EMPAT KONSEKUENSI UTAMA DARI SEBUAH STRUKTUR ORGANISASI

Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi

Desain organisasi melahirkan empat konsep yg pula penting pada struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan kewenangan (delegation). Setiap bagian dalam suatu orgariisasi memiliki kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab. Ketika kekuasaan, kewenangan, dan tanggung jawab nir dapat sepenuhnya dipegang oleh seseorang, maka dapat dilakukan apa yang dinamakan menjadi pelimpahan kekuasaan dan kewenangan sekaligus jua tanggung jawab atau apa yg dinamakan sebagai delegation.

KEKUASAAN (POWER)

Kekuasaan sering kali dikonotasikan negatif apabila dikaitkan dengan berita politik. Padahal pada pengertian yg paling sederhana, kekuasaan atau power berarti suatu kemampuan buat memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Apabila perubah­an dalam orang atau situasi adalah perubahan yang baik, tentunya power tersebut mem­berikan konotasi yg positif bahkan sangat dibutuhkan. Konotasi negatif dari kekuasaan sering kali ada dikarenakan terdapat aneka macam kasus di mana seseorang atau sebuah organisasi yang diberi kekuasaan tidak menggunakannya buat hal yang positif.

Kekuasaan sesungguhnya adalah konsekuensi logis yg muncul menurut setiap organisasi yg pada dalamnya terdapat pimpinan serta bawahan, atau manajemen zenit dan manajemen taraf bawah. Lantaran organisasi adalah deretan orang pada pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan buat membarui situasi melalui orang­orang supaya perubahan terjadi. Agar perubahan ini dapat terjadi, maka kekuasaan di­perlukan.

Faktor yg Mendasari Adanya Kekuasaan

Menurut French serta Raven, sebagaimana dikutip sang Stoner, Freeman serta Gilbert (1995), terdapat 5 faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut merupakan reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

Reward Power

Reward power atau kekuasaan buat menaruh penghargaan merupakan kekuasaan yang muncul menjadi akibat menurut seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya buat . Menaruh penghargaan terhadap orang-orang yg berada di bawahnya. Sebagai contoh adalah kekuasaan yg dimiliki oleh seseorang manajer personalia atau manajer SDM. Disebabkan posisi dirinya membawahi seluruh asal daya insan organisasi atau energi kerja berdasarkan sebuah perusahaan contohnya, maka seseorang manajer personalia mempunyai reward power dikarenakan bagian yg lebih tinggi dari manajer personalia tadi akan menanyakan mengenai Kinerja tenaga kerja perusahaan melalui manajer personalia tadi. Akibatnya, manajer personalia mempunyai kekuasaan tadi. Orang­orang atau tenaga kerja yang berada di bawah manajer personalia menggunakan sendirinya memiliki semacam ketergantungan terhadap manajer personalia, sehingga manajer personalia tersebut bisa, dikatakan mempunyai semacam kekuasaan yang dinamakan sebagai reward power lantaran penghargaan terhadap Kinerja SDM dapat dikatakan sangat tergantung pada evaluasi dari manajer personalia tadi.

Coercive Power

Coercive power atau kekuasaan buat menaruh sanksi adalah kebalikan atau sisi negatif menurut reward power. Kekuasaan ini adalah kekuasaan seorang buat memberikan hukuman atas Kinerja yang jelek yang ditunjukkan oleh SDM atau energi kerja pada sebuah organisasi. Setiap pimpinan dalam dasarnya memiliki reward sekaligus coercive power ini. Oleh karenanya, setiap pimpinan perlu buat sangat berhati-hati dalam menggunakan jenis kekuasaan ini, karena dalam dasarnya setiap manusia tidak terdapat yang menginginkan buat menerima sanksi.

Legitimate Power

Legitimate power atau kekuasaan yg sah adalah kekuasaan yg timbul menjadi dampak berdasarkan suatu legitimasi eksklusif. Misalnya, seorang yg diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis dia meroniliki semacam kekuasaan yg absah atau terlegitimasi. Demikian juga seorang yg diangkat sebagai manajer, direktur, serta hierarki pimpinan lainnya.

Expert Power

Expert power atau kekuasaan yg berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang ada sebagai dampak menurut kepakaran atau keahlian yg dimiliki sang seseorang. Seorang dokter, misalnya, mempunyai semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dirinya memiliki keahlian dalam mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar mau­pun nir sadar, seorang pasien yang berkonsultasi kepada dokter akan mengikuti apa saja yg diusulkan atau dianjurkan oleh sang dokter sejauh hal tersebut mampu membantu oleh pasien buat sembuh berdasarkan penyakitnya. Demikian juga dengan pakar-ahli pada bidang lainnya.

Referent Power

Referent power merupakan kekuasaan yang ada akibat adanya karakteristik yg diperlukan sang seorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yg mempunyai dampak terhadap seseorang atau sekelompok orang tadi. Ketika masyarakat meng­inginkan sosok pemitnpin yang jujur contohnya, maka waktu ada sosok calon presiden yang dikenal menjadi seseorang yg amanah menggunakan sendirinya sang calon presiden tersebut memiliki apa yang dinamakan menjadi referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah menginginkan karakteristik yg dimiliki sang sang calon presiden tadi, yaitu kejujuran.

Setiap bagian menurut struktur organisasi sebagaimana diterangkan pada bagian awal bab ini memiliki jenis kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yang berada pada hierarki yg paling tinggi pada suatu organisasi, seperti direktur, presiden direktur, serta sejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tadi lebih disebabkan lantaran legitimasi tertentu yg dipengaruhi sang mekanisme dalam organisasi. Kekuasaan ter­sebut mencakup kekuasaan buat memerintah, mengoreksi, atau pun mengoordinasikan bagian yg berada di bawahnya. Tetapi, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas serta lebih poly dipakai pada istilah politik, maka dalam organisasi, kata kekuasaan cenderung sporadis dipergunakan. Sebagai gantinya istilah kewenangan atau authority lebih acapkali digunakan. 

KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority dalam dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang acapkali kali digunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan adalah kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seorang yg ditunjuk atau dipilih buat memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki ke­wenangan atau kekuasaan yg terlegitimasi. Seseorang yang ditunjuk buat menjadi manajer personalia dengan sendirinya terlegitimasi buat memiliki wewenang pada mengatur aneka macam hal yg terkait menggunakan sumber daya manusia atau orang-orang yg terdapat pada pada organisasi.

Dua Pandangan Mengenai Kewenangan Formal

Terdapat 2 pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan klasik (classical view) dan pandangan berdasarkan penerimaan (acceptance, view).

Pandangan Klasik

Pandangan klasik mengenai kewenangan formal memperlihatkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir menjadi dampak adanya wewenang yg lebih tinggi dari kewenangan yang diberikan. Misalnya saja, seseorang manajer menerima wewenang formal akibat adanya pemberian kewenangan menurut pihak yg memiliki kewenangan yg lebih tinggi, contohnya saja direktur utama. Seorang kapten dalam tradisi militer memiliki kewenangan formal buat memerintah para prajurit dikarenakan kewenangan tersebut diterimanya berdasarkan seseorang yg memiliki kewenangan yang lebih tinggi menurut­nya, misalnya dari jenderal. Dengan demikian, kewenangan formal menurut pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yg atas ke hierarki yg lebih bawah.

Pandangan Berdasarkan Penerimaan

Pandangan kedua cenderung tidak selaras menggunakan pandangan yang pertama. Tidak setiap wewenang yg bersifat top-down serta-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yg diperintahkan sang atasan contohnya nir dijalankan oleh bawahan. Hal tersebut barangkali bukan ditimbulkan bahwa oleh atasan nir memiliki kewenangan, akan tetapi apa yg lalu dilakukan sang atasan nir dapat diterima sang bawahan. Pandangan yg dari penerimaan (acceptance view) memandang bahwa wewenang formal akan cenderung dijalankan atau diterima sang bawahan tergantung menurut beberapa persyaratan. Persyaratan tadi sebagaimana dikemukakan sang Chester Barnard terdiri berdasarkan empat hal, yaitu (1) bawahan dapat tahu apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan; (dua) pada saat oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan menggunakan planning pencapaian tujuan organisasi; (tiga) dalam waktu oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan oleh atasannya, beliau meyakini bahwa apa yg diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif langsung atau kelompoknya; serta (4) sang bawahan mampu secara mental juga fisik menjalankan apa yg diperintahkannya.

Berdasarkan kedua pandangan ini, mampu dikatakan bahwa nir setiap kewenangan bisa mengganti situasi ke arah yang diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya mempunyai kekhasannya sendiri, apakah cenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yg menurut penerimaan. Hal tadi sangat bergantung pada banyak sekali faktor internal dan eksternal yg dihadapi oleh organisasi David McClelland mengemukakan ada "2 muka menurut kekuasa­an'; yaitu sisi negatif serta sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yg lebih lemah. Kepemimpinan yg didasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai tidak lebih menurut "bidak" yg diguna­kan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini kentara merugikan, lantaran orang-orang yg merasa hanya sebagai "bidak" akan cenderung me­nentang kepemimpinan atau menjadi pasif.

Sisi positif kekuasaan ditandai menggunakan perhatian dalam pencapai­an tujuan kelompok. Ini meliputi penggunaan imbas atas nama, serta bukan kekuasaan di atas orang lain. Manajer yg memakai kekuasaan positif mendorong anggota gerombolan buat mekar­kan kekuatan serta kecakapan yg mereka butuhkan buat me­raih sukses sebagai perseorangan atau an.U!Ota suatu organisasi. Peng­gunaan kekuasaan secara tepat adalah motivator akbar bagi ang­gota organisasi.

Keluasan kewenangan serta kekuasan. Semua anggota organisasi mem­punyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan tertentu dalam we­wenangnya, misalnya yang ditunjukkan dalam tabel berikut adalah:

Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang serta kekuasaan

Lingkupan wewenang serta kekuasaan manajerial ini akan sema­kin luas pada manajemen zenit suattt organisasi dan semakin me­nyempit dalam strata yg lebih rendah berdasarkan rantai komando, se­perti terlihat pada gambar diatas.

Tanggung jawab serta akuntabilitas. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban buat melakukan sesuatu yang muncul bila seseorang bawahan mendapat wewenang manajer buat mendelegasikan tugas atau fungsi eksklusif. Istilah lain yang seringkali dipakai adalah akunta­bilitas (accountability) yg berkenaan menggunakan fenomena bahwa ba­wahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yg dilimpahkan kepadanya.

Jadi, nir seperti tanggung jawab, akuntabilitas merupakan faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas­ jasa kepadanya tergantung bagaimana beliau menjadi bawahan sudah menjalankan tanggung jawabnya.

Persamaan kewenangan serta tanggung jawab. Salah satu prinsip organi­sasi penting adalah bahwa indi%zdu-individu seharusnya diberi wewe­nang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai model, jika tanggung jawab seseorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi eksklusif, maka dia wajib diberi kebebasan secukupnya un­tuk membuat keputusan-keputusan yang mensugesti kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab serta kewenangan tadi adalah baik pada teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pen- . Dapat pada kasus ini. Secara ringkas bisa disimpulkan, wewe­nang serta tanggung jawab merupakan sama pada jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun juga, tanggung jawab seseorang manajer hampir selalu lebih akbar dari wewenangnya, lantaran ini merupakan karakteristik delegasi.

Pengaruh. Pengaruh (influence) merupakan suatu transaksi sosial di mana seseorang atau grup dibujuk oleh seorang atau kelompok lain buat melakukan aktivitas sesuai dengan harapan mereka yg menghipnotis. Pengaruh tercermin pada perubahan konduite atau si­kap yang diakibatkan secara pribadi berdasarkan tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pengaruh bisa muncul lantaran status ja­batan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan fakta lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik. Proses efek tergantung pada 3 unsur, yaitu pihak yang mensugesti, metoda menghipnotis dan pihak yg dipenga­ruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Konsep lini dan staf tak jarang membingungkan, sehingga pada sub bab ini akan dibahas bentuk organisasi lini serta staf; kewenangan lini, staf dan fungsional; dan sumber pertarungan lini-staf.

Organisasi Lini

Semua organisasi memiliki sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Sebagai model, organisasi perusahaan biasanya paling sedikit memiliki tiga fungsi dasar - produksi (manufactur­ing atau operasi), pemasaran (atau penjualan) dan keuangan. Fungsi­fungsi dasar tadi dilaksanakan sang seluruh organisasi, baik manu­facturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun organisasi "nonprofit". Fungsi-fungsi ini umumnya disusun pada suatu organi­sasi lini dimana rantai perintah adalah kentara dan mengalir kebawah melalui strata-tingkatan manajerial. Gambar 10.4. Memperlihatkan sebuah contoh organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat, indivi­du-individu dalam departemen-departemen melaksanakan kegiatan­aktivitas utama perusahaan - produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya menggunakan satu atasan, sehingga ada kesatuan perintah.

Organisasi Lini serta Staf

Staf merupakan individu atau grup (terdiri para ahli) da­lam struktur organisasi yg fungsi utamanya menaruh saran dan pelayanan pada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen ti­dak secara pribadi terlibat pada aktivitas primer organisasi atau departemen. Sebagai model, staf seorang ahli pemeliharaan nir men­ciptakan produk, menjual, serta mengelola keuangan. Gambar dibawah ini mendeskripsikan orgarusasi lini serta staf, pada mana posisi staf dibubuhi buat memberikan saran serta pelay-anan departe­men-departemen lini (Ian membantu mereka mencapai tujuan orga­nisasi dengan lebih efektif.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, lantaran aktivitas-aktivitas lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi; manajemen puncak wajib secara spesifik memperhatikan kebutuhan integritas serta dampak de­partemen-departemen tersebut. Pembatasan aplikasi departemen lini menggunakan melimpahkan terlalu banyak wewenang kepada staf bisa mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan. Kedua, pengetatan yg wajib dibuat organisasi pada ketika krisis sangat pada­tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai model, suatu perusahaan yg sedang menghadapi penurunan per­mintaan produknya (lantaran kondisi ekonomi yang tidak mengun­tungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departe­men lini. Namun jika permintaan tetap bertenaga tetapi organisasi perlu menekan biaya , maka pengetatan lebih cenderung dilakukan dalam departemen staf.

WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL 

Wewenang Lini

Wewenang Lini (lme authority) merupakan kewenangan dimana atasan me­lakukannya atas bawahannya pribadi. Ini diwujudkan pada wewe­nang perintah serta secara pribadi tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui strata organisasi.

Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai sang satu­an-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi reko­mendasi, atau konsultasi pada personalia lini. Ini tidak memberi­kan kewenangan pada anggota staf buat'memerintah lini menger­jakan aktivitas tertentu. 

Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubung­an terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Jika pada­limpahi wewenang fungsional sang manajemen puncak

SUMBER KONFLIK LINI-STAF

Beberapa faktor dapat menimbulkan aneka macam kontlik di antara departemen serta orang-orang lini dan staf. Faktor-faktor tersebut mencakup :

1. Perbedaan umur serta pendidikan, orang-orang staf umumnya le­bih belia serta lebih berpendidikan daripada orang-orang staf, sebagai akibatnya menyebabkan "generation gap".

2. Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis serta generalis, sedang staf spesialis. Hal ini mengakibatkan peristiwa-insiden se­bagai berikut :

a. Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan kata­

b. Istilah serta bahasa yg tidak dapat dipahami orang lini,

c. Orang lini mungkin merasa bahwa staf seorang ahli nir sepe­

d. Nuhnya mengerti kasus-perkara lini serta menganggap

e. Saran mereka nir bisa diterapkan atau dikerjakan.

3. Perbedaan sikap, ini tercermin dalam :

a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cen­derung menaruh perintah-perintah kepada orang lini buat menunjukan eksistensinya.

b. Orang staf cenderung merasa yg paling berjasa buat ga­gasan-gagasan yang diimplementasikan sang lini;sebaliknya,

c. Orang lini mungkin nir menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan perkara-masalahnya.

d. Orang staf selalu merasa pada bawah perintah orang lini; dilain

e. Pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin mem­perluas kekuasannya.

4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin nir mengko­munikasikan• secara jelas luasnya wewenang staf pada hubung­annya dengan lini. Padahal organisasi departemen staf ditempat kan nisbi dalam posisi tinggi dekat manajemen zenit. Depar­temen lini menggunakan strata lebih rendah cenderung tidak se­nang menggunakan hal tadi.

Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pri­badi (personal staff) dibentuk buat memberikan saran, bantuan serta jasa pada seseorang manajer (individual). Staf pribadi kadang-ka­dang diklaim menjadi "asisten" atau "asisten staf", yang memiliki tugas bermacam-macam buat atasan serta umumnya generalis.

Sedangkan staf seorang ahli memberikan saran, konsultasi, donasi, serta melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Disebut staf "spe­sialis" karena fungsinya sempit dan membutuhkan keahlian spesifik. Staf spesialis mencakup seorang ahli pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan serta sebagainya. Staf seorang ahli mung­kin bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang berma­cam-macam, misalnya tingkatan divisi, strata bagian, ataupun ting­katan cabang yg berdiri sendiri.

DELEGASI WEWENANG

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan ke­giatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses pada mana para mana­jer mengalokasikan wewenang ke bawah pada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi waktu delegasi dilaku­kan :

a. Pendelegasi tetapkan serta memberikan tujuan serta tugas ke­dalam bawahan.

b. Pendelegasi melimpahkan kewenangan yang diharapkan buat mencapai tujuan atau tugas.

c. Penerimaan delegasi, baik tersirat atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.

d. Pendelegasi mendapat pertanggungjawaban bawahan buat ha­sil-output yg dicapai.

Efektivitas delegasi adalah faktor utama yg membedakan ma­najer sukses serta manajer tidak sukses.

Alasan-alasan Pendelegasian

Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari apabila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi kewenangan berdasarkan atas­an ke bawahan merupakan proses yg diharapkan supaya organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi pula memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yg lebih krusial. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan untuk turmbuh serta berkembang, bahkan bisa digunakan sebagai indera buat belajar menurut kesalahan.

Delegasi dibutuhkan lantaran manajer tidak selalu mempunyai se­mua pengetahuan yang diharapkan buat membuat keputusan. Me­reka mungkin menguasai "the big picture" namun tidak relatif me­ngerti mengenai perkara lebih jelas. Sehingga, supaya organisasi da­pat memakai sumber daya-sumber dayanya lebih efisien maka aplikasi tugas-tugas tertentu didelegasikan pada tingkatan or­ganisasi yang serendah mungkin di mana masih ada relatif kemampu­an dan berita buat menyelesaikannya.

Pedoman Klasik untuk Delegasi Efektif 

Ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organi­sasi yg tumbuh semakin akbar serta kompleks, ada kecende­rungan buat menaikkan desentralisasi. Begitu jua, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen mempertinggi delegasi wewenangnya.

Prinsip-prinsip klasik yang bisa dijadikan dasar buat delegasi yang efektif merupakan :

1. Prinsip Skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis we­wenang yang kentara mengalir setingkat demi setingkat berdasarkan ting­katan organisasi paling atas ke strata paling bawah. Garis we­wenang yg kentara akan menciptakan lebih mudah bagi setiap ang­gota organisasi buat mengetahui :(a) kepada siapa beliau bisa mendelegasikan, (b) dari siapa dia akan menerima delegasi, serta (c) pada siapa beliau wajib menaruh pertanggungjawaban. 

Dalam proses pembuatan garis wewenang diharapkan dele­gasi penuh, ) yg berarti bahwa seluruh tugas organisasi yang. Pada­perlukari' harus dibagi habis. Proses ini buat menghindari ter­jadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yg tidak ada penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, serta (c) splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan ke­pada lebih berdasarkan satu satuan or( granisasi. Bila hal-hal ini terjadi akan menimbulkan kebaiauan wewenang dan aktuitabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah. Prinsip kesatuan perintah menyata­kan bahwa setiap bawahan pada organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Pelaporan pada lebih dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan buat mengeta­hui kepada siapa pertanggung jawaban diberikan serta instruksi mana yang harus diikuti. Disamping itu, bawahan dapat meng­hindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yg jelek de­ngan alasan banyaknya tugas menurut atasan lain.

3. Tanggung jawab, kewenangan serta akuntabiditas. Seperti telah ba­nyak dibahas pada muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) agar orgazusasi bisa menggunakan asal daya-sumber dayanya de­ngan lebih efisien, tanggung jawab buat tugas-tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yg paling bawah di mana terdapat cukup kemampuan serta fakta buat menyeiesaikannya; (b) konsekuensi masuk akal peranan tadi adalah bahwa setiap individu pada organisasi buat melaksanakan tugas yang dilim­pahkan kepadanya menggunakan efektif, dia harus diberi kewenangan secukupnya; serta (c) bagian krusial menurut delegasi tanggung ja­wab dan wewenang adalah akuntabilitas-penerimaan tanggung jawab serta wewenang berarti individu pula sepakat buat meneri­ma tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi ma­najer, selain harus mempertanggung tawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga wajib mempertanggung jawabkan aplikasi tugas bawahannya.

Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan meningkatkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif. Yang mengetahui kemampuan bawahannya dapat lebih rea­listis memilih tugas-tugas mana dapat didelegasikan kepada ba­wahan eksklusif. Bawahan yg didorong buat memakai ke­mampuannya serta merasa manajer mereka akan memberikan "du­kungan" akan lebih bersemangat dalam mendapat tanggung jawab.

Louis Allen sudah mengemukakan beberapa teknik spesifik untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif.

1. Tetapkan tujuan. Bawahan wajib diberitahu maksud serta pen­tingnya tugas-tugas yang didelegasikan pada mereka.

2. Tegaskan tanggung jawab dan kewenangan. Bawahan wajib diberi kabar menggunakan jelas "mengenai apa yg mereka wajib pertang­gung jawabkan serta bagian menurut sumber daya-sumber daya orga­nisasi mana yg ditempatkan di bawah wewenangnya.

3. Berikan motivasi pada bawahan. Manajer bisa mendorong : bawahan melalui perhatian dalam kebutuhan dan tujuan mereka yg sensitif.

4. Meminta penyelesaian kerja. Manajer memberikan panduan, donasi serta liputan pada bawahan, sedangkan para bawah­an wajib melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah pada­delegasikan.

5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawaharn buat mengembangkan aplikasi kerjanya.

6. Adakan supervisi yg memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya (seperti laporan mingguan) dibentuk supaya manajer tidak perlu menghabiskan waktunya menggunakan menyelidiki pekerjaan ba­wahan terus menerus.

SENTRALISASI dan DESENTRALISASI

Faktor krusial lainnya yg memilih efektifitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi kewenangan. Konsep sen­tralisasi, misalnya konsep delegasi, berhubungan dengan derajat pada ma­na kewenangan dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi umumnya ber­hubungan menggunakan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara pribadi melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yg lebih luas dan berhu­bungan menggunakan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan kewenangan ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-sa­tuan organisasi taraf lebih bawah lainnya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan serta wewenang pada strata atas suatu organisasi. Desentralisasi merupakan penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan serta pembuatan keputusan ke­strata-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan-laba desentralisasi adalah sama dengan ke­untungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer pun­cak, memperbaiki pembuatan keputusan lantaran dilakukan dekat de­ngan permasalahan, mempertinggi latihan, moral dan inisiatif mana­jemen bawah, serta menciptakan lebih fleksibel serta lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Keuntungan-laba ini nir berarti bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "jelek", lantaran tidak ada organisasi yang sepenuhnya bisa disentralisasi atau di desentra­lisasi. Oleh sebab itu, pertanyaarnya merupakan bukan apakah organisasi wajib didesentralisasi, tetapi hingga seberapa jauh desentralisasi per­lu dilakukan.

Faktor-faktor yg Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

Desentralisasi memiliki nilai hanya bila bisa membantu or­ganisasi mencapai tujuannya menggunakan efisien. Penentuan derajat de­sentraligasi sangat dipengaruhi sang faktor-faktor menjadi beriku t:

1. Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yg sangat oto­kratik dan menginginkan supervisi sentra yang bertenaga. Hal ini akan menghipnotis kesediaan manajemen buat mendelegasi­kan wewenangnya.

2. Ukuran serta tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien jika semua wewenang pembuatan keputusan

3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan menghipnotis tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang wajib dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan menghipnotis derajat desentralisasi.

4. Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin me­nyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan syarat lokal masing-ma­sing.

5. Tersedianya alat-alat supervisi yang efektif. Organisasi yang kekurangan alat-alat-alat-alat efektif buat melakukan penga­wasan satuan-satuan taraf bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen nir dapat menggunakan gampang memoni­tor pelaksanaan kerja bawahannya.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih poly ma­najer-manajer yang berkualitas, lantaran mereka wajib menciptakan keputusan sendiri.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam pro­duk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan kebalikannya semakin nir beraneka-ragam, le­bih cenderung sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, misalnya biaya serta risiko yg berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yg mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam, suatu organisasi, mungkin tidak sinkron menggunakan berbe­danya divisi atau departemen organisasi atau perubahan lingkunaan internal juga eksternai. Jadi, pendekatan paling logik yang bisa dipakai organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).