PENGERTIAN TUGAS & TANGGUNG JAWAB MANAGER

Pengertian Tugas & Tanggung Jawab Manager - Sebuah perusahaan, organisasi maupun instansi yg sukses maka haruslah mempunyai manager yang handal serta profesional. Dalam tata bahasa manager merupakan penyusun atau orang yg menyusun standar kerja para bawahannya sinkron perintah atasan maupun bidang jabatan yang diembannya. Sama seperti tugas serta tanggung jawab supervisor maka manager inipun mempunyai tugas serta tanggung jawab yg akbar. Seorang manager haruslah orang yg benar-benar mempunyai jiwa kepemimpinan yang tinggi, berwawasan luas, memiliki pandangan hidup kerja yang tinggi sanggup membina serta melakukan komunikasi yg baik antara atasan dan bawahannya. Tugas setiap manager di perusahaan instansi juga organisasi tergantung berdasarkan jabatan yang ia emban atau sinkron menggunakan kebijaksanaan perusahaan, instansi maupun organisasi. Nah berikut ini merupakan tugas seseorang manager antara lain adalah sebagai berikut:

Menetapkan, menyetujui dan mengkomunikasikan standar kinerja dan perilaku.
Tugas manager merupakan menjelaskan juga memberi instruksi kerja kepada staff secara sempurna, dan memiliki baku kerja yang wajib dipenuhi, serta selalu meyakinkan para bawahannya bahwa mereka akan melaksanakannya menggunakan baik serta lancar.
Mengomunikasikan ke atasan dan ke staff.
Anda menjadi seorang manager wajib memiliki komunikasi yg baik antara atasan dan bawahan anda. Banyak masalah didalam organisasi yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi yg jelas antara manajemen serta staff. Sebagai seseorang manager, Anda wajib sangat aktif dan tepat pada memberikan kabar dari para manager dan staff Anda, serta pula pada memberikan laporan dari staff ke manager Anda sehingga perkara-masalah bisa diselesaikan.
Memonitor penampilan kerja staff.
Sebagai seseorang manager Anda wajib poly memakai saat Anda di lapangan, memastikan bahwa staff Anda mengerjakan apa yg harus mereka kerjakan, Anda tidak dapat mengontrol secaraa efektif apabila Anda mempergunakan seluruh ketika Anda dengan duduk pada tempat kerja saja. Melakukan "coaching" dan memberikan umpan kembali kepada staff. Ketika Anda memonitor staff Anda, tugas Anda bukanlah buat mencari kesempatan buat menghukum kesalahan-kesalahannya. Tugas Anda adalah buat menghargai pekerjaan yang sudah dilakukannya dengan baik, serta membantu staff memperbaiki kesalahan-kesalahan yg sudah dibuatnya. Ini berarti bekerja menggunakan mereka secara terus menerus buat menaikkan penampilan kerja mereka setiap saat.
Memecahkan masalah-kasus kerja yg ada.
Ketika Anda menemukan kasus-perkara di tempat kerja, Anda wajib melakukan lebih dari sekedar melaporkan masalah-kasus tersebut kepada atasan Anda, apabila Anda bisa, Anda seharusnya secara aktif merampungkan kasus-masalah dengan staff Anda. Seorang manager yang baik adalah seseorang pemecah masalah (duduk perkara solver), bukan menjadi seseorang yang melaporkan perkara saja.
Menegakkan disiplin.
Seorang manager yg profesional dapat meyakinkan staffnya buat mengikuti aturan dan kebijakan organisasi. Dia mengoreksi staffnya yang melanggar aturan menggunakan cara yg manusiawi serta efektif. Menghargai serta menegakkan hak-hak pekerja. Seorang manager yang profesional menyadari bahwa semua pekerja memiliki hak-hak yg harus dilindungi, Para manager bekerja keras buat meyakinkan bahwa hak-hak pekerjanya dihargai.

Baca Juga

• Pengertian-tugas-tanggung-jawab-manajer
• Pengertian Tugas Dan Tanggung Jawab Manajer
• Contoh Tugas Dan Tanggung Jawab Manajer Keuangan

EMPAT KONSEKUENSI UTAMA DARI SEBUAH STRUKTUR ORGANISASI

Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi

Desain organisasi melahirkan empat konsep yg pula krusial dalam struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan wewenang (delegation). Setiap bagian dalam suatu orgariisasi memiliki kekuasaan, kewenangan, dan tanggung jawab. Ketika kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab nir dapat sepenuhnya dipegang sang seorang, maka dapat dilakukan apa yg dinamakan menjadi pelimpahan kekuasaan dan wewenang sekaligus pula tanggung jawab atau apa yg dinamakan menjadi delegation.

KEKUASAAN (POWER)

Kekuasaan acapkali kali dikonotasikan negatif apabila dikaitkan menggunakan info politik. Padahal dalam pengertian yang paling sederhana, kekuasaan atau power berarti suatu kemampuan untuk memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Apabila perubah­an dalam orang atau situasi adalah perubahan yang baik, tentunya power tadi mem­berikan konotasi yg positif bahkan sangat diharapkan. Konotasi negatif menurut kekuasaan sering kali ada dikarenakan terdapat berbagai perkara di mana seseorang atau sebuah organisasi yg diberi kekuasaan nir menggunakannya buat hal yg positif.

Kekuasaan sesungguhnya adalah konsekuensi logis yang muncul menurut setiap organisasi yang di dalamnya masih ada pimpinan serta bawahan, atau manajemen zenit dan manajemen tingkat bawah. Lantaran organisasi adalah deretan orang pada pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan buat mengganti situasi melalui orang­orang supaya perubahan terjadi. Agar perubahan ini bisa terjadi, maka kekuasaan pada­perlukan.

Faktor yang Mendasari Adanya Kekuasaan

Menurut French serta Raven, sebagaimana dikutip oleh Stoner, Freeman dan Gilbert (1995), terdapat lima faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut adalah reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

Reward Power

Reward power atau kekuasaan buat memberikan penghargaan merupakan kekuasaan yg timbul menjadi akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untuk . Menaruh penghargaan terhadap orang-orang yang berada pada bawahnya. Sebagai contoh merupakan kekuasaan yang dimiliki oleh seorang manajer personalia atau manajer SDM. Disebabkan posisi dirinya membawahi seluruh asal daya manusia organisasi atau tenaga kerja menurut sebuah perusahaan misalnya, maka seseorang manajer personalia mempunyai reward power dikarenakan bagian yg lebih tinggi dari manajer personalia tadi akan menanyakan mengenai Kinerja energi kerja perusahaan melalui manajer personalia tersebut. Akibatnya, manajer personalia mempunyai kekuasaan tadi. Orang­orang atau tenaga kerja yang berada di bawah manajer personalia dengan sendirinya mempunyai semacam ketergantungan terhadap manajer personalia, sebagai akibatnya manajer personalia tadi dapat, dikatakan mempunyai semacam kekuasaan yang dinamakan menjadi reward power karena penghargaan terhadap Kinerja SDM bisa dikatakan sangat tergantung pada evaluasi dari manajer personalia tadi.

Coercive Power

Coercive power atau kekuasaan buat memberikan sanksi adalah kebalikan atau sisi negatif berdasarkan reward power. Kekuasaan ini adalah kekuasaan seseorang buat menaruh hukuman atas Kinerja yg jelek yg ditunjukkan sang SDM atau energi kerja pada sebuah organisasi. Setiap pimpinan pada dasarnya mempunyai reward sekaligus coercive power ini. Oleh karenanya, setiap pimpinan perlu buat sangat berhati-hati dalam memakai jenis kekuasaan ini, karena pada dasarnya setiap insan nir ada yang menginginkan buat menerima hukuman.

Legitimate Power

Legitimate power atau kekuasaan yang absah adalah kekuasaan yang timbul menjadi akibat berdasarkan suatu legitimasi tertentu. Misalnya, seorang yg diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis beliau meroniliki semacam kekuasaan yang sah atau terlegitimasi. Demikian jua seseorang yang diangkat menjadi manajer, direktur, serta hierarki pimpinan lainnya.

Expert Power

Expert power atau kekuasaan yang menurut keahlian atau kepakaran merupakan kekuasaan yang ada menjadi dampak berdasarkan kepakaran atau keahlian yang dimiliki sang seorang. Seorang dokter, contohnya, mempunyai semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dirinya mempunyai keahlian pada mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar mau­pun nir sadar, seorang pasien yang berkonsultasi pada dokter akan mengikuti apa saja yg diusulkan atau dianjurkan oleh oleh dokter sejauh hal tadi bisa membantu sang pasien buat sembuh berdasarkan penyakitnya. Demikian jua dengan ahli-pakar di bidang lainnya.

Referent Power

Referent power merupakan kekuasaan yg timbul dampak adanya karakteristik yang dibutuhkan sang seseorang atau sekelompok orang terhadap seorang yang mempunyai dampak terhadap seseorang atau sekelompok orang tersebut. Ketika rakyat meng­inginkan sosok pemitnpin yang jujur contohnya, maka waktu ada sosok calon presiden yang dikenal sebagai seorang yang amanah menggunakan sendirinya oleh calon presiden tersebut mempunyai apa yang dinamakan sebagai referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah menginginkan karakteristik yang dimiliki sang sang calon presiden tersebut, yaitu kejujuran.

Setiap bagian berdasarkan struktur organisasi sebagaimana diterangkan pada bagian awal bab ini mempunyai jenis kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yg berada pada hierarki yang paling tinggi pada suatu organisasi, misalnya direktur, presiden direktur, serta sejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tadi lebih disebabkan karena legitimasi eksklusif yang dipengaruhi sang mekanisme pada organisasi. Kekuasaan ter­sebut mencakup kekuasaan buat memerintah, mengoreksi, atau pun mengoordinasikan bagian yg berada di bawahnya. Tetapi, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas dan lebih poly digunakan pada istilah politik, maka pada organisasi, kata kekuasaan cenderung jarang dipergunakan. Sebagai gantinya kata wewenang atau authority lebih acapkali dipergunakan. 

KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority dalam dasarnya adalah bentuk lain menurut kekuasaan yg seringkali kali dipergunakan pada sebuah organisasi. Kewenangan adalah kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seorang yg ditunjuk atau dipilih buat memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen mempunyai ke­wenangan atau kekuasaan yg terlegitimasi. Seseorang yang ditunjuk untuk menjadi manajer personalia menggunakan sendirinya terlegitimasi untuk mempunyai wewenang dalam mengatur berbagai hal yang terkait dengan asal daya insan atau orang-orang yg terdapat pada pada organisasi.

Dua Pandangan Mengenai Kewenangan Formal

Terdapat dua pandangan mengenai wewenang formal, yaitu pandangan klasik (classical view) serta pandangan menurut penerimaan (acceptance, view).

Pandangan Klasik

Pandangan klasik tentang wewenang formal menampakan bahwa wewenang pada dasarnya terlahir menjadi akibat adanya kewenangan yang lebih tinggi dari wewenang yg diberikan. Misalnya saja, seseorang manajer menerima wewenang formal dampak adanya pemberian kewenangan dari pihak yang memiliki wewenang yang lebih tinggi, misalnya saja direktur primer. Seorang kapten pada tradisi militer mempunyai wewenang formal buat memerintah para prajurit dikarenakan wewenang tersebut diterimanya dari seorang yang mempunyai kewenangan yg lebih tinggi berdasarkan­nya, contohnya berdasarkan jenderal. Dengan demikian, wewenang formal dari pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yg atas ke hierarki yg lebih bawah.

Pandangan Berdasarkan Penerimaan

Pandangan ke 2 cenderung tidak selaras menggunakan pandangan yang pertama. Tidak setiap wewenang yang bersifat top-down dan-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yg diperintahkan oleh atasan contohnya tidak dijalankan sang bawahan. Hal tadi barangkali bukan ditimbulkan bahwa oleh atasan nir memiliki kewenangan, akan namun apa yg kemudian dilakukan sang atasan tidak bisa diterima sang bawahan. Pandangan yang berdasarkan penerimaan (acceptance view) memandang bahwa kewenangan formal akan cenderung dijalankan atau diterima sang bawahan tergantung berdasarkan beberapa persyaratan. Persyaratan tersebut sebagaimana dikemukakan oleh Chester Barnard terdiri berdasarkan empat hal, yaitu (1) bawahan bisa tahu apa yg diinginkan atau dikomunikasikan sang pimpinan atau atasan; (2) dalam saat oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau nir bertentangan menggunakan rencana pencapaian tujuan organisasi; (3) dalam ketika oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yg diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif pribadi atau kelompoknya; dan (4) sang bawahan mampu secara mental juga fisik menjalankan apa yang diperintahkannya.

Berdasarkan kedua pandangan ini, mampu dikatakan bahwa nir setiap kewenangan dapat mengganti situasi ke arah yg diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya memiliki kekhasannya sendiri, apakah cenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yg berdasarkan penerimaan. Hal tadi sangat bergantung dalam aneka macam faktor internal serta eksternal yg dihadapi oleh organisasi David McClelland mengemukakan ada "2 muka berdasarkan kekuasa­an'; yaitu sisi negatif serta sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa mempunyai kekuasaan berarti menguasai orang lain yg lebih lemah. Kepemimpinan yg didasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai tidak lebih berdasarkan "bidak" yang diguna­kan atau dikorbankan jika perlu. Hal ini jelas merugikan, karena orang-orang yang merasa hanya sebagai "bidak" akan cenderung me­nentang kepemimpinan atau menjadi pasif.

Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian dalam pencapai­an tujuan grup. Ini meliputi penggunaan dampak atas nama, serta bukan kekuasaan di atas orang lain. Manajer yang memakai kekuasaan positif mendorong anggota gerombolan buat mengembang­kan kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan buat me­raih sukses menjadi perseorangan atau an.U!Ota suatu organisasi. Peng­gunaan kekuasaan secara tepat merupakan motivator besar bagi ang­gota organisasi.

Keluasan kewenangan dan kekuasan. Semua anggota organisasi mem­punyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan eksklusif dalam we­wenangnya, misalnya yang ditunjukkan dalam tabel berikut adalah:

Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal buat wewenang dan kekuasaan

Lingkupan wewenang serta kekuasaan manajerial ini akan sema­kin luas dalam manajemen puncak suattt organisasi serta semakin me­nyempit pada strata yg lebih rendah dari rantai komando, se­perti terlihat pada gambar diatas.

Tanggung jawab serta akuntabilitas. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban buat melakukan sesuatu yg muncul apabila seseorang bawahan mendapat wewenang manajer buat mendelegasikan tugas atau fungsi tertentu. Istilah lain yg seringkali digunakan merupakan akunta­bilitas (accountability) yg berkenaan dengan fenomena bahwa ba­wahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya.

Jadi, tidak misalnya tanggung jawab, akuntabilitas adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seseorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas­ jasa kepadanya tergantung bagaimana dia sebagai bawahan telah menjalankan tanggung jawabnya.

Persamaan wewenang serta tanggung jawab. Salah satu prinsip organi­sasi penting adalah bahwa indipersenzdu-individu seharusnya diberi wewe­nang buat melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai model, jika tanggung jawab seorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya un­tuk menciptakan keputusan-keputusan yang mensugesti kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab dan wewenang tadi adalah baik pada teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak kontradiksi pen- . Bisa dalam kasus ini. Secara ringkas dapat disimpulkan, wewe­nang serta tanggung jawab merupakan sama dalam jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun jua, tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih akbar dari wewenangnya, lantaran ini merupakan karakteristik delegasi.

Pengaruh. Pengaruh (influence) adalah suatu transaksi sosial pada mana seorang atau kelompok dibujuk sang seorang atau kelompok lain buat melakukan aktivitas sesuai menggunakan harapan mereka yg menghipnotis. Pengaruh tercermin pada perubahan konduite atau si­kap yang diakibatkan secara langsung berdasarkan tindakan atau keteladanan orang atau gerombolan lain. Pengaruh bisa muncul lantaran status ja­batan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan informasi lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yg lebih baik. Proses dampak tergantung dalam 3 unsur, yaitu pihak yg mensugesti, metoda menghipnotis dan pihak yang dipenga­ruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Konsep lini serta staf tak jarang membingungkan, sehingga pada sub bab ini akan dibahas bentuk organisasi lini serta staf; kewenangan lini, staf serta fungsional; dan asal konflik lini-staf.

Organisasi Lini

Semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yg harus dilaksanakan. Sebagai model, organisasi perusahaan umumnya paling sedikit memiliki tiga fungsi dasar - produksi (manufactur­ing atau operasi), pemasaran (atau penjualan) serta keuangan. Fungsi­fungsi dasar tersebut dilaksanakan oleh semua organisasi, baik manu­facturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun organisasi "nonprofit". Fungsi-fungsi ini umumnya disusun dalam suatu organi­sasi lini dimana rantai perintah adalah kentara dan mengalir kebawah melalui strata-tingkatan manajerial. Gambar 10.4. Memperlihatkan sebuah contoh organisasi lini (nir lengkap). Seperti terlihat, indivi­du-individu pada departemen-departemen melaksanakan kegiatan­kegiatan utama perusahaan - produksi, pemasaran serta keuangan. Setiap orang mempunyai interaksi pelaporan hanya menggunakan satu atasan, sebagai akibatnya ada kesatuan perintah.

Organisasi Lini serta Staf

Staf adalah individu atau grup (terdiri para pakar) da­lam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan pada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen ti­dak secara eksklusif terlibat dalam kegiatan primer organisasi atau departemen. Sebagai contoh, staf seorang ahli pemeliharaan nir men­ciptakan produk, menjual, serta mengelola keuangan. Gambar dibawah ini mendeskripsikan orgarusasi lini serta staf, di mana posisi staf dibubuhi buat memberikan saran serta pelay-anan departe­men-departemen lini (Ian membantu mereka mencapai tujuan orga­nisasi menggunakan lebih efektif.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-aktivitas lini dan staf. Pertama, lantaran aktivitas-aktivitas lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi; manajemen puncak wajib secara spesifik memperhatikan kebutuhan integritas serta efek de­partemen-departemen tadi. Pembatasan aplikasi departemen lini dengan melimpahkan terlalu poly kewenangan pada staf bisa mengurangi moral serta efisiensi departemen bersangkutan. Kedua, pengetatan yang harus dibuat organisasi pada saat krisis sangat pada­tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai model, suatu perusahaan yg sedang menghadapi penurunan per­mintaan produknya (lantaran syarat ekonomi yang tidak mengun­tungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departe­men lini. Namun apabila permintaan permanen bertenaga tetapi organisasi perlu menekan porto, maka pengetatan lebih cenderung dilakukan dalam departemen staf.

WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL 

Wewenang Lini

Wewenang Lini (lme authority) adalah wewenang dimana atasan me­lakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewe­nang perintah dan secara langsung tercermin menjadi rantai perintah, dan diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.

Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) merupakan hak yang dipunyai oleh satu­an-satuan staf atau para spesialis buat menyarankan, memberi reko­mendasi, atau konsultasi pada personalia lini. Ini tidak memberi­kan wewenang pada anggota staf buat'memerintah lini menger­jakan kegiatan tertentu. 

Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubung­an terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila di­limpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak

SUMBER KONFLIK LINI-STAF

Beberapa faktor bisa menimbulkan aneka macam kontlik pada antara departemen dan orang-orang lini serta staf. Faktor-faktor tersebut meliputi :

1. Perbedaan umur dan pendidikan, orang-orang staf umumnya le­bih muda dan lebih berpendidikan daripada orang-orang staf, sehingga menimbulkan "generation gap".

2. Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis serta generalis, sedang staf seorang ahli. Hal ini menyebabkan peristiwa-insiden se­bagai berikut :

a. Lantaran staf sangat seorang ahli, mungkin memakai istilah­

b. Kata serta bahasa yg nir bisa dipahami orang lini,

c. Orang lini mungkin merasa bahwa staf seorang ahli nir sepe­

d. Nuhnya mengerti kasus-perkara lini dan menganggap

e. Saran mereka nir dapat diterapkan atau dikerjakan.

3. Perbedaan sikap, ini tercermin dalam :

a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya serta cen­derung memberikan perintah-perintah kepada orang lini untuk mengambarkan eksistensinya.

b. Orang staf cenderung merasa yg paling berjasa buat ga­gasan-gagasan yg diimplementasikan sang lini;sebaliknya,

c. Orang lini mungkin tidak menghargai peranan staf pada membantu pemecahan perkara-masalahnya.

d. Orang staf selalu merasa pada bawah perintah orang lini; dilain

e. Pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin mem­perluas kekuasannya.

4. Perbedaan posisi. Manajemen zenit mungkin tidak mengko­munikasikan• secara jelas luasnya wewenang staf dalam hubung­annya menggunakan lini. Padahal organisasi departemen staf ditempat kan relatif dalam posisi tinggi dekat manajemen zenit. Depar­temen lini dengan strata lebih rendah cenderung nir se­nang menggunakan hal tersebut.

Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pri­badi (personal staff) dibuat buat menaruh saran, donasi dan jasa pada seorang manajer (individual). Staf pribadi kadang-ka­dang diklaim menjadi "asisten" atau "asisten staf", yg mempunyai tugas bermacam-macam buat atasan serta umumnya generalis.

Sedangkan staf spesialis menaruh saran, konsultasi, bantuan, dan melayani semua lini dan unsur organisasi. Disebut staf "spe­sialis" lantaran fungsinya sempit serta membutuhkan keahlian khusus. Staf seorang ahli meliputi spesialis pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan serta sebagainya. Staf seorang ahli mung­kin bertanggung jawab ke strata-tingkatan organisasi yg berma­cam-macam, seperti strata divisi, tingkatan bagian, ataupun ting­katan cabang yg berdiri sendiri.

DELEGASI WEWENANG

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan kewenangan serta tanggung jawab formal pada orang lain untuk melaksanakan ke­giatan eksklusif. Delegasi wewenang adalah proses pada mana para mana­jer mengalokasikan wewenang ke bawah pada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi waktu delegasi dilaku­kan :

a. Pendelegasi memutuskan dan menaruh tujuan dan tugas ke­pada bawahan.

b. Pendelegasi melimpahkan kewenangan yang dibutuhkan buat mencapai tujuan atau tugas.

c. Penerimaan delegasi, baik tersirat atau eksplisit, mengakibatkan kewajiban atau tanggung jawab.

d. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan buat ha­sil-output yg dicapai.

Efektivitas delegasi adalah faktor utama yg membedakan ma­najer sukses dan manajer nir sukses.

Alasan-alasan Pendelegasian

Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih berdasarkan bila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi kewenangan berdasarkan atas­an ke bawahan adalah proses yang dibutuhkan agar organisasi bisa berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan buat turmbuh serta berkembang, bahkan dapat dipakai sebagai indera buat belajar dari kesalahan.

Delegasi diharapkan karena manajer nir selalu mempunyai se­mua pengetahuan yang diperlukan buat membuat keputusan. Me­reka mungkin menguasai "the big picture" tetapi tidak cukup me­ngerti tentang perkara lebih terperinci. Sehingga, supaya organisasi da­pat memakai asal daya-asal dayanya lebih efisien maka aplikasi tugas-tugas eksklusif didelegasikan pada tingkatan or­ganisasi yg serendah mungkin pada mana masih ada relatif kemampu­an serta warta untuk menyelesaikannya.

Pedoman Klasik buat Delegasi Efektif 

Ada dalam satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organi­sasi yang tumbuh semakin akbar dan kompleks, ada kecende­rungan buat menaikkan desentralisasi. Begitu pula, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen menaikkan delegasi wewenangnya.

Prinsip-prinsip klasik yg bisa dijadikan dasar buat delegasi yg efektif adalah :

1. Prinsip Skalar. Dalam proses pendelegasian sine qua non garis we­wenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat menurut ting­katan organisasi paling atas ke tingkatan paling bawah. Garis we­wenang yang jelas akan membuat lebih gampang bagi setiap ang­gota organisasi buat mengetahui :(a) kepada siapa beliau bisa mendelegasikan, (b) dari siapa dia akan menerima delegasi, serta (c) pada siapa dia harus memberikan pertanggungjawaban. 

Dalam proses pembuatan garis kewenangan diharapkan dele­gasi penuh, ) yg berarti bahwa semua tugas organisasi yg. Di­perlukari' wajib dibagi habis. Proses ini buat menghindari ter­jadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak terdapat penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, serta (c) splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan ke­pada lebih menurut satu satuan or( granisasi. Jika hal-hal ini terjadi akan mengakibatkan kebaiauan kewenangan serta aktuitabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah. Prinsip kesatuan perintah menyata­kan bahwa setiap bawahan dalam organisasi seharusnya melapor hanya kepada seseorang atasan. Pelaporan kepada lebih menurut satu atasan menciptakan individu mengalami kesulitan buat mengeta­hui pada siapa pertanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yg wajib diikuti. Disamping itu, bawahan bisa meng­hindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yg tidak baik de­ngan alasan banyaknya tugas berdasarkan atasan lain.

3. Tanggung jawab, kewenangan serta akuntabiditas. Seperti sudah ba­nyak dibahas di muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) supaya orgazusasi bisa menggunakan asal daya-asal dayanya de­ngan lebih efisien, tanggung jawab buat tugas-tugas eksklusif diberikan ke tingkatan organisasi yg paling bawah pada mana ada relatif kemampuan serta liputan buat menyeiesaikannya; (b) konsekuensi lumrah peranan tersebut merupakan bahwa setiap individu pada organisasi buat melaksanakan tugas yg dilim­pahkan kepadanya menggunakan efektif, beliau harus diberi wewenang secukupnya; serta (c) bagian penting dari delegasi tanggung ja­wab serta wewenang merupakan akuntabilitas-penerimaan tanggung jawab serta wewenang berarti individu pula putusan bulat untuk meneri­ma tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi ma­najer, selain wajib mempertanggung tawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga wajib mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas bawahannya.

Pengembangan komunikasi antara manajer serta bawahan akan menaikkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif. Yang mengetahui kemampuan bawahannya bisa lebih rea­listis menentukan tugas-tugas mana dapat didelegasikan kepada ba­wahan tertentu. Bawahan yg didorong buat memakai ke­mampuannya serta merasa manajer mereka akan menaruh "du­kungan" akan lebih bersemangat pada menerima tanggung jawab.

Louis Allen telah mengemukakan beberapa teknik khusus buat membantu manajer melakukan delegasi menggunakan efektif.

1. Tetapkan tujuan. Bawahan wajib diberitahu maksud serta pen­tingnya tugas-tugas yg didelegasikan kepada mereka.

2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang. Bawahan harus diberi keterangan menggunakan jelas "tentang apa yg mereka wajib pertang­gung jawabkan dan bagian dari asal daya-sumber daya orga­nisasi mana yang ditempatkan di bawah wewenangnya.

3. Berikan motivasi kepada bawahan. Manajer bisa mendorong : bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif.

4. Meminta penyelesaian kerja. Manajer menaruh panduan, donasi dan keterangan kepada bawahan, sedangkan para bawah­an harus melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah pada­delegasikan.

5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawaharn untuk mengembangkan pelaksanaan kerjanya.

6. Adakan pengawasan yg memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya (misalnya laporan mingguan) dibuat supaya manajer tidak perlu menghabiskan waktunya dengan mengusut pekerjaan ba­wahan terus menerus.

SENTRALISASI dan DESENTRALISASI

Faktor krusial lainnya yang memilih efektifitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang. Konsep sen­tralisasi, seperti konsep delegasi, herbi derajat di ma­na wewenang dipusatkan atau disebarkan. Jika delegasi umumnya ber­hubungan menggunakan seberapa jauh manajer mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab pada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yg lebih luas serta berhu­bungan menggunakan seberapa jauh manajemen zenit mendelegasikan kewenangan ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-sa­tuan organisasi taraf lebih bawah lainnya.

Sentralisasi merupakan pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi merupakan penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan serta pembuatan keputusan ke­strata-strata organisasi yg lebih rendah.

Keuntungan-laba desentralisasi adalah sama menggunakan ke­untungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer pun­cak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat de­ngan konflik, menaikkan latihan, moral dan inisiatif mana­jemen bawah, dan membuat lebih fleksibel serta lebih cepat pada pembuatan keputusan. Keuntungan-laba ini nir berarti bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "tidak baik", lantaran nir ada organisasi yang sepenuhnya bisa disentralisasi atau di desentra­lisasi. Oleh karena itu, pertanyaarnya adalah bukan apakah organisasi wajib didesentralisasi, tetapi hingga seberapa jauh desentralisasi per­lu dilakukan.

Faktor-faktor yg Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

Desentralisasi mempunyai nilai hanya jika bisa membantu or­ganisasi mencapai tujuannya menggunakan efisien. Penentuan derajat de­sentraligasi sangat dipengaruhi sang faktor-faktor sebagai beriku t:

1. Filsafat manajemen. Banyak manajer zenit yg sangat oto­kratik serta menginginkan pengawasan pusat yg kuat. Hal ini akan mempengaruhi kesediaan manajemen buat mendelegasi­kan wewenangnya.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi nir mungkin efisien apabila semua wewenang pembuatan keputusan

3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan mensugesti tipe pasar, lingkungan teknologi, serta persaingan yg harus dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan mensugesti derajat desentralisasi.

4. Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin me­nyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi, lantaran pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan syarat lokal masing-ma­sing.

5. Tersedianya alat-alat supervisi yang efektif. Organisasi yg kekurangan peralatan-alat-alat efektif buat melakukan penga­wasan satuan-satuan taraf bawah akan cenderung melakukan sentralisasi apabila manajemen nir dapat dengan gampang memoni­tor pelaksanaan kerja bawahannya.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih poly ma­najer-manajer yg berkualitas, karena mereka harus menciptakan keputusan sendiri.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam pro­duk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, serta sebaliknya semakin tidak beraneka-ragam, le­bih cenderung sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, seperti porto dan risiko yang herbi pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yang mensugesti derajat sentralisasi serta desentralisasi pada, suatu organisasi, mungkin berbeda dengan berbe­danya divisi atau departemen organisasi atau perubahan lingkunaan internal maupun eksternai. Jadi, pendekatan paling logik yg bisa dipakai organisasi merupakan mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

EMPAT KONSEKUENSI UTAMA DARI SEBUAH STRUKTUR ORGANISASI

Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi

Desain organisasi melahirkan empat konsep yg pula penting pada struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan kewenangan (delegation). Setiap bagian dalam suatu orgariisasi memiliki kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab. Ketika kekuasaan, kewenangan, dan tanggung jawab nir dapat sepenuhnya dipegang oleh seseorang, maka dapat dilakukan apa yang dinamakan menjadi pelimpahan kekuasaan dan kewenangan sekaligus jua tanggung jawab atau apa yg dinamakan sebagai delegation.

KEKUASAAN (POWER)

Kekuasaan sering kali dikonotasikan negatif apabila dikaitkan dengan berita politik. Padahal pada pengertian yg paling sederhana, kekuasaan atau power berarti suatu kemampuan buat memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Apabila perubah­an dalam orang atau situasi adalah perubahan yang baik, tentunya power tersebut mem­berikan konotasi yg positif bahkan sangat dibutuhkan. Konotasi negatif dari kekuasaan sering kali ada dikarenakan terdapat aneka macam kasus di mana seseorang atau sebuah organisasi yang diberi kekuasaan tidak menggunakannya buat hal yang positif.

Kekuasaan sesungguhnya adalah konsekuensi logis yg muncul menurut setiap organisasi yg pada dalamnya terdapat pimpinan serta bawahan, atau manajemen zenit dan manajemen taraf bawah. Lantaran organisasi adalah deretan orang pada pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan buat membarui situasi melalui orang­orang supaya perubahan terjadi. Agar perubahan ini dapat terjadi, maka kekuasaan di­perlukan.

Faktor yg Mendasari Adanya Kekuasaan

Menurut French serta Raven, sebagaimana dikutip sang Stoner, Freeman serta Gilbert (1995), terdapat 5 faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut merupakan reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

Reward Power

Reward power atau kekuasaan buat menaruh penghargaan merupakan kekuasaan yang muncul menjadi akibat menurut seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya buat . Menaruh penghargaan terhadap orang-orang yg berada di bawahnya. Sebagai contoh adalah kekuasaan yg dimiliki oleh seseorang manajer personalia atau manajer SDM. Disebabkan posisi dirinya membawahi seluruh asal daya insan organisasi atau energi kerja berdasarkan sebuah perusahaan contohnya, maka seseorang manajer personalia mempunyai reward power dikarenakan bagian yg lebih tinggi dari manajer personalia tadi akan menanyakan mengenai Kinerja tenaga kerja perusahaan melalui manajer personalia tadi. Akibatnya, manajer personalia mempunyai kekuasaan tadi. Orang­orang atau tenaga kerja yang berada di bawah manajer personalia menggunakan sendirinya memiliki semacam ketergantungan terhadap manajer personalia, sehingga manajer personalia tersebut bisa, dikatakan mempunyai semacam kekuasaan yang dinamakan sebagai reward power lantaran penghargaan terhadap Kinerja SDM dapat dikatakan sangat tergantung pada evaluasi dari manajer personalia tadi.

Coercive Power

Coercive power atau kekuasaan buat menaruh sanksi adalah kebalikan atau sisi negatif menurut reward power. Kekuasaan ini adalah kekuasaan seorang buat memberikan hukuman atas Kinerja yang jelek yang ditunjukkan oleh SDM atau energi kerja pada sebuah organisasi. Setiap pimpinan dalam dasarnya memiliki reward sekaligus coercive power ini. Oleh karenanya, setiap pimpinan perlu buat sangat berhati-hati dalam menggunakan jenis kekuasaan ini, karena dalam dasarnya setiap manusia tidak terdapat yang menginginkan buat menerima sanksi.

Legitimate Power

Legitimate power atau kekuasaan yg sah adalah kekuasaan yg timbul menjadi dampak berdasarkan suatu legitimasi eksklusif. Misalnya, seorang yg diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis dia meroniliki semacam kekuasaan yg absah atau terlegitimasi. Demikian juga seorang yg diangkat sebagai manajer, direktur, serta hierarki pimpinan lainnya.

Expert Power

Expert power atau kekuasaan yg berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang ada sebagai dampak menurut kepakaran atau keahlian yg dimiliki sang seseorang. Seorang dokter, misalnya, mempunyai semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dirinya memiliki keahlian dalam mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar mau­pun nir sadar, seorang pasien yang berkonsultasi kepada dokter akan mengikuti apa saja yg diusulkan atau dianjurkan oleh sang dokter sejauh hal tersebut mampu membantu oleh pasien buat sembuh berdasarkan penyakitnya. Demikian juga dengan pakar-ahli pada bidang lainnya.

Referent Power

Referent power merupakan kekuasaan yang ada akibat adanya karakteristik yg diperlukan sang seorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yg mempunyai dampak terhadap seseorang atau sekelompok orang tadi. Ketika masyarakat meng­inginkan sosok pemitnpin yang jujur contohnya, maka waktu ada sosok calon presiden yang dikenal menjadi seseorang yg amanah menggunakan sendirinya sang calon presiden tersebut memiliki apa yang dinamakan menjadi referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah menginginkan karakteristik yg dimiliki sang sang calon presiden tadi, yaitu kejujuran.

Setiap bagian menurut struktur organisasi sebagaimana diterangkan pada bagian awal bab ini memiliki jenis kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yang berada pada hierarki yg paling tinggi pada suatu organisasi, seperti direktur, presiden direktur, serta sejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tadi lebih disebabkan lantaran legitimasi tertentu yg dipengaruhi sang mekanisme dalam organisasi. Kekuasaan ter­sebut mencakup kekuasaan buat memerintah, mengoreksi, atau pun mengoordinasikan bagian yg berada di bawahnya. Tetapi, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas serta lebih poly dipakai pada istilah politik, maka dalam organisasi, kata kekuasaan cenderung sporadis dipergunakan. Sebagai gantinya istilah kewenangan atau authority lebih acapkali digunakan. 

KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority dalam dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang acapkali kali digunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan adalah kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seorang yg ditunjuk atau dipilih buat memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki ke­wenangan atau kekuasaan yg terlegitimasi. Seseorang yang ditunjuk buat menjadi manajer personalia dengan sendirinya terlegitimasi buat memiliki wewenang pada mengatur aneka macam hal yg terkait menggunakan sumber daya manusia atau orang-orang yg terdapat pada pada organisasi.

Dua Pandangan Mengenai Kewenangan Formal

Terdapat 2 pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan klasik (classical view) dan pandangan berdasarkan penerimaan (acceptance, view).

Pandangan Klasik

Pandangan klasik mengenai kewenangan formal memperlihatkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir menjadi dampak adanya wewenang yg lebih tinggi dari kewenangan yang diberikan. Misalnya saja, seseorang manajer menerima wewenang formal akibat adanya pemberian kewenangan menurut pihak yg memiliki kewenangan yg lebih tinggi, contohnya saja direktur utama. Seorang kapten dalam tradisi militer memiliki kewenangan formal buat memerintah para prajurit dikarenakan kewenangan tersebut diterimanya berdasarkan seseorang yg memiliki kewenangan yang lebih tinggi menurut­nya, misalnya dari jenderal. Dengan demikian, kewenangan formal menurut pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yg atas ke hierarki yg lebih bawah.

Pandangan Berdasarkan Penerimaan

Pandangan kedua cenderung tidak selaras menggunakan pandangan yang pertama. Tidak setiap wewenang yg bersifat top-down serta-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yg diperintahkan sang atasan contohnya nir dijalankan oleh bawahan. Hal tersebut barangkali bukan ditimbulkan bahwa oleh atasan nir memiliki kewenangan, akan tetapi apa yg lalu dilakukan sang atasan nir dapat diterima sang bawahan. Pandangan yg dari penerimaan (acceptance view) memandang bahwa wewenang formal akan cenderung dijalankan atau diterima sang bawahan tergantung menurut beberapa persyaratan. Persyaratan tadi sebagaimana dikemukakan sang Chester Barnard terdiri berdasarkan empat hal, yaitu (1) bawahan dapat tahu apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan; (dua) pada saat oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan menggunakan planning pencapaian tujuan organisasi; (tiga) dalam waktu oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan oleh atasannya, beliau meyakini bahwa apa yg diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif langsung atau kelompoknya; serta (4) sang bawahan mampu secara mental juga fisik menjalankan apa yg diperintahkannya.

Berdasarkan kedua pandangan ini, mampu dikatakan bahwa nir setiap kewenangan bisa mengganti situasi ke arah yang diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya mempunyai kekhasannya sendiri, apakah cenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yg menurut penerimaan. Hal tadi sangat bergantung pada banyak sekali faktor internal dan eksternal yg dihadapi oleh organisasi David McClelland mengemukakan ada "2 muka menurut kekuasa­an'; yaitu sisi negatif serta sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yg lebih lemah. Kepemimpinan yg didasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai tidak lebih menurut "bidak" yg diguna­kan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini kentara merugikan, lantaran orang-orang yg merasa hanya sebagai "bidak" akan cenderung me­nentang kepemimpinan atau menjadi pasif.

Sisi positif kekuasaan ditandai menggunakan perhatian dalam pencapai­an tujuan kelompok. Ini meliputi penggunaan imbas atas nama, serta bukan kekuasaan di atas orang lain. Manajer yg memakai kekuasaan positif mendorong anggota gerombolan buat mekar­kan kekuatan serta kecakapan yg mereka butuhkan buat me­raih sukses sebagai perseorangan atau an.U!Ota suatu organisasi. Peng­gunaan kekuasaan secara tepat adalah motivator akbar bagi ang­gota organisasi.

Keluasan kewenangan serta kekuasan. Semua anggota organisasi mem­punyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan tertentu dalam we­wenangnya, misalnya yang ditunjukkan dalam tabel berikut adalah:

Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang serta kekuasaan

Lingkupan wewenang serta kekuasaan manajerial ini akan sema­kin luas pada manajemen zenit suattt organisasi dan semakin me­nyempit dalam strata yg lebih rendah berdasarkan rantai komando, se­perti terlihat pada gambar diatas.

Tanggung jawab serta akuntabilitas. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban buat melakukan sesuatu yang muncul bila seseorang bawahan mendapat wewenang manajer buat mendelegasikan tugas atau fungsi eksklusif. Istilah lain yang seringkali dipakai adalah akunta­bilitas (accountability) yg berkenaan menggunakan fenomena bahwa ba­wahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yg dilimpahkan kepadanya.

Jadi, nir seperti tanggung jawab, akuntabilitas merupakan faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas­ jasa kepadanya tergantung bagaimana beliau menjadi bawahan sudah menjalankan tanggung jawabnya.

Persamaan kewenangan serta tanggung jawab. Salah satu prinsip organi­sasi penting adalah bahwa indi%zdu-individu seharusnya diberi wewe­nang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai model, jika tanggung jawab seseorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi eksklusif, maka dia wajib diberi kebebasan secukupnya un­tuk membuat keputusan-keputusan yang mensugesti kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab serta kewenangan tadi adalah baik pada teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pen- . Dapat pada kasus ini. Secara ringkas bisa disimpulkan, wewe­nang serta tanggung jawab merupakan sama pada jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun juga, tanggung jawab seseorang manajer hampir selalu lebih akbar dari wewenangnya, lantaran ini merupakan karakteristik delegasi.

Pengaruh. Pengaruh (influence) merupakan suatu transaksi sosial di mana seseorang atau grup dibujuk oleh seorang atau kelompok lain buat melakukan aktivitas sesuai dengan harapan mereka yg menghipnotis. Pengaruh tercermin pada perubahan konduite atau si­kap yang diakibatkan secara pribadi berdasarkan tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pengaruh bisa muncul lantaran status ja­batan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan fakta lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik. Proses efek tergantung pada 3 unsur, yaitu pihak yang mensugesti, metoda menghipnotis dan pihak yg dipenga­ruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Konsep lini dan staf tak jarang membingungkan, sehingga pada sub bab ini akan dibahas bentuk organisasi lini serta staf; kewenangan lini, staf dan fungsional; dan sumber pertarungan lini-staf.

Organisasi Lini

Semua organisasi memiliki sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Sebagai model, organisasi perusahaan biasanya paling sedikit memiliki tiga fungsi dasar - produksi (manufactur­ing atau operasi), pemasaran (atau penjualan) dan keuangan. Fungsi­fungsi dasar tadi dilaksanakan sang seluruh organisasi, baik manu­facturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun organisasi "nonprofit". Fungsi-fungsi ini umumnya disusun pada suatu organi­sasi lini dimana rantai perintah adalah kentara dan mengalir kebawah melalui strata-tingkatan manajerial. Gambar 10.4. Memperlihatkan sebuah contoh organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat, indivi­du-individu dalam departemen-departemen melaksanakan kegiatan­aktivitas utama perusahaan - produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya menggunakan satu atasan, sehingga ada kesatuan perintah.

Organisasi Lini serta Staf

Staf merupakan individu atau grup (terdiri para ahli) da­lam struktur organisasi yg fungsi utamanya menaruh saran dan pelayanan pada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen ti­dak secara pribadi terlibat pada aktivitas primer organisasi atau departemen. Sebagai model, staf seorang ahli pemeliharaan nir men­ciptakan produk, menjual, serta mengelola keuangan. Gambar dibawah ini mendeskripsikan orgarusasi lini serta staf, pada mana posisi staf dibubuhi buat memberikan saran serta pelay-anan departe­men-departemen lini (Ian membantu mereka mencapai tujuan orga­nisasi dengan lebih efektif.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, lantaran aktivitas-aktivitas lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi; manajemen puncak wajib secara spesifik memperhatikan kebutuhan integritas serta dampak de­partemen-departemen tersebut. Pembatasan aplikasi departemen lini menggunakan melimpahkan terlalu banyak wewenang kepada staf bisa mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan. Kedua, pengetatan yg wajib dibuat organisasi pada ketika krisis sangat pada­tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai model, suatu perusahaan yg sedang menghadapi penurunan per­mintaan produknya (lantaran kondisi ekonomi yang tidak mengun­tungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departe­men lini. Namun jika permintaan tetap bertenaga tetapi organisasi perlu menekan biaya , maka pengetatan lebih cenderung dilakukan dalam departemen staf.

WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL 

Wewenang Lini

Wewenang Lini (lme authority) merupakan kewenangan dimana atasan me­lakukannya atas bawahannya pribadi. Ini diwujudkan pada wewe­nang perintah serta secara pribadi tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui strata organisasi.

Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai sang satu­an-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi reko­mendasi, atau konsultasi pada personalia lini. Ini tidak memberi­kan kewenangan pada anggota staf buat'memerintah lini menger­jakan aktivitas tertentu. 

Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubung­an terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Jika pada­limpahi wewenang fungsional sang manajemen puncak

SUMBER KONFLIK LINI-STAF

Beberapa faktor dapat menimbulkan aneka macam kontlik di antara departemen serta orang-orang lini dan staf. Faktor-faktor tersebut mencakup :

1. Perbedaan umur serta pendidikan, orang-orang staf umumnya le­bih belia serta lebih berpendidikan daripada orang-orang staf, sebagai akibatnya menyebabkan "generation gap".

2. Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis serta generalis, sedang staf spesialis. Hal ini mengakibatkan peristiwa-insiden se­bagai berikut :

a. Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan kata­

b. Istilah serta bahasa yg tidak dapat dipahami orang lini,

c. Orang lini mungkin merasa bahwa staf seorang ahli nir sepe­

d. Nuhnya mengerti kasus-perkara lini serta menganggap

e. Saran mereka nir bisa diterapkan atau dikerjakan.

3. Perbedaan sikap, ini tercermin dalam :

a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cen­derung menaruh perintah-perintah kepada orang lini buat menunjukan eksistensinya.

b. Orang staf cenderung merasa yg paling berjasa buat ga­gasan-gagasan yang diimplementasikan sang lini;sebaliknya,

c. Orang lini mungkin nir menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan perkara-masalahnya.

d. Orang staf selalu merasa pada bawah perintah orang lini; dilain

e. Pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin mem­perluas kekuasannya.

4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin nir mengko­munikasikan• secara jelas luasnya wewenang staf pada hubung­annya dengan lini. Padahal organisasi departemen staf ditempat kan nisbi dalam posisi tinggi dekat manajemen zenit. Depar­temen lini menggunakan strata lebih rendah cenderung tidak se­nang menggunakan hal tadi.

Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pri­badi (personal staff) dibentuk buat memberikan saran, bantuan serta jasa pada seseorang manajer (individual). Staf pribadi kadang-ka­dang diklaim menjadi "asisten" atau "asisten staf", yang memiliki tugas bermacam-macam buat atasan serta umumnya generalis.

Sedangkan staf seorang ahli memberikan saran, konsultasi, donasi, serta melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Disebut staf "spe­sialis" karena fungsinya sempit dan membutuhkan keahlian spesifik. Staf spesialis mencakup seorang ahli pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan serta sebagainya. Staf seorang ahli mung­kin bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang berma­cam-macam, misalnya tingkatan divisi, strata bagian, ataupun ting­katan cabang yg berdiri sendiri.

DELEGASI WEWENANG

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan ke­giatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses pada mana para mana­jer mengalokasikan wewenang ke bawah pada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi waktu delegasi dilaku­kan :

a. Pendelegasi tetapkan serta memberikan tujuan serta tugas ke­dalam bawahan.

b. Pendelegasi melimpahkan kewenangan yang diharapkan buat mencapai tujuan atau tugas.

c. Penerimaan delegasi, baik tersirat atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.

d. Pendelegasi mendapat pertanggungjawaban bawahan buat ha­sil-output yg dicapai.

Efektivitas delegasi adalah faktor utama yg membedakan ma­najer sukses serta manajer tidak sukses.

Alasan-alasan Pendelegasian

Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari apabila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi kewenangan berdasarkan atas­an ke bawahan merupakan proses yg diharapkan supaya organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi pula memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yg lebih krusial. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan untuk turmbuh serta berkembang, bahkan bisa digunakan sebagai indera buat belajar menurut kesalahan.

Delegasi dibutuhkan lantaran manajer tidak selalu mempunyai se­mua pengetahuan yang diharapkan buat membuat keputusan. Me­reka mungkin menguasai "the big picture" namun tidak relatif me­ngerti mengenai perkara lebih jelas. Sehingga, supaya organisasi da­pat memakai sumber daya-sumber dayanya lebih efisien maka aplikasi tugas-tugas tertentu didelegasikan pada tingkatan or­ganisasi yang serendah mungkin di mana masih ada relatif kemampu­an dan berita buat menyelesaikannya.

Pedoman Klasik untuk Delegasi Efektif 

Ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organi­sasi yg tumbuh semakin akbar serta kompleks, ada kecende­rungan buat menaikkan desentralisasi. Begitu jua, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen mempertinggi delegasi wewenangnya.

Prinsip-prinsip klasik yang bisa dijadikan dasar buat delegasi yang efektif merupakan :

1. Prinsip Skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis we­wenang yang kentara mengalir setingkat demi setingkat berdasarkan ting­katan organisasi paling atas ke strata paling bawah. Garis we­wenang yg kentara akan menciptakan lebih mudah bagi setiap ang­gota organisasi buat mengetahui :(a) kepada siapa beliau bisa mendelegasikan, (b) dari siapa dia akan menerima delegasi, serta (c) pada siapa beliau wajib menaruh pertanggungjawaban. 

Dalam proses pembuatan garis wewenang diharapkan dele­gasi penuh, ) yg berarti bahwa seluruh tugas organisasi yang. Pada­perlukari' harus dibagi habis. Proses ini buat menghindari ter­jadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yg tidak ada penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, serta (c) splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan ke­pada lebih berdasarkan satu satuan or( granisasi. Bila hal-hal ini terjadi akan menimbulkan kebaiauan wewenang dan aktuitabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah. Prinsip kesatuan perintah menyata­kan bahwa setiap bawahan pada organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Pelaporan pada lebih dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan buat mengeta­hui kepada siapa pertanggung jawaban diberikan serta instruksi mana yang harus diikuti. Disamping itu, bawahan dapat meng­hindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yg jelek de­ngan alasan banyaknya tugas menurut atasan lain.

3. Tanggung jawab, kewenangan serta akuntabiditas. Seperti telah ba­nyak dibahas pada muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) agar orgazusasi bisa menggunakan asal daya-sumber dayanya de­ngan lebih efisien, tanggung jawab buat tugas-tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yg paling bawah di mana terdapat cukup kemampuan serta fakta buat menyeiesaikannya; (b) konsekuensi masuk akal peranan tadi adalah bahwa setiap individu pada organisasi buat melaksanakan tugas yang dilim­pahkan kepadanya menggunakan efektif, dia harus diberi kewenangan secukupnya; serta (c) bagian krusial menurut delegasi tanggung ja­wab dan wewenang adalah akuntabilitas-penerimaan tanggung jawab serta wewenang berarti individu pula sepakat buat meneri­ma tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi ma­najer, selain harus mempertanggung tawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga wajib mempertanggung jawabkan aplikasi tugas bawahannya.

Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan meningkatkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif. Yang mengetahui kemampuan bawahannya dapat lebih rea­listis memilih tugas-tugas mana dapat didelegasikan kepada ba­wahan eksklusif. Bawahan yg didorong buat memakai ke­mampuannya serta merasa manajer mereka akan memberikan "du­kungan" akan lebih bersemangat dalam mendapat tanggung jawab.

Louis Allen sudah mengemukakan beberapa teknik spesifik untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif.

1. Tetapkan tujuan. Bawahan wajib diberitahu maksud serta pen­tingnya tugas-tugas yang didelegasikan pada mereka.

2. Tegaskan tanggung jawab dan kewenangan. Bawahan wajib diberi kabar menggunakan jelas "mengenai apa yg mereka wajib pertang­gung jawabkan serta bagian menurut sumber daya-sumber daya orga­nisasi mana yg ditempatkan di bawah wewenangnya.

3. Berikan motivasi pada bawahan. Manajer bisa mendorong : bawahan melalui perhatian dalam kebutuhan dan tujuan mereka yg sensitif.

4. Meminta penyelesaian kerja. Manajer memberikan panduan, donasi serta liputan pada bawahan, sedangkan para bawah­an wajib melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah pada­delegasikan.

5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawaharn buat mengembangkan aplikasi kerjanya.

6. Adakan supervisi yg memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya (seperti laporan mingguan) dibentuk supaya manajer tidak perlu menghabiskan waktunya menggunakan menyelidiki pekerjaan ba­wahan terus menerus.

SENTRALISASI dan DESENTRALISASI

Faktor krusial lainnya yg memilih efektifitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi kewenangan. Konsep sen­tralisasi, misalnya konsep delegasi, berhubungan dengan derajat pada ma­na kewenangan dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi umumnya ber­hubungan menggunakan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara pribadi melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yg lebih luas dan berhu­bungan menggunakan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan kewenangan ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-sa­tuan organisasi taraf lebih bawah lainnya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan serta wewenang pada strata atas suatu organisasi. Desentralisasi merupakan penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan serta pembuatan keputusan ke­strata-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan-laba desentralisasi adalah sama dengan ke­untungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer pun­cak, memperbaiki pembuatan keputusan lantaran dilakukan dekat de­ngan permasalahan, mempertinggi latihan, moral dan inisiatif mana­jemen bawah, serta menciptakan lebih fleksibel serta lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Keuntungan-laba ini nir berarti bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "jelek", lantaran tidak ada organisasi yang sepenuhnya bisa disentralisasi atau di desentra­lisasi. Oleh sebab itu, pertanyaarnya merupakan bukan apakah organisasi wajib didesentralisasi, tetapi hingga seberapa jauh desentralisasi per­lu dilakukan.

Faktor-faktor yg Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

Desentralisasi memiliki nilai hanya bila bisa membantu or­ganisasi mencapai tujuannya menggunakan efisien. Penentuan derajat de­sentraligasi sangat dipengaruhi sang faktor-faktor menjadi beriku t:

1. Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yg sangat oto­kratik dan menginginkan supervisi sentra yang bertenaga. Hal ini akan menghipnotis kesediaan manajemen buat mendelegasi­kan wewenangnya.

2. Ukuran serta tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien jika semua wewenang pembuatan keputusan

3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan menghipnotis tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang wajib dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan menghipnotis derajat desentralisasi.

4. Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin me­nyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan syarat lokal masing-ma­sing.

5. Tersedianya alat-alat supervisi yang efektif. Organisasi yang kekurangan alat-alat-alat-alat efektif buat melakukan penga­wasan satuan-satuan taraf bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen nir dapat menggunakan gampang memoni­tor pelaksanaan kerja bawahannya.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih poly ma­najer-manajer yang berkualitas, lantaran mereka wajib menciptakan keputusan sendiri.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam pro­duk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan kebalikannya semakin nir beraneka-ragam, le­bih cenderung sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, misalnya biaya serta risiko yg berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yg mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam, suatu organisasi, mungkin tidak sinkron menggunakan berbe­danya divisi atau departemen organisasi atau perubahan lingkunaan internal juga eksternai. Jadi, pendekatan paling logik yang bisa dipakai organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

PENGERTIAN GOOD CORPORATE GOVERNANCE MENURUT PARA AHLI

Pengertian Good Corporate Governance Menurut Para Ahli

Menurut YYPMI (2002, p.21), Good Corporate Governance merupakan seperangkat peraturan yg mengatur hubungan antara pemegang saham, pengelola perusahaan, pihak kreditor, pemerintah, karyawan dan pemegang kepentingan intern serta ekstern lainnya yang berkaitan menggunakan hak- hak serta kewajiban mereka, atau menggunakan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikan perusahaan.

Menurut Supriyatno (2000, p.17), The Indonesian Institute For Corporate Governance mendefinisikan Good Corporate Governance menjadi proses dan struktur yang diterapkan pada menjalankan perusahaan dengan tujuan primer menaikkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang, dengan permanen memperhatikan kepentingan stockholders yang lain.

Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) mendefinisikan corporate governance menjadi berikut: “Corporate governance is the system by wich business corporations are directed and controlled. The corporate governance structure specifies the distribution rights and responsibilities among different participants in the corporation, such as the board, the mangers, shareholders and other stakeholders, and spell out rules and procedure for making decisions on corporate affairs. By doing this, it also provides the structure through which the company objectives are set, and the means of attaining those objectives and monitoring performance”. Sesuai dengan definisi pada atas, menurut OECD corporate governance merupakan system yang digunakan untuk mengarahkan dan mengendalikan aktivitas usaha perusahaan. Corporate governance mengatur pembagian tugas, hak dan kewajiban mereka yg berkepentingan terhadap kehidupan perusahaan, termasuk pemegang saham, Dewan Pengurus, para manajer, serta semua anggota the stakeholders non-pemegang saham.

Sedangkan Siswanto Sutojo serta E John Aldrige (2005, p.tiga), The Australian Stock Exchange (ASX) mendefinisikan “corporate governance sebagai berikut: “Corporate governance is the system by which companies are directed and managed. It influences how the objectives of the company set and achieved, how risk is monitored and assessed, and how performances is optimized”. Sesuai menggunakan definisi di atas, ASX mengartikan Corporate Governance menjadi sistem yg digunakan buat mengarahkan dan mengelola kegiatan perusahaan. Sistem tersebut memiliki pengaruh besar tadi. Corporate governance jua mempunyai imbas pada upaya mencapai kinerja bisnis yg optimal serta analisis dan pengendalian resiko bisnis yg dihadapi perusahaan. 

Menurut Sofyan Djalil (2005, p.4), Jill Solomon dan Aris dalam buku “Corporate Governance and Accountability” kedua pakar manajemen tadi mendefinikan corporate governance menjadi system yang mengatur hunbungan antara perusahaan menggunakan pemegang saham. Corporate Governance pula mengatur hubungan serta pertanggung jawab atau akuntabilitas perusahaan pada anggota stakeholders non-pemegang saham. Sedangkan Malaysian High Level Finance Commite on Good Corporate Governance mendefinisikan Good Corporate Governance menjadi suatu proses serta struktur yang dipakai buat mengarahkan serta mengelola bisnis serta urusan-urusan perusahaan dalam rangka menaikkan kemakmuran bisnis serta akuntabilitas perusahaan dengan tujuan primer mewujudkan nilai pemegang saham pada jangka panjang dengan permanen memperhatikan kepentingan stakeholders yang lain.

Menurut Sutedi (2006, p.175), Corporate Governance dapat dedifinisikan menjadi “Seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta pemegang kepentingan intern serta ekstern lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikan perusahaan”. Suatu rapikan hubungan antara para stakeholders yg digunakan buat menentukkan serta mengendalikan arah taktik dan kinerja perusahaan.

Menurut Herwidyatmo (pada Majalah Manajemen Ushawan, 2000, p.69), menegaskan bahwa dalam intinya ”corporate governance” nir berbicara tentang kekuasaan, melainkan berkaitan dengan upaya pencarian cara-cara yang bisa menjamin keputusan-keputusan dibentuk secara efektif. Agar proses pembuatan keputusan perusahaan dapat berlangsung yang efektif, maka diperlukan hubungan yg kolaboratif diantara pihak manajemen dengan dewan komisaris (board of director). Dala hal ini, dewan komisaris (board of director) nir hanya sekedar berperan sebagai pengawas dari tindakan direksi (pihak manajemen) namun jua berperan menjadi “patner” direksi (pihak manajemen) di pada proses pembuatan keputusan perusahaan.

Menurut (//www.posindonesia.co.id/news, jam 14:41, tgl 8 Februari 2007), Good Corporate Governance (GCG), merupakan suatu proses dan struktur yg digunakan buat meningkatkan keberhasilan bisnis, serta akuntabilitas perusahaan guna mewujudkan/menaikkan nilai perusahaan (corporate value) dalam jangka panjang dengan memperhatikan kepentingan stakeholders berlandaskan peraturan perundang-undangan, moral serta etika.

Menurut (//www.bpkp.go.id/index, jam 14:46, tgl 8 Februari 2007) Secara generik kata good corporate governance adalah sistem pengendalian dan pengaturan perusahaan yang dapat dipandang dari prosedur hubungan antara banyak sekali pihak yang mengurus perusahaan (hard definition), juga dipandang dari "nilai-nilai" yang terkandung menurut prosedur pengelolaan itu sendiri (soft defnition).

Dapat disimpulkan bahwa Good Corporate Governance adalah seperangkat peraturan yg mengatur hubungan antara pemegang saham, pengelola perusahaan, pihak kreditor, pemerintah, karyawan serta pemegang kepentingan intern dan ekstern lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau menggunakan kata lain suatu sistem yg mengatur dan mengendalikan perusahaan buat mencapai kinerja bisnis yang optimal.

Model Corporate Governance bagi BUMN

Menurut Ariyoto (pada Majalah Manajemen Usahawan, 2000, p.9), Dikenal ada 3 (tiga) model corporate governance, yaitu:

1. Principal agents contoh, atau dikenal dengan agency theory, dimana korporasi dikelola untuk menaruh win-win solution bagi pemegang saham sebagai pemilik pada satu pihak, serta manajer sebagai agen dilain pihak. Dalam contoh ini, diasumsikan bahwa kondisi corporate governance suatu perusahaan akan direfleksikan secara baik pada bentuk sentiman pasar.

2. The myopic Market Model, masih memfokuskan perhatian kepentingan- kepentingan pemegang saham dan manajer, dimana sentiment pasar lebih poly dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar corporate governance. Oleh karenanya, principals serta agent lebih berorientasi pad laba jangka pendek.

3. Stakeholder Model, yang memperhatikan kepentingan pihak-pihak yg terkait menggunakan korporasi secara luas. Artinya, pada mencapai tingkat pengembalian yg menguntungkan bagi pemegang saham, manajer wajib menampakan batasan-batasan yang muncul pada lingkungan dimana mereka beroperasi, diantaranya kasus etika serta moral, hukum, kebijakan pemerintah, lingkungan hayati, sosial, budaya, politik serta ekonomi.

Bagi BUMN, dimana kepemilikannya berkaitan dengan dana publik (yaitu pemerintah), dan sering dibebani misi-misi khusus diluar pencapaian keuntungan maka contoh corporate governance yg sempurna bagi BUMN adalah Stakeholder Model.

Prinsip Good Corporate Governance

Menurut YPPMI (2002, pp. 4-19) terdapat 13 prinsip mengenai Good Corporate Governance, yaitu:

Pemegang Saham

1. Hak Pemegang Saham

Hak pemegang saham harus dilindungi, agar pemegang saham dapat melaksanakannya menurut mekanisme yg sahih yg ditetapkan sang Perusahaan, sinkron sesuai menggunakan peraturan yg berlaku.

2. Rapat Umum Pemegang Saham

Setiap pemegang saham berhak memperoleh penjelasan lengkap serta informasi yang seksama tentang mekanisme yg harus dipenuhi berkenaan dengan penyelenggaraan RUPS supaya pemegang saham dapat berpartisipasi pada pengambilan keputusan tentang hal-hal yg menghipnotis keberadaan perusahaan serta pemegang saham.

3. Perlakuan yg setara terhadap para pemegang saham

Pemegang saham yang mempunyai saham dengan pembagian terstruktur mengenai yang sama harus diperlukan setara (equitable) menurut azas bahwa pemegang saham yg memiliki saham dengan klasifikasi yg sama memiliki kedudukan yg setara terhadap perusahaan.

4. Akuntabilitas pemegang saham

Pemegang saham yg memiliki kepentingan pengendalian pada dalam perusahaan harus menyadari tanggung jawab dalam ketika beliau memakai pengaruhnya atas manajemen perusahaan, baik dengan memakai hak bunyi mereka atau dengan cara lain . Campur tangan pada manajemen perusahaan yg melanggar hukum, wajib ditanggulangi dengan cara menaikkan keterbukaan perusahaan serta akuntabilitas manajemen perusahaan, serta pada akhirnya wajib diselesaikan melalui proses hukum yg berlaku. Pemegang saham minoritas pula memiliki tanggung jawab serupa, yakni mereka nir boleh menyalahgunakan hak mereka berdasarkan perundang- undangan yang berlaku.

5. Pengangkatan dan sistem penggajian dan anugerah tunjangan anggota Dewan Komisaris atau Dewan Direksi

Dalam suatu RUPS, pemegang saham harus memutuskan sistem tentang:

a. Pengangkatan anggota Dewan Komisaris serta Dewan Direksi, 

b. Penetapan gaji dan tunjangan anggota Dewan Komisaris dan Direksi perusahaan, serta 

c. Penilaian kerja mereka.

Dewan Komisaris

1. Fungsi Dewan Komisaris

Dewan komisaris bertanggung jawab dan berwenang mengawasi tindakan Direksi, dan memberika nasehat pada Direksi jika dipandang perlu oleh Dewan Komisaris. Untuk membantu Dewn Komisaris dalam yang telah dipengaruhi sang Dewan Komisaris, dapat memakai jasa profesional yang mandiri dan atau membentuk komite spesifik. Setiap anggota Dewan Komisaris wajib berwatak jujur dan memiliki pengalaman serta kecakapan yg diharapkan buat menjalankan tugasnya.

Setiap anggota Dewan Komisaris serta Dewan Komisaris selaku organ wajib melaksanakan tugas mereka dengan baik, demi kepentingan perusahaan, serta wajib pula memastikan bahwa Perseroan melaksanakan fungsi tanggung jawab sosialnya dan memperhatikan kepentingan berbagai pihak yg berkepentingan (stakeholders) terhadap perusahaan.

2. Komposisi Dewan Komisaris

Komposisi Dewan Komisaris wajib sedemikian rupa sebagai akibatnya memungkinkan pengambilan putusan yg efektif, sempurna, serta cepat dan dapat bertindak secara independen pada arti tidak mempunyai kepentingan yang bisa menggangu kemampuannya buat melaksanakan tugasnya secara mandiri dan kritis pada interaksi satu sama lain dan terhadap Direksi. Tergantung dari sifat khusus suatu perusahaan, seyogyanya paling sedikit 20% (dua puluh perseratus) menurut anggota Dewan Komisaris harus dari menurut kalangan di luar. Anggota yang berasal menurut kalangan pada luar itu wajib dari efek Direksi serta Pemegang Saham Pengendali.

Dewan Komisaris harus mematuhi Anggaran Dasar Perusahaan serta peraturan perundang-undangan yang berlaku pada melaksanakan tugasnya serta wajib mengawasi agar Direksi juga mematuhi Anggaran Dasar Perusahaan serta peraturan perundang-undangan berlaku. Anggota Dewan Komisaris juga perlu tahu Anggaran Dasar Perseroan dan perundang-undangan yang berkaitan menggunakan tugas dan wewenang Dewan Komisaris yg berlaku berdasarkan ketika ke ketika.

4. Rapat Dewan Komisaris

Rapat Dewan Komisaris harus diadakan secara terjadwal, yaitu pada prinsipnya sekurang-kurangnya sekali dalam sebulan, tergantung sifat spesifik Perusahaan masing-masing. Dewan Komisaris wajib dapat tetapkan rapikan tertib rapat Dewan Komisaris dan mencantunmkannya dengan kentara dalam catatan kedap Dewan Komisaris dimana tata tertib tadi ditetapkan. Seorang Dewan Komisaris hanya dapat diwakili sang anggota Dewan Komisaris lainnya dalam suatu kedap Dewan Komisaris. Risalah kedap Dewan Komisaris wajib dibentuk buat setiap Rapat Dewan Komisaris. Dalam selebaran kedap tadi wajib dicantumkan pendapat yg berbeda (dissenting comment) menggunakan apa yang diputuskan pada Rapat Dewan Komisaris (jika ada). Setiap anggota Dewan Komisaris berhak menerima salinan risalah Rapat Dewan Komisaris, terlepas apakah pada Rapat Dewan Komisaris tadi.

Dalam jangka ketika 14 (empat belas) hari terhitung sejak lepas pengiriman selebaran kedap tadi, setiap anggota Dewan Komisaris yg hadir dan atau diwakili dalam Rapat Dewan Komisaris yg besangkutan harus membicarakan persetujuan atau keberatannya serta atau usul perbaikkanya, bila terdapat, atas apa yg tercantum pada Risalah Rapat Dewan Komisaris pada pimpinan Rapat Dewan Komisaris tadi.

Jika keberatan atau ada usul pemugaran tidak diterima dalamjangka saat tersebut, maka bisa disimpulkan bahwa memang nir terdapat keberatan dan atau perbaikkan terhadap risalah asli dari setiap Rapat Dewan Komisaris yg bersangkutan. Risalah orisinil menurut setiap Rapat Dewan Komisaris harus dijilid dalam perpaduan tahunan serta disimpan sang perseroan dan harus tersedia bila diminta oleh setiap anggota Dewan Komisaris serta Dewan Direksi.

5. Informasi dari Dewan Komisaris

Dewan Komisaris berhak memperoleh akses atas berita Perusahaan secara tepat saat serta lengkap. Berhubung Dewan Komisaris nir memiliki kewenangan buat mengurus perseroan, maka Direksi bertanggung jawab buat memastikan supaya informasi mengenai perusahaan diberikan kepada Dewan Komisaris secara sempurna ketika serta lengkap.

6. Hubungan usaha lain antara anggota Dewan Komisaris serta atau Direksi menggunakan Perseroan

Dalam Laporan Tahunan, Direksi wajib secara tegas mencantumkan bila terdapat hubungan bisnis antara anggota Dewan Komisaris serta atau Direksi menggunakan Perseroan dan penerangan tentang interaksi usaha tadi.

7. Larangan mengambil keuntungan eksklusif (“No Personal Gain”)

Anggota Dewan Komisaris dilarang mengambil laba pribadi menurut kegiatan Perseroan selain honor serta tunjangan yg diterimanya sebagai naggota Dewan Komisaris.

8. Sistem pengangkatan para eksekutif yg tidak menjabat menjadi anggota Direksi, penentuan honor dan tunjangan para eksekutif tadi serta penilaian kinerja mereka.

Dewan Komisaris wajib memilih suatu sistem yang transparan buat;

a. Pengangkatan para eksekutif

b. Penentuan gaji serta tunjangan para eksekutif tersebut, dan c. Evaluasi kinerja mereka.

9. Komite yang bisa dibentuk Dewan Komisaris

Dewan Komisaris wajib mempertimbangkan buat membentuk Komisaris yang anggotanya bersal menurut anggota Dewan Komisaris, guna menunjang aplikasi tugas Dewan Komisaris. Dewan yg dibentuk tersebut harus melaporkan aplikasi tugasnya termasuk rekomendasi yg berkaitan , bila ada, pada Dewan Komisaris. Pembentukkan Komite tadi serta output pelaksanaan tugasnya termasuk dalam Laporan Tahunan.

Beberapa Komite yang dapat dibentuk oleh Dewan Komisaris merupakan:

1. Komite Nominasi

Menyusun kriteria seleksi dan mekanisme nominasi bagi anggota Dewan Komisaris, Direksi serta para eksekutif lainnya di dalam Perseroan, membuat sistem penilaian serta memberikan rekomendasi mengenai jumlah anggota Dewan Komisaris dan Direksi Perseroan.

2. Komite Remunerasi

Menyusun sistem penggajian dan anugerah tunjangan dan rekomendasi tentang:

a. Penilaian terhadap sistem tersebut;

b. Opsi yang diberikan, antara lain opsi atas saham;

c. Sistem purna tugas; dan

d. Sistem kompensasi serta manfaat lainnya dalam hal pengurangan karyawan.

3. Komite Asuransi

Melakukan evaluasi dan secara terpola dan memberikan rekomendasi tentang jenis dan jumlah asuransi yang ditutup sang Perseroan.

4. Komite Audit.

Direksi

1. Peran Direksi

Direksi bertugas mengelola Perseroan. Direksi wajib mempertanggungjawabkan aplikasi tugasnya kepada pemegang saham melalui RUPS. Untuk membantu aplikasi tugasnya, sinkron dengan prosedur yang sudah ditetapkannya. Direksi bisa memakai jasa professional yang berdikari menjadi penasehat.

Setiap anggota Dewan Direksi haruslah yg berwatak baik serta berpengalaman buat jabatan yg didudukinya. Direksi harus melaksanakan tugansnya menggunakan baik demi kepentingan Perseroan serta Direksi wajib memastikan supaya Perseroan melaksanakan tanggung jawab sosialnya dan memperhatikan kepentingan dari banyak sekali pihak yg berkepentingan (stakeholder). Direksi harus senantiasa mengupayakan buat dipatuhinya pedoman ini.

2. Komposisi Direksi

Komposisi Direksi wajib sedemikian rupa memungkinkan pengambilan putusan yang efektif, sempurna serta cepat dan bisa bertindak secara independen pada arti nir memiliki kepentingan yg bisa mengganggu kemampuannya buat melaksanakan tugasnya secara berdikari serta kritis.

Tergantung dari sifat khusus suatu Perseroan, seyogyanya paling sedikit 20% (2 puluh perseratus) menurut jumlah anggota Direksi wajib asal berdasarkan kalangan di luar Perseroan. Anggota yang dari berdasarkan kalangan pada luar Perseroan itu harus bebas menurut pengaruh anggota Dewan Komisaris serta anggota Direksi lainnya dan Pemegang Saham Pengendali.

Dalam proses pencalonan dan pengangkatan Direksi berdasarkan kalangan di luar Perseroan wajib diupayakan supaya pendapat pemegang saham minoritas diperhatikan menjadi wujud perlindungan terhadap kepentingan pemegang saham minoritas serta pihak yang berkepentingan.

3. Kepatuhan pada Anggaran Dasar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Dalam melaksanakan tugasnya, Direksi harus mematuhi Anggaran Dasar Perseroan serta peraturan perundang-undangan yg berlaku. Oleh karenanya, setiap anggota Direksi harus memahami Anggaran Dasar

Perseroan serta perundang-undangan yg berlaku yang berkaitan dengan tugas dan kewengan Direksi yang berlaku berdasarkan saat ke waktu.

4. Larangan mengambil laba langsung (”No Personal Gain”)

Para anggota Direksi tidak boleh merogoh keuntungan eksklusif dari kegiatan perseroan selain honor , tunjangan serta kompensasi berbasis saham yang diterimanya menjadi anggota Direksi dari keputusan RUPS.

5. Rapat Direksi

Rapat Direksi wajib dilakukan secara bersiklus, yaitu sekurang- kurangnya sekali sebulan, tergantung menurut sifat khusus perseroan. Direksi wajib memutuskan tata tertib Rapat Direksi dan mencantunkannya dengan kentara pada risalah Rapat Direksi dimana rapikan tertib tadi ditetapkan. Risalah Rapat Direksi harus dibentuk buat setiap Rapat Direksi. Dalam risalah kedap tadi harus dicantumkan pendapat yang tidak sinkron (dissenting comments) menggunakan apa yang diputuskan dalam Rapat Direksi (apabila ada). Setiap anggota Direksi berhak mendapat salinan selebaran Rapat Direksi, terlepas apakah anggota Dewan Komisaris yg bersangkutan hadir atau tidak hadir pada Rapat Direksi tersebut.

Dalam jangka waktu 14 (empat belas) hari terhitung semenjak tanggal pengiriman risalah kedap tadi, setiap anggota Direksi yg hadir dan atau diwakili pada Rapat Direksi yg bersangkutan harus menyampaikan persetujuan atau keberatannya dan atau ususl perbaikkannya, bila ada, atas apa yang tercantum dalam Risalah Rapat Direksi kepada pimpinan Rapat Direksi tersebut. Jika keberatan dan atau usaha pemugaran atas selebaran kedap nir diterima pada jangka ketika tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa memang tidak terdapat keberatan serta atau perbaikkan terhadap Risalah Rapat Direksi yg bersangkutan. Risalah asli dari setiap Rapat Direksi harus dijilid pada gugusan tahunan serta disimpan oleh Perseroan dan harus tersedia bila diminta sang setiap anggota Dewan Komisaris dan Direksi.

6. Pengawasan Internal

Direksi harus menetapkan suatu sistem pengawasan internal yang efektif buat mengamankan investasi serta asset Perseroan. Direksi juga harus menciptakan suatu sistem pengendalian liputan internal, menggunakan tujuan:

a. Mengamankan keterangan Perseroan yang penting, dan

b. Supaya kabar Perseroan dapat dengan cepat disampaikan kepada Sekretaris Perusahaan, apabila terdapat.

Pengawasan internal merupakan suatu proses yang bertujuan buat mencapai kepastian berkenaan dengan:

a. Kebenaran informasi keuangan

b. Efektifitas dan efisiensi proses pengelolaan Perseroan; dan

c. Kepatuhan dalam peraturan perundang-undangan yang terkait.

7. Peran Direksi dalam Akuntansi

Direksi harus memberitahukan Komite Audit jika Direksi memerlukan pendapat ke 2 (second opinion) tentang kasus akuntansi yg penting.

8. Penyelenggaraan daftar-daftar sang Direksi

Direksi harus menyelenggarkan dan menyimpan Daftar Pemengang Saham serta Daftar Khusus sesuai ketentuan perundang- undangan yang berlaku. Daftar Khusus harus disediakan pada kantor Perseroan. Pemegang Saham, anggota Dewan Komisaris, serta Direksi Perseroan berhak membaca daftar tersebut. Daftar tersebut masing- masing harus dijilid. Semua pencatatan dalam Daftar wajib ditandatangani sesuai Anggaran Dasar.

Sistem Audit

1. Eksternal Auditor

Eksternal Auditor harus ditunjuk sang RUPS menurut calon yg diajukan sang Dewan Komisaris menurut usul Komite Audit melalui Dewan Komisaris harus menyampaikan pada RUPS alasan pencalonan tersebut serta besarnya gaji serta tunjangan yang diusulkan buat Eksternal Auditor tersebut. Eksternal uditor tersebut harus bebas dari pengaruh Dewan Komisaris, Direksi dan pihak yang berkepentingan pada perseroan (stakeholders).

Perseroan harus menyediakan bagi Eksternal Auditor semua catatan akuntansi serta data penunjang yg dibutuhkan sehingga memungkinkan Eksternal Auditor menaruh pendapatnya tentang kewajaran, ketaat-azasan, serta kesesuaian laporan keuangan Perseroan dengan standar akuntansi keuangan Indonesia. Para Eksternal Auditor harus memberitahu Perseroan melalui Komite Audit mengenai kejadian pada Perseroan yg nir sesuai menggunakan peraturan perundang- undangan yang berlaku, (jika terdapat).

2. Komite Audit

Dewan Komisaris wajib membangun Komite Audit yg beranggotakan satu atau lebih anggota Dewan Komisaris. Dewan Komisaris bisa meminta kalangan luar menggunakan banyak sekali keahlian, pengalaman, dan kualitas lain yg diperlukan buat duduk menjadi anggota Komite Audit guna mencapai guna mencapai tujuan Komite Audit. Komite Audit harus bebas dari imbas Direksi, Eksternal Auditor dan dengan demikian hanya bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris.

Penggantian anggota Komite Audit harus mendapat persetujuan lebih dari 50% (5 puluh perseratus) jumlah anggota Dewan Komisaris. Tugas dan tanggung jawab Komite Audit wajib dirinci pada peraturan tersendiri. Tugas dan tanggung jawab Komite Audit, antara lain mencakup:

a. Mendorong terbentuknya struktur supervisi internal yg memadai.

b. Mempertinggi kualitas keterbukaan dan pelaopran keuangan.

c. Menyelidiki ruang lingkup serta ketepatan Eksternal audit, kewajaran biaya eksternal audit serta kemandirian serta obyektivitas Eksternal auditor.

d. Mempersiapkan surat (yg ditandatangani sang ketua Komite Audit) yg menguraikan tugas dan tanggung jawab Komite Audit selama tahun buku yg sedang diperiksa oleh eksternal auditor, surat tadi wajib disertakan pada laporan tahunan yang disampaikan kepada pemegang saham Komite Audit wajib mempunyai fasilitas dan wewenang yg relatif buat bisa melaksanakan tugas serta tanggung jawabnya.

3. Informasi

Dewan Komisaris serta Direksi wajib memastikan bahwa eksternal auditor, juga internal auditor dan Komite Audit mempunyai akses kabar tentang Perseroan yg perlu buat melaksanakan tugas audit mereka.

4. Kerahasian

Kecuali diisyaratkan oleh peraturan perundang-undangan yg berlaku, baik eksternal auditor dan internal auditor juga Komite Audit wajib merahasiakan warta yang diperoleh sewaktu melaksanakan tugasnya.

5. Peraturan Audit

RUPS harus memutuskan peraturan internal yang bersifat mengikat dan mengatur aneka macam aspek audit termasuk kualifikasi, hak serta kewajiban, tanggung jawab dan kegiatan Ekternal auditor serta Internal auditor.

Sekretaris Perusahaan

1. Fungsi Sekretaris Perusahaan

Dengan memperhatikan sifat spesifik masing-masing perusahaan, dalam dasarnya Direksi dianjurkan supaya mengangkat seseorang Sekretaris Perusahaan yang bertindak sebagai pejabat penghubung serta bisa ditugaskan sang Direksi buat menatausahakan dan menyimpan dokumen perseroan tetapi nir terbatas, Daftar Pemegang Saham, Daftar Khusus Perseroan serta risalah rapat Direksi Maupun RUPS.

2. Kualifikasi

Sekretaris Perusahaan harus memiliki kualifikasi akademis yg memadai agar dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan baik. Fungsi Sekretaris Perusahaan dapat dijalankan sang seorang anggota Direksi Perusahaan.

3. Akuntabilitas

Sekretaris Perusahaan bertanggung jawab pada Direksi perseroan.

4. Peran Sekretaris Perusahaan dalam Pengungkapan hal-hal tertentu

Sekretaris Perusahaan wajib memastikan bahwa perseroan mematuhi peraturan mengenai persyaratan keterbukaan yg berlaku. Sekretaris Perusahaan wajib menaruh liputan yang berkaitan menggunakan tugasnya pada Direksi secara terjadwal pada Dewan Komisaris jika diminta Dewan Komisaris

Pihak-pihak Yang Berkepentingan (Stakeholder)

1. Hak Pihak Yang Berkepentingan

Hak Pihak yg berkepentingan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku serta atau kontrak yg dibentuk oleh perseroan menggunakan karyawan, pelanggan, pemasok, serta kreditur juga masyarakat lebih kurang tempat uasaha Perseroan, dan pihak yg berkepentingan lainnya, wajib dihormati perseroan. Selanjutnya pada Pihak Yang Berkepentingan diupayakan suatu cara yang memadai untuk memulihkan hak mereka jika terbukti terjadi pelanggaran terhadap hak mereka.

2. Keiikutsertaan pihak yg berkepentingan dalam pemantauan atau pemenuhan peraturan perundang-undangan oleh Direksi.

Pihak yang berkepentingan diberi kesempatan buat mematuhi pemenuhan peraturan perundang-undangan yang berlaku sang Direksi dan membicarakan masukan tentang hal tersebut pada Direksi. Sedangkan Perseroan wajib menaruh kepada pihak yg berkepentingan kabar terkait yg diperlukan buat melindungi hak mereka. Perseroan akan bekerjasama menggunakan pihak yang berkepentingan demi kepentingan beserta.

Keterbukaan

1. Keterbukaan yang sempurna saat serta akurat

Perseroan wajib mengungkapkan informasi krusial dalam Laporan Tahunan dan Laporan Perseroan kepada pemegang saham, dan instansi Pemerintah yang terkait sinkron dengan peraturan perundang- undangan yang berlaku secara tepat saat, akurat, jelas dan secara obyektif.

2. Hal-hal penting pada pengambilan keputusan

Selain berdasarkan yang tercantum dalam Laporan Tahunan serta Laporan Keuangan sebagaimana diisyaratkan sang peraturan perundang- undangan yg berlaku, perseroan wajib merogoh inisiatif buat membicarakan nir hanya perkara yg diisyarkatkan oleh peraturan perundang-undangan tetapi juga hal yang penting untuk pengambilan keputusan oleh pemodal, pemegang saham, kreditur, serta pihak yang berkepentingan lainnya.

3. Pengungkapan atas kepatuhan terhadap pedoman

Perseroan wajib secara aktif menyampaikan bagaimana persroan sudah menerapkan prinsip Good Corporate Governance yang dimuat dalam Pedoman ini dan adanya penyimpangan berdasarkan serta atau ketidakpatuhan terhadap prinsip tadi, termasuk karena. Hal ini wajib mencakup pernyataan tentang corporate governance yang khususnya dihadapi sang perseroan sehingga pemodal bisa memahami bagaimana suatu perseroan eksklusif menghadapi kasus tersebut.

4. Pengungkapan keterangan yang bisa mensugesti harga

Perseroan wajib memastikan bahwa seluruh keterangan yg bisa menghipnotis harga saham perseroan serta atau suatu produk perseroan dirahasiakan sampai pengumuman tentang harga tadi dilakukan kepada warga . Namun, apabila kerahasiaan tidak bisa dipertahankan sampai transaksi atau hal yang bersangkutan terjadi, suatu pengumuman peringatan mungkin diharapkan buat mencegah terciptanya warta yang menyesatkan, menggunakan memperhatikan peraturan perundang-undangan yg berlaku.

Kerahasiaan

Anggota Dewan Komisaris dan Direksi yang mempunyai saham dalam perseroan dan setiap ”orang dalam” (sebagaimana dimaksud dalam peraturan perundang-undangan di bidang pasar kapital yg berlaku), dihentikan menyalahgunakan kabar krusial yg berkaitan dengan Perseroan. Informasi sehubungan dengan planning pengambilaalihan, penggabungan bisnis serta pembelian pulang saham dalam biasanya dipercaya menjadi ”liputan orang pada”. Anggota Dewan Komisaris, Direksi serta para eksekutif perseroan yang bersangkutan dalam aplikasi planning tersebut, wajib memberlakukan seluruh pemegang saham secara adil.

Baca Juga

• Pengertian Good Corporate Governance
• Pengertian Good Corporate Governance Menurut Para Ahli Terbaru
• Pengertian Good Corporate Governance Menurut Oecd
• Pengertian Good Corporate Governance Menurut Para Ahli
• Pengertian Good Corporate Governance Wikipedia
• Pengertian Good Corporate Governance Dalam Pemerintahan
• Pengertian Good Corporate Governance Pada Bank
• Pengertian Good Corporate Governance Dan Contohnya
• Pengertian Good Corporate Governance Pdf
• Pengertian Good Corporate Governance Menurut Knkg