MANAJER SEBAGAI PELAKSANA MANAJEMEN

Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen 

Peran Manajer dalam Organisasi

Sebagaimana halnya kita telah tak jarang mendengar istilah manajemen, maka kita pun tidak asing lagi dengan kata "manajer". Manajer dalam dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer adalah orang yang melakukan kegiatan manajemen. Lebih lengkap lagi manajer merupakan individu yang bertanggung jawab secara langsung buat memastikan aktivitas pada sebuah organisasi dijalankan bersama para anggota berdasarkan organisasi.

Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas buat memastikan bahwa keseluruhan tujuan yg telah ditetapkan sang organisasi bisa diwujudkan melalui rangkaian aktivitas manajemen, baik yang bersifat fungsional maupun bersifat operasi­onal, sebagaimana telah diterangkan pada bab sebelumnya.

Tugas manajer-atau istilah apa pun sebagai padanannya-adalah buat memastikan mewujudkan supaya tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif serta efisien melalui serangkaian kegiatan manajemen secara fungsional maupun operasional.

Keahlian-keahlian Manajemen

Untuk bisa mengimplementasikan aktivitas manajemen tadi sinkron menggunakan manfaatnya masing-masing, maka diperlukan beberapa keahlian manajemen (managerial skills) yg diharapkan oleh setiap orang yg terlibat dalam kegiatan organisasi, khususnya organisasi usaha. Keahlian-keahlian tadi mencakup menjadi berikut:

· Keahlian teknis (technical skills), yaitu keahlian yg diharapkan buat melaku­kan pekerjaan spesifik tertentu, seperti mengoperasikan personal komputer , mendesain bangunan, membuat layout perusahaan, dan lain sebagainya.

· Keahlian berkomunikasi serta berinteraksi dengan warga (human relation skills), yaitu keahlian pada memahami dan melakukan interaksi dengan ber­bagai jenis orang di masyarakat. Di antara contoh keahlian ini adalah keahlian dalam bernegosiasi, memotivasi, meyakinkan orang, dan lain sebagainya.

· Keahlian konseptual (conceptual skills), yaitu keahlian dalam berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk di dalamnya mendiagnosa dan menganalisis ber­bagai perkara dalam situasi yg berbeda-beda, bahkan keahlian untuk mem­prediksi di masa yang akan datang.

· Keahlian dalamn pengambilan keputusan (decision making skills), yaitu keahlian untuk mengidentifikasi kasus sekaligus menawarkan aneka macam alternatif solusi atas konflik yg dihadapi.

Keahlian dalam mengelola saat (time management skills), yaitu keahlian pada memanfaatkan saat secara efektif dan efisien. 

· Beberapa keahlian lain waktu ini juga menjadi keahlian yg dibutuhkan dalam manajemen atau pengelolaan usaha, terutama bila dikaitkan dengan persaingan usaha global. Di antara keahlian tadi merupakan:

o Keahlian dalam manajemen dunia (global management skills), yaitu keahlian manajerial yang nir saja terfokus dalam satu keadaan pada negara eksklusif, akan tetapi juga lintas negara bahkan lintas budaya.

Keahlian dalam hat teknologi (technological skills), yaitu keahlian manajerial dalam mengikuti dan menguasai banyak sekali perkembangan teknologi yg terjadi. 

Keseluruhan keahlian manajemen tersebut tentunya perlu buat dimiliki oleh setiap pelaku bisnis sekiranya ingin mewujudkan tujuan bisnisnya. Terlebih bila dikaitkan menggunakan persaingan usaha yang semakin ketat serta perkembangan teknologi yg sangat cepat, keahlian tunggal saja tidak relatif buat memenangkan persaingan.

Tingkatan-strata Manajemen

Pada praktiknya, sangat sporadis seorang dapat menguasai secara sekaligus aneka macam keahlian manajemen tersebut. Pada praktiknya banyak sekali keahlian tersebut dibutuhkan pada aktivitas usaha berdasarkar kiprah serta tugas masing-masing orang pada sebuah organisasi bisnis. Tugas serta peran berdasarkan setiap orang tersebut secara organisasional dibagi menjadi beberapa tingkatan yg dinamakan sebagai strata-strata manajemen atau hierarki manajemen.

Ada beberapa tingkatan manajemen sebagaimana dikemukakan sang Nickels McHugh and McHugh (1997). Tingkatan-strata manajemen tadi mencakup:

· Manajemen Tingkat Puncak atau Top Management, yg umumnya terdiri berdasarkan direktur, primer, presiden direktur, atau wakil direktur. Untuk manajemen tingkat ini, keahlian yang terutama diharapkan merupakan keahlian dalam hal konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen dunia, dan manajemen ketika.

· Manajemen Tingkat Menengah atau Middle Management, yang umumnya terdiri dari para manajer, kepala divisi atau departemen, atau ketua cabang. Untuk manajemen taraf menengah ini, keahlian yg diperlukan di antaranya merupakan keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta juga teknikal.

· Manajemen Supervisi atau Tingkat Pertama atau Supervisory or First-Lme Management, yg umumnya terdiri menurut para supervisi, kepala gerombolan , serta lain sebagainya. Di antara keahlian yg terutama perlu dimiliki merupakan keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, serta teknikal.

· Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yg umumnya terdiri berdasarkan para tenaga kerja taraf bawah dalam umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, dan lain-lain. Keahlian yg terutama perlu dimiliki pada level ini merupakan keahlian teknikal, komunikasi, serta manajemen waktu.

Secara diagram, dapat dilihat tingkatan-strata manajemen di atas dalam Gambar dibawah ini.

Pada Gambar diatas ditunjukkan strata-tingkatan manajemen melalui gambar segitiga pada mana manajemen tingkat puncak berada pada bagian paling atas dan manajemen nonsupervisi berada di bagian yang paling bawah menurut segitiga tersebut. Hal ini me­nunjukkan bahwa manajemen tingkat zenit secara jumlah merupakan paling sedikit dari sebuah organisasi akan tetapi merupakan penanggung jawab tertinggi di sebuah organisasi. Sedangkan manajemen nonsupervisi merupakan jumlah yang paling banyak dalam sebuah organisasi serta lebih cenderung sebagai pelaksana teknis menurut sebuah organisasi. 

Baca Juga

• Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Peran Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Seorang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Pertanyaan Tentang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

Dalam sebuah organisasi, posisi berdasarkan setiap tingkatan manajemen bisa pada­lihat dalam bagan organisasi sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas. Contoh menurut manajemen tingkat puncak , contohnya, buat posisi direktur dan wakil direktur. Sebagai manajer taraf puncak yang jumlahnya paling sedikit di sebuah organisasi, seseorang manajer tingkat puncak bertanggung jawab atas holistik jalannya organisasi. Untuk manajer tingkat menengah umumnya ditempati oleh para manajer bagian operasional dari mulai pemasaran, personalia, produksi, serta keuangan. Masing-masing manajer dalam taraf menengah inilah yg paling bertanggung jawab atas keseluruhan aktivitas perusahaan yg terkait dengan bagian operasional tadi. Untuk manajer tingkat pertama atau supervisi umumnya bertugas sebagai pembantu manajer operasional buat mengawasi para energi teknis atau buruh supaya pekerjaan yg dibebankan kepadanya nir terbengkalai, dan apa yg telah direncanakan di setiap bagian operasional bisa dilaksanakan sebagaimana mestinya. Adapun bagi manajemen nonsupervisi umumnya ditempati oleh para pekerja teknis atau buruh yg bertugas menjalankan aktivitas-aktivitas implementatif sebagaimana telah ditugaskan sang manajer tingkat zenit melalui manajer tingkat menengah dan supervisor.

Pada praktiknya, beberapa keahlian manajemen yg sangat majemuk menurut tingkatan-tingkatan manajemennya sangat bersifat relatif, serta tergantung pada budaya organisasi usaha yg dijalankan. Apabila budaya perusahaan yg dikembangkan

cenderung terbuka dan demokratis, maka mampu jadi hampir semua personel di perusahaan dituntut buat menguasai keahlian-keahlian manajemen sebagaimana diterangkan pada atas. Bahkan sulit buat dibedakan keahlian mana yang harus dimiliki sang setiap strata manajemen. Perbedaan dalam taraf manajemen hanya bisa pada­lihat pada saat masing-masing personel mengimplementasikan pekerjaan yg ditugas­kan kepadanya. Namun, sekiranya budaya perusahaan yang dikembangkan cenderung tertutup serta bersifat top-down policy, maka sanggup jadi jenis-jenis keahlian tadi akan dapat dibedakan menurut strata-strata manajemennya.

Manajemen Sebagai Seni Dan Sains 

Salah satu keunikan dari ilmu manajemen merupakan bahwa mereka yg menguasai pengetahuan manajemen belum tentu mempunyai pengalaman atau sanggup buat menjalankan aktivitas manajemen dalam praktik. Sebaliknya juga, mereka yang telah berpengalaman dalam aktivitas manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan tentang aktivitas manajemen yang telah di­jalankannya. Yang terbaik tentu saja apabila kedua-duanya dapat dipadukan, seorang yang poly mengetahui serta menguasai pengetahuan tentang manajemen sebaiknya mengimbangi pengetahuannya secara teoritis menggunakan pengalaman melalui praktik pada dunia konkret, contohnya pada global organisasi. Seorang mahasiswa jurusan manajemen, misalnya, sebaiknya juga mengikuti banyak sekali aktivitas organisasi agar pengetahuan manajemen yg dipelajarinya akan semakin dimengerti secara praktik.

Pengetahuan kita akan manajemen akan semakin kita pahami sekiranya kita padu menggunakan aktivitas praktik. Banyak pengusaha-pengusaha yg sudah berhasil pada aktivitas bisnisnya, padahal tidak pernah mengecap pendidikan pada jurusan manajemen. Sebaliknya poly juga lulusan sekolah manajemen nir bisa berbuat apa-apa ketika pertama kali bekerja dikarenakan miskin pengalaman secara praktik. Tidak heran mengapa sekarang sekolah-sekolah manajemen mulai mengubah kerangka berpikir pem­belajarannya menggunakan memadukan antara teori dan praktik. Salah satu caranya merupakan dengan mengundang para praktisi buat mengajar pada sekolah-sekolah manajemen atau menaruh kesempatan para mahasiswanya buat melalui proses magang di perusahaan-perusahaan supaya bisa belajar secara aplikatif. Bentuk lain jua dapat dilakukan seperti melakukan metode yang bergerak maju dalam pembelajaran manajemen di kelas. Role playing, dinamika grup, studi perkara, adalah di antara beberapa metode yang cukup efektif mendekatkan para mahasiswa menurut teori kepada pemahaman praktik.

Manajemen: Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian pada atas, maka sering didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat bergerak maju, nir berpola tunggal, dan menuntut adanya kreativitas dan keterlibatan pada dalanulya. Sedangkan di sisi lain sains cenderung bersifat tidak aktif, berpola tunggal dari verifikasi ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yg sistematis. Kedua pendapat sebagai pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan eks­tern mikro dan makro, namun juga menuntut usaha-bisnis organisasi buat mempengaruhi perilaku faktor-faktor dalam lingkungan eks­tern mikro.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertim­bangkan dampak sosial serta ekonomi di pada pembuatan keputus­annya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini adalah keliru satu tugas yg harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini adalah kondisi primer bagi berhasilnya perusaha­an, terutama buat jangka panjang. Dengan demikian manajer se­karang dituntut buat mengimplementasikan etika berusaha (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya dengan langganan, karyawan, penemu teknologi, forum-forum pendidikan, per­usahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah serta warga pada umumnya.

Etika berkenaan menggunakan pendapat mengenai benar dan salah , le­bih khusus, dengan kewajiban moral seseorang dalam warga . Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya. Penentuan etika sahih serta galat adalah sulit, karena pada kenyataannya baku-baku mo­ral berubah setiap waktu. Kelompok-grup yg tidak sinkron dalam masyarakat yg sama mungkin memiliki gagasan-gagasan ten­tang benar serta keliru yang saling bertentangan. Bagaimanapun jua, etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan dan kegiatan-aktivitas organisasi. Tentunya etika manajer wajib men­dasarkan diri pada nilai-nilai atau standar moral yg dianggap baik serta luhur pada suatu lingkungan atau warga .

Ada lima faktor yg mempengaruhi keputusan-keputusan dalam masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-peraturan pemerin­tah, (tiga) kode etik industri serta perusahaan, (4) tekanan-tekanan so­sial , serta (lima) tegangan antara baku perorangan dan kebutuhan or­ganisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan ting­katan dan dalam bidang-bidang fungsi yang bhineka.

Secara ringkas dapat dikatakan bahwa pada dasa warsa kini ini, para manajer semakin dituntut buat mengikuti atau mentaati aturan dan baku-baku etika rakyat. Pada ketika yang sama, perhatian manajer wajib dipusatkan pada pemberian tanggapan-tang­gapan organisasi terhadap kasus-perkara sosial. Hal ini mempunyai dua konsekuensi primer. Pertama, banyak organisasi kini menge­sampingkan tujuan utamanya maksimalisasi laba, serta menga­lihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan warga dengan per­olehan keuntungan yg secukupnya. Kedua, pencapaian output-hasil yg lebih baik dalam aplikasi fungsi tanggung jawab sosial per­usahaan sekarang sebagai semacam alat-alat buat membantu suk­ses orgdnisasi. Bagaimana para manajer memelihara penanganan ma­galat-kasus sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijaksa­naan-kebijaksanaan organisasi, serta nilai-nilai sosial perusahaan dalam periode ketika tertentu.

MANAJER SEBAGAI PELAKSANA MANAJEMEN

Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen 

Peran Manajer dalam Organisasi

Sebagaimana halnya kita telah tak jarang mendengar kata manajemen, maka kita pun tidak asing lagi menggunakan kata "manajer". Manajer dalam dasarnya adalah subjek dari kegiatan manajemen. Artinya, manajer merupakan orang yang melakukan aktivitas manajemen. Lebih lengkap lagi manajer merupakan individu yg bertanggung jawab secara langsung buat memastikan aktivitas pada sebuah organisasi dijalankan beserta para anggota dari organisasi.

Dalam setiap organisasi bisnis, para manajer ini bertugas buat memastikan bahwa holistik tujuan yg sudah ditetapkan oleh organisasi dapat diwujudkan melalui rangkaian aktivitas manajemen, baik yg bersifat fungsional maupun bersifat operasi­onal, sebagaimana telah diterangkan pada bab sebelumnya.

Tugas manajer-atau istilah apa pun sebagai padanannya-merupakan buat memastikan mewujudkan supaya tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif serta efisien melalui serangkaian kegiatan manajemen secara fungsional juga operasional.

Keahlian-keahlian Manajemen

Untuk bisa mengimplementasikan kegiatan manajemen tersebut sinkron dengan manfaatnya masing-masing, maka diperlukan beberapa keahlian manajemen (managerial skills) yang diperlukan sang setiap orang yg terlibat pada kegiatan organisasi, khususnya organisasi usaha. Keahlian-keahlian tersebut mencakup sebagai berikut:

· Keahlian teknis (technical skills), yaitu keahlian yg diharapkan buat melaku­kan pekerjaan khusus tertentu, misalnya mengoperasikan komputer, mendesain bangunan, menciptakan layout perusahaan, serta lain sebagainya.

· Keahlian berkomunikasi dan berinteraksi dengan rakyat (human relation skills), yaitu keahlian dalam tahu serta melakukan interaksi menggunakan ber­bagai jenis orang di masyarakat. Di antara model keahlian ini merupakan keahlian pada bernegosiasi, memotivasi, meyakinkan orang, dan lain sebagainya.

· Keahlian konseptual (conceptual skills), yaitu keahlian pada berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk pada dalamnya mendiagnosa dan menganalisis ber­bagai kasus pada situasi yang berbeda-beda, bahkan keahlian buat mem­prediksi di masa yg akan datang.

· Keahlian dalamn pengambilan keputusan (decision making skills), yaitu keahlian buat mengidentifikasi kasus sekaligus memberikan berbagai alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi.

Keahlian dalam mengelola ketika (time management skills), yaitu keahlian pada memanfaatkan ketika secara efektif serta efisien. 

· Beberapa keahlian lain ketika ini juga menjadi keahlian yang dibutuhkan dalam manajemen atau pengelolaan bisnis, terutama jika dikaitkan menggunakan persaingan usaha global. Di antara keahlian tersebut adalah:

o Keahlian dalam manajemen dunia (dunia management skills), yaitu keahlian manajerial yg nir saja terfokus pada satu keadaan di negara tertentu, akan namun juga lintas negara bahkan lintas budaya.

Keahlian dalam hat teknologi (technological skills), yaitu keahlian manajerial pada mengikuti dan menguasai berbagai perkembangan teknologi yang terjadi. 

Keseluruhan keahlian manajemen tersebut tentunya perlu buat dimiliki oleh setiap pelaku usaha sekiranya ingin mewujudkan tujuan bisnisnya. Terlebih apabila dikaitkan menggunakan persaingan bisnis yg semakin ketat dan perkembangan teknologi yg sangat cepat, keahlian tunggal saja nir cukup buat memenangkan persaingan.

Tingkatan-tingkatan Manajemen

Pada praktiknya, sangat jarang seseorang dapat menguasai secara sekaligus banyak sekali keahlian manajemen tadi. Pada praktiknya aneka macam keahlian tadi dibutuhkan pada aktivitas bisnis berdasarkar kiprah dan tugas masing-masing orang pada sebuah organisasi usaha. Tugas serta peran dari setiap orang tersebut secara organisasional dibagi sebagai beberapa strata yang dinamakan sebagai tingkatan-tingkatan manajemen atau hierarki manajemen.

Ada beberapa strata manajemen sebagaimana dikemukakan oleh Nickels McHugh and McHugh (1997). Tingkatan-strata manajemen tadi mencakup:

· Manajemen Tingkat Puncak atau Top Management, yg umumnya terdiri berdasarkan direktur, utama, presiden direktur, atau wakil direktur. Untuk manajemen taraf ini, keahlian yg terutama dibutuhkan merupakan keahlian pada hal konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen dunia, serta manajemen ketika.

· Manajemen Tingkat Menengah atau Middle Management, yg umumnya terdiri dari para manajer, ketua divisi atau departemen, atau kepala cabang. Untuk manajemen tingkat menengah ini, keahlian yg diharapkan di antaranya adalah keahlian konseptual, komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen saat, dan jua teknikal.

· Manajemen Supervisi atau Tingkat Pertama atau Supervisory or First-Lme Management, yg umumnya terdiri menurut para pengawasan, ketua grup, serta lain sebagainya. Di antara keahlian yg terutama perlu dimiliki merupakan keahlian komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen waktu, dan teknikal.

· Manajemen Nonsupervisi atau Non-Supervisory Management, yg umumnya terdiri berdasarkan para tenaga kerja taraf bawah pada umumnya seperti buruh, pekerja bangunan, serta lain-lain. Keahlian yg terutama perlu dimiliki dalam level ini merupakan keahlian teknikal, komunikasi, dan manajemen ketika.

Secara diagram, dapat ditinjau strata-tingkatan manajemen pada atas pada Gambar dibawah ini.

Pada Gambar diatas ditunjukkan strata-tingkatan manajemen melalui gambar segitiga di mana manajemen tingkat zenit berada pada bagian paling atas serta manajemen nonsupervisi berada pada bagian yang paling bawah menurut segitiga tersebut. Hal ini me­nunjukkan bahwa manajemen taraf puncak secara jumlah adalah paling sedikit dari sebuah organisasi akan tetapi adalah penanggung jawab tertinggi di sebuah organisasi. Sedangkan manajemen nonsupervisi adalah jumlah yg paling poly dalam sebuah organisasi dan lebih cenderung menjadi pelaksana teknis menurut sebuah organisasi. 

Baca Juga

• Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Peran Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Seorang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen
• Pertanyaan Tentang Manajer Sebagai Pelaksana Manajemen

Dalam sebuah organisasi, posisi menurut setiap tingkatan manajemen dapat pada­lihat pada bagan organisasi sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas. Contoh dari manajemen taraf zenit, contohnya, buat posisi direktur serta wakil direktur. Sebagai manajer taraf zenit yang jumlahnya paling sedikit di sebuah organisasi, seorang manajer tingkat puncak bertanggung jawab atas keseluruhan jalannya organisasi. Untuk manajer tingkat menengah umumnya ditempati oleh para manajer bagian operasional menurut mulai pemasaran, personalia, produksi, serta keuangan. Masing-masing manajer dalam tingkat menengah inilah yang paling bertanggung jawab atas keseluruhan kegiatan perusahaan yang terkait menggunakan bagian operasional tadi. Untuk manajer tingkat pertama atau pengawasan biasanya bertugas sebagai pembantu manajer operasional buat mengawasi para energi teknis atau buruh supaya pekerjaan yang dibebankan kepadanya tidak terbengkalai, dan apa yang telah direncanakan di setiap bagian operasional bisa dilaksanakan sebagaimana mestinya. Adapun bagi manajemen nonsupervisi biasanya ditempati sang para pekerja teknis atau buruh yg bertugas menjalankan aktivitas-aktivitas implementatif sebagaimana telah ditugaskan oleh manajer tingkat puncak melalui manajer tingkat menengah dan supervisor.

Pada praktiknya, beberapa keahlian manajemen yg sangat beragam berdasarkan strata-tingkatan manajemennya sangat bersifat nisbi, serta tergantung kepada budaya organisasi bisnis yang dijalankan. Apabila budaya perusahaan yang dikembangkan

cenderung terbuka dan demokratis, maka sanggup jadi hampir semua personel di perusahaan dituntut buat menguasai keahlian-keahlian manajemen sebagaimana diterangkan di atas. Bahkan sulit buat dibedakan keahlian mana yg harus dimiliki oleh setiap tingkatan manajemen. Perbedaan pada taraf manajemen hanya sanggup di­lihat pada saat masing-masing personel mengimplementasikan pekerjaan yg ditugas­kan kepadanya. Tetapi, sekiranya budaya perusahaan yg dikembangkan cenderung tertutup serta bersifat top-down policy, maka mampu jadi jenis-jenis keahlian tersebut akan dapat dibedakan berdasarkan tingkatan-tingkatan manajemennya.

Manajemen Sebagai Seni Dan Sains 

Salah satu keunikan dari ilmu manajemen adalah bahwa mereka yg menguasai pengetahuan manajemen belum tentu memiliki pengalaman atau bisa buat menjalankan aktivitas manajemen pada praktik. Sebaliknya jua, mereka yang telah berpengalaman pada kegiatan manajemen secara praktik, belum tentu mengerti akan kerangka teoritis atau pengetahuan tentang kegiatan manajemen yg sudah pada­jalankannya. Yang terbaik tentu saja bila kedua-duanya dapat dipadukan, seseorang yg poly mengetahui serta menguasai pengetahuan mengenai manajemen usahakan mengimbangi pengetahuannya secara teoritis dengan pengalaman melalui praktik pada global konkret, contohnya dalam global organisasi. Seorang mahasiswa jurusan manajemen, misalnya, sebaiknya pula mengikuti aneka macam aktivitas organisasi agar pengetahuan manajemen yang dipelajarinya akan semakin dimengerti secara praktik.

Pengetahuan kita akan manajemen akan semakin kita pahami sekiranya kita padu menggunakan kegiatan praktik. Banyak pengusaha-pengusaha yang sudah berhasil dalam kegiatan bisnisnya, padahal tidak pernah mengecap pendidikan di jurusan manajemen. Sebaliknya banyak pula lulusan sekolah manajemen nir dapat berbuat apa-apa ketika pertama kali bekerja dikarenakan miskin pengalaman secara praktik. Tidak heran mengapa sekarang sekolah-sekolah manajemen mulai mengganti paradigma pem­belajarannya dengan memadukan antara teori dan praktik. Salah satu caranya adalah dengan mengundang para praktisi untuk mengajar pada sekolah-sekolah manajemen atau menaruh kesempatan para mahasiswanya buat melalui proses magang di perusahaan-perusahaan agar dapat belajar secara aplikatif. Bentuk lain jua dapat dilakukan misalnya melakukan metode yang dinamis dalam pembelajaran manajemen pada kelas. Role playing, dinamika grup, studi masalah, adalah di antara beberapa metode yang relatif efektif mendekatkan para mahasiswa menurut teori kepada pemahaman praktik.

Manajemen: Seni atau Sains?

Berdasarkan pengertian pada atas, maka tak jarang didapati pertanyaan apakah manajemen itu seni ataukah sains? Seni di satu sisi bersifat dinamis, tidak berpola tunggal, serta menuntut adanya kreativitas dan keterlibatan pada dalanulya. Sedangkan di sisi lain sains cenderung bersifat tidak aktif, berpola tunggal berdasarkan pembuktian ilmiah, dan menuntut adanya tahapan-tahapan yang sistematis. Kedua pendapat menjadi panduan adaptasi organisasi terhadap lingkungan eks­tern mikro serta makro, namun pula menuntut bisnis-bisnis organisasi untuk menghipnotis perilaku faktor-faktor dalam lingkungan eks­tern mikro.

Tanggung Jawab Sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertim­bangkan dampak sosial serta ekonomi di dalam pembuatan keputus­annya. Tanggung jawab sosial perusahaan ini merupakan keliru satu tugas yg harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini adalah kondisi primer bagi berhasilnya perusaha­an, terutama buat jangka panjang. Dengan demikian manajer se­karang dituntut buat mengimplementasikan etika berusaha (the ethics of managers), terutama dalam hubungannya menggunakan langganan, karyawan, penemu teknologi, forum-lembaga pendidikan, per­usahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah serta warga pada umumnya.

Etika berkenaan menggunakan pendapat tentang benar serta keliru, le­bih khusus, menggunakan kewajiban moral seseorang dalam rakyat. Etika ini merupakan sistem ungkapan-ungkapan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan perilaku insan terhadap peristiwa-peristiwa yg dipercaya penting pada hidupnya. Penentuan etika benar dan keliru adalah sulit, karena dalam kenyataannya standar-baku mo­ral berubah setiap saat. Kelompok-gerombolan yg tidak selaras pada rakyat yang sama mungkin mempunyai gagasan-gagasan ten­tang sahih dan keliru yang saling bertentangan. Bagaimanapun pula, etika para manajer akan sangat mempengaruhi keputusan-keputusan serta kegiatan-kegiatan organisasi. Tentunya etika manajer wajib men­dasarkan diri dalam nilai-nilai atau standar moral yg dipercaya baik serta luhur pada suatu lingkungan atau masyarakat.

Ada 5 faktor yg menghipnotis keputusan-keputusan pada kasus etika, yaitu : (1) hukum, (dua) peraturan-peraturan pemerin­tah, (3) kode etik industri serta perusahaan, (4) tekanan-tekanan so­naas, dan (5) tegangan antara baku perorangan dan kebutuhan or­ganisasi. Faktor-faktor ini mensugesti etika manajer dengan ting­katan serta pada bidang-bidang fungsi yang bhineka.

Secara ringkas bisa dikatakan bahwa dalam dasa warsa kini ini, para manajer semakin dituntut buat mengikuti atau mentaati aturan dan baku-standar etika rakyat. Pada saat yang sama, perhatian manajer wajib dipusatkan pada anugerah tanggapan-tang­gapan organisasi terhadap perkara-masalah sosial. Hal ini mempunyai 2 konsekuensi primer. Pertama, poly organisasi sekarang menge­sampingkan tujuan utamanya maksimalisasi laba, dan menga­lihkan ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan rakyat dengan per­olehan laba yang secukupnya. Kedua, pencapaian output-output yg lebih baik pada pelaksanaan fungsi tanggung jawab sosial per­usahaan sekarang menjadi semacam peralatan buat membantu suk­ses orgdnisasi. Bagaimana para manajer memelihara penanganan ma­keliru-masalah sosial akan mencerminkan etika pribadinya, kebijaksa­naan-kebijaksanaan organisasi, dan nilai-nilai sosial perusahaan dalam periode waktu tertentu.

KONSEP DASAR MENGENAI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN ORGANISASI

Konsep Dasar Mengenai Perencanaan Dalam Manajemen Organisasi

Pengertian Perencanaan (Planning)

Robbins serta Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah proses yang dimtdai menurut penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi buat pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh, dan merumuskan sistem perencanaan yg menyeluruh buat mengintegrasikan serta mengoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi sampai tercapainya tujuan organisasi. Planning is a process that involves defining the organization's goals, establishing an overall strategy for achieving those goals, and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organizational work.

Hampir setiap orang juga organisasi memiliki perencanaan. Apakah perencana• an tadi menyangkut kepentingan kehidupan pribadinya, maupun yg terkait menggunakan tujuan organisasi yang ingin dicapai. Penulis mencoba melihat pengertian perencanaan ini dari 3 hat, yaitu menurut sisi proses, fungsi manajemen, serta pengambilan keputusan. Dari sisi proses, fungsi perencanaan merupakan proses dasar yang dipakai buat menentukan tujuan serta menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dan sisi fungsi manajemen, perencanaan merupakan fungsi di mana pimpinan memakai imbas atas wewenangnya buat memilih atau membarui tujuan dan aktivitas organisasi. Dari sisi pengambilan keputusan, perencanaan adalah pengambilan keputusan buat jangka saat yg panjang atau yang akan tiba -tentang apa yg akan dilakukan, bagaimana melakukannya, bilamana dan siapa yang akan me' lakukannya, di mana keputusan yang diambil belum tentu sesuai, hingga implementasi perencanaan tersebut dibuktikan pada kemudian hari.

Pada pada dasarnya, perencanaan dibuat sebagai upaya buat merumuskan apa yg sesungguhnya ingin dicapai sang sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan planning kegiatan eksklusif. Perencanaan yang baik_adalah waktu apa yang dirumuskan ternyata bisa direalisasikan serta mencapai tujuan yang dibutuhkan. Perercanaan yg buruk adalah waktu apa yg telah dirumuskan serta ditetapkan ternyata tidak berjalan dalam implementasi, sehingga tujuan organisasi menjadi nir terwujud. Terkait dengan hal tersebut di atas, George R. Terry menyatakan bahwa buat met1getahui apakah perencanaan itu baik atau tidak bisa dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar tentang perencanaan, yaitu WHAT (Apa), WHY (Mengapa), WHERE (dj rnana), WHEN (Kapan), WHO (siapa), dan HOW (Bagaimana). Pertanyaan seputar What terkait dengan contohnya apa yg sesungguhnya yg menjadi tujuan perusahaan dan apa yg perlu dilakukan buat mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar Why terkait dengan pertanyaan seputar mengapa tujuan tersebut harus dicapai serta mengapa kegiatan yg terumuskan pada jawaban atas pertanyaan What perlu dilakukan buat mencapai tujuan tadi. Pertanyaan seputar Where merupakan mengenai pada mana aktivitas tadi akan dilaksanakan. Pertanyaan seputar When adalah kapan aktivitas tersebut akan dilaksanakan dan kapan aktivitas tersebut wajib dimulai dan diakhiri. Pertanyaan seputar Who terkait menggunakan siapa yang akan melaksanakari-nya. Pertanyaan ini terkait contohnya menggunakan kualifikasi orang yg akan melakukannya dari sisi latar belakang personal dan keahliannya. Pertanyaan terakhir, yaitu pada seputar How terkait dengan bagaimana cara yg harus dilakukan untuk melakukan kegiatan tersebut.

Fungsi Dari Perencanaan

Pengertian di atas membawa kita pada fungsi perencanaan pada manajemen. Robbins serta Coulter (2002) mengungkapkan bahwa paling tidak terdapat empat futigsi berdasarkan perencanaan, yaitu perencanaan berfungsi menjadi arahan, perencanaan memitlimalkan efek menurut perubahan, perencanaan meminimalkan pemborosan serta kesa_siaan, serta perencanaan tetapkan standar dalam supervisi kualitas.

Perencanaan sebagai Pengarah

Perencanaan akan membuat upaya buat meraih sesuatu menggunakan cara yg lebih terkoordinasi. Perusahaan yang tidak menjalankan perencanaan sangat mungkin buat mengalami permasalahan kepentingan, pemborosan sumber daya, serta ketidakberhasilan dalam pencapaian tujuan lantaran bagian-bagian dari organisasi bekerja secara sendiri­sendiri tanpa terdapat koordinasi yg kentara dan terarah. Perencanaan dalamtl hal ini memegang fungsi pengarahan dari apa yg harus dicapai sang organisasi.

Perencanaan menjadi Minimalisasi Ketidakpastian

Pada dasarnya segala sesuatu pada global ini akan mengalami perubahan. Tidak ad, yg tidak berubah kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan seringkali kali sesuai menggunakan apa yang kita perkirakan, akan namun nir jarang juga malah pada luar perkiraan kita, sebagai akibatnya mengakibatkan ketidakpastian bagi perusahaan. Ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui kegiatan perencanaan. Dengan adanya perencanaan, diperlukan ketidakpastian yg mungkin akan terjadi di masa yg akan tiba bisa diantisipasi jauh-jauh hari.

Perencanaan menjadi Minimalisasi Pemborosan Sumber Daya

Perencanaan jua berfungsi sebagai minimalisasi pemborosan sumber daya organisasi yg dipakai. Apabila perencanaan dilakukan menggunakan baik, maka jumlah asal daya yg diperlukan, dengan cara bagaimana penggunaannya, dan buat penggunaan apa saja menggunakan lebih baik dipersiapkan sebelum aktivitas dijalankan. Dengan demikian, pemborosan yg terkait menggunakan penggunaan asal daya yg dimiliki perusahaan akan mampu diminimalkan sebagai akibatnya tingkat efisiensi menurut perusahaan menjadi semakin tinggi,

Perencanaan sebagai Penetapan Standar dalam Pengawasan Kualitas

Perencanaan berfungsi menjadi penetapan baku kualitas yg wajib dicapai oleh perusahaan serta diawasi pelaksanaannya pada fungsi pengawasan manajemen. Dalam perencanaan, perusahaan memilih tujuan dan rencana-planning buat mencapai tujuan tersebut. Dalam supervisi, perusahaan membandingkan antara tujuan yang ingin dicapai menggunakan realisasi pada lapangan, membandingkan antara baku yang ingin dicapai menggunakan realisasi di lapangan, mengevaluasi penyimpangan-defleksi yang mungkin terjadi, sampai merogoh tindakan yang dianggap perlu buat memperbaiki Kinerja perusahaan. Dengan pengertian tadi, maka perencanaan berfungsi menjadi penetapan standar kualitas yg ingin dicapai sang perusahaan.

Persyaratan Perencanaan (Planning Requirements)

Perencanaan yg baik tentunya perlu dirumuskan. Perencanaan yang baik paling tidak mempunyai banyak sekali persyaratan yang wajib dipenuhi, yaitu faktual atau realistis, logis serta rasional, fleksibel, komitmen, dan komprehensif.

Faktual Atau Realistis. Perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan faktual atau realistis. Artinya, apa yang dirumuskan sang perusahaan sesuai dengan berita serta lumrah buat dicapai pada syarat eksklusif yang dihadapi perusahaan.

Logis Dan Rasional. Perencanaan yg baik pula perlu buat memenuhi syarat. Logis serta rasional. Artinya, apa yang dirumuskan bisa diterima sang nalar, dan sang sebab itu maka perencanaan tersebut mampu dijalankan. Menyelesaikan sebuah bangunan bertingkat hanya dalam ketika satu hari merupakan sebuah perencanaan yang selain nir realistis, sekaligus pula tidak logis dan irasional apabila dikerjakan dengan memakai sumber daya orang-orang yg terbatas dan mengerjakan menggunakan pendekatan yang tradisional tanpa donasi alat-alat terbaru.

Fleksibel. Perencanaan yg baik pula nir berarti kaku dan kurang fleks.ibel. Perencanaan yg baik justru dibutuhkan tetap dapat mengikuti keadaan dengan perubahan di masa yg akan datang, sekalipun nir berarti bahwa planning dapat kita ubah seenaknya.

Komitmen. Perencanaan yg baik wajib adalah serta melahirkan komitmen terhadap seluruh anggota organisasi buat beserta-sama berupaya mewujudkan tujuan organisasi. Komitmen bisa dibangun pada sebuah perusahaan apabila seluruh anggota di perusahaan beranggapan bahwa perencanaan yg dirumuskan sudah sinkron menggunakan tujuan yang ingin dicapai sang organisasi.

Komprehensif. Perencanaan yang baik jua harus memenuhi syarat komprehensif merupakan menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yg terkait langsung juga tak langsung terhadap perusahaan: Perencanaan yang baik nir hanya terkait dengan bagian yang harus kita jalankan, namun juga dengan mempertimbangkan koordinasi dan integrasi dengan bagian lain di perusahaan.

Melakukan Perencanaan (Planning Process)

Fungsi perencanaan sering kali dinamakan sebagai fungsi utama menurut kegiatan manajemen, karena dalam perencanaan seluruh rangkaian aktivitas yg akan pada­lakukan, mengapa melakukan, kapan, pada mana serta bagaimana melakukannya disusun. Dapat dikatakan, jika nir terdapat fungsi perencanaan, manajer tidak akan pernah memahami apa yg harus diorganisasikan, diarahkan dan dikontrol. Kalau begitu, bagaimana perencanaan dilakukan? Bagian ini akan mengungkapkan mengenai hal ini. Proses perencanaan melibatkan dua elemen krusial, yaitu tujuan (goals) dan rencana (plan).

Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat ta­hap ini dia :

1. Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Peren­canaan dimulai dengan keputusan-keputusan mengenai keiriginan atau kebutuhan organisasi atau grup kerja. Tanpa rumusan tujuan yg jelas, organisasi akan memakai sumber daya asal daya­nya secara tidak efektif.

2. Tahap 2: Merumuskan keadaan waktu ini. Pemahaman akan po­sisi perusahaan kini dari` tujuan yang hendak dicapai atau asal daya-asal daya yang tersedia buat pencapaian tujuan, adalah sa­ngat krusial, karena tujuan serta rencana menyangkut waktu yg akan datang. Hanya sesudah keadaan perusahaan waktu ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan buat menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan liputan terutama ke­uangan dan data statistik yg dihasilkan melalui komunikasi da­lam organisasi.

3. Tahap tiga: Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambat­an. Segala kekuatan dan kelemahan dan kemudahan serta kendala perlu diidentiiilcasikan buat mengukur kemampuan organisasi da­lam mencapai tujuan. Oleh karenanya perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern serta ekstern yang dapat membantu organisasi men­capai tujuannya, atau yg mungkin mengakibatkan masalah. Walau­Pun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, perkara, dan kesempatan ancaman yg mungkin terjadi pada waktu mendatang merupakan bagian esensi berdasarkan proses perencanaan.

4. Tahap 4 : Men.gembangkan rencana atau serangkaian kegiatan buat pencapaiun tujuan. Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan banyak sekali cara lain kegiatan buat pencapai an tujuan, evaluasi cara lain -cara lain tadi serta pemilihan al­ternatif terbaik (paling memuaskan) pada antara aneka macam alternatif yang terdapat.

Tujuan (Goals) dan Rencana (Plan) pada Proses Perencanaan 

Tujuan (goals) dalam dasarnya merupakan output akhir yang diharapkan bisa diraih atau dicapai sang individu, kelompok, atau semua organisasi. Dalam pengertian

bahasa Inggris, kadangkala dibedakan antara objectives serta goals. Objectives tak jarang diartikan sebagai tujuan serta goals sering kali diartikan sebagai target. Bahkan lebih jauh kadangkala ke 2 istilah jua digantikan dengan kata misalnya purposes, aims, destination, yg ketiganya memiliki arti yg kurang lebih jua sama. Sering kali kedua kata ini digunakan buat konteks yang sama namun kadangkala juga tidak sinkron. Kedua kata tadi menggunakan membedakannya hanya dari segi saat. 

Rencana (plans) merupakan segala bentuk konsep serta dokumentasi yg mendeskripsikan bagaimana tujuan akan dicapai dan bagaimana asal daya perusahaan akan dialokasikan, penjadwalan menurut proses pencapaian tujuan, hingga segala hal yang terkait dengan pencapaian tujuan. Sebagai seorang manajer perencanaan, tujuan serta planning adalah sesuatu yang wajib dirumuskan olehnya.

Beberapa Jenis Tujuan (Types of Goals)

Secara sederhana, kita dapat memahami bahwa setiap organisasi memiliki satu tujuan akhir. Misalnya, buat organisasi bisnis atau perusahaan, tujuan yg ingin dicapai adalah maksimalisasi keuntungan (profit maximation). Untuk organisasi nonprofit semisal yayasan, tujuan yang ingin dicapai merupakan pemenuhan akan kebutuhan sekelompok orang eksklusif. Untuk yayasan panti jompo contohnya, tujuan bisa berupa pemenuhan segala kebutuhan para orang tua yang telah nir lagi mempunyai siapa, siapa yg mampu mengurusnya.

Pada praktiknya, beberapa organisasi ternyata tidak hanya mempunyai satu tujuan. Ada perusahaan yg bertujuan selain buat maksimalisasi profit, juga ekspansi pasar, dan sekaligus mempertinggi kesejahteraan pegawai perusahaan. Demikian juga perkara yang sama bisa terjadi dengan organisasi nonprofit. Dengan kenyataan ini, kadangkala organisasi memiliki tujuan yg banyak (muhiple goals). Sehingga dengan demikian, dari sisi jumlah tujuan yang ingin dicapai, terdapat yg dinamakan tujuan tunggal (single goals) serta tujuan yg banyak (muhiple goals).

Dari sisi kejelasan, tujuan juga bisa dibedakan sebagai tujuan yg dinyatakan (stated goals) dan tujuan yg aktual serta konkret (real goals). Tujuan yang dinyatakan (stated goals) adalah tujuan yang dinyatakan secara formal sang sebuah organisa" kepada publik, serta sebagai agunan akan kejelasan perusahaan pada mata publik. Sebagai model contohnya, "buat menaikkan kepuasan pelanggan". Dengan adanya pernyataan ini maka pelanggan akan bisa mengevaluasi apakah dalam kenyataanya perusahaan berhasil menaikkan kepuasan pelanggan ataukah nir. Adapun tujua yg aktual dan konkret (real goals) adalah tujuan yang tidak dinyatakan pada publik akan tetapi secara aktual dan konkret, berusaha dicapai oleh para anggota di dalai sebuah organisasi. Sebagai model misalnya, "meningkatkan bonus bagi karyawa yg berprestasi dalam kerjanya". Tujuan ini umumnya nir dinyatakan pada publik akan tetapi disampaikan kepada para anggota organisasi atau karyawan perusahaan Wujud dari upaya pencapaian tujuan ini kentara, para karyawan akan berusaha buat menampakan prestasi dalam kerjanya karena ada tujuan yg ingin dicapai, yait insentif. Bagaimana interaksi antara ke 2 tujuan ini? Kita dapat melihat kaitanny antara dua model tujuan pada atas. Jika karyawan berprestasi dalam kerjanya, maka di akan menampilkan Kinerja yg terbaik dalam kegiatan perusahaan, termasuk pelayar an kepada pelanggan. Akibatnya, pelanggan akan lebih terperhatikan dan terpuaskan. 

Dari segi keluasan serta waktu pencapaian, tujuan jua bisa dibedakan menjadi tiga, yaitu tujuan strategis (strategic goals), tujuan taktis (tactical goals), dan tujuan operasional (operational goals). Tujuan strategis adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan pada jangka ketika yg nisbi lama , biasanya antara tiga hingga tahun, atau juga lebih. Sebagai contoh tujuan strategis merupakan "untuk menjadi mark( leader pada usaha kuliner siap saji". Pencapaian tujuan ini kentara tidak dapat dicap2 pada hitungan lian, akan tetapi memerlukan waktu yg relatif usang. Tujuan taktis adalah tujuan yang ingin dicapai sang perusahaan dalam jangka waktu menengah relatif lebih singkat dari tujuan strategis. Biasanya pencapaian tujuan ini antara sampai 3 tahun. Sebagai model dari tujuan taktis ini contohnya, "menaikkan pangsa pasar sebanyak 30 %." Peningkatan pangsa pasar sebesar 30 persen kentara akan mem bantu perusahaan tersebut buat berakibat market leader dalam jangka panjang Di sini kita bisa melihat bahwa pencapaian tujuan strategis akan tercapai bila Tujuan taktis jua tercapai. Bagaimana peningkatan pangsa pasar sebesar 30 persen sanggup dicapai Di sinilah jenis ketiga berdasarkan tujuan dirumuskan, yaitu tujuan operasional. Tujuan operasional merupakan tujuan yang ingin dicapai pada satu periode aktivitas perusahaan umumnya antara 6 bulan sampai 1 tahun. Tujuan operasional ini, dalam evaluasinya terkait menggunakan masa pelaporar keuangan perusahaan yang umumnya pula antara 6 bulan sampai 1 tahun. 

Beberapa Alat Bantu Bagi Perencanaan

Berbagai teoritisi manajemen sudah memperkenalkan beberapa pendekatan pada melakukan perencanaan, termasuk beberapa alat analisis atau model yang bisa dipakai buat melakukan perencanaan. Di antara beberapa indera manajemen guna melakukan perencanaan pada antaranya adalah Bagan Arus (Flow Chart), Bagan Gantt (Gantt Chart), serta Jaringan PERT (PERT Network).

Perencanaan dengan Flow Chart

Pada dasarnya, pendekatan Flow Chart lebih sering digunakan bagi mereka yang mendalami teknik personal komputer , teknik, dan sistem fakta. Namun, pendekatan ini pula telah relatif terkenal buat digunakan pada dunia manajemen. Flow Chart merupakan model grafis yang menunjukkan contoh sistem yg menggambarkan insiden yg berkesinambungan (sequencial) dan keputusan ya-tidak. Berkesinambungan dalam dasarnya adalah proses pengaturan insiden-insiden berdasarkan urutan kronologis­nya. Misalnya, membaca buku bisa dilakukan sehabis kita membeli buku. Maka pada contoh Flow Chart, membaca buku dilezakkan setelah membeli buku. 

Flow Chart tersebut mendeskripsikan proses rencana membaca kitab yg bisa dipilih antara meminjam kitab atau melakukan pembelian buku terlebih dahulu. Melalui bagan ini, menggunakan gampang kita mampu mengamati kejadian-peristiwa yg berkesinambung­an menurut ketika kita memulai pekerjaan atau planning hingga planning terlaksana. Pada praktiknya, bagan ini bisa dikembangkan lebih lanjut ataupun juga disederhanakan, tergantung kepada jenis dan jumlah aktivitas yg akan dilakukan. Bagi yg akan mendalami Sistem Informasi Manajemen, maka pendekatan Flow Chart ini akan lebih diperdalam lagi pada teori tersebut.

Penjadwalan Melalui Gantt Chart

Alat bantu perencanaan yang kedua merupakan apa yg dinamakan menggunakan penjadwalan menggunakan Gantt Chart (Bagan Gantt). Penjadwalan adalah salah satu bagian penting dalam perencanaan. Ketika kegiatan organisasi begitu banyak dan berkesinambungan satu dengan lainnya, Gantt Chart pada dasarnya membantu manajer buat bisa mengaturnya melalui proses penjadwalan. Sehingga secara sederhana Gantt Chart adalah teknik penjadwalan secara grafis atas aneka macam rencana aktivitas. Gantt Chart pertama kali diperkenalkan sang Hemy L. Gantt, salah seorang rekan kerja dari Frederich Winslow Taylor yg juga bekerja pada Perusahaan Midvale Steel pada tahun 1887. Perkembangan berikutnya memberitahuakn bahwa Gantt Chart telah banyak dipergunakan secara populer baik oleh para praktisi manajemen maupun berbagai organisasi lainnya. 

Gambar  Flow Chart pembelian buku

Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas, aneka macam kegiatan yang saling berkesinambungan bisa dijadwalkan sehingga para pelaksana aktivitas akan menggunakan lebih gampang mengikuti perkembangan berdasarkan setiap pekerjaan yg tengah dilakukan. Misalnya, proses pembelian bahan standar merupakan dalam waktu minggu pertama dan kedua menurut bulan pertama, maka bagian produksi, khususnya pada bagian pembelanjaan, dapat merencanakan sebelumnya apa yg wajib dipersiapkan buat kegiatan tadi menurut mulai memilih bahan standar apa saja yang akan dibeli, dalam jumlah berapa, harga berapa, serta seterusnya. Demikian juga bagi bagian proses produksi, bagian tadi bisa menjadwalkan sejak kapan proses produksi berawal dan berakhir dan seterusnya sebagaimana diterangkan dalam gambar tersebut.

Sebagai kesimpulan, Gantt Chart memudahkan para pelaksana kegiatan buat merencanakan segala bentuk aktivitas yang akan dilakukan. Namun di sisi lain, alat bantu ini memiliki keterbatasan, di antaranya adalah keterbatasan dalam menjadwal­kan aneka macam kegiatan yg sifatnya sangat lebih jelasnya serta kompleks. Jenis kegiatan yg sangat kompleks serta cenderung tidak berkelanjutan lebih sulit buat dijadwalkan melalui Gantt Chart.

Perencanaan dengan Jaringan PERT (PERT Network)

Keterbatasan menurut Bagan Gantt dalam giliran berikutnya dikembangkan serta di­koreksi sang indera bantu perencanaan lainnya. Di antara indera bantu tadi adalah apa yang dikenal sebagai jaringan PERT atau lebih dikenal menggunakan PERT Network. PERT merupakan singkatan menurut Program Evaluation and Review Technique. PERT adalah indera bantu perencanaan melalui penjadwalan dan penggambaran planning kerja secara kronologis serta berkelanjutan bagi pekerjaan yg sifatnya tidak rutin, berskala akbar ' inaupun kompleks.

Ada 4 konsep yg harus dipahami dalam PERT Keempat konsep tadi merupakan Event, Activity, Time, dan Critical Path.

• Event atau kejadian adalah indikator dari performa pekerjaan baik sebelum mau­pun scsudah pekerjaan dilakukan sekaligus pula menerangkan apakah suatu pekerjaan lain dapat dilakukan atau kebalikannya berdasarkan indikator ini. Sebagai contoh dari event misalnya, "bagian produksi mendapat bahan standar". Kejadian ini sebagai indikator bagi pengerjaan bagian produksi untuk memulai kegiatan produksi lantaran bahan bakunya telah diterima. 
• Activity atau kegiatan merupakan bagian dari berbagai pekerjaan yang sedang dalam pengerjaan menurut keseluruhan pekerjaan yang berkesinambungan. Kegiatan diawali dan diakhiri sang kejadian atau event. Contoh kegiatan contohnya, "pembuatan sepatu", "pemberian label pada sepatu yang sudah jadi", dan seterusnya. 
• Time atau saat menerangkan perki.raan masa pengerjaan dari holistik ke­giatan sebagaimana diatur dalamn jaringan PERT. PERT Time atau masa pengerjaan dari PERT adalah homogen-rata berdasarkan tiga komponen saat berdasarkan kerangka PERT Ketiga komponen ketika tadi merupakan: (1) optimistic time (To) - masa yang diharapkan waktu pelaksanaan pekerjaan dilakukan pada kondisi terbaik; (dua) most likely time (Tm) - masa yg diharapkan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan alam syarat normal; serta (3) pessimistic time (Tp) - masa yang dibutuhkan waktu aplikasi pekerjaan dilakukan dalam kondisi yg nir normal atau darurat. Rumus buat menghitung rata-homogen dari masa pengerjaan berdasarkan PERT (PERT Time) merupakan: 

Te = To + 4Tm + TP

6

Sebagai contoh misalnya pengerjaan kegiatan penyediaan bahan baku. Dalam kondisi terbaik, di mana semua faktor pendukung terpenuhi menurut mulai pemasok, harga yg cocok, stok barang ada, dan regulasi yang diberlakukan sesuai menggunakan rencana perusahaan, maka ketika pengerjaan penyediaan bahan standar diperkirakan bisa diselesaikan dalamn saat tiga hari (To = 3). Kemudian dalam syarat normal, contohnya saja supplier ada, harga masih perlu dmegosiasikan, stok barang ada, dan beberapa regulasi perlu pada.tempuh pada kondisi yang umum, maka pengerjaan penyediaan bahan standar diperkirakan bisa diselesaikan pada waktu 6 hari sebagai akibatnya Tm = 6 hari. Dalam syarat pesimis, waktu pemasok barang masih perlu dicari, harga serta stok barang masih perlu dipastikan, kemudian regulasi cenderung menyulitkan perusahaan, maka penyediaan bahan baku diperkirakan bisa terselesaikan pada saat 12 hari sebagai akibatnya Tp = 12 hari. Dengan memakai rumus di atas, maka asumsi saat penyelesaian buat penyediaan bahan baku adalah 6,5 hari yg rinciannya adalah sebagai berikut:

Te = To+4Tm+Tp = tiga+4(6)+12

6                     6              =  6,5 hari

• Critical Path atau indikator kritis memberitahuakn saat kritis bagi pengerjaan aktivitas dalam kerangka path yg bisa diterima. Waktu kritis menerangkan batas toleransi akan suatu pekerjaan yg dilaksanakan. Ketika ketika kritis ini terlewati atau ketika pengerjaan lebih lama , maka hal ini pula akan berdampak pada ter­hambatnya pengerjaan kegiatan yang lain sebagai akibatnya saat pengerjaan secara keseluruh­an dapat terlambat. 

Secara sederhana sebenarnya PERT bisa dikatakan sebagai adonan berdasarkan pen­dekatan Flow. Chart serta Gantt Chart. Hal ini bisa ditinjau contohnya pada Gambar dibawah. Terlihat menurut gambar tersebut, ketika anak panah menunjukkan pengerjaan menurut Kejadian (event) 1 ke Kegiatan (activity) 1 serta seterusnya, bentuk arah pengerjaan ini seperti menggunakan model Flow Chart lantaran berdasarkan gambar•tersebut, contohnya Kegiatan 1 nir bisa dilakukan sebelum Kejadian 1 terpenuhi dan seterusnya. Demikian juga menggunakan memasukkan faktor waktu pengerjaan (Te) pada pada contoh jaringan PERT memperlihatkan bahwa setiap pengerjaan aktivitas perlu diberikan alokasi ketika sebagai akibatnya penyelesaian pekerjaan bisa selalu diperkirakan. Hal ini juga adalah faktor yg ditekankan dalam contoh Gantt Chart sebagaimana diuraikan pada Gambar.

Sekalipun Jaringan PERT menaruh kerangka pengerjaan yg lebih jelas, namun permanen memiliki beberapa keterbatasan. Di antara keterbatasannya merupakan apabila contohnya dalam praktiknya, beberapa peristiwa (events) yang adalah prasyarat bagi pengerjaan kegiatan ternyata harus dilakukan secara bersamaan. Di sisi lain, jaringan PERT kurang memberikan fleksibilitas jika misalnya masih ada kejadian-insiden yang di luar asumsi yg telah diasumsikan.

Secara holistik banyak sekali jenis contoh alat bantu perencanaan yang diterangkan di atas telah banyak membantu kegiatan organisasi, terutama yg terkait menggunakan perencanaan dalam manajemen organisasi. Pada praktiknya, penggunaan model alat bantu tersebut tentunya perlu diubahsuaikan dengan situasi dan syarat yg dihadapi oleh banyak sekali jenis organisasi.

Gambar. Jaringan Pert pembangunan jalan

KONSEP DASAR MENGENAI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN ORGANISASI

Konsep Dasar Mengenai Perencanaan Dalam Manajemen Organisasi

Pengertian Perencanaan (Planning)

Robbins dan Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah proses yang dimtdai menurut penetapan tujuan organisasi, memilih strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tadi secara menyeluruh, dan merumuskan sistem perencanaan yang menyeluruh buat mengintegrasikan dan mengoordinasikan semua pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan organisasi. Planning is a process that involves defining the organization's goals, establishing an overall strategy for achieving those goals, and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organizational work.

Hampir setiap orang juga organisasi memiliki perencanaan. Apakah perencana• an tadi menyangkut kepentingan kehidupan pribadinya, maupun yang terkait menggunakan tujuan organisasi yang ingin dicapai. Penulis mencoba melihat pengertian perencanaan ini dari tiga hat, yaitu dari sisi proses, fungsi manajemen, dan pengambilan keputusan. Dari sisi proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang digunakan buat menentukan tujuan dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dan sisi fungsi manajemen, perencanaan merupakan fungsi di mana pimpinan memakai efek atas wewenangnya buat menentukan atau mengganti tujuan dan kegiatan organisasi. Dari sisi pengambilan keputusan, perencanaan adalah pengambilan keputusan buat jangka saat yg panjang atau yg akan datang -tentang apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya, bilamana dan siapa yg akan me' lakukannya, di mana keputusan yang diambil belum tentu sinkron, sampai implementasi perencanaan tersebut dibuktikan pada lalu hari.

Pada pada dasarnya, perencanaan dibuat sebagai upaya buat merumuskan apa yg sesungguhnya ingin dicapai sang sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut bisa diwujudkan melalui serangkaian rumusan planning aktivitas eksklusif. Perencanaan yang baik_adalah saat apa yg dirumuskan ternyata dapat direalisasikan serta mencapai tujuan yg diperlukan. Perercanaan yg tidak baik merupakan ketika apa yg sudah dirumuskan serta ditetapkan ternyata tidak berjalan dalam implementasi, sehingga tujuan organisasi menjadi nir terwujud. Terkait menggunakan hal tersebut pada atas, George R. Terry menyatakan bahwa buat met1getahui apakah perencanaan itu baik atau nir bisa dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar tentang perencanaan, yaitu WHAT (Apa), WHY (Mengapa), WHERE (dj rnana), WHEN (Kapan), WHO (siapa), dan HOW (Bagaimana). Pertanyaan seputar What terkait menggunakan contohnya apa yang sesungguhnya yang sebagai tujuan perusahaan serta apa yang perlu dilakukan buat mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar Why terkait menggunakan pertanyaan seputar mengapa tujuan tersebut wajib dicapai serta mengapa aktivitas yg terumuskan pada jawaban atas pertanyaan What perlu dilakukan untuk mencapai tujuan tadi. Pertanyaan seputar Where adalah mengenai di mana aktivitas tersebut akan dilaksanakan. Pertanyaan seputar When merupakan kapan kegiatan tadi akan dilaksanakan serta kapan aktivitas tadi wajib dimulai serta diakhiri. Pertanyaan seputar Who terkait menggunakan siapa yg akan melaksanakari-nya. Pertanyaan ini terkait misalnya dengan kualifikasi orang yang akan melakukannya menurut sisi latar belakang personal serta keahliannya. Pertanyaan terakhir, yaitu di seputar How terkait dengan bagaimana cara yang wajib dilakukan buat melakukan aktivitas tadi.

Fungsi Dari Perencanaan

Pengertian di atas membawa kita pada fungsi perencanaan dalam manajemen. Robbins serta Coulter (2002) menyebutkan bahwa paling nir terdapat empat futigsi menurut perencanaan, yaitu perencanaan berfungsi sebagai arahan, perencanaan memitlimalkan pengaruh berdasarkan perubahan, perencanaan meminimalkan pemborosan serta kesa_siaan, serta perencanaan tetapkan standar dalam pengawasan kualitas.

Perencanaan menjadi Pengarah

Perencanaan akan membuat upaya untuk meraih sesuatu menggunakan cara yg lebih terkoordinasi. Perusahaan yg nir menjalankan perencanaan sangat mungkin buat mengalami konflik kepentingan, pemborosan sumber daya, dan ketidakberhasilan pada pencapaian tujuan lantaran bagian-bagian berdasarkan organisasi bekerja secara indvidual­sendiri tanpa ada koordinasi yg jelas dan terarah. Perencanaan dalamtl hal ini memegang fungsi pengarahan berdasarkan apa yg harus dicapai sang organisasi.

Perencanaan sebagai Minimalisasi Ketidakpastian

Pada dasarnya segala sesuatu pada dunia ini akan mengalami perubahan. Tidak ad, yg nir berubah kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan acapkali kali sesuai dengan apa yang kita perkirakan, akan tetapi tidak sporadis jua malah di luar perkiraan kita, sehingga menimbulkan ketidakpastian bagi perusahaan. Ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui kegiatan perencanaan. Dengan adanya perencanaan, diperlukan ketidakpastian yang mungkin akan terjadi pada masa yg akan datang bisa diantisipasi jauh-jauh hari.

Perencanaan menjadi Minimalisasi Pemborosan Sumber Daya

Perencanaan juga berfungsi menjadi minimalisasi pemborosan asal daya organisasi yg digunakan. Jika perencanaan dilakukan menggunakan baik, maka jumlah sumber daya yg diperlukan, dengan cara bagaimana penggunaannya, dan buat penggunaan apa saja menggunakan lebih baik dipersiapkan sebelum kegiatan dijalankan. Dengan demikian, pemborosan yang terkait dengan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan akan mampu diminimalkan sehingga tingkat efisiensi dari perusahaan menjadi semakin tinggi,

Perencanaan menjadi Penetapan Standar dalam Pengawasan Kualitas

Perencanaan berfungsi menjadi penetapan baku kualitas yg wajib dicapai sang perusahaan serta diawasi pelaksanaannya pada fungsi pengawasan manajemen. Dalam perencanaan, perusahaan memilih tujuan serta rencana-planning untuk mencapai tujuan tadi. Dalam pengawasan, perusahaan membandingkan antara tujuan yg ingin dicapai dengan realisasi di lapangan, membandingkan antara standar yg ingin dicapai dengan realisasi pada lapangan, mengevaluasi penyimpangan-defleksi yg mungkin terjadi, sampai merogoh tindakan yg dipercaya perlu untuk memperbaiki Kinerja perusahaan. Dengan pengertian tadi, maka perencanaan berfungsi menjadi penetapan baku kualitas yang ingin dicapai sang perusahaan.

Persyaratan Perencanaan (Planning Requirements)

Perencanaan yang baik tentunya perlu dirumuskan. Perencanaan yang baik paling nir mempunyai banyak sekali persyaratan yang wajib dipenuhi, yaitu faktual atau realistis, logis serta rasional, fleksibel, komitmen, serta komprehensif.

Faktual Atau Realistis. Perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan faktual atau realistis. Artinya, apa yg dirumuskan oleh perusahaan sinkron dengan liputan serta masuk akal buat dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.

Logis Dan Rasional. Perencanaan yang baik jua perlu buat memenuhi kondisi. Logis serta rasional. Artinya, apa yang dirumuskan dapat diterima oleh logika, serta oleh sebab itu maka perencanaan tersebut bisa dijalankan. Menyelesaikan sebuah bangunan bertingkat hanya pada waktu satu hari merupakan sebuah perencanaan yg selain nir realistis, sekaligus jua tidak logis serta irasional jika dikerjakan menggunakan menggunakan asal daya orang-orang yg terbatas serta mengerjakan menggunakan pendekatan yang tradisional tanpa bantuan alat-alat terbaru.

Fleksibel. Perencanaan yang baik pula tidak berarti kaku dan kurang fleks.ibel. Perencanaan yang baik justru diperlukan permanen dapat mengikuti keadaan menggunakan perubahan pada masa yg akan datang, sekalipun nir berarti bahwa planning dapat kita ubah seenaknya.

Komitmen. Perencanaan yang baik wajib adalah dan melahirkan komitmen terhadap semua anggota organisasi buat bersama-sama berupaya mewujudkan tujuan organisasi. Komitmen bisa dibangun dalam sebuah perusahaan jika semua anggota pada perusahaan beranggapan bahwa perencanaan yg dirumuskan telah sinkron dengan tujuan yg ingin dicapai oleh organisasi.

Komprehensif. Perencanaan yg baik juga harus memenuhi syarat komprehensif merupakan menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun tak langsung terhadap perusahaan: Perencanaan yang baik nir hanya terkait menggunakan bagian yang wajib kita jalankan, tetapi jua menggunakan mempertimbangkan koordinasi dan integrasi menggunakan bagian lain di perusahaan.

Melakukan Perencanaan (Planning Process)

Fungsi perencanaan sering kali dinamakan menjadi fungsi utama dari aktivitas manajemen, lantaran dalam perencanaan seluruh rangkaian kegiatan yg akan di­lakukan, mengapa melakukan, kapan, pada mana dan bagaimana melakukannya disusun. Dapat dikatakan, bila tidak ada fungsi perencanaan, manajer nir akan pernah memahami apa yg wajib diorganisasikan, diarahkan serta dikontrol. Kalau begitu, bagaimana perencanaan dilakukan? Bagian ini akan mengungkapkan tentang hal ini. Proses perencanaan melibatkan dua elemen penting, yaitu tujuan (goals) serta planning (plan).

Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan dalam dasarnya melalui empat ta­hap berikut ini :

1. Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Peren­canaan dimulai dengan keputusan-keputusan mengenai keiriginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yg kentara, organisasi akan memakai sumber daya sumber daya­nya secara nir efektif.

2. Tahap dua: Merumuskan keadaan ketika ini. Pemahaman akan po­sisi perusahaan sekarang dari` tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-asal daya yg tersedia buat pencapaian tujuan, adalah sa­ngat krusial, lantaran tujuan dan rencana menyangkut saat yg akan tiba. Hanya sesudah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, planning dapat dirumuskan buat mendeskripsikan planning aktivitas lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama ke­uangan dan data statistik yg didapatkan melalui komunikasi da­lam organisasi.

3. Tahap 3: Mengidentifikasikan segala kemudahan serta hambat­an. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan serta hambatan perlu diidentiiilcasikan untuk mengukur kemampuan organisasi da­lam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yg dapat membantu organisasi men­capai tujuannya, atau yg mungkin mengakibatkan perkara. Walau­Pun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, kasus, serta kesempatan ancaman yg mungkin terjadi di saat mendatang merupakan bagian esensi menurut proses perencanaan.

4. Tahap 4 : Men.gembangkan rencana atau serangkaian aktivitas untuk pencapaiun tujuan. Tahap terakhir pada proses perencanaan meliputi pengembangan aneka macam alternatif kegiatan untuk pencapai an tujuan, penilaian cara lain -cara lain tadi serta pemilihan al­ternatif terbaik (paling memuaskan) di antara aneka macam cara lain yang terdapat.

Tujuan (Goals) dan Rencana (Plan) pada Proses Perencanaan 

Tujuan (goals) pada dasarnya adalah hasil akhir yang diperlukan bisa diraih atau dicapai sang individu, grup, atau seluruh organisasi. Dalam pengertian

bahasa Inggris, kadangkala dibedakan antara objectives dan goals. Objectives sering diartikan menjadi tujuan dan goals tak jarang kali diartikan menjadi sasaran. Bahkan lebih jauh kadangkala ke 2 kata pula digantikan menggunakan istilah misalnya purposes, aims, destination, yang ketiganya mempunyai arti yg sekitar jua sama. Sering kali kedua istilah ini digunakan untuk konteks yang sama namun kadangkala juga tidak sama. Kedua kata tadi menggunakan membedakannya hanya menurut segi waktu. 

Rencana (plans) merupakan segala bentuk konsep serta dokumentasi yg menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai serta bagaimana sumber daya perusahaan akan dialokasikan, penjadwalan menurut proses pencapaian tujuan, sampai segala hal yang terkait menggunakan pencapaian tujuan. Sebagai seorang manajer perencanaan, tujuan dan planning adalah sesuatu yg harus dirumuskan olehnya.

Beberapa Jenis Tujuan (Types of Goals)

Secara sederhana, kita dapat memahami bahwa setiap organisasi memiliki satu tujuan akhir. Misalnya, buat organisasi usaha atau perusahaan, tujuan yg ingin dicapai adalah maksimalisasi laba (profit maximation). Untuk organisasi nonprofit semisal yayasan, tujuan yang ingin dicapai merupakan pemenuhan akan kebutuhan sekelompok orang tertentu. Untuk yayasan panti jompo contohnya, tujuan bisa berupa pemenuhan segala kebutuhan para orang tua yg sudah tidak lagi memiliki siapa, siapa yang bisa mengurusnya.

Pada praktiknya, beberapa organisasi ternyata tidak hanya mempunyai satu tujuan. Ada perusahaan yang bertujuan selain buat maksimalisasi profit, juga ekspansi pasar, serta sekaligus menaikkan kesejahteraan pegawai perusahaan. Demikian pula perkara yang sama dapat terjadi dengan organisasi nonprofit. Dengan fenomena ini, kadangkala organisasi mempunyai tujuan yang poly (muhiple goals). Sehingga dengan demikian, dari sisi jumlah tujuan yg ingin dicapai, ada yg dinamakan tujuan tunggal (single goals) serta tujuan yg poly (muhiple goals).

Dari sisi kejelasan, tujuan pula bisa dibedakan sebagai tujuan yg dinyatakan (stated goals) dan tujuan yang aktual serta konkret (real goals). Tujuan yang dinyatakan (stated goals) adalah tujuan yang dinyatakan secara formal sang sebuah organisa" kepada publik, dan menjadi agunan akan kejelasan perusahaan pada mata publik. Sebagai model contohnya, "buat meningkatkan kepuasan pelanggan". Dengan adanya pernyataan ini maka pelanggan akan dapat mengevaluasi apakah pada kenyataanya perusahaan berhasil menaikkan kepuasan pelanggan ataukah nir. Adapun tujua yg aktual dan konkret (real goals) merupakan tujuan yg tidak dinyatakan pada publik akan tetapi secara aktual serta konkret, berusaha dicapai oleh para anggota pada dalai sebuah organisasi. Sebagai model misalnya, "meningkatkan insentif bagi karyawa yang berprestasi dalam kerjanya". Tujuan ini umumnya tidak dinyatakan kepada publik akan tetapi disampaikan kepada para anggota organisasi atau karyawan perusahaan Wujud menurut upaya pencapaian tujuan ini kentara, para karyawan akan berusaha untuk memperlihatkan prestasi pada kerjanya lantaran ada tujuan yang ingin dicapai, yait bonus. Bagaimana hubungan antara kedua tujuan ini? Kita bisa melihat kaitanny antara dua contoh tujuan pada atas. Apabila karyawan berprestasi pada kerjanya, maka di akan menampilkan Kinerja yang terbaik dalam aktivitas perusahaan, termasuk pelayar an pada pelanggan. Akibatnya, pelanggan akan lebih terperhatikan dan terpuaskan. 

Dari segi keluasan serta waktu pencapaian, tujuan jua bisa dibedakan menjadi 3, yaitu tujuan strategis (strategic goals), tujuan taktis (tactical goals), serta tujuan operasional (operational goals). Tujuan strategis adalah tujuan yang ingin dicapai sang perusahaan dalam jangka ketika yg nisbi lama , umumnya antara tiga sampai tahun, atau jua lebih. Sebagai model tujuan strategis merupakan "buat sebagai mark( leader pada usaha makanan siap saji". Pencapaian tujuan ini jelas tidak dapat dicap2 pada hitungan lian, akan namun memerlukan ketika yg relatif usang. Tujuan taktis adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan pada jangka ketika menengah nisbi lebih singkat dari tujuan strategis. Biasanya pencapaian tujuan ini antara sampai tiga tahun. Sebagai model berdasarkan tujuan taktis ini misalnya, "meningkatkan pangsa pasar sebanyak 30 %." Peningkatan pangsa pasar sebesar 30 persen jelas akan mem bantu perusahaan tersebut buat mengakibatkan market leader dalam jangka panjang Di sini kita bisa melihat bahwa pencapaian tujuan strategis akan tercapai bila Tujuan taktis juga tercapai. Bagaimana peningkatan pangsa pasar sebanyak 30 % bisa dicapai Di sinilah jenis ketiga dari tujuan dirumuskan, yaitu tujuan operasional. Tujuan operasional adalah tujuan yg ingin dicapai dalam satu periode aktivitas perusahaan umumnya antara 6 bulan sampai 1 tahun. Tujuan operasional ini, pada evaluasinya terkait dengan masa pelaporar keuangan perusahaan yg umumnya pula antara 6 bulan sampai 1 tahun. 

Beberapa Alat Bantu Bagi Perencanaan

Berbagai teoritisi manajemen telah memperkenalkan beberapa pendekatan pada melakukan perencanaan, termasuk beberapa indera analisis atau contoh yang dapat digunakan buat melakukan perencanaan. Di antara beberapa indera manajemen guna melakukan perencanaan pada antaranya adalah Bagan Arus (Flow Chart), Bagan Gantt (Gantt Chart), serta Jaringan PERT (PERT Network).

Perencanaan menggunakan Flow Chart

Pada dasarnya, pendekatan Flow Chart lebih tak jarang dipakai bagi mereka yg mendalami teknik personal komputer , teknik, dan sistem informasi. Tetapi, pendekatan ini juga telah cukup populer buat digunakan dalam global manajemen. Flow Chart adalah contoh grafis yg menerangkan contoh sistem yg menggambarkan kejadian yang berkesinambungan (sequencial) serta keputusan ya-tidak. Berkesinambungan dalam dasarnya adalah proses pengaturan insiden-insiden berdasarkan urutan kronologis­nya. Misalnya, membaca kitab dapat dilakukan sesudah kita membeli buku. Maka dalam contoh Flow Chart, membaca buku dilezakkan setelah membeli kitab . 

Flow Chart tersebut menggambarkan proses rencana membaca buku yg dapat dipilih antara meminjam kitab atau melakukan pembelian buku terlebih dahulu. Melalui bagan ini, dengan mudah kita bisa mengamati peristiwa-kejadian yang berkesinambung­an dari waktu kita memulai pekerjaan atau planning hingga rencana terealisasi. Pada praktiknya, bagan ini dapat dikembangkan lebih lanjut ataupun pula disederhanakan, tergantung kepada jenis dan jumlah aktivitas yang akan dilakukan. Bagi yg akan mendalami Sistem Informasi Manajemen, maka pendekatan Flow Chart ini akan lebih diperdalam lagi pada teori tersebut.

Penjadwalan Melalui Gantt Chart

Alat bantu perencanaan yang ke 2 adalah apa yang dinamakan dengan penjadwalan dengan Gantt Chart (Bagan Gantt). Penjadwalan adalah keliru satu bagian penting dalam perencanaan. Ketika aktivitas organisasi begitu poly serta berkesinambungan satu menggunakan lainnya, Gantt Chart dalam dasarnya membantu manajer buat bisa mengaturnya melalui proses penjadwalan. Sehingga secara sederhana Gantt Chart adalah teknik penjadwalan secara grafis atas aneka macam rencana aktivitas. Gantt Chart pertama kali diperkenalkan sang Hemy L. Gantt, galat seseorang rekan kerja berdasarkan Frederich Winslow Taylor yang juga bekerja pada Perusahaan Midvale Steel pada tahun 1887. Perkembangan berikutnya memberitahuakn bahwa Gantt Chart telah banyak dipergunakan secara populer baik sang para praktisi manajemen juga berbagai organisasi lainnya. 

Gambar  Flow Chart pembelian buku

Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas, aneka macam aktivitas yang saling berkesinambungan dapat dijadwalkan sebagai akibatnya para pelaksana aktivitas akan dengan lebih mudah mengikuti perkembangan menurut setiap pekerjaan yang tengah dilakukan. Misalnya, proses pembelian bahan standar merupakan dalam saat minggu pertama dan ke 2 dari bulan pertama, maka bagian produksi, khususnya pada bagian pembelanjaan, bisa merencanakan sebelumnya apa yg harus dipersiapkan buat kegiatan tadi menurut mulai menentukan bahan baku apa saja yg akan dibeli, dalam jumlah berapa, harga berapa, dan seterusnya. Demikian jua bagi bagian proses produksi, bagian tadi bisa menjadwalkan sejak kapan proses produksi berawal dan berakhir serta seterusnya sebagaimana diterangkan dalam gambar tersebut.

Sebagai kesimpulan, Gantt Chart memudahkan para pelaksana kegiatan buat merencanakan segala bentuk kegiatan yg akan dilakukan. Tetapi di sisi lain, indera bantu ini mempunyai keterbatasan, pada antaranya merupakan keterbatasan pada menjadwal­kan berbagai kegiatan yang sifatnya sangat lebih jelasnya dan kompleks. Jenis aktivitas yg sangat kompleks serta cenderung tidak berkelanjutan lebih sulit buat dijadwalkan melalui Gantt Chart.

Perencanaan menggunakan Jaringan PERT (PERT Network)

Keterbatasan berdasarkan Bagan Gantt pada giliran berikutnya dikembangkan dan pada­koreksi sang alat bantu perencanaan lainnya. Di antara alat bantu tadi adalah apa yang dikenal menjadi jaringan PERT atau lebih dikenal dengan PERT Network. PERT merupakan singkatan menurut Program Evaluation and Review Technique. PERT adalah alat bantu perencanaan melalui penjadwalan dan penggambaran rencana kerja secara kronologis serta berkelanjutan bagi pekerjaan yg sifatnya tidak rutin, berskala akbar ' inaupun kompleks.

Ada 4 konsep yang wajib dipahami pada PERT Keempat konsep tadi adalah Event, Activity, Time, dan Critical Path.

• Event atau insiden adalah indikator menurut performa pekerjaan baik sebelum mau­pun scsudah pekerjaan dilakukan sekaligus pula memperlihatkan apakah suatu pekerjaan lain bisa dilakukan atau sebaliknya dari indikator ini. Sebagai model dari event contohnya, "bagian produksi mendapat bahan standar". Kejadian ini sebagai indikator bagi pengerjaan bagian produksi buat memulai aktivitas produksi lantaran bahan bakunya sudah diterima. 
• Activity atau aktivitas adalah bagian menurut berbagai pekerjaan yang sedang dalam pengerjaan menurut keseluruhan pekerjaan yang berkesinambungan. Kegiatan diawali serta diakhiri oleh insiden atau event. Contoh aktivitas misalnya, "pembuatan sepatu", "anugerah label pada sepatu yg telah jadi", dan seterusnya. 
• Time atau ketika menampakan perki.raan masa pengerjaan dari holistik ke­giatan sebagaimana diatur dalamn jaringan PERT. PERT Time atau masa pengerjaan menurut PERT adalah rata-rata berdasarkan tiga komponen waktu dari kerangka PERT Ketiga komponen waktu tadi merupakan: (1) optimistic time (To) - masa yang diharapkan waktu aplikasi pekerjaan dilakukan pada syarat terbaik; (2) most likely time (Tm) - masa yang diperlukan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan alam kondisi normal; serta (tiga) pessimistic time (Tp) - masa yg diperlukan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan dalam kondisi yang tidak normal atau darurat. Rumus untuk menghitung rata-rata menurut masa pengerjaan menurut PERT (PERT Time) merupakan: 

Te = To + 4Tm + TP

6

Sebagai model contohnya pengerjaan kegiatan penyediaan bahan standar. Dalam syarat terbaik, di mana semua faktor pendukung terpenuhi menurut mulai pemasok, harga yg cocok, stok barang terdapat, serta regulasi yang diberlakukan sinkron dengan planning perusahaan, maka waktu pengerjaan penyediaan bahan standar diperkirakan bisa diselesaikan dalamn waktu tiga hari (To = tiga). Kemudian dalam kondisi normal, contohnya saja supplier terdapat, harga masih perlu dmegosiasikan, stok barang ada, dan beberapa regulasi perlu pada.tempuh pada syarat yg generik, maka pengerjaan penyediaan bahan baku diperkirakan bisa diselesaikan pada saat 6 hari sehingga Tm = 6 hari. Dalam syarat pesimis, ketika pemasok barang masih perlu dicari, harga serta stok barang masih perlu dipastikan, lalu regulasi cenderung menyulitkan perusahaan, maka penyediaan bahan baku diperkirakan bisa selesai dalam ketika 12 hari sehingga Tp = 12 hari. Dengan memakai rumus pada atas, maka asumsi waktu penyelesaian buat penyediaan bahan baku adalah 6,lima hari yg rinciannya adalah sebagai berikut:

Te = To+4Tm+Tp = tiga+4(6)+12

6                     6              =  6,5 hari

• Critical Path atau indikator kritis menampakan saat kritis bagi pengerjaan aktivitas dalam kerangka path yang dapat diterima. Waktu kritis menerangkan batas toleransi akan suatu pekerjaan yang dilaksanakan. Ketika saat kritis ini terlewati atau saat pengerjaan lebih lama , maka hal ini juga akan berdampak pada ter­hambatnya pengerjaan kegiatan yang lain sehingga waktu pengerjaan secara keseluruh­an bisa terlambat. 

Secara sederhana sebenarnya PERT dapat dikatakan menjadi adonan dari pen­dekatan Flow. Chart dan Gantt Chart. Hal ini bisa dilihat misalnya pada Gambar dibawah. Terlihat menurut gambar tadi, ketika anak panah memperlihatkan pengerjaan menurut Kejadian (event) 1 ke Kegiatan (activity) 1 serta seterusnya, bentuk arah pengerjaan ini mirip dengan model Flow Chart karena berdasarkan gambar•tersebut, contohnya Kegiatan 1 tidak dapat dilakukan sebelum Kejadian 1 terpenuhi dan seterusnya. Demikian pula menggunakan memasukkan faktor ketika pengerjaan (Te) pada dalam contoh jaringan PERT menampakan bahwa setiap pengerjaan kegiatan perlu diberikan alokasi ketika sehingga penyelesaian pekerjaan dapat selalu diperkirakan. Hal ini jua adalah faktor yg ditekankan pada contoh Gantt Chart sebagaimana diuraikan dalam Gambar.

Sekalipun Jaringan PERT memberikan kerangka pengerjaan yang lebih kentara, namun tetap mempunyai beberapa keterbatasan. Di antara keterbatasannya adalah jika misalnya dalam praktiknya, beberapa peristiwa (events) yang adalah prasyarat bagi pengerjaan aktivitas ternyata wajib dilakukan secara bersamaan. Di sisi lain, jaringan PERT kurang menaruh fleksibilitas bila misalnya terdapat kejadian-kejadian yg di luar asumsi yg sudah diasumsikan.

Secara keseluruhan berbagai jenis contoh alat bantu perencanaan yang diterangkan di atas telah banyak membantu aktivitas organisasi, terutama yg terkait menggunakan perencanaan dalam manajemen organisasi. Pada praktiknya, penggunaan contoh indera bantu tadi tentunya perlu diubahsuaikan dengan situasi serta syarat yang dihadapi sang berbagai jenis organisasi.

Gambar. Jaringan Pert pembangunan jalan