MANAJER SEBAGAI PELAKSANA MANAJEMEN

Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen 

Peran Manajer dalam Organisasi

Sebagaimana halnya kita telah tak jarang mendengar istilah manajemen, maka kita pun tidak asing lagi dengan kata "manajer". Manajer dalam dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer adalah orang yang melakukan kegiatan manajemen. Lebih lengkap lagi manajer merupakan individu yang bertanggung jawab secara langsung buat memastikan aktivitas pada sebuah organisasi dijalankan bersama para anggota berdasarkan organisasi.

Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas buat memastikan bahwa keseluruhan tujuan yg telah ditetapkan sang organisasi bisa diwujudkan melalui rangkaian aktivitas manajemen, baik yang bersifat fungsional maupun bersifat operasi­onal, sebagaimana telah diterangkan pada bab sebelumnya.

Tugas manajer-atau istilah apa pun sebagai padanannya-adalah buat memastikan mewujudkan supaya tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif serta efisien melalui serangkaian kegiatan manajemen secara fungsional maupun operasional.

Keahlian-keahlian Manajemen

Untuk bisa mengimplementasikan aktivitas manajemen tadi sinkron menggunakan manfaatnya masing-masing, maka diperlukan beberapa keahlian manajemen (managerial skills) yg diharapkan oleh setiap orang yg terlibat dalam kegiatan organisasi, khususnya organisasi usaha. Keahlian-keahlian tadi mencakup menjadi berikut:

· Keahlian teknis (technical skills), yaitu keahlian yg diharapkan buat melaku­kan pekerjaan spesifik tertentu, seperti mengoperasikan personal komputer , mendesain bangunan, membuat layout perusahaan, dan lain sebagainya.

· Keahlian berkomunikasi serta berinteraksi dengan warga (human relation skills), yaitu keahlian pada memahami dan melakukan interaksi dengan ber­bagai jenis orang di masyarakat. Di antara contoh keahlian ini adalah keahlian dalam bernegosiasi, memotivasi, meyakinkan orang, dan lain sebagainya.

· Keahlian konseptual (conceptual skills), yaitu keahlian dalam berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk di dalamnya mendiagnosa dan menganalisis ber­bagai perkara dalam situasi yg berbeda-beda, bahkan keahlian untuk mem­prediksi di masa yang akan datang.

· Keahlian dalamn pengambilan keputusan (decision making skills), yaitu keahlian untuk mengidentifikasi kasus sekaligus menawarkan aneka macam alternatif solusi atas konflik yg dihadapi.

Keahlian dalam mengelola saat (time management skills), yaitu keahlian pada memanfaatkan saat secara efektif dan efisien. 

· Beberapa keahlian lain waktu ini juga menjadi keahlian yg dibutuhkan dalam manajemen atau pengelolaan usaha, terutama bila dikaitkan dengan persaingan usaha global. Di antara keahlian tadi merupakan:

o Keahlian dalam manajemen dunia (global management skills), yaitu keahlian manajerial yang nir saja terfokus dalam satu keadaan pada negara eksklusif, akan tetapi juga lintas negara bahkan lintas budaya.

Keahlian dalam hat teknologi (technological skills), yaitu keahlian manajerial dalam mengikuti dan menguasai banyak sekali perkembangan teknologi yg terjadi. 

Keseluruhan keahlian manajemen tersebut tentunya perlu buat dimiliki oleh setiap pelaku bisnis sekiranya ingin mewujudkan tujuan bisnisnya. Terlebih bila dikaitkan menggunakan persaingan usaha yang semakin ketat serta perkembangan teknologi yg sangat cepat, keahlian tunggal saja tidak relatif buat memenangkan persaingan.

Tingkatan-strata Manajemen

Pada praktiknya, sangat sporadis seorang dapat menguasai secara sekaligus aneka macam keahlian manajemen tersebut. Pada praktiknya banyak sekali keahlian tersebut dibutuhkan pada aktivitas usaha berdasarkar kiprah serta tugas masing-masing orang pada sebuah organisasi bisnis. Tugas serta peran berdasarkan setiap orang tersebut secara organisasional dibagi menjadi beberapa tingkatan yg dinamakan sebagai strata-strata manajemen atau hierarki manajemen.

Ada beberapa tingkatan manajemen sebagaimana dikemukakan sang Nickels McHugh and McHugh (1997). Tingkatan-strata manajemen tadi mencakup:

· Manajemen Tingkat Puncak atau Top Management, yg umumnya terdiri berdasarkan direktur, primer, presiden direktur, atau wakil direktur. Untuk manajemen tingkat ini, keahlian yang terutama diharapkan merupakan keahlian dalam hal konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen dunia, dan manajemen ketika.

· Manajemen Tingkat Menengah atau Middle Management, yang umumnya terdiri dari para manajer, kepala divisi atau departemen, atau ketua cabang. Untuk manajemen taraf menengah ini, keahlian yg diperlukan di antaranya merupakan keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta juga teknikal.

· Manajemen Supervisi atau Tingkat Pertama atau Supervisory or First-Lme Management, yg umumnya terdiri menurut para supervisi, kepala gerombolan , serta lain sebagainya. Di antara keahlian yg terutama perlu dimiliki merupakan keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta teknikal.

· Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yg umumnya terdiri berdasarkan para tenaga kerja taraf bawah dalam umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, dan lain-lain. Keahlian yg terutama perlu dimiliki pada level ini merupakan keahlian teknikal, komunikasi, serta manajemen waktu.

Secara diagram, dapat dilihat tingkatan-strata manajemen di atas dalam Gambar dibawah ini.

Pada Gambar diatas ditunjukkan strata-tingkatan manajemen melalui gambar segitiga pada mana manajemen tingkat puncak berada pada bagian paling atas dan manajemen nonsupervisi berada di bagian yang paling bawah menurut segitiga tersebut. Hal ini me­nunjukkan bahwa manajemen tingkat zenit secara jumlah merupakan paling sedikit dari sebuah organisasi akan tetapi merupakan penanggung jawab tertinggi di sebuah organisasi. Sedangkan manajemen nonsupervisi merupakan jumlah yang paling banyak dalam sebuah organisasi serta lebih cenderung sebagai pelaksana teknis menurut sebuah organisasi. 

Baca Juga

• Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Peran Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Seorang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Pertanyaan Tentang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

Dalam sebuah organisasi, posisi berdasarkan setiap tingkatan manajemen bisa pada­lihat dalam bagan organisasi sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas. Contoh menurut manajemen tingkat puncak , contohnya, buat posisi direktur dan wakil direktur. Sebagai manajer taraf puncak yang jumlahnya paling sedikit di sebuah organisasi, seseorang manajer tingkat puncak bertanggung jawab atas holistik jalannya organisasi. Untuk manajer tingkat menengah umumnya ditempati oleh para manajer bagian operasional dari mulai pemasaran, personalia, produksi, serta keuangan. Masing-masing manajer dalam taraf menengah inilah yg paling bertanggung jawab atas keseluruhan aktivitas perusahaan yg terkait dengan bagian operasional tadi. Untuk manajer tingkat pertama atau supervisi umumnya bertugas sebagai pembantu manajer operasional buat mengawasi para energi teknis atau buruh supaya pekerjaan yg dibebankan kepadanya nir terbengkalai, dan apa yg telah direncanakan di setiap bagian operasional bisa dilaksanakan sebagaimana mestinya. Adapun bagi manajemen nonsupervisi umumnya ditempati oleh para pekerja teknis atau buruh yg bertugas menjalankan aktivitas-aktivitas implementatif sebagaimana telah ditugaskan sang manajer tingkat zenit melalui manajer tingkat menengah dan supervisor.

Pada praktiknya, beberapa keahlian manajemen yg sangat majemuk menurut tingkatan-tingkatan manajemennya sangat bersifat relatif, serta tergantung pada budaya organisasi usaha yg dijalankan. Apabila budaya perusahaan yg dikembangkan

cenderung terbuka dan demokratis, maka mampu jadi hampir semua personel di perusahaan dituntut buat menguasai keahlian-keahlian manajemen sebagaimana diterangkan pada atas. Bahkan sulit buat dibedakan keahlian mana yang harus dimiliki sang setiap strata manajemen. Perbedaan dalam taraf manajemen hanya bisa pada­lihat pada saat masing-masing personel mengimplementasikan pekerjaan yg ditugas­kan kepadanya. Namun, sekiranya budaya perusahaan yang dikembangkan cenderung tertutup serta bersifat top-down policy, maka sanggup jadi jenis-jenis keahlian tadi akan dapat dibedakan menurut strata-strata manajemennya.

Manajemen Sebagai Seni Dan Sains 

Salah satu keunikan dari ilmu manajemen merupakan bahwa mereka yg menguasai pengetahuan manajemen belum tentu mempunyai pengalaman atau sanggup buat menjalankan aktivitas manajemen dalam praktik. Sebaliknya juga, mereka yang telah berpengalaman dalam aktivitas manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan tentang aktivitas manajemen yang telah di­jalankannya. Yang terbaik tentu saja apabila kedua-duanya dapat dipadukan, seorang yang poly mengetahui serta menguasai pengetahuan tentang manajemen sebaiknya mengimbangi pengetahuannya secara teoritis menggunakan pengalaman melalui praktik pada dunia konkret, contohnya pada global organisasi. Seorang mahasiswa jurusan manajemen, misalnya, sebaiknya juga mengikuti banyak sekali aktivitas organisasi agar pengetahuan manajemen yg dipelajarinya akan semakin dimengerti secara praktik.

Pengetahuan kita akan manajemen akan semakin kita pahami sekiranya kita padu menggunakan aktivitas praktik. Banyak pengusaha-pengusaha yg sudah berhasil pada aktivitas bisnisnya, padahal tidak pernah mengecap pendidikan pada jurusan manajemen. Sebaliknya poly juga lulusan sekolah manajemen nir bisa berbuat apa-apa ketika pertama kali bekerja dikarenakan miskin pengalaman secara praktik. Tidak heran mengapa sekarang sekolah-sekolah manajemen mulai mengubah kerangka berpikir pem­belajarannya menggunakan memadukan antara teori dan praktik. Salah satu caranya merupakan dengan mengundang para praktisi buat mengajar pada sekolah-sekolah manajemen atau menaruh kesempatan para mahasiswanya buat melalui proses magang di perusahaan-perusahaan supaya bisa belajar secara aplikatif. Bentuk lain jua dapat dilakukan seperti melakukan metode yang bergerak maju dalam pembelajaran manajemen di kelas. Role playing, dinamika grup, studi perkara, adalah di antara beberapa metode yang cukup efektif mendekatkan para mahasiswa menurut teori kepada pemahaman praktik.

Manajemen: Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian pada atas, maka sering didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat bergerak maju, nir berpola tunggal, dan menuntut adanya kreativitas dan keterlibatan pada dalanulya. Sedangkan di sisi lain sains cenderung bersifat tidak aktif, berpola tunggal dari verifikasi ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yg sistematis. Kedua pendapat sebagai pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan eks­tern mikro dan makro, namun juga menuntut usaha-bisnis organisasi buat mempengaruhi perilaku faktor-faktor dalam lingkungan eks­tern mikro.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertim­bangkan dampak sosial serta ekonomi di pada pembuatan keputus­annya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini adalah keliru satu tugas yg harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini adalah kondisi primer bagi berhasilnya perusaha­an, terutama buat jangka panjang. Dengan demikian manajer se­karang dituntut buat mengimplementasikan etika berusaha (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya dengan langganan, karyawan, penemu teknologi, forum-forum pendidikan, per­usahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah serta warga pada umumnya.

Etika berkenaan menggunakan pendapat mengenai benar dan salah , le­bih khusus, dengan kewajiban moral seseorang dalam warga . Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Penentuan etika sahih serta galat adalah sulit, karena pada kenyataannya baku-baku mo­ral berubah setiap waktu. Kelompok-grup yg tidak sinkron dalam masyarakat yg sama mungkin memiliki gagasan-gagasan ten­tang benar serta keliru yang saling bertentangan. Bagaimanapun jua, etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan dan kegiatan-aktivitas organisasi. Tentunya etika manajer wajib men­dasarkan diri pada nilai-nilai atau standar moral yg dianggap baik serta luhur pada suatu lingkungan atau warga .

Ada lima faktor yg mempengaruhi keputusan-keputusan dalam masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-peraturan pemerin­tah, (tiga) kode etik industri serta perusahaan, (4) tekanan-tekanan so­sial , serta (lima) tegangan antara baku perorangan dan kebutuhan or­ganisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan ting­katan dan dalam bidang-bidang fungsi yang bhineka.

Secara ringkas dapat dikatakan bahwa pada dasa warsa kini ini, para manajer semakin dituntut buat mengikuti atau mentaati aturan dan baku-baku etika rakyat. Pada ketika yang sama, perhatian manajer wajib dipusatkan pada pemberian tanggapan-tang­gapan organisasi terhadap kasus-perkara sosial. Hal ini mempunyai dua konsekuensi primer. Pertama, banyak organisasi kini menge­sampingkan tujuan utamanya maksimalisasi laba, serta menga­lihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan warga dengan per­olehan keuntungan yg secukupnya. Kedua, pencapaian output-hasil yg lebih baik dalam aplikasi fungsi tanggung jawab sosial per­usahaan sekarang sebagai semacam alat-alat buat membantu suk­ses orgdnisasi. Bagaimana para manajer memelihara penanganan ma­galat-kasus sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijaksa­naan-kebijaksanaan organisasi, serta nilai-nilai sosial perusahaan dalam periode ketika tertentu.

MANAJER SEBAGAI PELAKSANA MANAJEMEN

Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen 

Peran Manajer dalam Organisasi

Sebagaimana halnya kita telah tak jarang mendengar kata manajemen, maka kita pun tidak asing lagi menggunakan kata "manajer". Manajer dalam dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer merupakan orang yang melakukan aktivitas manajemen. Lebih lengkap lagi manajer merupakan individu yg bertanggung jawab secara langsung buat memastikan aktivitas pada sebuah organisasi dijalankan beserta para anggota dari organisasi.

Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas buat memastikan bahwa holistik tujuan yg sudah ditetapkan oleh organisasi dapat diwujudkan melalui rangkaian aktivitas manajemen, baik yg bersifat fungsional maupun bersifat operasi­onal, sebagaimana telah diterangkan pada bab sebelumnya.

Tugas manajer-atau istilah apa pun sebagai padanannya-merupakan buat memastikan mewujudkan supaya tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif serta efisien melalui serangkaian kegiatan manajemen secara fungsional juga operasional.

Keahlian-keahlian Manajemen

Untuk bisa mengimplementasikan kegiatan manajemen tersebut sinkron dengan manfaatnya masing-masing, maka diperlukan beberapa keahlian manajemen (managerial skills) yang diperlukan sang setiap orang yg terlibat pada kegiatan organisasi, khususnya organisasi usaha. Keahlian-keahlian tersebut mencakup sebagai berikut:

· Keahlian teknis (technical skills), yaitu keahlian yg diharapkan buat melaku­kan pekerjaan khusus tertentu, misalnya mengoperasikan komputer, mendesain bangunan, menciptakan layout perusahaan, serta lain sebagainya.

· Keahlian berkomunikasi dan berinteraksi dengan rakyat (human relation skills), yaitu keahlian dalam tahu serta melakukan interaksi menggunakan ber­bagai jenis orang di masyarakat. Di antara model keahlian ini merupakan keahlian pada bernegosiasi, memotivasi, meyakinkan orang, dan lain sebagainya.

· Keahlian konseptual (conceptual skills), yaitu keahlian pada berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk pada dalamnya mendiagnosa dan menganalisis ber­bagai kasus pada situasi yang berbeda-beda, bahkan keahlian buat mem­prediksi di masa yg akan datang.

· Keahlian dalamn pengambilan keputusan (decision making skills), yaitu keahlian buat mengidentifikasi kasus sekaligus memberikan berbagai alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi.

Keahlian dalam mengelola ketika (time management skills), yaitu keahlian pada memanfaatkan ketika secara efektif serta efisien. 

· Beberapa keahlian lain ketika ini juga menjadi keahlian yang dibutuhkan dalam manajemen atau pengelolaan bisnis, terutama jika dikaitkan menggunakan persaingan usaha global. Di antara keahlian tersebut adalah:

o Keahlian dalam manajemen dunia (dunia management skills), yaitu keahlian manajerial yg nir saja terfokus pada satu keadaan di negara tertentu, akan namun juga lintas negara bahkan lintas budaya.

Keahlian dalam hat teknologi (technological skills), yaitu keahlian manajerial pada mengikuti dan menguasai berbagai perkembangan teknologi yang terjadi. 

Keseluruhan keahlian manajemen tersebut tentunya perlu buat dimiliki oleh setiap pelaku usaha sekiranya ingin mewujudkan tujuan bisnisnya. Terlebih apabila dikaitkan menggunakan persaingan bisnis yg semakin ketat dan perkembangan teknologi yg sangat cepat, keahlian tunggal saja nir cukup buat memenangkan persaingan.

Tingkatan-tingkatan Manajemen

Pada praktiknya, sangat jarang seseorang dapat menguasai secara sekaligus banyak sekali keahlian manajemen tadi. Pada praktiknya aneka macam keahlian tadi dibutuhkan pada aktivitas bisnis berdasarkar kiprah dan tugas masing-masing orang pada sebuah organisasi usaha. Tugas serta peran dari setiap orang tersebut secara organisasional dibagi sebagai beberapa strata yang dinamakan sebagai tingkatan-tingkatan manajemen atau hierarki manajemen.

Ada beberapa strata manajemen sebagaimana dikemukakan oleh Nickels McHugh and McHugh (1997). Tingkatan-strata manajemen tadi mencakup:

· Manajemen Tingkat Puncak atau Top Management, yg umumnya terdiri berdasarkan direktur, utama, presiden direktur, atau wakil direktur. Untuk manajemen taraf ini, keahlian yg terutama dibutuhkan merupakan keahlian pada hal konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen dunia, serta manajemen ketika.

· Manajemen Tingkat Menengah atau Middle Management, yg umumnya terdiri dari para manajer, ketua divisi atau departemen, atau kepala cabang. Untuk manajemen tingkat menengah ini, keahlian yg diharapkan di antaranya adalah keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen saat, dan jua teknikal.

· Manajemen Supervisi atau Tingkat Pertama atau Supervisory or First-Lme Management, yg umumnya terdiri menurut para pengawasan, ketua grup, serta lain sebagainya. Di antara keahlian yg terutama perlu dimiliki merupakan keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, dan teknikal.

· Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yg umumnya terdiri berdasarkan para tenaga kerja taraf bawah pada umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, serta lain-lain. Keahlian yg terutama perlu dimiliki dalam level ini merupakan keahlian teknikal, komunikasi, dan manajemen ketika.

Secara diagram, dapat ditinjau strata-tingkatan manajemen pada atas pada Gambar dibawah ini.

Pada Gambar diatas ditunjukkan strata-tingkatan manajemen melalui gambar segitiga di mana manajemen tingkat zenit berada pada bagian paling atas serta manajemen nonsupervisi berada pada bagian yang paling bawah menurut segitiga tersebut. Hal ini me­nunjukkan bahwa manajemen taraf puncak secara jumlah adalah paling sedikit dari sebuah organisasi akan tetapi adalah penanggung jawab tertinggi di sebuah organisasi. Sedangkan manajemen nonsupervisi adalah jumlah yg paling poly dalam sebuah organisasi dan lebih cenderung menjadi pelaksana teknis menurut sebuah organisasi. 

Baca Juga

• Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Peran Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Seorang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Pertanyaan Tentang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

Dalam sebuah organisasi, posisi menurut setiap tingkatan manajemen dapat pada­lihat pada bagan organisasi sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas. Contoh dari manajemen taraf zenit, contohnya, buat posisi direktur serta wakil direktur. Sebagai manajer taraf zenit yang jumlahnya paling sedikit di sebuah organisasi, seorang manajer tingkat puncak bertanggung jawab atas keseluruhan jalannya organisasi. Untuk manajer tingkat menengah umumnya ditempati oleh para manajer bagian operasional menurut mulai pemasaran, personalia, produksi, serta keuangan. Masing-masing manajer dalam tingkat menengah inilah yang paling bertanggung jawab atas keseluruhan kegiatan perusahaan yang terkait menggunakan bagian operasional tadi. Untuk manajer tingkat pertama atau pengawasan biasanya bertugas sebagai pembantu manajer operasional buat mengawasi para energi teknis atau buruh supaya pekerjaan yang dibebankan kepadanya tidak terbengkalai, dan apa yang telah direncanakan di setiap bagian operasional bisa dilaksanakan sebagaimana mestinya. Adapun bagi manajemen nonsupervisi biasanya ditempati sang para pekerja teknis atau buruh yg bertugas menjalankan aktivitas-aktivitas implementatif sebagaimana telah ditugaskan oleh manajer tingkat puncak melalui manajer tingkat menengah dan supervisor.

Pada praktiknya, beberapa keahlian manajemen yg sangat beragam berdasarkan strata-tingkatan manajemennya sangat bersifat nisbi, serta tergantung kepada budaya organisasi bisnis yang dijalankan. Apabila budaya perusahaan yang dikembangkan

cenderung terbuka dan demokratis, maka sanggup jadi hampir semua personel di perusahaan dituntut buat menguasai keahlian-keahlian manajemen sebagaimana diterangkan di atas. Bahkan sulit buat dibedakan keahlian mana yg harus dimiliki oleh setiap tingkatan manajemen. Perbedaan pada taraf manajemen hanya sanggup di­lihat pada saat masing-masing personel mengimplementasikan pekerjaan yg ditugas­kan kepadanya. Tetapi, sekiranya budaya perusahaan yg dikembangkan cenderung tertutup serta bersifat top-down policy, maka mampu jadi jenis-jenis keahlian tersebut akan dapat dibedakan berdasarkan tingkatan-tingkatan manajemennya.

Manajemen Sebagai Seni Dan Sains 

Salah satu keunikan dari ilmu manajemen adalah bahwa mereka yg menguasai pengetahuan manajemen belum tentu memiliki pengalaman atau bisa buat menjalankan aktivitas manajemen pada praktik. Sebaliknya jua, mereka yang telah berpengalaman pada kegiatan manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan tentang kegiatan manajemen yg sudah pada­jalankannya. Yang terbaik tentu saja bila kedua-duanya dapat dipadukan, seseorang yg poly mengetahui serta menguasai pengetahuan mengenai manajemen usahakan mengimbangi pengetahuannya secara teoritis dengan pengalaman melalui praktik pada global konkret, contohnya dalam global organisasi. Seorang mahasiswa jurusan manajemen, misalnya, sebaiknya pula mengikuti aneka macam aktivitas organisasi agar pengetahuan manajemen yang dipelajarinya akan semakin dimengerti secara praktik.

Pengetahuan kita akan manajemen akan semakin kita pahami sekiranya kita padu menggunakan kegiatan praktik. Banyak pengusaha-pengusaha yang sudah berhasil dalam kegiatan bisnisnya, padahal tidak pernah mengecap pendidikan di jurusan manajemen. Sebaliknya banyak pula lulusan sekolah manajemen nir dapat berbuat apa-apa ketika pertama kali bekerja dikarenakan miskin pengalaman secara praktik. Tidak heran mengapa sekarang sekolah-sekolah manajemen mulai mengganti paradigma pem­belajarannya dengan memadukan antara teori dan praktik. Salah satu caranya adalah dengan mengundang para praktisi untuk mengajar pada sekolah-sekolah manajemen atau menaruh kesempatan para mahasiswanya buat melalui proses magang di perusahaan-perusahaan agar dapat belajar secara aplikatif. Bentuk lain jua dapat dilakukan misalnya melakukan metode yang dinamis dalam pembelajaran manajemen pada kelas. Role playing, dinamika grup, studi masalah, adalah di antara beberapa metode yang relatif efektif mendekatkan para mahasiswa menurut teori kepada pemahaman praktik.

Manajemen: Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian pada atas, maka tak jarang didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat dinamis, tidak berpola tunggal, serta menuntut adanya kreativitas dan keterlibatan pada dalanulya. Sedangkan di sisi lain sains cenderung bersifat tidak aktif, berpola tunggal berdasarkan pembuktian ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yang sistematis. Kedua pendapat menjadi panduan adaptasi organisasi terhadap lingkungan eks­tern mikro serta makro, namun pula menuntut bisnis-bisnis organisasi untuk menghipnotis perilaku faktor-faktor dalam lingkungan eks­tern mikro.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertim­bangkan dampak sosial serta ekonomi di dalam pembuatan keputus­annya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini merupakan keliru satu tugas yg harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini adalah kondisi primer bagi berhasilnya perusaha­an, terutama buat jangka panjang. Dengan demikian manajer se­karang dituntut buat mengimplementasikan etika berusaha (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya menggunakan langganan, karyawan, penemu teknologi, forum-lembaga pendidikan, per­usahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah serta warga pada umumnya.

Etika berkenaan menggunakan pendapat tentang benar serta keliru, le­bih khusus, menggunakan kewajiban moral seseorang dalam rakyat. Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan perilaku insan terhadap peristiwa-peristiwa yg dipercaya penting pada hidupnya. Penentuan etika benar dan keliru adalah sulit, karena dalam kenyataannya standar-baku mo­ral berubah setiap saat. Kelompok-gerombolan yg tidak selaras pada rakyat yang sama mungkin mempunyai gagasan-gagasan ten­tang sahih dan keliru yang saling bertentangan. Bagaimanapun pula, etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan serta kegiatan-kegiatan organisasi. Tentunya etika manajer wajib men­dasarkan diri dalam nilai-nilai atau standar moral yg dipercaya baik serta luhur pada suatu lingkungan atau masyarakat.

Ada 5 faktor yg menghipnotis keputusan-keputusan pada kasus etika, yaitu : (1) hukum, (dua) peraturan-peraturan pemerin­tah, (3) kode etik industri serta perusahaan, (4) tekanan-tekanan so­naas, dan (5) tegangan antara baku perorangan dan kebutuhan or­ganisasi. Faktor-faktor ini mensugesti etika manajer dengan ting­katan serta pada bidang-bidang fungsi yang bhineka.

Secara ringkas bisa dikatakan bahwa dalam dasa warsa kini ini, para manajer semakin dituntut buat mengikuti atau mentaati aturan dan baku-standar etika rakyat. Pada saat yang sama, perhatian manajer wajib dipusatkan pada anugerah tanggapan-tang­gapan organisasi terhadap perkara-masalah sosial. Hal ini mempunyai 2 konsekuensi primer. Pertama, poly organisasi sekarang menge­sampingkan tujuan utamanya maksimalisasi laba, dan menga­lihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan rakyat dengan per­olehan laba yang secukupnya. Kedua, pencapaian output-output yg lebih baik pada pelaksanaan fungsi tanggung jawab sosial per­usahaan sekarang menjadi semacam peralatan buat membantu suk­ses orgdnisasi. Bagaimana para manajer memelihara penanganan ma­keliru-masalah sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijaksa­naan-kebijaksanaan organisasi, dan nilai-nilai sosial perusahaan dalam periode waktu tertentu.

SOLUSI STRATEGIS ORGANISASI BISNIS MENGHADAPI PERSAINGAN DI ERA GLOBAL

Solusi Strategis Organisasi Bisnis Menghadapi Persaingan Di Era Global

Beberapa kecenderungan global yg memiliki dampak langsung bagi perkembangan usaha sudah mengakibatkan beberapa kenyataan yang perlu diantisipasi sang pelaku usaha yang terlibat di dalamnya. Pertama, terjadinya ekspansi ekonomi yang telah menyebabkan ketidakstabilan, dimana kemampuan produksi di setiap negara cenderung meningkat setiap tahunnya. Kedua, lantaran kecanggihan teknologi, maka kebutuhan global industri terhadap energi kerja semakin mengecil. Ini dikarenakan poly tenaga insan yang digantikan energi mesin. Akibatnya, kasus-kasus sosial timbul berbarengan menggunakan semakin majunya tingkat perekonomian seluruh bangsa.

Globalisasi pula menghadirkan “kekacauan” perubahan dengan intensitas yg sedemikian cepat. Oleh karena itu, setiap perusahaan dituntut keluwesannya dalam mengantisipasi perubahan yg cepat itu. Penyesuaian gaya manajemen menggunakan ekonomi pasar yg telah menjadi musim umum krusial dikedepankan. Manajemen konvensional menggunakan tingkat pengambilan keputusan yg rumit sudah saatnya buat diganti dengan yg lebih sinkron.

Tantangan-tantangan persaingan dunia memiliki akibat bagi bisnis, bahwa kapasitas organisasi merupakan satu-satunya senjata kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan bahwa bentuk-bentuk persaingan tradisional yang mengandalkan pada keunggulan-keunggulan seperti efisiensi biaya , kemajuan teknologi, kecepatan distribusi, efisiensi produksi serta pengembangan ciri produk, cepat atau lambat dapat ditiru oleh pesaing. Oleh karenanya, di era persaingan global yg hyper competition, maka buat memenangkan persaingan bisa dilakukan dengan menaikkan kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi misalnya kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi (Ulrich, 1998). 

Bagi perusahaan yang berkecimpung pada lingkungan global perubahan dan penyesuaian adalah sesuatu yang tak terelakkan, semua ini ditujukan bagi kesinambungan dan kemampuan bersaing menggunakan pelaku-pelaku ekonomi lain. Tujuan menurut perubahan dalam hakikatnya terdapat 2 (Robbins, 1996). Pertama, perubahan itu mengupayakan pemugaran kemampuan organisasi buat beradaptasi terhadap perubahan pada lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Oleh karena itu, pada upaya penyesuaian tersebut, solusi strategis berikut cukup layak buat dilihat.

Perubahan Struktur Organisasi dan Kapabilitas Organisasional

Perubahan menghadapi tantangan-tantangan bisnis kritis mengharuskan organisasi membentuk kapabilitas baru organisasional buat mencapai keunggulan organisasi. Upaya buat mencapai keunggulan ini, nampaknya pada masa yg akan datang akan sebagai tanggung jawab dan kesempatan bagi asal daya insan buat memainkan peran kepemimpinan dalam organisasi yg memungkinkan untuk memenuhi tantangan kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan terdapat beberapa tantangan kompetitif yg secara bersama-sama mengharuskan organisasi buat menciptakan kapabilitas baru, yaitu globalisasi, kemampuan mendapat laba melalui pertumbuhan, modal intelektual, serta perubahan yg tidak pernah berhenti dan berlangsung dengan cepat.

Tantangan yg demikian itu, mengharuskan produksi lebih adaptif dan berupaya berbagi kapabilitas organisasional sebagai alat kompetitif melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi karyawan. Pengembangan kapabilitas organisasional mengharuskan pihak manajemen buat proaktif melalui proses transformasi organisasional, baik transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi struktur, kultur sistem juga transformasi kualitas proses serta kegiatan.

Proses rasionalisasi serta spesialisasi yang bermula berdasarkan masa revolusi industri telah mendorong terciptanya struktur organisasi hierarkis, mekanistik, otokratik, konfrontatif yg terlancur sebagai tinggi dan gemuk. Dalam menghadapi gejolak perubahan, struktur organisasi tradisional yang demikian sebagai terlalu kaku dan tidak bisa beradapatasi menurut pada buat berkembang.

Snow & Miles (1996) memperlihatkan bahwa pengembangan dalam organisasi bergeser dari struktur organisasi tradisional: functional, divisional, matrix ke struktur organisasi terkini: network, celluler. Struktur organisasi network memiliki struktur yg lebih datar dan struktur organisasi celluler merupakan struktur di masa yang akan datang, tidak melibatkan hierarki manajemen. Untuk itu perlu merancang pulang sifat dasar dan bentuk struktur internalnya secara radikal serta dramatis pada upaya buat menaikkan fleksiblitas, kecepatan, daya tanggap terhadap aneka macam perubahan lingkungan.

Perusahaan harus membarui cara mengelola organisasinya supaya lebih kompetitif dengan berusaha keras melakukan berbagai praktik manajemen yang lebih fleksibel, dengan taraf manajemen yg datar serta jumlah karyawan yg lebih sedikit (Walker, 1993). McDermott (1996) menyatakan bahwa organisasi yg berkinerja tinggi dewasa ini merupakan menjadi bisnis buat memenuhi tuntutan-tuntutan:

• Peningkatan rasa kepemilikan atau tanggung jawab pada antara para karyawan buat membicarakan service atau product secara kompetitif.
• Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di seluruh organisasi.
• Kecepatan, kemampuan daya tanggap, kualitas serta kepuasan pelanggan.

Dengan demikian dari McDermott, menjadi reaksi terhadap tuntutan-tuntutan ini, maka organisasi wajib lebih berkarakteristik pada:

• Kerjasama team
• Struktur organisasi flat menggunakan spans of control yg lebih luas
• Proses yang berfokus pada pelanggan
• Temporary particpatory units yang dilibatkan dalam design policy dan taktik 

Pembahasan di atas memberitahuakn terjadinya aneka macam bentuk transformasi organisasi. Transformasi kualitas serta proses dengan penekanan dalam peningkatan kualitas serta perancangan ulang yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Pergeseran paradigma yang timbul ini berdampak pada bentuk organisasi. Transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi bentuk struktur, kultur serta sistem yang memiliki fokus yang berbeda menggunakan bentuk sebelumnya. Dan menghendaki suatu organisasi yang fleksibel, cepat serta memiliki daya tanggap. Tabel  menyebutkan perubahan karakteristik organisasi menjadi tuntutan terhadap kapabilitas organisasional.

Tabel  Perubahan Karakteristik Organisasi 

Dari

Menuju

·Hierarki tall

·Individual

·Span of control sempit

·Fungsional

·Static, stable, rigid

·Internal

·Control

·Hierarchical

·Berfokus pada profit

·Functoinal, division, matrix

·Hierarki flat

·Team

·Span of control luas

·Integrasi, melibatkan setiap unit

·Dynamic, changing, flexible

·External

·Empowerment

·Networked

·Berfokus pada kepuasan pelanggan

·Network, celluler

Organisasi-organisasi yg sukses merupakan organisasi yg sanggup secara cepat mengalih taktik ke pada tindakan, mengelola proses-proses intelligent, dan efisien memaksimumkan kontribusi dan komitmen karyawan serta membentuk tanpa batas atau secara terus menerus. Menurut Ulrich (1998) melalui proses transformasi untuk berbagi kapabilitas organisasional, maka pentingnya pemikiran pulang kiprah baru asal daya manusia.

Perubahan Peran Sumber Daya Manusia 

Yeung, Brockbank & Ulrich (1994), menyampaikan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi asal daya manusia sedang mengalami transformasi dengan mengacu kepada 3 agenda baru asal daya manusia sebagai katalisator perubahan: pengurangan porto, kepuasan pelanggan, kebutuhan usaha strategis. Reformasi fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional asal daya insan. Tabel  menyebutkan rencana perubahan fungsi sumber daya insan.

Tabel  Agenda Perubahan Fungsi Sumber Daya Manusia 

Katalisator Perubahan

Agenda/Taktik SDM

·Cost Reduction

To reduce HR costs by:

·Share service

·Information system

·Outscoring

·Customer satisfaction

To enhance quality of HR service by:

·Reengineering HR processes

·Making HR depts. As profit center

·Redefining line manager’s role

·Developing self managed work teams

·Providing consulting services

·Strategic business needs

To focus on business objectives by:

·Functioning as strategic partners

·Facilitating organizational change

Kriteria untuk mendefinisikan peran baru sumber daya manusia menurut Conner & Ulrich (1996) bhineka, karena para penulis memandangnya dari sudut pandang atau fokus yg bhineka. Fokus pada aktivitas (what do HR people do), penekanan pada ketika (where do HR people spend time), penekanan dalam metaphors (what identify HR people have), dan fokus dalam penciptaan nilai (what value HR people create).

Walker (1994) menerangkan karakteristik peran baru sumber daya insan menjadi suatu rangkaian kiprah yang dimulai dari support, service, consultating pada leadership. Kebanyakan manajemen menekankan dalam peran support dan service dibandingkan dengan peran consultating serta leadership.

Menurut Walker perusahaan cenderung menekankan dalam kiprah consultating dan leadership. Conner & Ulrich memberi definisi peran asal daya insan ini dengan memfokus dalam kegiatan.

Menurut Schuler (1994) keterkaitan antara strategi sumber daya insan serta taktik bisnis adalah peran primer bagi asal daya insan dewasa ini. Dan Schuler tahun 1990 menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya manusia: business person, shaper of change, consultant to organization/partner to line, strategy formulator and impplementator, talent manager, asset manager, and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam kiprah ini dari kriteria definisi Conner serta Ulrich memfokus dalam waktu.

Ulrich (1998) menampakan kiprah asal daya insan melalui peran sebagai partner para manager senior dan lini pada melaksanakan strategi atau strategic partner, sebagai ahli administrasi, menjadi employee champion serta agen perubahan. Gambar  menunjukkan contoh konseptual kiprah sumber daya manusia yg diusulkan Ulrich.

Gambar  Kerangka Kerja Peran Sumber Daya Manusia 

Sumber: Conner & Ulrich, 1993: p.42

Berdasarkan dalam beberapa pandangan penulis pada atas, mencerminkan terjadinya pergeseran peran sumber daya insan. Fungsi sumber daya manusia melalui kiprah barunya, berupaya berbagi kapabilitas organisasional buat menciptakan keunggulan organisasi menjadi alat kompetitif menggunakan cara menjadi berikut.

Pertama: Becoming a Partner in Strategy Execution

Sumber daya insan wajib sebagai partner para manajer senior dan garis pada melaksanakan strategi yang membantu buat membarui perancangan menurut “conference room” ke “market place”. A partner in strategy execution, sang penulis lain mengungkapkan menjadi strategic partner (Ulrich, 1998), consultant to organization parnter to line, strategy formulator (Schuler, 1994), business partner (Willey, 1992). 

Untuk membentuk kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah menjadi berikut:

• Sumber daya insan wajib bertanggung jawab buat memilih atau mendefinisikan arsitektur organisasional
• Sumber daya manusia wajib bertanggung jawab untuk melaksanakan audit organisasional
• Sumber daya manusia wajib mengidentifikasi metode buat memperbarui bagian-bagian arsitektur organisasional yg membutuhkannya
• Sumber daya insan harus mengadakan inspeksi tentang pekerjaannya sendiri serta memilih prioritas yg kentara.

Kedua: Becoming an Adminsitrative Expert

Sumber daya manusia menjadi ahli dalam cara kerja yang diorganisir dan dilaksanakan buat membuat efisiensi administratif yg mengklaim fokus biaya menggunakan permanen mempertahankan kualitas. Dalam hal ini terjadinya pergeseran peran lama menjadi administrator ke kiprah baru sebagai administrative experts. Penulis lain menyebutkan administrative expert sebagai controller, auditor (Schuler, 19940.

Staf sumber daya manusia insan wajib memperbaiki efisiensi baik dalam fungsinya sendiri maupun organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi akan membangun dapat dipercaya asal daya insan yang pada gilirannya akan sebagai mitra dalam pelaksanaan taktik. Di samping itu, asal daya insan juga harus mengumpulkan, mengkoordinasikan, berbagi liputan primer mengenai pasar serta proses organisasional.

Ketiga: Becoming an Employee Champion

Sumber daya manusia harus menjadi champion bagi karyawan yang mewakili urusan-urusan mereka terhadap manajemen senior dan mempertinggi kontribusi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi output terhadap organisasi. An employee champion sang penulis lain menyebutkan sebagai business person (Schuler, 1994), provider, canciliator, employee, advocate, facilitator (Wiley, 1992).

Dalam peran baru ini sumber daya insan profesoinal harus memegang tanggung jawab buat memastikan, bahwa para karyawan diikutsertakan dan memiliki komitmen dan memberi kontribusi sepenuhnya terhadap organisasi. Sumber daya insan wajib mengambil tanggung jawab buat memberi orientasi dan training pada manajemen garis tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan bagaimana cara buat mencapainya. Dalam hal ini fungsi asal daya manusia memegang kiprah kritis pada merekomendasi cara-cara buat memperbaiki perkara-kasus moral karyawan.

Dan pula peran asal daya insan harus menjadi bunyi karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Juga memberikan kesempatan bagi pertumbuhan profesional serta personal serta menyediakan sumber yg membantu para karyawan buat memenuhi tugas yang diemban.

Keempat: Becoming a Change Agent

Sumber daya insan harus menjadi agen transformasi yang terus menerus yang membentuk proses dan kultur yg bersama-sama menaikkan kapabilitas terhadap perubahan. A change agent, oleh penulis lain pula menyebutkan menjadi shaper of change (Schuler, 1994), innovator change agent (Wiley, 1992).

Peran baru asal daya manusia bertanggung jawab membentuk kemampuan organisasi buat merangkul serta memakai kesempatan perusahaan. Dalam hal ini asal daya insan akan meyakinkan bahwa inisiatif perubahan yg berfokus dalam kinerja teams, implementasi teknologi baru eksklusif, dikembangkan dan disampaikan menggunakan cara yg sempurna pada waktunya.

Peran baru sumber daya insan jua meyakinkan bahwa pernyataan visi yang luas yang ditransformasikan ke pada konduite khusus, dengan membantu karyawan buat tahu pekerjaan mana yang bisa mereka hentikan, mulai dari mempertahankan sebagai akibatnya visi sebagai kenyataan. Peran sumber daya manusia menjadi agen perubahan pula berupaya membarui resistance dengan resolve, rencana dengan result serta fear of change menggunakan axcitement about its probabilities.

Sehubungan dengan pembahasan kiprah baru asal daya insan ini, Blackburn & Rosen (1993), juga menyatakan bahwa buat menjadi full partner, asal daya manusia yang profesional wajib sebagai pakar melalui kontribusi fungsinya. Hal ini berarti sumber daya insan menjadi agen perubahan yg menuntun penilaian ulang aneka macam praktik manajemen sekarang.

Drucker (1995) menyatakan bahwa staf asal daya manusia akan bersama-sama manajemen lini dalam merogoh keputusan dan tindakan dan nir sekedar saran. Hal ini berarti bahwa staf sumber daya manusia bukan beserta-sama unit bisnis buat tahu situasi masing-masing serta orang yang terlibat serta mendukung para manajer secara aktif buat mencapai perubahan yang diinginkan.

Pengembangan Teknologi 

Salah satu karakteristik global yg paling menonjol dewasa ini serta yg diperkirakan terus berlanjut pada masa yang akan datang artinya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yg sangat pesat. Bagi para manajer zenit perkembangan tersebut memiliki ramifikasi yang luas pada aktivitas mengelola perusahaan. Ramifikasi itu ada yg bersifat positif serta sang karenanya melalui strategi yang sempurna bisa dimanfaatkan, namun ada jua yg bersifat negatif serta harus dikenali supaya dampaknya dapat dihilangkan atau paling sedikit dikurangi. Misalnya, perkembangan ilmu pengetahuan yg sangat pesat kemungkinan para manajer menggunakan instrumen ilmiah baru yang lebih ampuh serta nir terus bergantung pada teori antik yang sangat mungkin tidak mampu merampungkan bagi perkara baru yang dihadapi. Hal ini sangat penting lantaran seperti diketahui satu ilmu baru tumbuh serta berkembang memenuhi tuntutan kebutuhan warga pada arti bahwa ilmu yg sudah dikenal tidak ampuh lagi dipakai sang pihak yang memerlukan.

Berkat perkembangan teknologi yg sangat pesat, dunia mengalami paling sedikit 3 jenis utama revolusi teknologi (Werther & Davis, 1996) yaitu revolusi teknologi transportasi, revolusi teknologi komunikasi serta revolusi teknologi fakta. Revolusi teknologi transportasi sudah membarui “wajah” dunia dari satu planet super besar menjadi hanya “satu desa dunia”. Bahkan revolusi teknologi transportasi tadi menciptakan seolah-olah manusia nir lagi terikat pada aturan ruang dan waktu. Mobilitas insan serta barang sebagai sangat tinggi berkat revolusi tadi serta hal ini mempunyai implikasi yg sangat luas pada mengelola suatu perusahaan.

Perkembangan teknologi komunikasi sudah sedemikian rupa sebagai akibatnya wahana dan prasarana komunikasi gaya lama terasa sangat tidak memadai karena lambat, makan biaya yang tidak sedikit serta seringkali nir efektif. Berbeda halnya menggunakan teknologi komunikasi terkini yang sangat cepat, terjadi tanpa penyimpangan , bersifat multimedia dan dengan “kecenderungan” biaya yang semakin rendah. Penggunaan telekomunikasi terbaru menggunakan banyak sekali alatnya membuat proses komunikasi berjalan menggunakan gaya yg sama sekali berbeda menggunakan masa kemudian.

Perkembangan teknologi berita berlangsung menggunakan kecepatan yg belum pernah dialami sebelumnya, dan komputer adalah primadonanya. Dari segi piranti kerasnya, perkembangan teknologi yg sangat pesat itu terlihat antara lain dalam tersedianya personal komputer mulai berdasarkan main frame super besar dengan kemampuan yang sangat tinggi serta beraneka ragam sampai personal computer yg sederhana. Bersamaan dengan perkembangan pada bidang piranti keras terjadi juga perkembangan pada bidang piranti lunak, aneka ragam program sudah diciptakan yg memungkinkan makin banyaknya jenis aplikasi komputer yg dapat dilakukan. Komputer telah merupakan satu hasil perkembangan teknologi mutakhir yg digunakan dalam banyak kegiatan perkantoran (Huczynski & Buchanan, 1991).

Jika pada masa lalu pada perusahaan masih ada Electronic Data Processing Unit dengan brainware yang langka serta mahal, dewasa ini kebutuhan akan adanya satuan kerja seperti itu telah lain sifat serta urgensinya. Kehadiran PC sudah membarui seluruh itu. Dalam dalam itu ada hal lain yg harus diperhitungkan oleh para manajer yaitu bahwa usia satu generasi personal komputer cenderung makin pendek. Teknologi yg digunakan untuk rancang bangun suatu generasi komputer sangat cepat kadaluwarsa. Hal ini perlu mendapat perhatian bukan hanya dikaitkan menggunakan soal porto, akan namun jua dengan kompetensi para anggota organisasi buat memanfaatkannya.

Perubahan global mendorong terjadinya paradigma baru pada bidang ekonomi. Kemajuan dan pemanfaatan teknologi digital khususnya teknologi komunikasi serta informasi pada setiap kegiatan dan proses ekonomi membentuk nuansa baru dalam aspek organisasi, proses, manajemen, dan sumber daya manusia yg berbasis pengetahuan. Ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) bertolak pada pelaksanaan pengetahuan manusia (human know-how) dalam setiap apa yg kita produksi dan bagaimana memproduksinya. Nilai tambah hemat semakin ditentukan serta diciptakan lebih banyak oleh otak daripada otot (by brain rather than brawn). Produk itu sendiri mempunyai kandungan (content) pengetahuan contohnya produk yg dilengkapi menggunakan teknologi digital seperti chip serta microprocessor.

Teknologi komunikasi serta warta yang super cepat dan kerja jaringan yg memasuki “The Age of Networked Intelligence”. Dengan microprocessors serta jalur kaca fiber sanggup membawa manusia menembus dinding serta menyeberang ke planet buat mengaplikasikan pengetahuan dalam setiap aspek kehidupan ekonomi serta sosial. Dengan teknologi jaringan misalnya internet dan internet menggunakan Worlds Wide Web (WWW) dapat memudahkan insan mengembangkan warta, berafiliasi serta berkomunikasi dalam warga dunia.

Menghadapi persaingan pasar, teknologi memegang peranan yg sangat penting, teknologi senantiasa berubah, merupakan basis dalam perkembangan (Drejer & Riis, 1999). Dengan demikian, bagi perusahaan yang akan masuk dalam pergaulan global maka tidak ada pilihan lain kecil membuat persiapan dan mengadakan perubahan terhadap teknologi yang ada. Tanpa perubahan serta adaptasi yang dilakukan adalah sulit bagi perusahaan tadi bersaing pada tengah pasar yg sarat menggunakan persaingan.

Menciptakan Suatu Organisasi Belajar 

Perubahan dunia telah mendorong perubahan asa pelanggan atas produk atau jasa yang dihasilkan. Mereka menghendaki produk serta jasa yang mereka beli adalah produk serta jasa yg sesuai dengan harapan serta kebutuhan mereka. Produk serta jasa wajib bermutu lebih baik, penyerahan lebih cepat, harga relatif murah dan berguna. Oleh karenanya, perusahaan harus berupaya memenuhi permintaan ini serta mereka wajib melakukan transformasi dan pemugaran mutu yg terus menerus, mengefektifkan semua sarana yang terdapat mencapai efisiensi yg tinggi serta sanggup bersaing.

Menurut Brill (1997), perusahaan yang dapat bertahan dan bersaing dalam era pasar bebas dan abad ke-21 adalah perusahaan yg memiliki ciri sebab. Mempunyai misi serta visi yg jelas serta terarah, kegiatan proses dengan lintas fungsi serta struktur organisasi yg mendatar dengan pemberdayaan yg kentara. Mereka berorientasi global serta memiliki jaringan yg luas. Memanfaatkan teknologi keterangan menggunakan baik, serius bukan hanya buat pemegang saham tetapi juga pada lingkungan.

Bentuk perusahaan akan lebih ramping serta lincah dalam penyesuaian dampak perubahan. Mereka berfokus dalam dorongan pelanggan menggunakan penekanan dalam mutu terpadu. Mereka memanfaatkan saat seefisien mungkin pada setiap kegiatan dan proses. Mereka selalu inovatif serta memberikan kewiraswastaan.

Dengan adanya pergeseran ini, diperlukan pembaruan kembali atas investasi pada asal daya insan berfokus dalam kebijakan dan strategi baru yg adalah alat motivasi baru. Modal manusia (human capital) akan dinilai kembali, dimana para pemimpin akan berbicara “core competence, competing on capability” atau keinginan mereka menjadi organisasi pembelajaran. Penemuan cara menilai dan mengukur kapital insan-keterampilan, kapabilitas dan know how merupakan langkah penting yang sebagai perhatian para pimpinan atas keberhasilan bawahan. Kebijakan misalnya ini dapat memperbarui loyalitas, komitmen, dan produktivitas karyawan baik pria juga perempuan pada organisasi sebagai upaya mereka berjuang melakukan pekerjaan, kemakmuran serta sejahtera pada ekonomi dunia.

Fenomena ini perlu diperhatikan pada melakukan perubahan serta transformasi pada tempat kerja serta ini akan menjadi rambu-rambu bagaimana usahakan mengelola organisasi serta mempersiapkan angkatan kerja yang mempunyai kompetensi yang sesuai menggunakan kebutuhan serta bisa mengisi kesempatan kerja yang terjadi.

Perspektif jabatan atau pekerjaan di abad ke-21 bagi perusahaan dunia oleh Mitrani, et al. (1995) dan Rhinesmith (1996), telah merinci kompetensi angkatan kerja yg akan datang sinkron menggunakan tingkat hierarki manajemen yaitu kompetensi para eksekutif merupakan berpikir strategis, kepemimpinan atas perubahan dan manajemen hubungan. Para manajer memiliki kompetensi keluwesan pelaksanaan perubahan, saling pengertian antar eksklusif, menaruh kewenangan serta pemberdayaan, donasi atas kelompok dan portabilitas.

Seorang manajer yg ingin berhasil pada era dunia yang berubah ini wajib memiliki setidaknya lima keterampilan yaitu: (1) mengelola persaingan (managing competitiveness); (2) mengelola kompleksitas (managing complexity); (3) mengelola penyelarasan organisasi (managing organizational alignment); (4) mengelola perubahan organisasi (managing organizational change); serta (lima) mengeloal tim multikultural (managing multicultural teams).

Sementara karyawan pelaksana memiliki keluwesan, selalu mencari liputan, motivasi serta kemampuan belajar, motivasi buat berprestasi, bekerja pada tekanan ketika, bekerjasama dan berorientasi dalam pelayanan terhadap pelanggan. Di Amerika calon karyawan pada jabatan terendah harus memiliki pendidikan setara dengan diploma dua dan diperkirakan bahwa suatu jabatan yang tadinya dijabat sang lulusan perguruan tinggi dengan gelar master atau tingkatan 2, tahun 2000, jabatan ini akan dipegang sang orang yg bergelar tingkatan tiga atau doktor.

Dengan gambaran jabatan serta pekerjaan tadi pada atas, maka kompetensi tenaga kerja yg dibutuhkan akan sangat tinggi baik kemampuan teknis, manajerial, juga interaksi antar manusia. Mereka memangku jabatan tersebut dapat dikategorikan sebagai angkatan kerja bebasis pengetahuan serta elektronik (knowledge workers atau wired workers dan atau cyberspace workers) yang berkemampuan tinggi pada memanfaatkan teknologi kabar menggunakan efektif, mengelola perubahan, persaingan dan multikultural. Para manajer yg bergerak maju, berwawasan luas, cerdas serta karismatik; para pelaksana memiliki kompetensi yang tinggi serta profesional menggunakan wawasan yg lebih luas serta berlandaskan pengetahuan.

Mengacu pada kebutuhan industri dan antisipasi perubahan, khususnya perubahan teknologi pada global kerja dibutuhkan learning organization (organisasi belajar). Organisasi belajar ditujukan guna mencari cara-cara baru untuk menanggapi dengan sukses global yg saling bergantung dan yang berubah (Dodgson, 1993) dan adalah persyaratan fundamental untuk mempertahankan keberadaan (Kim, 1993).

Pemikiran ulang atas tujuan, proses serta penempatan pulang asal-sumber yg ada pada sistem pendidikan, akan membawa suatu perubahan yg diperlukan dapat memenuhi serta meningkatkan kecepatan proses pembelajaran serta hubungannya menggunakan pekerjaan serta kehidupan sehari-hari.

Pembelajaran dalam ekonomi memunculkan enam tema (Tapcott, 1996): (1) increasingly work and learning are becoming the same thing; (dua) learning becoming a life long challenge; (tiga) learning is shifting away from the formal school and universities; (4) some educational institution are working hard to reinvent themselves for relevance, but progress is low; (5) organizational consciousness is required to create learning organization; and (6) the new media can transform education, creating a working-learning infrastructure for the digital economy.

Suatu sistem pendidikan dan pelatihan yang berintegrasi penuh dengan teknologi serta warta yang cepat akan dapat menjaga langkah percepatan perkembangan pengetahuan serta kemajuan teknologi yang terjadi hampir pada seluruh bidang, termasuk bidang pembinaan sumber daya insan.

SOLUSI STRATEGIS ORGANISASI BISNIS MENGHADAPI PERSAINGAN DI ERA GLOBAL

Solusi Strategis Organisasi Bisnis Menghadapi Persaingan Di Era Global

Beberapa kesamaan dunia yang memiliki pengaruh langsung bagi perkembangan usaha sudah mengakibatkan beberapa fenomena yg perlu diantisipasi sang pelaku usaha yg terlibat pada dalamnya. Pertama, terjadinya ekspansi ekonomi yang telah mengakibatkan ketidakstabilan, dimana kemampuan produksi di setiap negara cenderung meningkat setiap tahunnya. Kedua, karena kecanggihan teknologi, maka kebutuhan global industri terhadap energi kerja semakin mengecil. Ini dikarenakan banyak tenaga manusia yang digantikan energi mesin. Akibatnya, kasus-kasus sosial timbul berbarengan dengan semakin majunya tingkat perekonomian seluruh bangsa.

Globalisasi jua menghadirkan “kekacauan” perubahan menggunakan intensitas yang sedemikian cepat. Oleh karena itu, setiap perusahaan dituntut keluwesannya dalam mengantisipasi perubahan yg cepat itu. Penyesuaian gaya manajemen dengan ekonomi pasar yang telah sebagai trend umum penting dikedepankan. Manajemen konvensional dengan taraf pengambilan keputusan yang rumit sudah saatnya buat diganti menggunakan yang lebih sinkron.

Tantangan-tantangan persaingan global mempunyai implikasi bagi bisnis, bahwa kapasitas organisasi merupakan satu-satunya senjata kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan bahwa bentuk-bentuk persaingan tradisional yg mengandalkan dalam keunggulan-keunggulan misalnya efisiensi porto, kemajuan teknologi, kecepatan distribusi, efisiensi produksi serta pengembangan ciri produk, cepat atau lambat dapat ditiru sang pesaing. Oleh karena itu, pada era persaingan dunia yang hyper competition, maka buat memenangkan persaingan dapat dilakukan dengan mempertinggi kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi misalnya kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran serta kompetensi (Ulrich, 1998). 

Bagi perusahaan yg berkecimpung pada lingkungan global perubahan dan penyesuaian adalah sesuatu yang tidak terelakkan, semua ini ditujukan bagi kesinambungan serta kemampuan bersaing menggunakan pelaku-pelaku ekonomi lain. Tujuan dari perubahan pada hakikatnya ada 2 (Robbins, 1996). Pertama, perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan pada lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Oleh karena itu, pada upaya penyesuaian tadi, solusi strategis berikut cukup layak buat dilihat.

Perubahan Struktur Organisasi dan Kapabilitas Organisasional

Perubahan menghadapi tantangan-tantangan usaha kritis mengharuskan organisasi menciptakan kapabilitas baru organisasional buat mencapai keunggulan organisasi. Upaya buat mencapai keunggulan ini, nampaknya pada masa yg akan tiba akan menjadi tanggung jawab dan kesempatan bagi asal daya insan buat memainkan kiprah kepemimpinan dalam organisasi yang memungkinkan buat memenuhi tantangan kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan terdapat beberapa tantangan kompetitif yg secara bersama-sama mengharuskan organisasi buat membentuk kapabilitas baru, yaitu globalisasi, kemampuan menerima keuntungan melalui pertumbuhan, kapital intelektual, serta perubahan yang tidak pernah berhenti serta berlangsung menggunakan cepat.

Tantangan yang demikian itu, mengharuskan produksi lebih adaptif serta berupaya mengembangkan kapabilitas organisasional menjadi alat kompetitif melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi karyawan. Pengembangan kapabilitas organisasional mengharuskan pihak manajemen buat agresif melalui proses transformasi organisasional, baik transformasi organisasi atau restrukturisasi yg mencakup struktur, kultur sistem juga transformasi kualitas proses serta kegiatan.

Proses rasionalisasi dan spesialisasi yang bermula menurut masa revolusi industri sudah mendorong terciptanya struktur organisasi hierarkis, mekanistik, otokratik, konfrontatif yg terlancur sebagai tinggi dan gemuk. Dalam menghadapi gejolak perubahan, struktur organisasi tradisional yang demikian sebagai terlalu kaku dan tidak mampu beradapatasi dari dalam untuk berkembang.

Snow & Miles (1996) menerangkan bahwa pengembangan pada organisasi bergeser dari struktur organisasi tradisional: functional, divisional, matrix ke struktur organisasi terkini: network, celluler. Struktur organisasi network mempunyai struktur yang lebih datar serta struktur organisasi celluler merupakan struktur di masa yang akan datang, tidak melibatkan hierarki manajemen. Untuk itu perlu merancang balik sifat dasar dan bentuk struktur internalnya secara radikal serta dramatis pada upaya buat meningkatkan fleksiblitas, kecepatan, daya tanggap terhadap banyak sekali perubahan lingkungan.

Perusahaan wajib mengganti cara mengelola organisasinya agar lebih kompetitif dengan berusaha keras melakukan banyak sekali praktik manajemen yg lebih fleksibel, dengan taraf manajemen yg datar serta jumlah karyawan yang lebih sedikit (Walker, 1993). McDermott (1996) menyatakan bahwa organisasi yg berkinerja tinggi dewasa ini merupakan sebagai bisnis buat memenuhi tuntutan-tuntutan:

• Peningkatan rasa kepemilikan atau tanggung jawab pada antara para karyawan buat membicarakan service atau product secara kompetitif.
• Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di seluruh organisasi.
• Kecepatan, kemampuan daya tanggap, kualitas dan kepuasan pelanggan.

Dengan demikian menurut McDermott, menjadi reaksi terhadap tuntutan-tuntutan ini, maka organisasi wajib lebih berkarakteristik dalam:

• Kerjasama team
• Struktur organisasi flat menggunakan spans of control yang lebih luas
• Proses yang serius pada pelanggan
• Temporary particpatory units yg dilibatkan pada design policy serta strategi 

Pembahasan pada atas memberitahuakn terjadinya banyak sekali bentuk transformasi organisasi. Transformasi kualitas serta proses dengan fokus pada peningkatan kualitas dan perancangan ulang yang berorientasi dalam kepuasan pelanggan. Pergeseran paradigma yg ada ini berdampak pada bentuk organisasi. Transformasi organisasi atau restrukturisasi yang mencakup bentuk struktur, kultur serta sistem yang memiliki fokus yg berbeda dengan bentuk sebelumnya. Dan menghendaki suatu organisasi yg fleksibel, cepat dan memiliki daya tanggap. Tabel  mengungkapkan perubahan karakteristik organisasi menjadi tuntutan terhadap kapabilitas organisasional.

Tabel  Perubahan Karakteristik Organisasi 

Dari

Menuju

·Hierarki tall

·Individual

·Span of control sempit

·Fungsional

·Static, stable, rigid

·Internal

·Control

·Hierarchical

·Berfokus pada profit

·Functoinal, division, matrix

·Hierarki flat

·Team

·Span of control luas

·Integrasi, melibatkan setiap unit

·Dynamic, changing, flexible

·External

·Empowerment

·Networked

·Berfokus dalam kepuasan pelanggan

·Network, celluler

Organisasi-organisasi yg sukses merupakan organisasi yg sanggup secara cepat mengalih taktik ke dalam tindakan, mengelola proses-proses intelligent, serta efisien memaksimumkan donasi dan komitmen karyawan dan membentuk tanpa batas atau secara terus menerus. Menurut Ulrich (1998) melalui proses transformasi buat berbagi kapabilitas organisasional, maka pentingnya pemikiran pulang kiprah baru sumber daya manusia.

Perubahan Peran Sumber Daya Manusia 

Yeung, Brockbank & Ulrich (1994), mengungkapkan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi asal daya manusia sedang mengalami transformasi menggunakan mengacu pada 3 rencana baru asal daya insan menjadi katalisator perubahan: pengurangan biaya , kepuasan pelanggan, kebutuhan usaha strategis. Reformasi fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional asal daya insan. Tabel  menyebutkan rencana perubahan fungsi sumber daya manusia.

Tabel  Agenda Perubahan Fungsi Sumber Daya Manusia 

Katalisator Perubahan

Agenda/Taktik SDM

·Cost Reduction

To reduce HR costs by:

·Share service

·Information system

·Outscoring

·Customer satisfaction

To enhance quality of HR service by:

·Reengineering HR processes

·Making HR depts. As profit center

·Redefining line manager’s role

·Developing self managed work teams

·Providing consulting services

·Strategic business needs

To focus on business objectives by:

·Functioning as strategic partners

·Facilitating organizational change

Kriteria untuk mendefinisikan kiprah baru asal daya insan berdasarkan Conner & Ulrich (1996) berbeda-beda, lantaran para penulis memandangnya berdasarkan sudut pandang atau fokus yg bhineka. Fokus pada kegiatan (what do HR people do), penekanan dalam saat (where do HR people spend time), fokus pada metaphors (what identify HR people have), serta fokus pada penciptaan nilai (what value HR people create).

Walker (1994) menerangkan karakteristik kiprah baru sumber daya manusia menjadi suatu rangkaian kiprah yang dimulai dari support, service, consultating kepada leadership. Kebanyakan manajemen menekankan dalam kiprah support dan service dibandingkan dengan peran consultating dan leadership.

Menurut Walker perusahaan cenderung menekankan dalam kiprah consultating serta leadership. Conner & Ulrich memberi definisi kiprah asal daya manusia ini dengan memfokus dalam kegiatan.

Menurut Schuler (1994) keterkaitan antara taktik asal daya manusia serta taktik usaha merupakan kiprah utama bagi asal daya manusia dewasa ini. Dan Schuler tahun 1990 menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya insan: business person, shaper of change, consultant to organization/partner to line, strategy formulator and impplementator, talent manager, asset manager, and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam peran ini menurut kriteria definisi Conner dan Ulrich memfokus pada saat.

Ulrich (1998) memberitahuakn kiprah sumber daya manusia melalui kiprah sebagai partner para manager senior serta lini pada melaksanakan strategi atau strategic partner, menjadi pakar administrasi, sebagai employee champion serta agen perubahan. Gambar  memberitahuakn contoh konseptual peran asal daya manusia yang diusulkan Ulrich.

Gambar  Kerangka Kerja Peran Sumber Daya Manusia 

Sumber: Conner & Ulrich, 1993: p.42

Berdasarkan pada beberapa pandangan penulis pada atas, mencerminkan terjadinya pergeseran kiprah sumber daya insan. Fungsi asal daya insan melalui kiprah barunya, berupaya mengembangkan kapabilitas organisasional buat membangun keunggulan organisasi menjadi alat kompetitif dengan cara menjadi berikut.

Pertama: Becoming a Partner in Strategy Execution

Sumber daya manusia wajib sebagai partner para manajer senior dan garis pada melaksanakan taktik yang membantu buat mengganti perancangan berdasarkan “conference room” ke “market place”. A partner in strategy execution, sang penulis lain mengungkapkan sebagai strategic partner (Ulrich, 1998), consultant to organization parnter to line, strategy formulator (Schuler, 1994), business partner (Willey, 1992). 

Untuk membangun kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah menjadi berikut:

• Sumber daya insan wajib bertanggung jawab untuk menentukan atau mendefinisikan arsitektur organisasional
• Sumber daya manusia wajib bertanggung jawab buat melaksanakan audit organisasional
• Sumber daya insan harus mengidentifikasi metode buat memperbarui bagian-bagian arsitektur organisasional yg membutuhkannya
• Sumber daya manusia wajib mengadakan pemeriksaan tentang pekerjaannya sendiri serta memilih prioritas yang kentara.

Kedua: Becoming an Adminsitrative Expert

Sumber daya insan sebagai pakar dalam cara kerja yang diorganisir dan dilaksanakan buat membuat efisiensi administratif yang menjamin fokus porto dengan permanen mempertahankan kualitas. Dalam hal ini terjadinya pergeseran peran lama menjadi administrator ke kiprah baru menjadi administrative experts. Penulis lain mengungkapkan administrative expert sebagai controller, auditor (Schuler, 19940.

Staf asal daya insan insan harus memperbaiki efisiensi baik pada manfaatnya sendiri maupun organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi akan menciptakan kredibilitas sumber daya insan yang pada gilirannya akan menjadi kawan pada aplikasi taktik. Di samping itu, sumber daya manusia jua wajib mengumpulkan, mengkoordinasikan, mengembangkan informasi primer mengenai pasar serta proses organisasional.

Ketiga: Becoming an Employee Champion

Sumber daya manusia harus sebagai champion bagi karyawan yang mewakili urusan-urusan mereka terhadap manajemen senior serta menaikkan donasi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi hasil terhadap organisasi. An employee champion oleh penulis lain menjelaskan menjadi business person (Schuler, 1994), provider, canciliator, employee, advocate, facilitator (Wiley, 1992).

Dalam peran baru ini sumber daya insan profesoinal harus memegang tanggung jawab untuk memastikan, bahwa para karyawan diikutsertakan dan mempunyai komitmen serta memberi donasi sepenuhnya terhadap organisasi. Sumber daya insan wajib mengambil tanggung jawab buat memberi orientasi dan pelatihan pada manajemen garis tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan bagaimana cara buat mencapainya. Dalam hal ini fungsi sumber daya manusia memegang kiprah kritis pada merekomendasi cara-cara buat memperbaiki masalah-masalah moral karyawan.

Dan pula peran sumber daya manusia harus sebagai bunyi karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Juga memberikan kesempatan bagi pertumbuhan profesional dan personal serta menyediakan asal yang membantu para karyawan buat memenuhi tugas yang diemban.

Keempat: Becoming a Change Agent

Sumber daya manusia wajib menjadi agen transformasi yang terus menerus yg membentuk proses dan kultur yg bersama-sama menaikkan kapabilitas terhadap perubahan. A change agent, sang penulis lain juga mengungkapkan sebagai shaper of change (Schuler, 1994), innovator change agent (Wiley, 1992).

Peran baru sumber daya manusia bertanggung jawab membentuk kemampuan organisasi buat merangkul dan menggunakan kesempatan perusahaan. Dalam hal ini sumber daya insan akan meyakinkan bahwa inisiatif perubahan yg serius dalam kinerja teams, implementasi teknologi baru tertentu, dikembangkan dan disampaikan dengan cara yg sempurna pada waktunya.

Peran baru asal daya insan pula meyakinkan bahwa pernyataan visi yg luas yg ditransformasikan ke pada konduite spesifik, dengan membantu karyawan buat tahu pekerjaan mana yg bisa mereka hentikan, mulai menurut mempertahankan sehingga visi menjadi fenomena. Peran sumber daya insan menjadi agen perubahan pula berupaya mengganti resistance menggunakan resolve, rencana menggunakan result serta fear of change dengan axcitement about its probabilities.

Sehubungan menggunakan pembahasan peran baru sumber daya manusia ini, Blackburn & Rosen (1993), juga menyatakan bahwa buat sebagai full partner, sumber daya manusia yang profesional wajib menjadi ahli melalui kontribusi manfaatnya. Hal ini berarti sumber daya manusia sebagai agen perubahan yang menuntun penilaian ulang banyak sekali praktik manajemen kini .

Drucker (1995) menyatakan bahwa staf asal daya manusia akan bersama-sama manajemen lini pada merogoh keputusan dan tindakan dan tidak sekedar saran. Hal ini berarti bahwa staf sumber daya manusia bukan bersama-sama unit usaha buat tahu situasi masing-masing dan orang yg terlibat serta mendukung para manajer secara aktif buat mencapai perubahan yang diinginkan.

Pengembangan Teknologi 

Salah satu karakteristik global yg paling menonjol dewasa ini dan yg diperkirakan terus berlanjut di masa yang akan datang artinya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat. Bagi para manajer puncak perkembangan tersebut memiliki ramifikasi yg luas pada kegiatan mengelola perusahaan. Ramifikasi itu terdapat yg bersifat positif dan oleh karenanya melalui taktik yg tepat bisa dimanfaatkan, namun ada juga yang bersifat negatif dan harus dikenali supaya dampaknya bisa dihilangkan atau paling sedikit dikurangi. Misalnya, perkembangan ilmu pengetahuan yg sangat pesat kemungkinan para manajer memakai instrumen ilmiah baru yg lebih digdaya dan nir terus bergantung pada teori kuno yg sangat mungkin nir mampu menyelesaikan bagi masalah baru yang dihadapi. Hal ini sangat krusial karena misalnya diketahui satu ilmu baru tumbuh dan berkembang memenuhi tuntutan kebutuhan rakyat dalam arti bahwa ilmu yg sudah dikenal tidak ampuh lagi digunakan sang pihak yang memerlukan.

Berkat perkembangan teknologi yang sangat pesat, dunia mengalami paling sedikit 3 jenis utama revolusi teknologi (Werther & Davis, 1996) yaitu revolusi teknologi transportasi, revolusi teknologi komunikasi dan revolusi teknologi keterangan. Revolusi teknologi transportasi sudah mengubah “wajah” dunia berdasarkan satu planet super besar menjadi hanya “satu desa global”. Bahkan revolusi teknologi transportasi tadi menciptakan seolah-olah insan tidak lagi terikat pada hukum ruang serta ketika. Mobilitas manusia serta barang menjadi sangat tinggi berkat revolusi tersebut serta hal ini mempunyai implikasi yg sangat luas pada mengelola suatu perusahaan.

Perkembangan teknologi komunikasi telah sedemikian rupa sebagai akibatnya wahana serta prasarana komunikasi gaya lama terasa sangat tidak memadai karena lambat, makan porto yg nir sedikit serta acapkali nir efektif. Berbeda halnya dengan teknologi komunikasi mutakhir yg sangat cepat, terjadi tanpa distorsi, bersifat multimedia serta menggunakan “kesamaan” porto yang semakin rendah. Penggunaan telekomunikasi terbaru dengan aneka macam alatnya menciptakan proses komunikasi berjalan menggunakan gaya yg sama sekali tidak sama dengan masa lalu.

Perkembangan teknologi berita berlangsung menggunakan kecepatan yg belum pernah dialami sebelumnya, serta komputer merupakan primadonanya. Dari segi piranti kerasnya, perkembangan teknologi yg sangat pesat itu terlihat diantaranya dalam tersedianya personal komputer mulai menurut main frame super besar menggunakan kemampuan yg sangat tinggi serta beraneka ragam sampai personal computer yg sederhana. Bersamaan dengan perkembangan pada bidang piranti keras terjadi pula perkembangan pada bidang piranti lunak, aneka ragam program sudah diciptakan yang memungkinkan makin banyaknya jenis aplikasi personal komputer yg bisa dilakukan. Komputer sudah adalah satu output perkembangan teknologi mutakhir yg dipakai pada banyak kegiatan perkantoran (Huczynski & Buchanan, 1991).

Jika di masa lalu dalam perusahaan masih ada Electronic Data Processing Unit menggunakan brainware yg langka dan mahal, dewasa ini kebutuhan akan adanya satuan kerja seperti itu sudah lain sifat serta urgensinya. Kehadiran PC telah membarui semua itu. Dalam pada itu terdapat hal lain yang harus diperhitungkan sang para manajer yaitu bahwa usia satu generasi personal komputer cenderung makin pendek. Teknologi yang digunakan buat rancang bangun suatu generasi personal komputer sangat cepat kadaluwarsa. Hal ini perlu mendapat perhatian bukan hanya dikaitkan dengan soal porto, akan namun pula menggunakan kompetensi para anggota organisasi buat memanfaatkannya.

Perubahan global mendorong terjadinya kerangka berpikir baru dalam bidang ekonomi. Kemajuan dan pemanfaatan teknologi digital khususnya teknologi komunikasi dan warta dalam setiap kegiatan dan proses ekonomi menciptakan nuansa baru dalam aspek organisasi, proses, manajemen, serta sumber daya insan yang berbasis pengetahuan. Ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) bertolak pada aplikasi pengetahuan insan (human know-how) dalam setiap apa yg kita produksi serta bagaimana memproduksinya. Nilai tambah irit semakin dipengaruhi serta diciptakan lebih poly sang otak daripada otot (by brain rather than brawn). Produk itu sendiri mempunyai kandungan (content) pengetahuan misalnya produk yang dilengkapi menggunakan teknologi digital misalnya chip dan microprocessor.

Teknologi komunikasi dan informasi yang super cepat serta kerja jaringan yang memasuki “The Age of Networked Intelligence”. Dengan microprocessors serta jalur kaca fiber bisa membawa insan menembus dinding serta menyeberang ke planet buat mengaplikasikan pengetahuan dalam setiap aspek kehidupan ekonomi serta sosial. Dengan teknologi jaringan seperti internet serta internet dengan Worlds Wide Web (WWW) bisa memudahkan manusia membuatkan keterangan, bekerjasama dan berkomunikasi dalam rakyat dunia.

Menghadapi persaingan pasar, teknologi memegang peranan yang sangat krusial, teknologi senantiasa berubah, adalah basis pada perkembangan (Drejer & Riis, 1999). Dengan demikian, bagi perusahaan yg akan masuk dalam pergaulan global maka tidak terdapat pilihan lain kecil membuat persiapan dan mengadakan perubahan terhadap teknologi yg ada. Tanpa perubahan serta adaptasi yang dilakukan merupakan sulit bagi perusahaan tadi bersaing di tengah pasar yg sarat menggunakan persaingan.

Menciptakan Suatu Organisasi Belajar 

Perubahan global telah mendorong perubahan impian pelanggan atas produk atau jasa yang didapatkan. Mereka menghendaki produk serta jasa yg mereka beli merupakan produk dan jasa yang sesuai menggunakan keinginan serta kebutuhan mereka. Produk serta jasa harus bermutu lebih baik, penyerahan lebih cepat, harga relatif murah dan berguna. Oleh karenanya, perusahaan wajib berupaya memenuhi permintaan ini serta mereka harus melakukan transformasi dan perbaikan mutu yang terus menerus, mengefektifkan semua wahana yg terdapat mencapai efisiensi yg tinggi serta sanggup bersaing.

Menurut Brill (1997), perusahaan yang bisa bertahan serta bersaing dalam era pasar bebas serta abad ke-21 adalah perusahaan yang memiliki karakteristik karena. Mempunyai misi dan visi yg jelas dan terarah, aktivitas proses menggunakan lintas fungsi serta struktur organisasi yang mendatar menggunakan pemberdayaan yg kentara. Mereka berorientasi dunia serta mempunyai jaringan yang luas. Memanfaatkan teknologi informasi menggunakan baik, berfokus bukan hanya buat pemegang saham tetapi jua pada lingkungan.

Bentuk perusahaan akan lebih ramping dan lincah dalam penyesuaian dampak perubahan. Mereka serius dalam dorongan pelanggan dengan penekanan pada mutu terpadu. Mereka memanfaatkan ketika seefisien mungkin pada setiap kegiatan serta proses. Mereka selalu inovatif serta menawarkan kewiraswastaan.

Dengan adanya pergeseran ini, dibutuhkan pembaruan kembali atas investasi dalam sumber daya insan serius dalam kebijakan serta taktik baru yang adalah alat motivasi baru. Modal manusia (human capital) akan dinilai balik , dimana para pemimpin akan berbicara “core competence, competing on capability” atau hasrat mereka menjadi organisasi pembelajaran. Penemuan cara menilai dan mengukur modal insan-keterampilan, kapabilitas serta know how merupakan langkah penting yg sebagai perhatian para pimpinan atas keberhasilan bawahan. Kebijakan misalnya ini dapat memperbarui loyalitas, komitmen, dan produktivitas karyawan baik pria juga perempuan pada organisasi sebagai upaya mereka berjuang melakukan pekerjaan, kemakmuran serta sejahtera dalam ekonomi dunia.

Fenomena ini perlu diperhatikan pada melakukan perubahan dan transformasi pada loka kerja dan ini akan menjadi rambu-rambu bagaimana usahakan mengelola organisasi dan mempersiapkan angkatan kerja yg mempunyai kompetensi yg sesuai dengan kebutuhan serta bisa mengisi kesempatan kerja yang terjadi.

Perspektif jabatan atau pekerjaan di abad ke-21 bagi perusahaan dunia oleh Mitrani, et al. (1995) dan Rhinesmith (1996), telah merinci kompetensi angkatan kerja yang akan tiba sinkron menggunakan taraf hierarki manajemen yaitu kompetensi para eksekutif adalah berpikir strategis, kepemimpinan atas perubahan dan manajemen hubungan. Para manajer memiliki kompetensi keluwesan aplikasi perubahan, saling pengertian antar eksklusif, memberikan kewenangan dan pemberdayaan, bantuan atas grup dan portabilitas.

Seorang manajer yg ingin berhasil dalam era global yg berubah ini wajib memiliki setidaknya lima keterampilan yaitu: (1) mengelola persaingan (managing competitiveness); (2) mengelola kompleksitas (managing complexity); (3) mengelola penyelarasan organisasi (managing organizational alignment); (4) mengelola perubahan organisasi (managing organizational change); serta (lima) mengeloal tim multikultural (managing multicultural teams).

Sementara karyawan pelaksana mempunyai keluwesan, selalu mencari berita, motivasi serta kemampuan belajar, motivasi buat berprestasi, bekerja pada tekanan saat, bekerjasama dan berorientasi dalam pelayanan terhadap pelanggan. Di Amerika calon karyawan pada jabatan terendah harus memiliki pendidikan setara menggunakan diploma dua serta diperkirakan bahwa suatu jabatan yg tadinya dijabat sang lulusan perguruan tinggi dengan gelar master atau strata dua, tahun 2000, jabatan ini akan dipegang sang orang yang bergelar strata 3 atau doktor.

Dengan citra jabatan serta pekerjaan tadi di atas, maka kompetensi tenaga kerja yang diperlukan akan sangat tinggi baik kemampuan teknis, manajerial, maupun hubungan antar insan. Mereka memangku jabatan tersebut dapat dikategorikan menjadi angkatan kerja bebasis pengetahuan dan elektro (knowledge workers atau wired workers dan atau cyberspace workers) yg berkemampuan tinggi dalam memanfaatkan teknologi kabar dengan efektif, mengelola perubahan, persaingan serta multikultural. Para manajer yang bergerak maju, berwawasan luas, cerdas dan karismatik; para pelaksana mempunyai kompetensi yang tinggi dan profesional dengan wawasan yg lebih luas dan berlandaskan pengetahuan.

Mengacu dalam kebutuhan industri serta antisipasi perubahan, khususnya perubahan teknologi pada global kerja diharapkan learning organization (organisasi belajar). Organisasi belajar ditujukan guna mencari cara-cara baru buat menanggapi menggunakan sukses dunia yg saling bergantung dan yang berubah (Dodgson, 1993) dan adalah persyaratan mendasar buat mempertahankan keberadaan (Kim, 1993).

Pemikiran ulang atas tujuan, proses serta penempatan pulang sumber-sumber yang terdapat pada sistem pendidikan, akan membawa suatu perubahan yang diperlukan bisa memenuhi dan mempercepat proses pembelajaran serta hubungannya dengan pekerjaan serta kehidupan sehari-hari.

Pembelajaran dalam ekonomi memunculkan enam tema (Tapcott, 1996): (1) increasingly work and learning are becoming the same thing; (2) learning becoming a life long challenge; (tiga) learning is shifting away from the formal school and universities; (4) some educational institution are working hard to reinvent themselves for relevance, but progress is low; (lima) organizational consciousness is required to create learning organization; and (6) the new media can transform education, creating a working-learning infrastructure for the digital economy.

Suatu sistem pendidikan serta pelatihan yang berintegrasi penuh dengan teknologi serta liputan yang cepat akan dapat menjaga langkah percepatan perkembangan pengetahuan serta kemajuan teknologi yang terjadi hampir pada seluruh bidang, termasuk bidang pembinaan asal daya insan.