sebagaimana halnya kita telah tak jarang mendengar istilah manajemen, maka kita pun tidak asing lagi dengan kata "manajer". Manajer dalam dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer adalah orang yang melakukan kegiatan manajemen. Lebih lengkap lagi manajer merupakan individu yang bertanggung jawab secara langsung buat memastikan aktivitas pada sebuah organisasi dijalankan bersama para anggota berdasarkan organisasi.

Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas buat memastikan bahwa keseluruhan tujuan yg telah ditetapkan sang organisasi bisa diwujudkan melalui rangkaian aktivitas manajemen, baik yang bersifat fungsional maupun bersifat operasi­onal, sebagaimana telah diterangkan pada bab sebelumnya.

Tugas manajer-atau istilah apa pun sebagai padanannya-adalah buat memastikan mewujudkan supaya tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif serta efisien melalui serangkaian kegiatan manajemen secara fungsional maupun operasional.

Keahlian-keahlian Manajemen

Untuk bisa mengimplementasikan aktivitas manajemen tadi sinkron menggunakan manfaatnya masing-masing, maka diperlukan beberapa keahlian manajemen (managerial skills) yg diharapkan oleh setiap orang yg terlibat dalam kegiatan organisasi, khususnya organisasi usaha. Keahlian-keahlian tadi mencakup menjadi berikut:

· Keahlian teknis (technical skills), yaitu keahlian yg diharapkan buat melaku­kan pekerjaan spesifik tertentu, seperti mengoperasikan personal komputer , mendesain bangunan, membuat layout perusahaan, dan lain sebagainya.

· Keahlian berkomunikasi serta berinteraksi dengan warga (human relation skills), yaitu keahlian pada memahami dan melakukan interaksi dengan ber­bagai jenis orang di masyarakat. Di antara contoh keahlian ini adalah keahlian dalam bernegosiasi, memotivasi, meyakinkan orang, dan lain sebagainya.

· Keahlian konseptual (conceptual skills), yaitu keahlian dalam berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk di dalamnya mendiagnosa dan menganalisis ber­bagai perkara dalam situasi yg berbeda-beda, bahkan keahlian untuk mem­prediksi di masa yang akan datang.

· Keahlian dalamn pengambilan keputusan (decision making skills), yaitu keahlian untuk mengidentifikasi kasus sekaligus menawarkan aneka macam alternatif solusi atas konflik yg dihadapi.

Keahlian dalam mengelola saat (time management skills), yaitu keahlian pada memanfaatkan saat secara efektif dan efisien. 

· Beberapa keahlian lain waktu ini juga menjadi keahlian yg dibutuhkan dalam manajemen atau pengelolaan usaha, terutama bila dikaitkan dengan persaingan usaha global. Di antara keahlian tadi merupakan:

o Keahlian dalam manajemen dunia (global management skills), yaitu keahlian manajerial yang nir saja terfokus dalam satu keadaan pada negara eksklusif, akan tetapi juga lintas negara bahkan lintas budaya.

Keahlian dalam hat teknologi (technological skills), yaitu keahlian manajerial dalam mengikuti dan menguasai banyak sekali perkembangan teknologi yg terjadi. 

Keseluruhan keahlian manajemen tersebut tentunya perlu buat dimiliki oleh setiap pelaku bisnis sekiranya ingin mewujudkan tujuan bisnisnya. Terlebih bila dikaitkan menggunakan persaingan usaha yang semakin ketat serta perkembangan teknologi yg sangat cepat, keahlian tunggal saja tidak relatif buat memenangkan persaingan.

Tingkatan-strata Manajemen

Pada praktiknya, sangat sporadis seorang dapat menguasai secara sekaligus aneka macam keahlian manajemen tersebut. Pada praktiknya banyak sekali keahlian tersebut dibutuhkan pada aktivitas usaha berdasarkar kiprah serta tugas masing-masing orang pada sebuah organisasi bisnis. Tugas serta peran berdasarkan setiap orang tersebut secara organisasional dibagi menjadi beberapa tingkatan yg dinamakan sebagai strata-strata manajemen atau hierarki manajemen.

Ada beberapa tingkatan manajemen sebagaimana dikemukakan sang Nickels McHugh and McHugh (1997). Tingkatan-strata manajemen tadi mencakup:

· Manajemen Tingkat Puncak atau Top Management, yg umumnya terdiri berdasarkan direktur, primer, presiden direktur, atau wakil direktur. Untuk manajemen tingkat ini, keahlian yang terutama diharapkan merupakan keahlian dalam hal konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen dunia, dan manajemen ketika.

· Manajemen Tingkat Menengah atau Middle Management, yang umumnya terdiri dari para manajer, kepala divisi atau departemen, atau ketua cabang. Untuk manajemen taraf menengah ini, keahlian yg diperlukan di antaranya merupakan keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta juga teknikal.

· Manajemen Supervisi atau Tingkat Pertama atau Supervisory or First-Lme Management, yg umumnya terdiri menurut para supervisi, kepala gerombolan , serta lain sebagainya. Di antara keahlian yg terutama perlu dimiliki merupakan keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta teknikal.

· Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yg umumnya terdiri berdasarkan para tenaga kerja taraf bawah dalam umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, dan lain-lain. Keahlian yg terutama perlu dimiliki pada level ini merupakan keahlian teknikal, komunikasi, serta manajemen waktu.

Secara diagram, dapat dilihat tingkatan-strata manajemen di atas dalam Gambar dibawah ini.

Pada Gambar diatas ditunjukkan strata-tingkatan manajemen melalui gambar segitiga pada mana manajemen tingkat puncak berada pada bagian paling atas dan manajemen nonsupervisi berada di bagian yang paling bawah menurut segitiga tersebut. Hal ini me­nunjukkan bahwa manajemen tingkat zenit secara jumlah merupakan paling sedikit dari sebuah organisasi akan tetapi merupakan penanggung jawab tertinggi di sebuah organisasi. Sedangkan manajemen nonsupervisi merupakan jumlah yang paling banyak dalam sebuah organisasi serta lebih cenderung sebagai pelaksana teknis menurut sebuah organisasi. 

Baca Juga

• Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Peran Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Seorang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Pertanyaan Tentang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

Dalam sebuah organisasi, posisi berdasarkan setiap tingkatan manajemen bisa pada­lihat dalam bagan organisasi sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas. Contoh menurut manajemen tingkat puncak , contohnya, buat posisi direktur dan wakil direktur. Sebagai manajer taraf puncak yang jumlahnya paling sedikit di sebuah organisasi, seseorang manajer tingkat puncak bertanggung jawab atas holistik jalannya organisasi. Untuk manajer tingkat menengah umumnya ditempati oleh para manajer bagian operasional dari mulai pemasaran, personalia, produksi, serta keuangan. Masing-masing manajer dalam taraf menengah inilah yg paling bertanggung jawab atas keseluruhan aktivitas perusahaan yg terkait dengan bagian operasional tadi. Untuk manajer tingkat pertama atau supervisi umumnya bertugas sebagai pembantu manajer operasional buat mengawasi para energi teknis atau buruh supaya pekerjaan yg dibebankan kepadanya nir terbengkalai, dan apa yg telah direncanakan di setiap bagian operasional bisa dilaksanakan sebagaimana mestinya. Adapun bagi manajemen nonsupervisi umumnya ditempati oleh para pekerja teknis atau buruh yg bertugas menjalankan aktivitas-aktivitas implementatif sebagaimana telah ditugaskan sang manajer tingkat zenit melalui manajer tingkat menengah dan supervisor.

Pada praktiknya, beberapa keahlian manajemen yg sangat majemuk menurut tingkatan-tingkatan manajemennya sangat bersifat relatif, serta tergantung pada budaya organisasi usaha yg dijalankan. Apabila budaya perusahaan yg dikembangkan

cenderung terbuka dan demokratis, maka mampu jadi hampir semua personel di perusahaan dituntut buat menguasai keahlian-keahlian manajemen sebagaimana diterangkan pada atas. Bahkan sulit buat dibedakan keahlian mana yang harus dimiliki sang setiap strata manajemen. Perbedaan dalam taraf manajemen hanya bisa pada­lihat pada saat masing-masing personel mengimplementasikan pekerjaan yg ditugas­kan kepadanya. Namun, sekiranya budaya perusahaan yang dikembangkan cenderung tertutup serta bersifat top-down policy, maka sanggup jadi jenis-jenis keahlian tadi akan dapat dibedakan menurut strata-strata manajemennya.

Manajemen Sebagai Seni Dan Sains 

Salah satu keunikan dari ilmu manajemen merupakan bahwa mereka yg menguasai pengetahuan manajemen belum tentu mempunyai pengalaman atau sanggup buat menjalankan aktivitas manajemen dalam praktik. Sebaliknya juga, mereka yang telah berpengalaman dalam aktivitas manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan tentang aktivitas manajemen yang telah di­jalankannya. Yang terbaik tentu saja apabila kedua-duanya dapat dipadukan, seorang yang poly mengetahui serta menguasai pengetahuan tentang manajemen sebaiknya mengimbangi pengetahuannya secara teoritis menggunakan pengalaman melalui praktik pada dunia konkret, contohnya pada global organisasi. Seorang mahasiswa jurusan manajemen, misalnya, sebaiknya juga mengikuti banyak sekali aktivitas organisasi agar pengetahuan manajemen yg dipelajarinya akan semakin dimengerti secara praktik.

Pengetahuan kita akan manajemen akan semakin kita pahami sekiranya kita padu menggunakan aktivitas praktik. Banyak pengusaha-pengusaha yg sudah berhasil pada aktivitas bisnisnya, padahal tidak pernah mengecap pendidikan pada jurusan manajemen. Sebaliknya poly juga lulusan sekolah manajemen nir bisa berbuat apa-apa ketika pertama kali bekerja dikarenakan miskin pengalaman secara praktik. Tidak heran mengapa sekarang sekolah-sekolah manajemen mulai mengubah kerangka berpikir pem­belajarannya menggunakan memadukan antara teori dan praktik. Salah satu caranya merupakan dengan mengundang para praktisi buat mengajar pada sekolah-sekolah manajemen atau menaruh kesempatan para mahasiswanya buat melalui proses magang di perusahaan-perusahaan supaya bisa belajar secara aplikatif. Bentuk lain jua dapat dilakukan seperti melakukan metode yang bergerak maju dalam pembelajaran manajemen di kelas. Role playing, dinamika grup, studi perkara, adalah di antara beberapa metode yang cukup efektif mendekatkan para mahasiswa menurut teori kepada pemahaman praktik.

Manajemen: Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian pada atas, maka sering didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat bergerak maju, nir berpola tunggal, dan menuntut adanya kreativitas dan keterlibatan pada dalanulya. Sedangkan di sisi lain sains cenderung bersifat tidak aktif, berpola tunggal dari verifikasi ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yg sistematis. Kedua pendapat sebagai pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan eks­tern mikro dan makro, namun juga menuntut usaha-bisnis organisasi buat mempengaruhi perilaku faktor-faktor dalam lingkungan eks­tern mikro.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertim­bangkan dampak sosial serta ekonomi di pada pembuatan keputus­annya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini adalah keliru satu tugas yg harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini adalah kondisi primer bagi berhasilnya perusaha­an, terutama buat jangka panjang. Dengan demikian manajer se­karang dituntut buat mengimplementasikan etika berusaha (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya dengan langganan, karyawan, penemu teknologi, forum-forum pendidikan, per­usahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah serta warga pada umumnya.

Etika berkenaan menggunakan pendapat mengenai benar dan salah , le­bih khusus, dengan kewajiban moral seseorang dalam warga . Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Penentuan etika sahih serta galat adalah sulit, karena pada kenyataannya baku-baku mo­ral berubah setiap waktu. Kelompok-grup yg tidak sinkron dalam masyarakat yg sama mungkin memiliki gagasan-gagasan ten­tang benar serta keliru yang saling bertentangan. Bagaimanapun jua, etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan dan kegiatan-aktivitas organisasi. Tentunya etika manajer wajib men­dasarkan diri pada nilai-nilai atau standar moral yg dianggap baik serta luhur pada suatu lingkungan atau warga .

Ada lima faktor yg mempengaruhi keputusan-keputusan dalam masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-peraturan pemerin­tah, (tiga) kode etik industri serta perusahaan, (4) tekanan-tekanan so­sial , serta (lima) tegangan antara baku perorangan dan kebutuhan or­ganisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan ting­katan dan dalam bidang-bidang fungsi yang bhineka.

Secara ringkas dapat dikatakan bahwa pada dasa warsa kini ini, para manajer semakin dituntut buat mengikuti atau mentaati aturan dan baku-baku etika rakyat. Pada ketika yang sama, perhatian manajer wajib dipusatkan pada pemberian tanggapan-tang­gapan organisasi terhadap kasus-perkara sosial. Hal ini mempunyai dua konsekuensi primer. Pertama, banyak organisasi kini menge­sampingkan tujuan utamanya maksimalisasi laba, serta menga­lihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan warga dengan per­olehan keuntungan yg secukupnya. Kedua, pencapaian output-hasil yg lebih baik dalam aplikasi fungsi tanggung jawab sosial per­usahaan sekarang sebagai semacam alat-alat buat membantu suk­ses orgdnisasi. Bagaimana para manajer memelihara penanganan ma­galat-kasus sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijaksa­naan-kebijaksanaan organisasi, serta nilai-nilai sosial perusahaan dalam periode ketika tertentu.

MANAJER SEBAGAI PELAKSANA MANAJEMEN

Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen 

Peran Manajer dalam Organisasi

Sebagaimana halnya kita telah tak jarang mendengar kata manajemen, maka kita pun tidak asing lagi menggunakan kata "manajer". Manajer dalam dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer merupakan orang yang melakukan aktivitas manajemen. Lebih lengkap lagi manajer merupakan individu yg bertanggung jawab secara langsung buat memastikan aktivitas pada sebuah organisasi dijalankan beserta para anggota dari organisasi.

Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas buat memastikan bahwa holistik tujuan yg sudah ditetapkan oleh organisasi dapat diwujudkan melalui rangkaian aktivitas manajemen, baik yg bersifat fungsional maupun bersifat operasi­onal, sebagaimana telah diterangkan pada bab sebelumnya.

Tugas manajer-atau istilah apa pun sebagai padanannya-merupakan buat memastikan mewujudkan supaya tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif serta efisien melalui serangkaian kegiatan manajemen secara fungsional juga operasional.

Keahlian-keahlian Manajemen

Untuk bisa mengimplementasikan kegiatan manajemen tersebut sinkron dengan manfaatnya masing-masing, maka diperlukan beberapa keahlian manajemen (managerial skills) yang diperlukan sang setiap orang yg terlibat pada kegiatan organisasi, khususnya organisasi usaha. Keahlian-keahlian tersebut mencakup sebagai berikut:

· Keahlian teknis (technical skills), yaitu keahlian yg diharapkan buat melaku­kan pekerjaan khusus tertentu, misalnya mengoperasikan komputer, mendesain bangunan, menciptakan layout perusahaan, serta lain sebagainya.

· Keahlian berkomunikasi dan berinteraksi dengan rakyat (human relation skills), yaitu keahlian dalam tahu serta melakukan interaksi menggunakan ber­bagai jenis orang di masyarakat. Di antara model keahlian ini merupakan keahlian pada bernegosiasi, memotivasi, meyakinkan orang, dan lain sebagainya.

· Keahlian konseptual (conceptual skills), yaitu keahlian pada berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk pada dalamnya mendiagnosa dan menganalisis ber­bagai kasus pada situasi yang berbeda-beda, bahkan keahlian buat mem­prediksi di masa yg akan datang.

· Keahlian dalamn pengambilan keputusan (decision making skills), yaitu keahlian buat mengidentifikasi kasus sekaligus memberikan berbagai alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi.

Keahlian dalam mengelola ketika (time management skills), yaitu keahlian pada memanfaatkan ketika secara efektif serta efisien. 

· Beberapa keahlian lain ketika ini juga menjadi keahlian yang dibutuhkan dalam manajemen atau pengelolaan bisnis, terutama jika dikaitkan menggunakan persaingan usaha global. Di antara keahlian tersebut adalah:

o Keahlian dalam manajemen dunia (dunia management skills), yaitu keahlian manajerial yg nir saja terfokus pada satu keadaan di negara tertentu, akan namun juga lintas negara bahkan lintas budaya.

Keahlian dalam hat teknologi (technological skills), yaitu keahlian manajerial pada mengikuti dan menguasai berbagai perkembangan teknologi yang terjadi. 

Keseluruhan keahlian manajemen tersebut tentunya perlu buat dimiliki oleh setiap pelaku usaha sekiranya ingin mewujudkan tujuan bisnisnya. Terlebih apabila dikaitkan menggunakan persaingan bisnis yg semakin ketat dan perkembangan teknologi yg sangat cepat, keahlian tunggal saja nir cukup buat memenangkan persaingan.

Tingkatan-tingkatan Manajemen

Pada praktiknya, sangat jarang seseorang dapat menguasai secara sekaligus banyak sekali keahlian manajemen tadi. Pada praktiknya aneka macam keahlian tadi dibutuhkan pada aktivitas bisnis berdasarkar kiprah dan tugas masing-masing orang pada sebuah organisasi usaha. Tugas serta peran dari setiap orang tersebut secara organisasional dibagi sebagai beberapa strata yang dinamakan sebagai tingkatan-tingkatan manajemen atau hierarki manajemen.

Ada beberapa strata manajemen sebagaimana dikemukakan oleh Nickels McHugh and McHugh (1997). Tingkatan-strata manajemen tadi mencakup:

· Manajemen Tingkat Puncak atau Top Management, yg umumnya terdiri berdasarkan direktur, utama, presiden direktur, atau wakil direktur. Untuk manajemen taraf ini, keahlian yg terutama dibutuhkan merupakan keahlian pada hal konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen dunia, serta manajemen ketika.

· Manajemen Tingkat Menengah atau Middle Management, yg umumnya terdiri dari para manajer, ketua divisi atau departemen, atau kepala cabang. Untuk manajemen tingkat menengah ini, keahlian yg diharapkan di antaranya adalah keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen saat, dan jua teknikal.

· Manajemen Supervisi atau Tingkat Pertama atau Supervisory or First-Lme Management, yg umumnya terdiri menurut para pengawasan, ketua grup, serta lain sebagainya. Di antara keahlian yg terutama perlu dimiliki merupakan keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, dan teknikal.

· Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yg umumnya terdiri berdasarkan para tenaga kerja taraf bawah pada umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, serta lain-lain. Keahlian yg terutama perlu dimiliki dalam level ini merupakan keahlian teknikal, komunikasi, dan manajemen ketika.

Secara diagram, dapat ditinjau strata-tingkatan manajemen pada atas pada Gambar dibawah ini.

Pada Gambar diatas ditunjukkan strata-tingkatan manajemen melalui gambar segitiga di mana manajemen tingkat zenit berada pada bagian paling atas serta manajemen nonsupervisi berada pada bagian yang paling bawah menurut segitiga tersebut. Hal ini me­nunjukkan bahwa manajemen taraf puncak secara jumlah adalah paling sedikit dari sebuah organisasi akan tetapi adalah penanggung jawab tertinggi di sebuah organisasi. Sedangkan manajemen nonsupervisi adalah jumlah yg paling poly dalam sebuah organisasi dan lebih cenderung menjadi pelaksana teknis menurut sebuah organisasi. 

Baca Juga

• Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Peran Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Seorang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Pertanyaan Tentang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

Dalam sebuah organisasi, posisi menurut setiap tingkatan manajemen dapat pada­lihat pada bagan organisasi sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas. Contoh dari manajemen taraf zenit, contohnya, buat posisi direktur serta wakil direktur. Sebagai manajer taraf zenit yang jumlahnya paling sedikit di sebuah organisasi, seorang manajer tingkat puncak bertanggung jawab atas keseluruhan jalannya organisasi. Untuk manajer tingkat menengah umumnya ditempati oleh para manajer bagian operasional menurut mulai pemasaran, personalia, produksi, serta keuangan. Masing-masing manajer dalam tingkat menengah inilah yang paling bertanggung jawab atas keseluruhan kegiatan perusahaan yang terkait menggunakan bagian operasional tadi. Untuk manajer tingkat pertama atau pengawasan biasanya bertugas sebagai pembantu manajer operasional buat mengawasi para energi teknis atau buruh supaya pekerjaan yang dibebankan kepadanya tidak terbengkalai, dan apa yang telah direncanakan di setiap bagian operasional bisa dilaksanakan sebagaimana mestinya. Adapun bagi manajemen nonsupervisi biasanya ditempati sang para pekerja teknis atau buruh yg bertugas menjalankan aktivitas-aktivitas implementatif sebagaimana telah ditugaskan oleh manajer tingkat puncak melalui manajer tingkat menengah dan supervisor.

Pada praktiknya, beberapa keahlian manajemen yg sangat beragam berdasarkan strata-tingkatan manajemennya sangat bersifat nisbi, serta tergantung kepada budaya organisasi bisnis yang dijalankan. Apabila budaya perusahaan yang dikembangkan

cenderung terbuka dan demokratis, maka sanggup jadi hampir semua personel di perusahaan dituntut buat menguasai keahlian-keahlian manajemen sebagaimana diterangkan di atas. Bahkan sulit buat dibedakan keahlian mana yg harus dimiliki oleh setiap tingkatan manajemen. Perbedaan pada taraf manajemen hanya sanggup di­lihat pada saat masing-masing personel mengimplementasikan pekerjaan yg ditugas­kan kepadanya. Tetapi, sekiranya budaya perusahaan yg dikembangkan cenderung tertutup serta bersifat top-down policy, maka mampu jadi jenis-jenis keahlian tersebut akan dapat dibedakan berdasarkan tingkatan-tingkatan manajemennya.

Manajemen Sebagai Seni Dan Sains 

Salah satu keunikan dari ilmu manajemen adalah bahwa mereka yg menguasai pengetahuan manajemen belum tentu memiliki pengalaman atau bisa buat menjalankan aktivitas manajemen pada praktik. Sebaliknya jua, mereka yang telah berpengalaman pada kegiatan manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan tentang kegiatan manajemen yg sudah pada­jalankannya. Yang terbaik tentu saja bila kedua-duanya dapat dipadukan, seseorang yg poly mengetahui serta menguasai pengetahuan mengenai manajemen usahakan mengimbangi pengetahuannya secara teoritis dengan pengalaman melalui praktik pada global konkret, contohnya dalam global organisasi. Seorang mahasiswa jurusan manajemen, misalnya, sebaiknya pula mengikuti aneka macam aktivitas organisasi agar pengetahuan manajemen yang dipelajarinya akan semakin dimengerti secara praktik.

Pengetahuan kita akan manajemen akan semakin kita pahami sekiranya kita padu menggunakan kegiatan praktik. Banyak pengusaha-pengusaha yang sudah berhasil dalam kegiatan bisnisnya, padahal tidak pernah mengecap pendidikan di jurusan manajemen. Sebaliknya banyak pula lulusan sekolah manajemen nir dapat berbuat apa-apa ketika pertama kali bekerja dikarenakan miskin pengalaman secara praktik. Tidak heran mengapa sekarang sekolah-sekolah manajemen mulai mengganti paradigma pem­belajarannya dengan memadukan antara teori dan praktik. Salah satu caranya adalah dengan mengundang para praktisi untuk mengajar pada sekolah-sekolah manajemen atau menaruh kesempatan para mahasiswanya buat melalui proses magang di perusahaan-perusahaan agar dapat belajar secara aplikatif. Bentuk lain jua dapat dilakukan misalnya melakukan metode yang dinamis dalam pembelajaran manajemen pada kelas. Role playing, dinamika grup, studi masalah, adalah di antara beberapa metode yang relatif efektif mendekatkan para mahasiswa menurut teori kepada pemahaman praktik.

Manajemen: Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian pada atas, maka tak jarang didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat dinamis, tidak berpola tunggal, serta menuntut adanya kreativitas dan keterlibatan pada dalanulya. Sedangkan di sisi lain sains cenderung bersifat tidak aktif, berpola tunggal berdasarkan pembuktian ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yang sistematis. Kedua pendapat menjadi panduan adaptasi organisasi terhadap lingkungan eks­tern mikro serta makro, namun pula menuntut bisnis-bisnis organisasi untuk menghipnotis perilaku faktor-faktor dalam lingkungan eks­tern mikro.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertim­bangkan dampak sosial serta ekonomi di dalam pembuatan keputus­annya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini merupakan keliru satu tugas yg harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini adalah kondisi primer bagi berhasilnya perusaha­an, terutama buat jangka panjang. Dengan demikian manajer se­karang dituntut buat mengimplementasikan etika berusaha (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya menggunakan langganan, karyawan, penemu teknologi, forum-lembaga pendidikan, per­usahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah serta warga pada umumnya.

Etika berkenaan menggunakan pendapat tentang benar serta keliru, le­bih khusus, menggunakan kewajiban moral seseorang dalam rakyat. Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan perilaku insan terhadap peristiwa-peristiwa yg dipercaya penting pada hidupnya. Penentuan etika benar dan keliru adalah sulit, karena dalam kenyataannya standar-baku mo­ral berubah setiap saat. Kelompok-gerombolan yg tidak selaras pada rakyat yang sama mungkin mempunyai gagasan-gagasan ten­tang sahih dan keliru yang saling bertentangan. Bagaimanapun pula, etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan serta kegiatan-kegiatan organisasi. Tentunya etika manajer wajib men­dasarkan diri dalam nilai-nilai atau standar moral yg dipercaya baik serta luhur pada suatu lingkungan atau masyarakat.

Ada 5 faktor yg menghipnotis keputusan-keputusan pada kasus etika, yaitu : (1) hukum, (dua) peraturan-peraturan pemerin­tah, (3) kode etik industri serta perusahaan, (4) tekanan-tekanan so­naas, dan (5) tegangan antara baku perorangan dan kebutuhan or­ganisasi. Faktor-faktor ini mensugesti etika manajer dengan ting­katan serta pada bidang-bidang fungsi yang bhineka.

Secara ringkas bisa dikatakan bahwa dalam dasa warsa kini ini, para manajer semakin dituntut buat mengikuti atau mentaati aturan dan baku-standar etika rakyat. Pada saat yang sama, perhatian manajer wajib dipusatkan pada anugerah tanggapan-tang­gapan organisasi terhadap perkara-masalah sosial. Hal ini mempunyai 2 konsekuensi primer. Pertama, poly organisasi sekarang menge­sampingkan tujuan utamanya maksimalisasi laba, dan menga­lihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan rakyat dengan per­olehan laba yang secukupnya. Kedua, pencapaian output-output yg lebih baik pada pelaksanaan fungsi tanggung jawab sosial per­usahaan sekarang menjadi semacam peralatan buat membantu suk­ses orgdnisasi. Bagaimana para manajer memelihara penanganan ma­keliru-masalah sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijaksa­naan-kebijaksanaan organisasi, dan nilai-nilai sosial perusahaan dalam periode waktu tertentu.

SOLUSI STRATEGIS ORGANISASI BISNIS MENGHADAPI PERSAINGAN DI ERA GLOBAL

Solusi Strategis Organisasi Bisnis Menghadapi Persaingan Di Era Global

Beberapa kecenderungan global yg memiliki dampak langsung bagi perkembangan usaha sudah mengakibatkan beberapa kenyataan yang perlu diantisipasi sang pelaku usaha yang terlibat di dalamnya. Pertama, terjadinya ekspansi ekonomi yang telah menyebabkan ketidakstabilan, dimana kemampuan produksi di setiap negara cenderung meningkat setiap tahunnya. Kedua, lantaran kecanggihan teknologi, maka kebutuhan global industri terhadap energi kerja semakin mengecil. Ini dikarenakan poly tenaga insan yang digantikan energi mesin. Akibatnya, kasus-kasus sosial timbul berbarengan menggunakan semakin majunya tingkat perekonomian seluruh bangsa.

Globalisasi pula menghadirkan “kekacauan” perubahan dengan intensitas yg sedemikian cepat. Oleh karena itu, setiap perusahaan dituntut keluwesannya dalam mengantisipasi perubahan yg cepat itu. Penyesuaian gaya manajemen menggunakan ekonomi pasar yg telah menjadi musim umum krusial dikedepankan. Manajemen konvensional menggunakan tingkat pengambilan keputusan yg rumit sudah saatnya buat diganti dengan yg lebih sinkron.

Tantangan-tantangan persaingan dunia memiliki akibat bagi bisnis, bahwa kapasitas organisasi merupakan satu-satunya senjata kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan bahwa bentuk-bentuk persaingan tradisional yang mengandalkan pada keunggulan-keunggulan seperti efisiensi biaya , kemajuan teknologi, kecepatan distribusi, efisiensi produksi serta pengembangan ciri produk, cepat atau lambat dapat ditiru oleh pesaing. Oleh karenanya, di era persaingan global yg hyper competition, maka buat memenangkan persaingan bisa dilakukan dengan menaikkan kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi misalnya kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi (Ulrich, 1998). 

Bagi perusahaan yang berkecimpung pada lingkungan global perubahan dan penyesuaian adalah sesuatu yang tak terelakkan, semua ini ditujukan bagi kesinambungan dan kemampuan bersaing menggunakan pelaku-pelaku ekonomi lain. Tujuan menurut perubahan dalam hakikatnya terdapat 2 (Robbins, 1996). Pertama, perubahan itu mengupayakan pemugaran kemampuan organisasi buat beradaptasi terhadap perubahan pada lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Oleh karena itu, pada upaya penyesuaian tersebut, solusi strategis berikut cukup layak buat dilihat.

Perubahan Struktur Organisasi dan Kapabilitas Organisasional

Perubahan menghadapi tantangan-tantangan bisnis kritis mengharuskan organisasi membentuk kapabilitas baru organisasional buat mencapai keunggulan organisasi. Upaya buat mencapai keunggulan ini, nampaknya pada masa yg akan datang akan sebagai tanggung jawab dan kesempatan bagi asal daya insan buat memainkan peran kepemimpinan dalam organisasi yg memungkinkan untuk memenuhi tantangan kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan terdapat beberapa tantangan kompetitif yg secara bersama-sama mengharuskan organisasi buat menciptakan kapabilitas baru, yaitu globalisasi, kemampuan mendapat laba melalui pertumbuhan, modal intelektual, serta perubahan yg tidak pernah berhenti dan berlangsung dengan cepat.

Tantangan yg demikian itu, mengharuskan produksi lebih adaptif dan berupaya berbagi kapabilitas organisasional sebagai alat kompetitif melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi karyawan. Pengembangan kapabilitas organisasional mengharuskan pihak manajemen buat proaktif melalui proses transformasi organisasional, baik transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi struktur, kultur sistem juga transformasi kualitas proses serta kegiatan.

Proses rasionalisasi serta spesialisasi yang bermula berdasarkan masa revolusi industri telah mendorong terciptanya struktur organisasi hierarkis, mekanistik, otokratik, konfrontatif yg terlancur sebagai tinggi dan gemuk. Dalam menghadapi gejolak perubahan, struktur organisasi tradisional yang demikian sebagai terlalu kaku dan tidak bisa beradapatasi menurut pada buat berkembang.

Snow & Miles (1996) memperlihatkan bahwa pengembangan dalam organisasi bergeser dari struktur organisasi tradisional: functional, divisional, matrix ke struktur organisasi terkini: network, celluler. Struktur organisasi network memiliki struktur yg lebih datar dan struktur organisasi celluler merupakan struktur di masa yang akan datang, tidak melibatkan hierarki manajemen. Untuk itu perlu merancang pulang sifat dasar dan bentuk struktur internalnya secara radikal serta dramatis pada upaya buat menaikkan fleksiblitas, kecepatan, daya tanggap terhadap aneka macam perubahan lingkungan.

Perusahaan harus membarui cara mengelola organisasinya supaya lebih kompetitif dengan berusaha keras melakukan berbagai praktik manajemen yang lebih fleksibel, dengan taraf manajemen yg datar serta jumlah karyawan yg lebih sedikit (Walker, 1993). McDermott (1996) menyatakan bahwa organisasi yg berkinerja tinggi dewasa ini merupakan menjadi bisnis buat memenuhi tuntutan-tuntutan:

• Peningkatan rasa kepemilikan atau tanggung jawab pada antara para karyawan buat membicarakan service atau product secara kompetitif.
• Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di seluruh organisasi.
• Kecepatan, kemampuan daya tanggap, kualitas serta kepuasan pelanggan.

Dengan demikian dari McDermott, menjadi reaksi terhadap tuntutan-tuntutan ini, maka organisasi wajib lebih berkarakteristik pada:

• Kerjasama team
• Struktur organisasi flat menggunakan spans of control yg lebih luas
• Proses yang berfokus pada pelanggan
• Temporary particpatory units yang dilibatkan dalam design policy dan taktik 

Pembahasan di atas memberitahuakn terjadinya aneka macam bentuk transformasi organisasi. Transformasi kualitas serta proses dengan penekanan dalam peningkatan kualitas serta perancangan ulang yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Pergeseran paradigma yang timbul ini berdampak pada bentuk organisasi. Transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi bentuk struktur, kultur serta sistem yang memiliki fokus yang berbeda menggunakan bentuk sebelumnya. Dan menghendaki suatu organisasi yang fleksibel, cepat serta memiliki daya tanggap. Tabel  menyebutkan perubahan karakteristik organisasi menjadi tuntutan terhadap kapabilitas organisasional.

Tabel  Perubahan Karakteristik Organisasi 

Dari

Menuju

·Hierarki tall

·Individual

·Span of control sempit

·Fungsional

·Static, stable, rigid

·Internal

·Control

·Hierarchical

·Berfokus pada profit

·Functoinal, division, matrix

·Hierarki flat

·Team

·Span of control luas

·Integrasi, melibatkan setiap unit

·Dynamic, changing, flexible

·External

·Empowerment

·Networked

·Berfokus pada kepuasan pelanggan

·Network, celluler

Organisasi-organisasi yg sukses merupakan organisasi yg sanggup secara cepat mengalih taktik ke pada tindakan, mengelola proses-proses intelligent, dan efisien memaksimumkan kontribusi dan komitmen karyawan serta membentuk tanpa batas atau secara terus menerus. Menurut Ulrich (1998) melalui proses transformasi untuk berbagi kapabilitas organisasional, maka pentingnya pemikiran pulang kiprah baru asal daya manusia.

Perubahan Peran Sumber Daya Manusia 

Yeung, Brockbank & Ulrich (1994), menyampaikan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi asal daya manusia sedang mengalami transformasi dengan mengacu kepada 3 agenda baru asal daya manusia sebagai katalisator perubahan: pengurangan porto, kepuasan pelanggan, kebutuhan usaha strategis. Reformasi fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional asal daya insan. Tabel  menyebutkan rencana perubahan fungsi sumber daya insan.

Tabel  Agenda Perubahan Fungsi Sumber Daya Manusia 

Katalisator Perubahan

Agenda/Taktik SDM

·Cost Reduction

To reduce HR costs by:

·Share service

·Information system

·Outscoring

·Customer satisfaction

To enhance quality of HR service by:

·Reengineering HR processes

·Making HR depts. As profit center

·Redefining line manager’s role

·Developing self managed work teams

·Providing consulting services

·Strategic business needs

To focus on business objectives by:

·Functioning as strategic partners

·Facilitating organizational change

Kriteria untuk mendefinisikan peran baru sumber daya manusia menurut Conner & Ulrich (1996) bhineka, karena para penulis memandangnya dari sudut pandang atau fokus yg bhineka. Fokus pada aktivitas (what do HR people do), penekanan pada ketika (where do HR people spend time), penekanan dalam metaphors (what identify HR people have), dan fokus dalam penciptaan nilai (what value HR people create).

Walker (1994) menerangkan karakteristik peran baru sumber daya insan menjadi suatu rangkaian kiprah yang dimulai dari support, service, consultating pada leadership. Kebanyakan manajemen menekankan dalam peran support dan service dibandingkan dengan peran consultating serta leadership.

Menurut Walker perusahaan cenderung menekankan dalam kiprah consultating dan leadership. Conner & Ulrich memberi definisi peran asal daya insan ini dengan memfokus dalam kegiatan.

Menurut Schuler (1994) keterkaitan antara strategi sumber daya insan serta taktik bisnis adalah peran primer bagi asal daya insan dewasa ini. Dan Schuler tahun 1990 menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya manusia: business person, shaper of change, consultant to organization/partner to line, strategy formulator and impplementator, talent manager, asset manager, and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam kiprah ini dari kriteria definisi Conner serta Ulrich memfokus dalam waktu.

Ulrich (1998) menampakan kiprah asal daya insan melalui peran sebagai partner para manager senior dan lini pada melaksanakan strategi atau strategic partner, sebagai ahli administrasi, menjadi employee champion serta agen perubahan. Gambar  menunjukkan contoh konseptual kiprah sumber daya manusia yg diusulkan Ulrich.

Gambar  Kerangka Kerja Peran Sumber Daya Manusia 

Sumber: Conner & Ulrich, 1993: p.42

Berdasarkan dalam beberapa pandangan penulis pada atas, mencerminkan terjadinya pergeseran peran sumber daya insan. Fungsi sumber daya manusia melalui kiprah barunya, berupaya berbagi kapabilitas organisasional buat menciptakan keunggulan organisasi menjadi alat kompetitif menggunakan cara menjadi berikut.

Pertama: Becoming a Partner in Strategy Execution

Sumber daya insan wajib sebagai partner para manajer senior dan garis pada melaksanakan strategi yang membantu buat membarui perancangan menurut “conference room” ke “market place”. A partner in strategy execution, sang penulis lain mengungkapkan menjadi strategic partner (Ulrich, 1998), consultant to organization parnter to line, strategy formulator (Schuler, 1994), business partner (Willey, 1992). 

Untuk membentuk kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah menjadi berikut:

• Sumber daya insan wajib bertanggung jawab buat memilih atau mendefinisikan arsitektur organisasional
• Sumber daya manusia wajib bertanggung jawab untuk melaksanakan audit organisasional
• Sumber daya manusia wajib mengidentifikasi metode buat memperbarui bagian-bagian arsitektur organisasional yg membutuhkannya
• Sumber daya insan harus mengadakan inspeksi tentang pekerjaannya sendiri serta memilih prioritas yg kentara.

Kedua: Becoming an Adminsitrative Expert

Sumber daya manusia menjadi ahli dalam cara kerja yang diorganisir dan dilaksanakan buat membuat efisiensi administratif yg mengklaim fokus biaya menggunakan permanen mempertahankan kualitas. Dalam hal ini terjadinya pergeseran peran lama menjadi administrator ke kiprah baru sebagai administrative experts. Penulis lain menyebutkan administrative expert sebagai controller, auditor (Schuler, 19940.

Staf sumber daya manusia insan wajib memperbaiki efisiensi baik dalam fungsinya sendiri maupun organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi akan membangun dapat dipercaya asal daya insan yang pada gilirannya akan sebagai mitra dalam pelaksanaan taktik. Di samping itu, asal daya insan juga harus mengumpulkan, mengkoordinasikan, berbagi liputan primer mengenai pasar serta proses organisasional.

Ketiga: Becoming an Employee Champion

Sumber daya manusia harus menjadi champion bagi karyawan yang mewakili urusan-urusan mereka terhadap manajemen senior dan mempertinggi kontribusi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi output terhadap organisasi. An employee champion sang penulis lain menyebutkan sebagai business person (Schuler, 1994), provider, canciliator, employee, advocate, facilitator (Wiley, 1992).

Dalam peran baru ini sumber daya insan profesoinal harus memegang tanggung jawab buat memastikan, bahwa para karyawan diikutsertakan dan memiliki komitmen dan memberi kontribusi sepenuhnya terhadap organisasi. Sumber daya insan wajib mengambil tanggung jawab buat memberi orientasi dan training pada manajemen garis tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan bagaimana cara buat mencapainya. Dalam hal ini fungsi asal daya manusia memegang kiprah kritis pada merekomendasi cara-cara buat memperbaiki perkara-kasus moral karyawan.

Dan pula peran asal daya insan harus menjadi bunyi karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Juga memberikan kesempatan bagi pertumbuhan profesional serta personal serta menyediakan sumber yg membantu para karyawan buat memenuhi tugas yang diemban.

Keempat: Becoming a Change Agent

Sumber daya insan harus menjadi agen transformasi yang terus menerus yang membentuk proses dan kultur yg bersama-sama menaikkan kapabilitas terhadap perubahan. A change agent, oleh penulis lain pula menyebutkan menjadi shaper of change (Schuler, 1994), innovator change agent (Wiley, 1992).

Peran baru asal daya manusia bertanggung jawab membentuk kemampuan organisasi buat merangkul serta memakai kesempatan perusahaan. Dalam hal ini asal daya insan akan meyakinkan bahwa inisiatif perubahan yg berfokus dalam kinerja teams, implementasi teknologi baru eksklusif, dikembangkan dan disampaikan menggunakan cara yg sempurna pada waktunya.

Peran baru sumber daya insan jua meyakinkan bahwa pernyataan visi yang luas yang ditransformasikan ke pada konduite khusus, dengan membantu karyawan buat tahu pekerjaan mana yang bisa mereka hentikan, mulai dari mempertahankan sebagai akibatnya visi sebagai kenyataan. Peran sumber daya manusia menjadi agen perubahan pula berupaya membarui resistance dengan resolve, rencana dengan result serta fear of change menggunakan axcitement about its probabilities.

Sehubungan dengan pembahasan kiprah baru asal daya insan ini, Blackburn & Rosen (1993), juga menyatakan bahwa buat menjadi full partner, asal daya manusia yang profesional wajib sebagai pakar melalui kontribusi fungsinya. Hal ini berarti sumber daya insan menjadi agen perubahan yg menuntun penilaian ulang aneka macam praktik manajemen sekarang.

Drucker (1995) menyatakan bahwa staf asal daya manusia akan bersama-sama manajemen lini dalam merogoh keputusan dan tindakan dan nir sekedar saran. Hal ini berarti bahwa staf sumber daya manusia bukan beserta-sama unit bisnis buat tahu situasi masing-masing serta orang yang terlibat serta mendukung para manajer secara aktif buat mencapai perubahan yang diinginkan.

Pengembangan Teknologi 

Salah satu karakteristik global yg paling menonjol dewasa ini serta yg diperkirakan terus berlanjut pada masa yang akan datang artinya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yg sangat pesat. Bagi para manajer zenit perkembangan tersebut memiliki ramifikasi yang luas pada aktivitas mengelola perusahaan. Ramifikasi itu ada yg bersifat positif serta sang karenanya melalui strategi yang sempurna bisa dimanfaatkan, namun ada jua yg bersifat negatif serta harus dikenali supaya dampaknya dapat dihilangkan atau paling sedikit dikurangi. Misalnya, perkembangan ilmu pengetahuan yg sangat pesat kemungkinan para manajer menggunakan instrumen ilmiah baru yang lebih ampuh serta nir terus bergantung pada teori antik yang sangat mungkin tidak mampu merampungkan bagi perkara baru yang dihadapi. Hal ini sangat penting lantaran seperti diketahui satu ilmu baru tumbuh serta berkembang memenuhi tuntutan kebutuhan warga pada arti bahwa ilmu yg sudah dikenal tidak ampuh lagi dipakai sang pihak yang memerlukan.

Berkat perkembangan teknologi yg sangat pesat, dunia mengalami paling sedikit 3 jenis utama revolusi teknologi (Werther & Davis, 1996) yaitu revolusi teknologi transportasi, revolusi teknologi komunikasi serta revolusi teknologi fakta. Revolusi teknologi transportasi sudah membarui “wajah” dunia dari satu planet super besar menjadi hanya “satu desa dunia”. Bahkan revolusi teknologi transportasi tadi menciptakan seolah-olah manusia nir lagi terikat pada aturan ruang dan waktu. Mobilitas insan serta barang sebagai sangat tinggi berkat revolusi tadi serta hal ini mempunyai implikasi yg sangat luas pada mengelola suatu perusahaan.

Perkembangan teknologi komunikasi sudah sedemikian rupa sebagai akibatnya wahana dan prasarana komunikasi gaya lama terasa sangat tidak memadai karena lambat, makan biaya yang tidak sedikit serta seringkali nir efektif. Berbeda halnya menggunakan teknologi komunikasi terkini yang sangat cepat, terjadi tanpa penyimpangan , bersifat multimedia dan dengan “kecenderungan” biaya yang semakin rendah. Penggunaan telekomunikasi terbaru menggunakan banyak sekali alatnya membuat proses komunikasi berjalan menggunakan gaya yg sama sekali berbeda menggunakan masa kemudian.

Perkembangan teknologi berita berlangsung menggunakan kecepatan yg belum pernah dialami sebelumnya, dan komputer adalah primadonanya. Dari segi piranti kerasnya, perkembangan teknologi yg sangat pesat itu terlihat antara lain dalam tersedianya personal komputer mulai berdasarkan main frame super besar dengan kemampuan yang sangat tinggi serta beraneka ragam sampai personal computer yg sederhana. Bersamaan dengan perkembangan pada bidang piranti keras terjadi juga perkembangan pada bidang piranti lunak, aneka ragam program sudah diciptakan yg memungkinkan makin banyaknya jenis aplikasi komputer yg dapat dilakukan. Komputer telah merupakan satu hasil perkembangan teknologi mutakhir yg digunakan dalam banyak kegiatan perkantoran (Huczynski & Buchanan, 1991).

Jika pada masa lalu pada perusahaan masih ada Electronic Data Processing Unit dengan brainware yang langka serta mahal, dewasa ini kebutuhan akan adanya satuan kerja seperti itu telah lain sifat serta urgensinya. Kehadiran PC sudah membarui seluruh itu. Dalam dalam itu ada hal lain yg harus diperhitungkan oleh para manajer yaitu bahwa usia satu generasi personal komputer cenderung makin pendek. Teknologi yg digunakan untuk rancang bangun suatu generasi komputer sangat cepat kadaluwarsa. Hal ini perlu mendapat perhatian bukan hanya dikaitkan menggunakan soal porto, akan namun jua dengan kompetensi para anggota organisasi buat memanfaatkannya.

Perubahan global mendorong terjadinya paradigma baru pada bidang ekonomi. Kemajuan dan pemanfaatan teknologi digital khususnya teknologi komunikasi serta informasi pada setiap kegiatan dan proses ekonomi membentuk nuansa baru dalam aspek organisasi, proses, manajemen, dan sumber daya manusia yg berbasis pengetahuan. Ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) bertolak pada pelaksanaan pengetahuan manusia (human know-how) dalam setiap apa yg kita produksi dan bagaimana memproduksinya. Nilai tambah hemat semakin ditentukan serta diciptakan lebih banyak oleh otak daripada otot (by brain rather than brawn). Produk itu sendiri mempunyai kandungan (content) pengetahuan contohnya produk yg dilengkapi menggunakan teknologi digital seperti chip serta microprocessor.

Teknologi komunikasi serta warta yang super cepat dan kerja jaringan yg memasuki “The Age of Networked Intelligence”. Dengan microprocessors serta jalur kaca fiber sanggup membawa manusia menembus dinding serta menyeberang ke planet buat mengaplikasikan pengetahuan dalam setiap aspek kehidupan ekonomi serta sosial. Dengan teknologi jaringan misalnya internet dan internet menggunakan Worlds Wide Web (WWW) dapat memudahkan insan mengembangkan warta, berafiliasi serta berkomunikasi dalam warga dunia.

Menghadapi persaingan pasar, teknologi memegang peranan yg sangat penting, teknologi senantiasa berubah, merupakan basis dalam perkembangan (Drejer & Riis, 1999). Dengan demikian, bagi perusahaan yang akan masuk dalam pergaulan global maka tidak ada pilihan lain kecil membuat persiapan dan mengadakan perubahan terhadap teknologi yang ada. Tanpa perubahan serta adaptasi yang dilakukan adalah sulit bagi perusahaan tadi bersaing pada tengah pasar yg sarat menggunakan persaingan.

Menciptakan Suatu Organisasi Belajar 

Perubahan dunia telah mendorong perubahan asa pelanggan atas produk atau jasa yang dihasilkan. Mereka menghendaki produk serta jasa yang mereka beli adalah produk serta jasa yg sesuai dengan harapan serta kebutuhan mereka. Produk serta jasa wajib bermutu lebih baik, penyerahan lebih cepat, harga relatif murah dan berguna. Oleh karenanya, perusahaan harus berupaya memenuhi permintaan ini serta mereka wajib melakukan transformasi dan pemugaran mutu yg terus menerus, mengefektifkan semua sarana yang terdapat mencapai efisiensi yg tinggi serta sanggup bersaing.

Menurut Brill (1997), perusahaan yang dapat bertahan dan bersaing dalam era pasar bebas dan abad ke-21 adalah perusahaan yg memiliki ciri sebab. Mempunyai misi serta visi yg jelas serta terarah, kegiatan proses dengan lintas fungsi serta struktur organisasi yg mendatar dengan pemberdayaan yg kentara. Mereka berorientasi global serta memiliki jaringan yg luas. Memanfaatkan teknologi keterangan menggunakan baik, serius bukan hanya buat pemegang saham tetapi juga pada lingkungan.

Bentuk perusahaan akan lebih ramping serta lincah dalam penyesuaian dampak perubahan. Mereka berfokus dalam dorongan pelanggan menggunakan penekanan dalam mutu terpadu. Mereka memanfaatkan saat seefisien mungkin pada setiap kegiatan dan proses. Mereka selalu inovatif serta memberikan kewiraswastaan.

Dengan adanya pergeseran ini, diperlukan pembaruan kembali atas investasi pada asal daya insan berfokus dalam kebijakan dan strategi baru yg adalah alat motivasi baru. Modal manusia (human capital) akan dinilai kembali, dimana para pemimpin akan berbicara “core competence, competing on capability” atau keinginan mereka menjadi organisasi pembelajaran. Penemuan cara menilai dan mengukur kapital insan-keterampilan, kapabilitas dan know how merupakan langkah penting yang sebagai perhatian para pimpinan atas keberhasilan bawahan. Kebijakan misalnya ini dapat memperbarui loyalitas, komitmen, dan produktivitas karyawan baik pria juga perempuan pada organisasi sebagai upaya mereka berjuang melakukan pekerjaan, kemakmuran serta sejahtera pada ekonomi dunia.

Fenomena ini perlu diperhatikan pada melakukan perubahan serta transformasi pada tempat kerja serta ini akan menjadi rambu-rambu bagaimana usahakan mengelola organisasi serta mempersiapkan angkatan kerja yang mempunyai kompetensi yang sesuai menggunakan kebutuhan serta bisa mengisi kesempatan kerja yang terjadi.

Perspektif jabatan atau pekerjaan di abad ke-21 bagi perusahaan dunia oleh Mitrani, et al. (1995) dan Rhinesmith (1996), telah merinci kompetensi angkatan kerja yg akan datang sinkron menggunakan tingkat hierarki manajemen yaitu kompetensi para eksekutif merupakan berpikir strategis, kepemimpinan atas perubahan dan manajemen hubungan. Para manajer memiliki kompetensi keluwesan pelaksanaan perubahan, saling pengertian antar eksklusif, menaruh kewenangan serta pemberdayaan, donasi atas kelompok dan portabilitas.

Seorang manajer yg ingin berhasil pada era dunia yang berubah ini wajib memiliki setidaknya lima keterampilan yaitu: (1) mengelola persaingan (managing competitiveness); (2) mengelola kompleksitas (managing complexity); (3) mengelola penyelarasan organisasi (managing organizational alignment); (4) mengelola perubahan organisasi (managing organizational change); serta (lima) mengeloal tim multikultural (managing multicultural teams).

Sementara karyawan pelaksana memiliki keluwesan, selalu mencari liputan, motivasi serta kemampuan belajar, motivasi buat berprestasi, bekerja pada tekanan ketika, bekerjasama dan berorientasi dalam pelayanan terhadap pelanggan. Di Amerika calon karyawan pada jabatan terendah harus memiliki pendidikan setara dengan diploma dua dan diperkirakan bahwa suatu jabatan yang tadinya dijabat sang lulusan perguruan tinggi dengan gelar master atau tingkatan 2, tahun 2000, jabatan ini akan dipegang sang orang yg bergelar tingkatan tiga atau doktor.

Dengan gambaran jabatan serta pekerjaan tadi pada atas, maka kompetensi tenaga kerja yg dibutuhkan akan sangat tinggi baik kemampuan teknis, manajerial, juga interaksi antar manusia. Mereka memangku jabatan tersebut dapat dikategorikan sebagai angkatan kerja bebasis pengetahuan serta elektronik (knowledge workers atau wired workers dan atau cyberspace workers) yang berkemampuan tinggi pada memanfaatkan teknologi kabar menggunakan efektif, mengelola perubahan, persaingan dan multikultural. Para manajer yg bergerak maju, berwawasan luas, cerdas serta karismatik; para pelaksana memiliki kompetensi yang tinggi serta profesional menggunakan wawasan yg lebih luas serta berlandaskan pengetahuan.

Mengacu pada kebutuhan industri dan antisipasi perubahan, khususnya perubahan teknologi pada global kerja dibutuhkan learning organization (organisasi belajar). Organisasi belajar ditujukan guna mencari cara-cara baru untuk menanggapi dengan sukses global yg saling bergantung dan yang berubah (Dodgson, 1993) dan adalah persyaratan fundamental untuk mempertahankan keberadaan (Kim, 1993).

Pemikiran ulang atas tujuan, proses serta penempatan pulang asal-sumber yg ada pada sistem pendidikan, akan membawa suatu perubahan yg diperlukan dapat memenuhi serta meningkatkan kecepatan proses pembelajaran serta hubungannya menggunakan pekerjaan serta kehidupan sehari-hari.

Pembelajaran dalam ekonomi memunculkan enam tema (Tapcott, 1996): (1) increasingly work and learning are becoming the same thing; (dua) learning becoming a life long challenge; (tiga) learning is shifting away from the formal school and universities; (4) some educational institution are working hard to reinvent themselves for relevance, but progress is low; (5) organizational consciousness is required to create learning organization; and (6) the new media can transform education, creating a working-learning infrastructure for the digital economy.

Suatu sistem pendidikan dan pelatihan yang berintegrasi penuh dengan teknologi serta warta yang cepat akan dapat menjaga langkah percepatan perkembangan pengetahuan serta kemajuan teknologi yang terjadi hampir pada seluruh bidang, termasuk bidang pembinaan sumber daya insan.

KONSEPKONSEP DALAM FUNGSI PENGAWASAN DARI PENGENDALIAN

Konsep-Konsep Dalam Fungsi Pengawasan Dari Pengendalian

Perlu adanya fungsi manajemen yg diarahkan untuk memastikan apakah planning yang diimplementasikan berjalan sebagaimana mestinya serta mencapai tujuan yang ditetapkan ataukah nir. Selain memastikan, juga perlu diketahui apa yg sebagai penyebab, misalnya, bila sebuah rencana ternyata tidak berjalan sebagaimana mestinya, serta kemudian bagaimana tindakan koreksi yang dapat dilakukan. Fungsi manajemen yang diarahkan buat melakukan supervisi atas apa yang sudah direncanakan dan bagaimana langkah-langkah koreksinya dinarnakan menggunakan fungsi supervisi atau pengendalian. Dalam tertninologi bahasa Inggris, fungsi ini acapkali dinamakan menggunakan fungsi Controlling, Evaluating, Appraising, dan Correcting. Semua istilah ini memiliki arti yg hampir sarna, yaitu mengontrol atau mengendalikan, mengevaluasi, menilai atau mengukur, dan mengoreksi. Akan namun, dikarenakan fungsi manajemen yg dibutuhkan tidak hanya pengawasan, natnun mencakup pula penetapan standar Kinerja perusahaan, pertg­berukuran Kinerja yg dicapai perusahaan, serta pengambilan tindakan koreksi sekiranya baku Kinerja menyimpang dari sernestinya, maka penamaan fungsi controlling lebih poly dipakai, dan pada bahasa Indonesia istilah "pengawasan" lebih banyak dipakai. Fungsi supervisi pada dasarnya adalah proses yg dilakukan buat memastikan agar apa yang sudah direncanakan berjalan sehagaimana tnestinya. Termasuk ke pada fungsi pengawasan adalah identifikasi banyak sekali faktor yang uleng­hambat sebuah aktivitas, dan juga pengambilan tindakan koreksi yg diperlukan supaya tujuan organisasi bisa tetap tercapai. Sebagai kesimpulan, fungsi pengawasan diperlukan buat memastikan apakah apa yg sudah direncanakan serta diorganisasikan berjalan sebagairnana mestinya ataukah nir. Jika nir berjalan menggunakan sernestinya, maka fungsi supervisi jua melakukan proscs buat mengoreksi aktivitas yang sedang berjalan supaya bisa tetap medcapai apa yg sudah direncanakan.

Beberapa Pengertian berdasarkan Pengawasan

Beberapa pengertian supervisi telah dikemukakan sang poly penulis pada bidang manajemen, pada antaranya sang Schermerhorn (2002), Stoner, Freeman, dan Gilbert (2000), dan Mockler. Schermerhorn mendefinisikan supervisi sebagai proses pada memutuskan ukuran Kinerja serta pengambilan tindakan yang bisa mendukung pencapaian output yang diharapkan sinkron dengan Kinerja yg telah ditetapkan Cersebut.

(Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results). Berdasarkan pengertian ini, Schermerhorn menekankan fungsi supervisi dalam penetapan baku Kinerja serta tindakan yang harus dilakukan pada rangka pencapaian Kinerja yang sudah ditetapkan. Dengan demikian, manajer pada pc-rusahaan perlu menetapkan baku Kinerja buat setiap pekerjaan yg akan dilakukan, apakah di-contohnya-bagian sumber daya manusia, produksi, pemasaran, ataupun bagian lain pada perusahaan. Standar Kinerja ini akan menjadi berukuran apakah pada pe­laksanaannya nanti, manajer perlu melakukan tindakan koreksi ataukah nir sekira­nya ditemukan beberapa atau berbagai penyimpangan. Penjelasan ini sejalan menggunakan pengertian pengawasan menurut Stoner, Freeman, serta Gilbert (2000) di mana mcnurut mereka Control merupakan the process of ensuring that actual activities conform the planned activities. Jadi, pengawasan adalah proses buat memastikan bahwa segala aktivitas yang terlaksana sesuai dengan apa yg telah direncanakan.

Secara lebih lengkap, Mockler, pada Stoner, Freeman, dan Gilbert (2000) me­ngemukakan fungsi supervisi sebagai a systematic effort to set performance standards with rencana objectives, to design information feedback systems, to compare actual performance with these predetermmed standards, to determme whether there are any deviations and to measure their significance, and to take any action required to assure that all corporate resources are being used in the most effective and efficient way possible in achieving corporate objectives, Fungsi supervisi pada manajemen merupakan upaya sistematis pada tetapkan baku Kinerja dan banyak sekali tujuan yg direncanakan, mendesain sistem fakta umpan batik, membandingkan antara Kinerja yang dicapai menggunakan baku yg sudah ditetapkan sebelumnya, menentukan apakah masih ada penyimpangan serta tingkat signifikansi berdasarkan setiap penyimpangan tadi, dan mengambil tindakan yg di­perlukan untuk memastikan bahwa seluruh sumber daya perusahaan dipergunakan secara efektif serta efisien pada pencapaian tujuan perusahaan.

Pengertian Mockler secara lengkap menguraikan bahwa pada intinya pengawasan nir hanya berfungsi buat menilai apakah sesuatu itu berjalan ataukah nir, akan tetapi termasuk tindakan koreksi yg mungkin dibutuhkan juga penentuan sekaligus penyesuaian standar yg terkait menggunakan penCapaian tujuan menurut saat ke saat.

Tujuan dari Fungsi Pengawasan

Griffin (2000) menyebutkan bahwa masih ada empat tujuan berdasarkan fungsi pengawasan. Keempat tujuan tadi merupakan adaptasi lingkungan, meminimalkan kegagalan, me­minimumkan porto, serta mengantisipasi kompleksitas menurut organisasi.

Adaptasi Lingkungan, Tujuan pertama dari fungsi pengawasan merupakan agar perusahaan bisa terus ber­adaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan perusahaan, baik lingkungan yg bersifat internal juga lingkungan eksternal. Sebagai contoh, waktu teknologi warta serta personal komputer belum secartggih ketika ini, kualifikasi minimum tenaga kerja pada sebuah perusahaan barangkali hanya dibatasi pada kemampuan mengetik, atau kualifikasi pendidikan minimum, misalnya SMU serta lain-lain. Natnun saat ini, waktu hampir semua perusahaan memakai personal komputer menjadi ujung tombak aktivitas sehari-harinya, yaitu menurut mulai pengetikan, pemrosesan data, laporan keuangan, dan lain sebagainya, maka kualifikasi minimum untuk energi kerja sebagai berubah. Saat ini, seorang yang ingin bekerja pada perusahaan tertentu telah dipersyaratkan buat memiliki kernampuan pada mengoperasikan personal komputer . Dalam hal ini, perusahaan perlu mengikuti keadaan pada hal penggunaan energi kerjanya. Ketika aktivitas perusahaan perlu menyesuaikan diri dengan penggunaan teknologi personal komputer , maka perusahaan pun perlu melakukan pengawasan serta evaluasi atas energi kerja yang pada­milikinya. Standar kualifikasi tenaga kerja akhirnya wajib diubahsuaikan. 

Pengawasan serta pengendalian perlu dilakukan agar perusahaan permanen bisa mengikuti keadaan terus dengan perubahan ling­kungan. Dengan demikian, fungsi supervisi tidak saja dilakukan untuk memastikan supaya kegiatan perusahaan berjalan sebagaimana rencana yg telah ditetapkan, akan namun pula agar kegiatan yang dijalankan sinkron menggunakan perubahan lingkungan, lantaran sangat memungkinkan perusahaan juga mengubah rencana perusahaan ditimbulkan terjadinya aneka macam perubahan pada lingkungan yang dihadapi perusahaan.

Meminimumkan Kegagalan, Tujuan ke 2 berdasarkan fungsi supervisi adalah buat meminimumkan kegagalan. Ketika perusahaan melakukan kegiatan produksi contohnya, perusahaan berharap supaya kegagalan seminimal mungkin. Ketika perusahaan mempunyai target produksi sebesar 10.000 unit, maka perusahaan berharap bahwa bagian produksi dapat membentuk produk sebesar unit tadi. Katakanlah, saat bagian produksi ternyata hanya mampu membuat 9.000 unit yang memenuhi standar, serta 1.000 unit yg tidak memenuhi baku, maka perusahaan mengalami 1.000 unit kegagalan dalam produksi, serta hal tersebut akan sangat merugikan perusahaan karena sasaran tidak tercapai.

Oleh karena itu perusahaan perlu menjalankan fungsi pengawasan supaya kegagalan­kegagalan tersebut dapat diminimumkan.

Meminimumkan Biaya, Tujuan ketiga menurut fungsi pengawasan adalah buat meminimumkan porto. Sebagai­mana contoh yang telah dikemukakan di atas, waktu perusahaan mengalami kegagalan sebanyak 1.000 unit, maka akan ada pemborosan porto sebanyak 1.000 unit yg tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan. Oleh karenanya, fungsi supervisi melalui penetapan standar tertentu pada meminimumkan kegagalan pada produksi misalnya, akan bisa meminimumkan porto yg wajib dimuntahkan oleh perusahaan. Sebagai contoh lain, pengawasan terhadap tenaga kerja menurut perkara korupsi. Korupsi dapat berupa korupsi jam kerja, penggunaan fasilitas perusahaan bukan buat kepentingan per­usahaan, hingga korupsi berupa penggelapan uang. Fungsi pengawasan terhadap tenaga kerja sangat dibutuhkan supaya tidak terjadi tindak korupsi ini. Bagaimana hat ini dapat meminimumkan biaya ? Kita dapat kalkulasikan, misalnya apabila pada sebuah perusahaan yang terdiri berdasarkan 1000 orang pegawai, katakanlah 10 % dari pegawai memakai fasilitas perusahaan, katakanlah menggunakan telepon buat kepentingan pribadi per harinya selama 10 menit, dan buat setiap 10 mnt tersebut porto dialog via telepon merupakan sebesar 5.000 rupiah (baik telepon biasa maupun selular), berarti perusahaan wajib mengeluarkan lebih kurang 500.000 rupiah buat per harinya (lima.000 rupiah x 10% x 1000 pegawai) atau 10 juta rupiah per bulannya (perkiraan 20 hari kerja) buat pengeluaran melalui percakapan telepon yang tidak terkait dengan kegiatan perusaha­an. Dari model ini, kita bisa memperkirakan berapa banyak porto yg bisa dihemat sekiranya hat tersebut pada atas nir terjadi melalui optimalisasi menurut fungsi supervisi.

Antisipasi Kompleksitas Organisasi, Tujuan terakhir dari fungsi supervisi merupakan agar perusahaan bisa meng­antisipasi aneka macam kegiatan organisasi yang kompleks. Kompleksitas tadi menurut mulai pengelolaan terhadap produk, energi kerja, hingga aneka macam mekanisme yang terkait menggunakan manajemen organisasi. Oleh karenanya, kentara fungsi supervisi mempunyai peran penting buat merijamin bahwa kompleksitas tadi dapat diantisipasi dengan baik.

Agar keempat tujuan dari fungsi pengawasan tadi bisa lebih dipahami, maka berikut adalah akan diuraikan langkah-langkah berdasarkan proses supervisi sehingga kaitan antara apa yang dikerjakan sang perusahaan menggunakan fungsi pengawasan akan lebih bisa dipahami.

Langkah-langkah dalam Proses Pengawasan

Langkah-langkah yang dilakukan dalam fungsi pengawasan terdiri berdasarkan:

1. Penetapan standar serta metode penilaian Kinerja 

2. Penilaian Kinerja

3. Penilaian apakah Kinerja memenuhi baku ataukah nir 

4. Pengambilan tindakan koreksi

Penetapan Standar serta Metode Penilaian Kinerja

Idealnya, tujuan yg ingin dicapai organisasi usaha atau perusahaan usahakan ditetapkan dengan jelas serta lengkap pada saat perencanaan dilakukan. `Lengkap' pada sini berarti bahwa penetapan baku usahakan juga dilakukan dalam ketika perencanaan dilakukan. Terdapat 3 alasan mengapa tujuan harus ditetapkan menggunakan kentara serta memuat standar pencapaian tujuan. Pertama adalah bahwa sering kali tujuan terlalu bersifat generik sehingga sulit buat dievaluasi dalam waktu implementasi dilakukan. Misalnya untuk bagian pemasaran, perusahaan mempunyai tujuan buat "mempertinggi penjual­an". Tujuan ini kentara tetapi sangat sulit buat diukur, sebagai akibatnya bila dilakukan evaluasi apakah tujuan peningkatan ini tercapai atau tidak sebagai nir gampang buat dinilai. Sebagai contoh, penjualan tahun ini sebanyak dua.001 unit bila dibandingkan menggunakan penjualan tahun lalu sebesar 2000 unit merupakan termasuk ke dalam peningkatan pen­jualan. Tetapi, apakah ini yang diinginkan? 1 unit peningkatan adalah jua peningkatan bukan? Kedua, berdasarkan alasan pertama tersebut, sebaiknya tujuan yg ditetapkan memuat standar yg lebih jelas dinyatakan. Misalnya saja, "menaikkan penjualan sebanyak 50 %". Dengan rumusan tujuan misalnya ini, maka tujuan lebih kentara serta lebih lengkap sebagai akibatnya gampang buat dievaluasi pada ketika implementasi apakah tercapai ataukah nir. Berdasarkan contoh di atas, bila peningkatan penjualan yang diinginkan adalah 50 persen, maka penjualan tahun ini yang diharapkan adalah sebesar tiga.000 unit karena jumlah tadi merupakan peningkatan sebesar 50 % menurut penjualan tahun lalu yg sebesar dua.000 unit. Fungsi pengawasan pada hal ini akan lebih gampang karena manajemen sudah memiliki batasan contohnya bila penjualan ternyata berada pada bawah tiga.000 unit berarti jumlah penjualan kurang berdasarkan standar, sehingga manajemen perlu mencari faktor-faktor yg menyebabkan ketidakmampuan per­usahaan mencapai baku tadi, apakah disebabkan karena faktor yg disengaja ataukah tidak, serta seterusnya. Alasan ketiga mengapa penetapan tujuan perlu dilakukan secara kentara serta lengkap adalah bahwa kejelasan serta kelengkapan tujuan memudahkan manajemen pada melakukan komunikasi pada organisasi termasuk jua menentukan metode yg akan digunakan dalam mengevaluasi standar yang telah ditetapkan. Manajemen akan dengan gampang mengungkapkan kepada seluruh pihak pada organisasi apabila tujuan organisasi kentara dirumuskan. Peningkatan penjualan sebesar 50 persen adalah lebih gampang buat dikomunikasikan jika dibandingkan menggunakan "peningkatan penjualan" saja. Seba.gaimana model pada atas, peningkatan penjualan sebesar 1 unit pula adalah peningkatan, akan tetapi tentu saja bukan sekadar itu yg dimaksud dalam umumnya.

Penilaian Kinerja, Pada dasarnya penilaian Kinerja merupakan upaya buat membandingkan Kinerja yg dicapai dengan tujuan serta baku yang telah ditetapkan semula. Penilaian Kinerja adalah sebuah proses yg berkelanjutan serta monoton. Terdapat beberapa aktivitas yg hanya bisa dicermati kualitas pengerjaannya dalam ketika akhir berdasarkan kegiatan tadi. Misalnya saja sebuah proses produksi berdasarkan sepasang sepatu. Setelah sepasang sepatu jadi, maka kita bisa melihat kualitas sepatu tersebut dari produk akhir atau produk jadinya. Tetapi demikian, kita pula bisa mengevaluasi bahwa sekiranya. Kualitas sepatu yang dinilai ternyata nir sebagaimana mestinya, maka hat tadi bisa saja terjadi dalam waktu pengerjaan, maupun sebelum pengerjaan sepatu tadi dilakukan. Namun pada tahap fokus pengawasan lebih kepada penentuan menggunakan cara bagaimana evaluasi akan dilakukan? Berapa usang sekali? Apa saja yg perlu dinilai? Serta lain sebagainya. Apabila pada tahap sebelumnya kita telah menetapkan bahwa standar yg kita hendak capai merupakan peningkatan penjualan sebesar 50 %, maka dalam termin ini kita memutuskan bahwa evaluasi akan dilakukan sang manajer penjualan misalnya setiap 1 tahun sekali menggunakan menilai taraf penjualan yg dicapai selama satu tahun tadi. Lantaran yang akan kita nilai merupakan taraf penjualan, maka variabel yang akan kita nilai jua kita tentukan, yaitu misalnya jumlah penjualan pada tahun itu.

Membandingkan Kinerja menggunakan Standar, Setelah kita menetapkan bahwa yang akan kita nilai merupakan tingkat penjualan setiap satu tahun sekali sang manajer penjualan, maka dalam termin ini manajer penjualan akan melakukan perbandingan berdasarkan apa yg sudah diperoleh pada bagian penjualan dengan baku yang sudah ditetapkan. Sebagai contoh, karena kita telah menetapkan standar yang akan kita capai merupakan peningkatan penjualan sebesar 50 % berdasarkan tahun sebelumnya, maka manajer penjualan kemudian melakukan pengecekan dari data penjualan taraf penjualan yang telah dicapai pada tahun ini, dan kemudian juga data penjualan pada tahun yg lalu. Setelah ke 2 data penjualan dari tahun lalu serta tahun ini diperoleh, manajer penjualan kemudian melakukan perbandingan atas apa yang dicapai tahun ini dengan yg sudah dicapai dalam tahun lalu. Sebagai model, misalnya kita dapatkan data menurut bagian penjualan sebagai berikut:

Penjualan tahun ini: 10.000 unit Penjualan tahun lalu: 9.000 unit

Manajer penjualan kemudjan melakukan perbandingan sederhana menggunakan membandingkan Kinerja (penjualan tahun ini dibandingkan tahun kemudian) dengan baku yang telah ditetapkan, yaitu peningkatan sebesar 50 % sehingga baku yg perlu dicapai adalah 150 % (100 persen bila sama menggunakan tahun lalu ditambah 50 persen menjadi sasaran baku pencapaian).

Dengan memakai data di atas, maka kita dapatkan Kinerja dan baku sebagai berikut:

Standar yang ditetapkan = 150%

Lalu kita bandingkan antara Kinerja yang diperoleh dengan standar yg telah ditetapkan. Kita dapatkan bahwa Kinerja yang dicapai (111,1%) ternyata di bawah baku yang sudah ditetapkan (150%), maka bisa disimpulkan Kinerja yang dicapai tidak memenuhi baku. 

Secara garis besar , ada 3 kemungkinan hasil evaluasi antara Kinerja menggunakan standar, yaitu:

• Kinerja > Standar, di mana dalam kondisi ini organisasi mencapai Kinerja yg terbaik lantaran berada di atas standar. 
• Kinerja = Standar, pada mana dalam syarat ini organisasi mencapai Kinerja baik, namun dalam taraf yg paling minimum lantaran Kinerjanya sama dengan standar. 
• Kinerja < Standar pada mana pada kondisi ini organisasi mencapai Kinerja yang buruk atau nir sesuai dengan yang dibutuhkan lantaran berada di bawah standar. 

Ukuran penilaian Kinerja pada praktiknya berbeda-beda tergantung apa yg dievaluasi. Contoh pada atas merupakan evaluasi tingkat penjualan. Untuk produksi barang barangkali kita mampu pakai standar dengan memakai persentase keberhasilan produk sinkron menggunakan standar. Jika kita memutuskan 5 % menjadi % kegagalan yang bisa diterima, merupakan baku keberhasilan produksi merupakan 95 persen, maka ketika kita dapatkan data menurut bagian produksi bahwa dari 10.000 unit produk yg diproduksi kita dapati sebanyak 300 unit rusak, maka kita dapat menilai Kinerjanya sebagai berikut:

• Jumlah produk yg diproduksi: 10.000 unit, Jumlah produk yang rusak: 300 unit .
• Standar keberhasilan yang dibutuhkan: 95% (yg berarti 5% maksimum kegagalan)
• Maka Kinerja bisa dihitung sebagai berikut:

Jika kita lakukan perbandingan kinerja (97%) dengan baku yang ditetapkan (95%), maka kita simpulkan bahwa bagian produksi mencapai Kinerja yang baik lantaran persentasenya pada atas standar yang telah ditetapkan.

Untuk syarat yg lain, ukuran yang dipakai mungkin tidak selaras. Ke­hadiran pegawai ke kantor, kita pakai standar persentase kehadiran dan kita nilai Kinerjanya dari persentase kehadiran yg dicapai setiap pegawai per bulannya contohnya. Bagian keuangan, kita bisa membandingkan realisasi aturan menggunakan yg dianggarkan. Ukuran baku ditentukan sang perusahaan berdasar tingkat kepentingannya. Penilaian umumnya akan dilakukan menggunakan membandingkan antara Kinerja menggunakan baku.

Melakukan Tindakan Koreksi Jika Terdapat Masalah, Dari termin sebelumnya, melalui perbandingan antara Kinerja dengan standar, kita dapat berita menurut proses supervisi yg kita lakukan bahwa Kinerja berada di atas baku, sama dengan baku, atau di bawah baku. Ketika Kinerja berada di bawah baku berarti perusahaan menerima perkara. Oleh karenanya perusahaan kemudian perlu melakukan pengendalian, yaitu menggunakan mencari jawaban mengapa perkara tersebut terjadi, yaitu Kinerja berada di bawah baku, kemudian kemudian perusahaan melakukan aneka macam tindakan buat mengoreksi perkara tersebut. Pengendalian ini perlu untuk dilakukan agar perusahaan bisa memastikan bahwa apa yg tengah dilakukan sang perusahaan sahih-sahih diarahkan pada pencapaian tujuan yg telah ditetapkan, pada mana indikator pencapaian tujuan pada antaranya adalah menyesuaikan capaian perusahaan agar sesuai dengan baku. Ketika contohnya-sebagaimana model pada atas-ternyata tingkat penjualan di bawah standar, maka perusahaan perlu mencari penyebabnya, apakah misalnya ditimbulkan karena promosi yg kurang, kurangnya energi penjual, bertatnbahnya pesaing, turunnya daya beli warga , atau mungkin penyebab lainnya. Ketika contohnya penjualan kurang diketahui karena kenaikan pangkat yang kurang, barangkali tindakan koreksi yang perlu dilaku­kan merupakan menambah pengeluaran buat kenaikan pangkat . Ketika penyebab kurangnya tenaga penjual, mungkin tindakan koreksinya merupakan merekrut energi marketing yg baru. Demikian jua untuk berbagai faktor penyebab lainnya. Pada intinya, manajer atau perusahaan berusaha buat mencari penyebab ketidakmampuan mencapai Kinerja sinkron menggunakan baku untuk kemudian tindakan koreksinya.

Berdasarkan uraian berdasarkan tahapan proses supervisi pada atas, maka bisa kita pelajari bahwa fungsi pengawasan terkait dengan upaya yang dilakukan oleh perusahaan buat mengawasi kegiatan perusahaan serta memastikannya supaya sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan. Selain itu juga bisa kita pelajari bahwa fungsi pengawasan jua meliputi aktivitas pengendalian, yaitu saat perusahaan berusaha buat meng­antisipasi aneka macam faktor yg mungkin akan menghambat jalannya aktivitas per­usahaan, misalnya misalnya melakukan tindakan koreksi terhadap banyak sekali penyimpangan yg terjadi. Tak heran bila sebagian teoritisi kadangkala mengartikan fungsi controlling ini nir saja sebagai fungsi supervisi, tetapi jua fungsi pengendalian.

Beberapa Gejala yang Memerlukan Pengawasan serta Pengendalian

Bagaimana caranya supaya perusahaan dapat mengenali adanya kasus kegiatan organisasi sebagai akibatnya memerlukan fungsi pengawasan dan pengendalian yang lebih intensif? Bagaimana perusahaan mengenali bahwa masih ada fenomena yang menunjukkan bahwa kontrol perusahaan lemah? Salah satu jawabannya merupakan dengan mengenali secara pasti tanda-tanda berdasarkan setiap yang dilakukan oleh perusahaan. Di antara beberapa tanda-tanda yg umumnya menerangkan perlu adanya kontrol atau supervisi dan pengendalian perusahaan sebagaimana diterangkan sang Kreitner (1992) adalah menjadi berikut:

• Terjadi penurunan pendapatan atau profit, tetapi nir begitu jelas faktor penyebabnya 
• Penurunan kualitas pelayanan (teridentifikasi menurut adanya keluhan pelanggan) 
• Ketidakpuasan pegawai (teridentifikasi menurut adanya keluhan pegawai, produk­tivitas kerja yg menurun, serta lain sebagainya) 
• Berkurangnya kas perusahaan 
• Banyaknya pegawai atau pekerja yang menganggur 
• Tidak terorganisasinya setiap pekerjaan dengan baik 
• Biaya yang melebihi anggaran 
• Adanya penghamburan dan mefisiensi 

TIPE-TIPE PENGAWASAN­

Ada 3 tipe dasar pengawasan, yaitu (1) supervisi penda­huluan, (2) pengawasan "concurrent", dan (3) supervisi umpan balik .

Pengawasan pendahuluan (feedforward control). Pengawasan penda­huluan, atau sering diklaim steering controls, didesain buat meng­antisipasi masalah-masalah atau defleksi-defleksi menurut standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu termin kegiatan tertentu diselesaikan. Jadi, pendekatan supervisi ini lebih aktif dan militan, menggunakan mendeteksi perkara-perkara dan mengambil tindakan yang diharapkan sebelum suatu masalah terjadi. Pengawasan ini akan efektif hanya bila manajer bisa menerima informasi seksama serta tepat pada waktunya mengenai perubahan-per­ubahan pada lingkungan atau mengenai perkembangan terhadap tuju­an yg diinginkan.

Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan aplikasi aktivitas (concurrent control). Pengawasan ini, acapkali dianggap supervisi "Ya-Tidak".screening control atau "berhenti--terus'; dilakukan se­lama suatu aktivitas berlangsung. Tipe supervisi ini merupakan proses di mana aspek eksklusif menurut suatu prosedur wajib disetujui du­lu, atau syarat eksklusif harus dipenuhi dulu sebelum aktivitas-kegiat­an bisa dilanjutkan, atau sebagai semacam peralatan "double-check" yang lebih menjamin ketepatan pelaksanaan suatu aktivitas.

Pengawasan umpan balik (feedback control). Pengawasan umpan kembali, pula dikenal sebagai pastaction controls, mengukur hasil-ha­sil dari suatu kegiatan yg sudah diselesaikan. Sebab-sebab penyim­pangan menurut planning atau baku dipengaruhi, serta inovasi-penemu­an diterapkan buat aktivitas-aktivitas serupa pada masa yg akan da­tang. Pengawasan ini bersifat historis, pengukuran dilakukan selesainya aktivitas terjadi.

Gambar type pengawasan

Ketiga bentuk pengawasan tadi sangat berguna bagi mana­emen. Pengawasan pendahuluan dan "berhenti-terus", cukup me­madai buat memungkinkan manajemen membuat tindakan koreksi dan tetap bisa mencapai tujuan. Namun terdapat beberapa faktor yg perlu dipertimbangkan disamping kegunaan dua bentuk pengawasan itu. Pertama, porto keduanya mahal. Kedua, poly aktivitas tidak memungkinkan dirinya dimonitor secara terus menerus. Ketiga, peng­awasan yang berlebihan akan berakibat produktivitas berkurang. Oleh karena itu, manajemen harus menggunakan sistem pengawasan yg paling sesuai bagi situasi tertentu.

TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PENGAWASAN

Proses pengawasan umumnya terdiri paling sedikit lima tahap (langkah), adalah :

1) penetapan standar aplikasi (perencanaan), dua) penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan, tiga) pengukuran aplikasi ke­giatan konkret, 4) pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan stan­dar serta penganalisaan penyimpangan-penyimpangan, dan 5) pengam­bilan tindakan koreksi apabila perlu. Tahap-termin ini akan diperinci ber­ikut.

Tahap 1 : Penetapan Standar

Tahap pertama dalam supervisi adalah penetapan standar pe­laksanaan. Standar mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat dipakai menjadi "patokan" buat evaluasi hasil-hasil. Tujuan, sasaran, kuota dan sasaran pelaksanaan bisa dipakai seba­gai standar. Bentuk standar yang lebih spesifik diantaranya sasaran pen­jualan, anggaran, bagian pasar (market-share), marjin laba, ke­selamatan kerja, dan sasaran produksi.

Tiga bentuk standar yg generik merupakan :

1. Standar-baku phisik, mungkin mencakup kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan, atau kualitas produk.

2. Standar-baku moneter, yang ditunjukkan dalam rupiah serta mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjualan, serta sejenisnya.

3. Standar-baku saat, mencakup kecepatan produksi atau batas ketika suatu pekerjaan harus diselesaikan.

Gambar. Proses supervisi 

Setiap tipe baku tersebut bisa dinyatakan pada bentuk-­bentuk output yg dapat dihitung. Ini memungkinkan manajer buat mengkomunikasikan aplikasi kerja yg diharapkan pada pa­ra bawahan secara lebih jelas serta tahapan-tahapan lain pada proses perencanaan dapat ditangani menggunakan lebih efektif. Standar harus dite­tapkan secara akurat serta diterima mereka yang bersangkutan.

Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan

Penetapan baku merupakan sia-sia apabila nir disertai berbagai cara untuk mengukur pelaksanaan kegiatan konkret. Oleh karena itu, termin kedua dalam supervisi merupakan menentukan pengukuran pelaksana­an aktivitas secara sempurna. Beberapa pertanyaan yg krusial berikut ini bisa digunakan : Berapa kali (how often) pelaksanaan seharus­nya diukur setiap jam, harian, mingguan, bulanan ? Dalam bentuk apa (what form) pengukuran akan dilakukan laporan tertulis, ins­peksi visual, melalui telephone ? Siapa (who) yang akan terlibat - manajer, staf departemen ? Pengukuran ini usahakan gampang dilak­sanakan dan tidalc mahal, serta dapat diterangkan pada para karya­wan.

Tahap tiga: Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan

Setelah frekuensi pengukuran serta sistem monitoring ditentu­kan, pengukuran pelaksanaan dilakukan menjadi proses yg ber­ulang-ulang serta monoton. Ada banyak sekali cara buat melakukan pengukuran pelaksanaan, yaitu 1) pengamatan (observasi), 2) la­poran-laporan, baik verbal dan tertulis, tiga) metoda-metoda otomatis serta 4) inspeksi, pengujian (test), atau dengan pengambilan sampel. Banyak perusahaan sekarang memperggunakan pemeriksa intern (in­ternal auditor) sebagai pelaksana pengukuran.

Tahap 4 : Pembandingan Pelaksanaan menggunakan Standar serta Analisa Penyimpangan

Tahap kritis dari proses supervisi adalah pembandingan pe­laksanaan nyata menggunakan pelaksanaan yang direncanakan atau baku yang sudah ditetapkan. Walaupun termin ini paling mudah dilakukan, tetapi kompleksitas dapat terjadi dalam ketika menginterpretasikan ada­nya defleksi (deviasi).

Tahap 5: Pengambilan Tindakan Koreksi Jika Diperlukan

Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tin­dakan ini harus diambil. Tindakan koreksi bisa diambil pada ber­bagai bentuk. Standar mungkin diubah, aplikasi diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan, tindakan koreksi mung­kin berupa :

1. Mengubah.baku mula-muia (barangkali terlalu tinggi atau ter­lalu rendah).

2. Mengubah,pengukuran pelaksanaan (inspeksi terlalu tak jarang fre­kuensinya atau kurang atau bahkan membarui sistem pengukur­an itu sendiri).

3. Mengubah cara pada menganalisa serta menginterpretasikan pe­nyimpangan-penyimpangan.

PENTINGNYA -PENGAWASAN

Ada aneka macam faktor yang membuat pengawasan semakin diper­lukan oleh setiap organisasi. Faktor-faktor itu adalah : 

1. Perubahan lingkungan organisasi. Berbagai perubahan lingkung­an organisasi terjadi terus menerus dan tak bisa dihindari, se­perti munculnya inovasi produk serta pesaing baru, diketemukan­nya bahan baku baru, adanya peraturan pemerintah baru, dan sebagainya. Melalui fungsi supervisi manajer mendeteksi per­ubahan-perubahan yg berpengaruh path barang serta jasa orga­nisasi, sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaat­kan kesempatan yg diciptakan perubahan-perubahan yg ter­jadi.

2. Peningkatan kompleksitas Organisasi. Semakin besar organisasi semakin memerlukan supervisi yang lebih formal dan hati-ha­ti. Berbagai jenis produk hams diawasi buat menjamin bahwa kualitas dan profitabilitas permanen terjaga, penjualan eceran pada para penyalur perlu pada analisa serta dicatat secara tepat; berma­cam-macam pasar organisasi, luar dan dalam negeri, perlu selalu dimonitor. Di samping itu organisasi sekarang lebih bercorak desentralisasi, dengan banyak agen-agen atau cabang-cabang penjualan dan kantor-kantor pemasaran, pabrik-pabrik yang ter­pisah secara geografis, atau fasilitas-fasilitas penelitian yg ter­sebar luas. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawas­an menggunakan lebih efisien dan efektif.

3. Kesalahan-kesalahan. Jika para bawahan tidak pernah membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Namun kebanyakan anggota organisasi sering mem­buat kesalahan-kesalahan memesan barang atau komponen yang keliru, membuat penentuan harga yg terlalu rendah, ma­keliru-perkara didiagnosa secara tidak sempurna. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan-kesalahan sebelum sebagai kritis.

4. Kebutuhan Manajer buat mendelegasikan Wewenang. Bila ma­najer mendelegasikan kewenangan pada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer bisa men entukan apakah bawahan telah me­lakukan tugas-tugas yg telah dilimpahkan kepadanya adalah menggunakan mengimplementasikan sistem pengawasan. Tanpa sistem tadi, manajer tidak bisa menyelidiki pelaksanaan tugas ba­wahan.

Kata "pengawasan" sering memiliki konotasi yang nir me­nyenangkan, lantaran dipercaya akan mengancam kebebasan serta oto­nomi pribadi. Padahal organisasi sangat memerlukan supervisi un­tuk mengklaim tercapainya tujuan. Sehingga tugas manajer adalah me­nemukan ekuilibrium antara pengawasan organisasi dan kebebasan langsung atau mencari taraf supervisi yg sempurna. Pengawasan yg berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas, serta sebagainya, yang akhirnya merugikan organisasi sendiri. Sebalik­nya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menyebabkan pembo­rosan sumber daya serta membuat sulit pencapaian tujuan.

PERANCANGAN PROSES PENGAWASAN

William H.newman telah mengemukakan mekanisme buat pene­tapan sistem supervisi. Tiga) Pendekatannya terdiri atas 5 langkah dasar yang dapat diterapkan buat seluruh tipe kegiatan supervisi :

1. Merumuskan output yg diz'nginkan. Manajer wajib merumuskan hasil yang akan dicapai sejelas mungkin. Tujuan yg dinyata­kan secara generik atau kurang jelas seperti "pengurangan porto overhead" atau "menaikkan pelayanan langganan", perlu pada­rumuskan Iebih kentara seperti "pengurangan porto overhead de­ngan 12 %" atau "merampungkan setiap keluhan konsumen da­lam saat paling usang tiga hari". Di samping itu, hasil yang di­inginkan harus dihubungkan menggunakan individu yang bertanggung jawab atas pencapaiannya.

2. Menetapkan penunjuk (predictors) output. Tujuan pengawasan sebelum menurut selama aktivitas dilaksanakan adalah agar manajer bisa mengatasi dan memperbaiki adanya penyimpangan sebe­lum aktivitas diselesaikan. Tugas krusial manajer adalah merancang program supervisi buat menemukan sejumlah indika­tor-indikator yg terpercaya menjadi penunjuk apabila tindakan koreksi perlu diambil atau tidak. Newman telah mengidentifika­sikan beberapa "early warning predictors" yang dapat membantu manajer memperkirakan apakah output yg diinginkan terca­pai atau tidak, yaitu :

a. Pengukuran masukan. Perubahan dalam masukan utama akan mengisyaratkan manajer buat merubah atau merogoh tindakan koreksi. Sebagai model, pesanan-pesanan yang masuk akan menunjukkan volume produksi, atau porto bahan baku akan mensugesti harga produk.

b. Hasil-hasil dalam termin-tahap permulaan. Bila output menurut termin permulaan lebih baik atau tidak baik daripada yg diperkirakan, maka perlu dilakukan evaluasi balik . Penjualan awal yang menggembirakari akan adalah tanda yg sangat bermanfaat bagi keberhasilan di saat yang akan datang.

c. Gejala gejala (symptoms). Ini adalah syarat yg tampak­nya herbi hasil akhir, namun nir secara eksklusif mempengaruhinya. Sebagai contoh, apabila agen pen­jualan terlambat mengungkapkan laporan, manajer penjualan dapat menganggap bahwa kuota belum tercapai. Kelemahan ge­jala adalah dapat mengakibatkan interpretasi yang keliru.

d. Perubahan dalam syarat yg diasumsikan. Perkiraan mula­mula pada dasarkan atas perkiraan-perkiraan dengan syarat "nor­mal". Perubahan-perubahan yg tidak diperlukan, seperti pengembangan produk baru sang pesaing, atau kekurangan bahan, akan menampakan perlunya evaluasi balik tidak­tik serta tujuan perusahaan.

Manajer pula perlu menggunakan output-output di ketika yg lalu untuk membuat perkiraan daur berikutnya.

3. Menetapkan standar penunjuk serta output. Penetapan baku un­tuk penunjuk serta hasil akhir adalah bagian penting perancangan proses supervisi. Tanpa penetapan standar, manajer mungkin memberikan perhatian yang lebih terhadap defleksi mini atau nir bereaksi terhadap penyimpangan besar . Standar wajib sinkron dengan keadaan tertentu. Sebagai con­toh, 200 keluhan langganan sebulan dalam waktu terjadi proses re­organisasi nir terlalu memprihatinkan dibanding 50 keluhan sebulan pada saat organisasi berfungsi normal. Standar pula ha­rus fleksibel buat menyesuaikan dengan perubahan syarat.

4. Menetapkan jaringan keterangan dan umpan pulang. Langkah ke­empat pada perancangan suatu siklus pengawasan adalah me­netapkan wahana buat pengumpulan liputan penunjuk dan pembandingan penunjuk terhadap baku. Jaringan kerja ko­munikasi dianggap baik apabila aliran tidak hanya ke atas namun juga ke bawah pada siapa yg harus merogoh tindakan koreksi. Disamping itu, jaringan ini wajib cukup efisien buat menyediakan informasi pulang yang relevan : pada personalia kunci yg memerlukannya. Komunikasi supervisi acapkali didasarkan pada prinsip "management by exception". Prinsip ini menyarankan bahwa atasan hanya diberi fakta jika terjadi penyimpangan besar berdasarkan baku atau rencana.

5. Menilai liputan serta merogoh -tindakan koreksi. Langkah terakhir merupakan pembandingan penunjuk menggunakan standar, penen­tuan apakah tindakan koreksi perlu diambil, serta kemudian pengambilan tindakan.

Informasi tentang penyimpangan menurut standar wajib dieva­luasi terlebih dulu, sebelum tindakan-tindakan koreksi alter­natif dikembangkan, dinilai/dinilai serta diimplementasikan.

BIDANG-BIDANG PENGAWASAN STRATEGIK

Agar manajer bisa merancang sistem pengawasan efektif, maka perlu didentifikasikan bidang-bidang strategik satuan kerja atau organisasi. Bidang-bidang ini merupakan aspek-aspek satuan kerja atau or­ganisasi yg wajib berfungsi secara efektif supaya keseluruhan organisa_ si meraih sukses. Bidang-bidang strategik (kunci) biasanya menyang_ kut kegiatan-aktivitas utama organisasi - seperti transaksi-transaksi keuangan, interaksi manajer-bawahan, atau operasi-operasi produk­si. Penetapan bidang-bidang supervisi strategik akan membantu perumusan sistem supervisi dan standar yg lebih terang bagi manajer-manajer strata bawah.

Di samping itu, krusial pula buat memilih titik-titik kri­tis dalam sistem pada mana monitoring dan pengumpulan fakta ha­rus dilakukan, atau yang disebut titik-titik supervisi strategik (strategic control). Metoda penentuannya merupakan menggunakan menganalisa bidang-bidang operasi di mana perubahan selalu terjadi dan pemusat­an pada unsur-unsur paling vital pada operasi eksklusif.

ALAT BANTU PENGAWASAN MANAJERIAL

Ada banyak teknik yang bisa membantu manajer agar pelaksa­naan supervisi sebagai lebih efektif. Dua teknik yg paling terke­nal merupakan manajemen menggunakan pengecualian (management by excep­tion) serta sistem fakta manajemen (management information sys­tems)-Management By Exception ( MBE ). 

Management By Exception ( MBE ), atau prinsip pengecualian, memungkinkan manajer buat mengarahkan perhatiannya pada bidang-bidang supervisi yg pa­ling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau strata mana­jemen rendah buat menangani variasi-variasi rutin. Hal ini bisa dipraktekkan sang manajer-manajer penjualan, produksi, keuangan, personalia, pembelian, pengawasan mutu, dan bidang-bidang fungsional lainnya. Bahkan manajer-manajer lini per­tama dapat mempergunakan prinsip ini pada pengawasan harian me­reka. 

Pengawasan yang ditujukan pada terjadinya kekecualian ini mu­rah, tetapi defleksi baru bisa diketahui selesainya kegiatan ter­laksana. Biasanya supervisi ini dipergunakan buat operasi-operasi organisasi yg bersifat otomatis serta rutin.

Management - Information System ( MIS )

Sistem liputan manajemen atau management-information system memainkan peranan penting dalam aplikasi fungsi-fungsi manajemen perencanaan dan supervisi dengan efektif. MIS dapat didefinisikan menjadi suatu metoda formal pengadaan serta penyediaan bagi manajemen, berita yg diperlukan dengan akurat dan tepat ketika untuk membantu proses pembuatan keputusan serta memung­kinkan fungsi fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional orga­nisasi dilaksanakan secara efektif. MIS adalah sistem pengadaan, pe­mrosesan, penyimpanan dan penyebaran warta yg direncana­kan supaya keputusan-keputusan manajemen yang efektif dapat dibentuk. Sistem menyediakan kabar waktu yang lalu, sekarang dan yg akan tiba dan peristiwa-kejadian pada pada serta di luar organisasi.

MIS dirancang melalui beberapa termin primer, yaitu :

1) termin survei pendahuluan dan perumusan perkara, 

2) termin di­sain konsepsual, 

3) tahap disain jelas, dan 

4) tahap implemen­tasi akhir. 

Agar perancangan MIS berjalan efektif, manajemen perlu memperhatikan 5(lima) panduan berikut ini :

1. Mengikut sertakan pemakai (unsur) ke pada tim perancang.

2. Mempertimbangkan secara hati-hati biaya sistem.

3. Memperlakukan keterangan yg relevan serta terseleksi lebih menurut­ dalam pertimbangan kuantitas belaka.

4. Pengujian pendahuluan sebelum diterapkan.

5. Menyediakan latihan serta dokumentasi tertulis yg mencukupi bagi para operator serta pemakai sistem.

Konsep MIS bekerjasama sangat erat dengan teknologi kompu­ter, yg meliputi kapasitas komputer, program serta bahasa pro­gr, terminal jeda jauh, diskette, dan lain-lainnya. Organisasi mungkin memiliki MIS tanpa personal komputer , tetapi sistem akan kehi­langan sebagian "keampuhannya" tanpa bantuan personal komputer . Jadi, pa­da dasarnya MIS membantu manajemen melalui penyediaan persona­lia yang sempurna menggunakan jumlah yg sempurna dari warta yang sempurna pula dalam ketika yg sempurna.

KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK PENGAWASAN YANG EFEKTIF

Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan harus memenuhi kri­teria tertentu. Kriteria-kriteria primer adalah bahwa sistem seharus­nya 1) mengawasi aktivitas-kegiatan yang sahih, dua) tepat saat, 3) dengan biaya yang efektif, 4) sempurna-akurat, serta lima) bisa diterima sang yang bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria terse­but semakin efektif sistem pengawasan. Karakteristik-karakteristik pengawasan yg efektif bisa lebih diperinci menjadi berikut :

1. Akurat . Informasi mengenai aplikasi aktivitas harus seksama. Data yang tidak akurat menurut sistem pengawasan bisa menye­babkan organisasi mengambil tindakan koreksi yg galat atau bahkan membangun kasus yg sebenarnya nir ada.

2. Tepat-Waktu. Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dan dinilai secepatnya jika aktivitas perbaikan wajib dilakukan segera.

3. Obyektif serta menyeluruh. Informasi harus gampang dipahami dan bersifat obyektif dan lengkap. . .

4. Terpusat dalam titik-titik supervisi strategik. Sistem supervisi wajib memusatkan perhatian pada bidang-bidang pada mana pe­nyimpangan-penyimpangan berdasarkan standar paling seringkali terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal.

5. Realistik secara irit. Biaya aplikasi sistem pengawasan wajib lebih rendah, atau paling nir sama, menggunakan kegunaan yg diperoleh menurut sistem tersebut.

6. Realistik secara organisasional. Sistem supervisi harus cocok atau harmonis menggunakan fenomena-fenomena organisasi.

7. Terkoordinasi dengan genre kerja organisasi. Informasi peng­awasan harus terkoordinasi dengan genre kerja organisasi, kare­na (1) setiap tahap dari proses pekerjaan bisa mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi, dan (dua) keterangan supervisi wajib sampai pada seluruh personalia yg memer­lukannya.

8. Fleksibel. Pengawasan harus memiliki fleksibilitas buat menaruh tanggapan atau reaksi terhadap ancaman ataupun kesempatan berdasarkan lingkungan.

9. Bersifat menjadi petunjuk serta operasional. Sistem pengawasan efektif wajib menerangkan, baik deteksi atau deviasi menurut stan­dar, tindakan koreksi apa yg seharusnya diambil.

10. Diterima para anggota organisasi. Sistem supervisi harus mampu mengarahkan aplikasi kerja para anggota organisasi dengan mendorong perasaan otonomi, tanggung jawab serta ber­prestasi.