EMPAT KONSEKUENSI UTAMA DARI SEBUAH STRUKTUR ORGANISASI

Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi

Desain organisasi melahirkan empat konsep yg pula krusial dalam struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan wewenang (delegation). Setiap bagian dalam suatu orgariisasi memiliki kekuasaan, kewenangan, dan tanggung jawab. Ketika kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab nir dapat sepenuhnya dipegang sang seorang, maka dapat dilakukan apa yg dinamakan menjadi pelimpahan kekuasaan dan wewenang sekaligus pula tanggung jawab atau apa yg dinamakan menjadi delegation.

KEKUASAAN (POWER)

Kekuasaan acapkali kali dikonotasikan negatif apabila dikaitkan menggunakan info politik. Padahal dalam pengertian yang paling sederhana, kekuasaan atau power berarti suatu kemampuan untuk memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Apabila perubah­an dalam orang atau situasi adalah perubahan yang baik, tentunya power tadi mem­berikan konotasi yg positif bahkan sangat diharapkan. Konotasi negatif menurut kekuasaan sering kali ada dikarenakan terdapat berbagai perkara di mana seseorang atau sebuah organisasi yg diberi kekuasaan nir menggunakannya buat hal yg positif.

Kekuasaan sesungguhnya adalah konsekuensi logis yang muncul menurut setiap organisasi yang di dalamnya masih ada pimpinan serta bawahan, atau manajemen zenit dan manajemen tingkat bawah. Lantaran organisasi adalah deretan orang pada pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan buat mengganti situasi melalui orang­orang supaya perubahan terjadi. Agar perubahan ini bisa terjadi, maka kekuasaan pada­perlukan.

Faktor yang Mendasari Adanya Kekuasaan

Menurut French serta Raven, sebagaimana dikutip oleh Stoner, Freeman dan Gilbert (1995), terdapat lima faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut adalah reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

Reward Power

Reward power atau kekuasaan buat memberikan penghargaan merupakan kekuasaan yg timbul menjadi akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untuk . Menaruh penghargaan terhadap orang-orang yang berada pada bawahnya. Sebagai contoh merupakan kekuasaan yang dimiliki oleh seorang manajer personalia atau manajer SDM. Disebabkan posisi dirinya membawahi seluruh asal daya manusia organisasi atau tenaga kerja menurut sebuah perusahaan misalnya, maka seseorang manajer personalia mempunyai reward power dikarenakan bagian yg lebih tinggi dari manajer personalia tadi akan menanyakan mengenai Kinerja energi kerja perusahaan melalui manajer personalia tersebut. Akibatnya, manajer personalia mempunyai kekuasaan tadi. Orang­orang atau tenaga kerja yang berada di bawah manajer personalia dengan sendirinya mempunyai semacam ketergantungan terhadap manajer personalia, sebagai akibatnya manajer personalia tadi dapat, dikatakan mempunyai semacam kekuasaan yang dinamakan menjadi reward power karena penghargaan terhadap Kinerja SDM bisa dikatakan sangat tergantung pada evaluasi dari manajer personalia tadi.

Coercive Power

Coercive power atau kekuasaan buat memberikan sanksi adalah kebalikan atau sisi negatif berdasarkan reward power. Kekuasaan ini adalah kekuasaan seseorang buat menaruh hukuman atas Kinerja yg jelek yg ditunjukkan sang SDM atau energi kerja pada sebuah organisasi. Setiap pimpinan pada dasarnya mempunyai reward sekaligus coercive power ini. Oleh karenanya, setiap pimpinan perlu buat sangat berhati-hati dalam memakai jenis kekuasaan ini, karena pada dasarnya setiap insan nir ada yang menginginkan buat menerima hukuman.

Legitimate Power

Legitimate power atau kekuasaan yang absah adalah kekuasaan yang timbul menjadi akibat berdasarkan suatu legitimasi tertentu. Misalnya, seorang yg diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis beliau meroniliki semacam kekuasaan yang sah atau terlegitimasi. Demikian jua seseorang yang diangkat menjadi manajer, direktur, serta hierarki pimpinan lainnya.

Expert Power

Expert power atau kekuasaan yang menurut keahlian atau kepakaran merupakan kekuasaan yang ada menjadi dampak berdasarkan kepakaran atau keahlian yang dimiliki sang seorang. Seorang dokter, contohnya, mempunyai semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dirinya mempunyai keahlian pada mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar mau­pun nir sadar, seorang pasien yang berkonsultasi pada dokter akan mengikuti apa saja yg diusulkan atau dianjurkan oleh oleh dokter sejauh hal tadi bisa membantu sang pasien buat sembuh berdasarkan penyakitnya. Demikian jua dengan ahli-pakar di bidang lainnya.

Referent Power

Referent power merupakan kekuasaan yg timbul dampak adanya karakteristik yang dibutuhkan sang seseorang atau sekelompok orang terhadap seorang yang mempunyai dampak terhadap seseorang atau sekelompok orang tersebut. Ketika rakyat meng­inginkan sosok pemitnpin yang jujur contohnya, maka waktu ada sosok calon presiden yang dikenal sebagai seorang yang amanah menggunakan sendirinya oleh calon presiden tersebut mempunyai apa yang dinamakan sebagai referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah menginginkan karakteristik yang dimiliki sang sang calon presiden tersebut, yaitu kejujuran.

Setiap bagian berdasarkan struktur organisasi sebagaimana diterangkan pada bagian awal bab ini mempunyai jenis kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yg berada pada hierarki yang paling tinggi pada suatu organisasi, misalnya direktur, presiden direktur, serta sejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tadi lebih disebabkan karena legitimasi eksklusif yang dipengaruhi sang mekanisme pada organisasi. Kekuasaan ter­sebut mencakup kekuasaan buat memerintah, mengoreksi, atau pun mengoordinasikan bagian yg berada di bawahnya. Tetapi, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas dan lebih poly digunakan pada istilah politik, maka pada organisasi, kata kekuasaan cenderung jarang dipergunakan. Sebagai gantinya kata wewenang atau authority lebih acapkali dipergunakan. 

KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority dalam dasarnya adalah bentuk lain menurut kekuasaan yg seringkali kali dipergunakan pada sebuah organisasi. Kewenangan adalah kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seorang yg ditunjuk atau dipilih buat memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen mempunyai ke­wenangan atau kekuasaan yg terlegitimasi. Seseorang yang ditunjuk untuk menjadi manajer personalia menggunakan sendirinya terlegitimasi untuk mempunyai wewenang dalam mengatur berbagai hal yang terkait dengan asal daya insan atau orang-orang yg terdapat pada pada organisasi.

Dua Pandangan Mengenai Kewenangan Formal

Terdapat dua pandangan mengenai wewenang formal, yaitu pandangan klasik (classical view) serta pandangan menurut penerimaan (acceptance, view).

Pandangan Klasik

Pandangan klasik tentang wewenang formal menampakan bahwa wewenang pada dasarnya terlahir menjadi akibat adanya kewenangan yang lebih tinggi dari wewenang yg diberikan. Misalnya saja, seseorang manajer menerima wewenang formal dampak adanya pemberian kewenangan dari pihak yang memiliki wewenang yang lebih tinggi, misalnya saja direktur primer. Seorang kapten pada tradisi militer mempunyai wewenang formal buat memerintah para prajurit dikarenakan wewenang tersebut diterimanya dari seorang yang mempunyai kewenangan yg lebih tinggi berdasarkan­nya, contohnya berdasarkan jenderal. Dengan demikian, wewenang formal dari pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yg atas ke hierarki yg lebih bawah.

Pandangan Berdasarkan Penerimaan

Pandangan ke 2 cenderung tidak selaras menggunakan pandangan yang pertama. Tidak setiap wewenang yang bersifat top-down dan-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yg diperintahkan oleh atasan contohnya tidak dijalankan sang bawahan. Hal tadi barangkali bukan ditimbulkan bahwa oleh atasan nir memiliki kewenangan, akan namun apa yg kemudian dilakukan sang atasan tidak bisa diterima sang bawahan. Pandangan yang berdasarkan penerimaan (acceptance view) memandang bahwa kewenangan formal akan cenderung dijalankan atau diterima sang bawahan tergantung berdasarkan beberapa persyaratan. Persyaratan tersebut sebagaimana dikemukakan oleh Chester Barnard terdiri berdasarkan empat hal, yaitu (1) bawahan bisa tahu apa yg diinginkan atau dikomunikasikan sang pimpinan atau atasan; (2) dalam saat oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau nir bertentangan menggunakan rencana pencapaian tujuan organisasi; (3) dalam ketika oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yg diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif pribadi atau kelompoknya; dan (4) sang bawahan mampu secara mental juga fisik menjalankan apa yang diperintahkannya.

Berdasarkan kedua pandangan ini, mampu dikatakan bahwa nir setiap kewenangan dapat mengganti situasi ke arah yg diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya memiliki kekhasannya sendiri, apakah cenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yg berdasarkan penerimaan. Hal tadi sangat bergantung dalam aneka macam faktor internal serta eksternal yg dihadapi oleh organisasi David McClelland mengemukakan ada "2 muka berdasarkan kekuasa­an'; yaitu sisi negatif serta sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa mempunyai kekuasaan berarti menguasai orang lain yg lebih lemah. Kepemimpinan yg didasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai tidak lebih berdasarkan "bidak" yang diguna­kan atau dikorbankan jika perlu. Hal ini jelas merugikan, karena orang-orang yang merasa hanya sebagai "bidak" akan cenderung me­nentang kepemimpinan atau menjadi pasif.

Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian dalam pencapai­an tujuan grup. Ini meliputi penggunaan dampak atas nama, serta bukan kekuasaan di atas orang lain. Manajer yang memakai kekuasaan positif mendorong anggota gerombolan buat mengembang­kan kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan buat me­raih sukses menjadi perseorangan atau an.U!Ota suatu organisasi. Peng­gunaan kekuasaan secara tepat merupakan motivator besar bagi ang­gota organisasi.

Keluasan kewenangan dan kekuasan. Semua anggota organisasi mem­punyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan eksklusif dalam we­wenangnya, misalnya yang ditunjukkan dalam tabel berikut adalah:

Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal buat wewenang dan kekuasaan

Lingkupan wewenang serta kekuasaan manajerial ini akan sema­kin luas dalam manajemen puncak suattt organisasi serta semakin me­nyempit pada strata yg lebih rendah dari rantai komando, se­perti terlihat pada gambar diatas.

Tanggung jawab serta akuntabilitas. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban buat melakukan sesuatu yg muncul apabila seseorang bawahan mendapat wewenang manajer buat mendelegasikan tugas atau fungsi tertentu. Istilah lain yg seringkali digunakan merupakan akunta­bilitas (accountability) yg berkenaan dengan fenomena bahwa ba­wahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya.

Jadi, tidak misalnya tanggung jawab, akuntabilitas adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seseorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas­ jasa kepadanya tergantung bagaimana dia sebagai bawahan telah menjalankan tanggung jawabnya.

Persamaan wewenang serta tanggung jawab. Salah satu prinsip organi­sasi penting adalah bahwa indipersenzdu-individu seharusnya diberi wewe­nang buat melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai model, jika tanggung jawab seorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya un­tuk menciptakan keputusan-keputusan yang mensugesti kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab dan wewenang tadi adalah baik pada teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak kontradiksi pen- . Bisa dalam kasus ini. Secara ringkas dapat disimpulkan, wewe­nang serta tanggung jawab merupakan sama dalam jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun jua, tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih akbar dari wewenangnya, lantaran ini merupakan karakteristik delegasi.

Pengaruh. Pengaruh (influence) adalah suatu transaksi sosial pada mana seorang atau kelompok dibujuk sang seorang atau kelompok lain buat melakukan aktivitas sesuai menggunakan harapan mereka yg menghipnotis. Pengaruh tercermin pada perubahan konduite atau si­kap yang diakibatkan secara langsung berdasarkan tindakan atau keteladanan orang atau gerombolan lain. Pengaruh bisa muncul lantaran status ja­batan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan informasi lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yg lebih baik. Proses dampak tergantung dalam 3 unsur, yaitu pihak yg mensugesti, metoda menghipnotis dan pihak yang dipenga­ruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Konsep lini serta staf tak jarang membingungkan, sehingga pada sub bab ini akan dibahas bentuk organisasi lini serta staf; kewenangan lini, staf serta fungsional; dan asal konflik lini-staf.

Organisasi Lini

Semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yg harus dilaksanakan. Sebagai model, organisasi perusahaan umumnya paling sedikit memiliki tiga fungsi dasar - produksi (manufactur­ing atau operasi), pemasaran (atau penjualan) serta keuangan. Fungsi­fungsi dasar tersebut dilaksanakan oleh semua organisasi, baik manu­facturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun organisasi "nonprofit". Fungsi-fungsi ini umumnya disusun dalam suatu organi­sasi lini dimana rantai perintah adalah kentara dan mengalir kebawah melalui strata-tingkatan manajerial. Gambar 10.4. Memperlihatkan sebuah contoh organisasi lini (nir lengkap). Seperti terlihat, indivi­du-individu pada departemen-departemen melaksanakan kegiatan­kegiatan utama perusahaan - produksi, pemasaran serta keuangan. Setiap orang mempunyai interaksi pelaporan hanya menggunakan satu atasan, sebagai akibatnya ada kesatuan perintah.

Organisasi Lini serta Staf

Staf adalah individu atau grup (terdiri para pakar) da­lam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan pada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen ti­dak secara eksklusif terlibat dalam kegiatan primer organisasi atau departemen. Sebagai contoh, staf seorang ahli pemeliharaan nir men­ciptakan produk, menjual, serta mengelola keuangan. Gambar dibawah ini mendeskripsikan orgarusasi lini serta staf, di mana posisi staf dibubuhi buat memberikan saran serta pelay-anan departe­men-departemen lini (Ian membantu mereka mencapai tujuan orga­nisasi menggunakan lebih efektif.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-aktivitas lini dan staf. Pertama, lantaran aktivitas-aktivitas lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi; manajemen puncak wajib secara spesifik memperhatikan kebutuhan integritas serta efek de­partemen-departemen tadi. Pembatasan aplikasi departemen lini dengan melimpahkan terlalu poly kewenangan pada staf bisa mengurangi moral serta efisiensi departemen bersangkutan. Kedua, pengetatan yang harus dibuat organisasi pada saat krisis sangat pada­tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai model, suatu perusahaan yg sedang menghadapi penurunan per­mintaan produknya (lantaran syarat ekonomi yang tidak mengun­tungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departe­men lini. Namun apabila permintaan permanen bertenaga tetapi organisasi perlu menekan porto, maka pengetatan lebih cenderung dilakukan dalam departemen staf.

WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL 

Wewenang Lini

Wewenang Lini (lme authority) adalah wewenang dimana atasan me­lakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewe­nang perintah dan secara langsung tercermin menjadi rantai perintah, dan diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.

Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) merupakan hak yang dipunyai oleh satu­an-satuan staf atau para spesialis buat menyarankan, memberi reko­mendasi, atau konsultasi pada personalia lini. Ini tidak memberi­kan wewenang pada anggota staf buat'memerintah lini menger­jakan kegiatan tertentu. 

Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubung­an terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila di­limpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak

SUMBER KONFLIK LINI-STAF

Beberapa faktor bisa menimbulkan aneka macam kontlik pada antara departemen dan orang-orang lini serta staf. Faktor-faktor tersebut meliputi :

1. Perbedaan umur dan pendidikan, orang-orang staf umumnya le­bih muda dan lebih berpendidikan daripada orang-orang staf, sehingga menimbulkan "generation gap".

2. Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis serta generalis, sedang staf seorang ahli. Hal ini menyebabkan peristiwa-insiden se­bagai berikut :

a. Lantaran staf sangat seorang ahli, mungkin memakai istilah­

b. Kata serta bahasa yg nir bisa dipahami orang lini,

c. Orang lini mungkin merasa bahwa staf seorang ahli nir sepe­

d. Nuhnya mengerti kasus-perkara lini dan menganggap

e. Saran mereka nir dapat diterapkan atau dikerjakan.

3. Perbedaan sikap, ini tercermin dalam :

a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya serta cen­derung memberikan perintah-perintah kepada orang lini untuk mengambarkan eksistensinya.

b. Orang staf cenderung merasa yg paling berjasa buat ga­gasan-gagasan yg diimplementasikan sang lini;sebaliknya,

c. Orang lini mungkin tidak menghargai peranan staf pada membantu pemecahan perkara-masalahnya.

d. Orang staf selalu merasa pada bawah perintah orang lini; dilain

e. Pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin mem­perluas kekuasannya.

4. Perbedaan posisi. Manajemen zenit mungkin tidak mengko­munikasikan• secara jelas luasnya wewenang staf dalam hubung­annya menggunakan lini. Padahal organisasi departemen staf ditempat kan relatif dalam posisi tinggi dekat manajemen zenit. Depar­temen lini dengan strata lebih rendah cenderung nir se­nang menggunakan hal tersebut.

Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pri­badi (personal staff) dibuat buat menaruh saran, donasi dan jasa pada seorang manajer (individual). Staf pribadi kadang-ka­dang diklaim menjadi "asisten" atau "asisten staf", yg mempunyai tugas bermacam-macam buat atasan serta umumnya generalis.

Sedangkan staf spesialis menaruh saran, konsultasi, bantuan, dan melayani semua lini dan unsur organisasi. Disebut staf "spe­sialis" lantaran fungsinya sempit serta membutuhkan keahlian khusus. Staf seorang ahli meliputi spesialis pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan serta sebagainya. Staf seorang ahli mung­kin bertanggung jawab ke strata-tingkatan organisasi yg berma­cam-macam, seperti strata divisi, tingkatan bagian, ataupun ting­katan cabang yg berdiri sendiri.

DELEGASI WEWENANG

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan kewenangan serta tanggung jawab formal pada orang lain untuk melaksanakan ke­giatan eksklusif. Delegasi wewenang adalah proses pada mana para mana­jer mengalokasikan wewenang ke bawah pada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi waktu delegasi dilaku­kan :

a. Pendelegasi memutuskan dan menaruh tujuan dan tugas ke­pada bawahan.

b. Pendelegasi melimpahkan kewenangan yang dibutuhkan buat mencapai tujuan atau tugas.

c. Penerimaan delegasi, baik tersirat atau eksplisit, mengakibatkan kewajiban atau tanggung jawab.

d. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan buat ha­sil-output yg dicapai.

Efektivitas delegasi adalah faktor utama yg membedakan ma­najer sukses dan manajer nir sukses.

Alasan-alasan Pendelegasian

Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih berdasarkan bila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi kewenangan berdasarkan atas­an ke bawahan adalah proses yang dibutuhkan agar organisasi bisa berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan buat turmbuh serta berkembang, bahkan dapat dipakai sebagai indera buat belajar dari kesalahan.

Delegasi diharapkan karena manajer nir selalu mempunyai se­mua pengetahuan yang diperlukan buat membuat keputusan. Me­reka mungkin menguasai "the big picture" tetapi tidak cukup me­ngerti tentang perkara lebih terperinci. Sehingga, supaya organisasi da­pat memakai asal daya-asal dayanya lebih efisien maka aplikasi tugas-tugas eksklusif didelegasikan pada tingkatan or­ganisasi yg serendah mungkin pada mana masih ada relatif kemampu­an serta warta untuk menyelesaikannya.

Pedoman Klasik buat Delegasi Efektif 

Ada dalam satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organi­sasi yang tumbuh semakin akbar dan kompleks, ada kecende­rungan buat menaikkan desentralisasi. Begitu pula, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen menaikkan delegasi wewenangnya.

Prinsip-prinsip klasik yg bisa dijadikan dasar buat delegasi yg efektif adalah :

1. Prinsip Skalar. Dalam proses pendelegasian sine qua non garis we­wenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat menurut ting­katan organisasi paling atas ke tingkatan paling bawah. Garis we­wenang yang jelas akan membuat lebih gampang bagi setiap ang­gota organisasi buat mengetahui :(a) kepada siapa beliau bisa mendelegasikan, (b) dari siapa dia akan menerima delegasi, serta (c) pada siapa dia harus memberikan pertanggungjawaban. 

Dalam proses pembuatan garis kewenangan diharapkan dele­gasi penuh, ) yg berarti bahwa semua tugas organisasi yg. Di­perlukari' wajib dibagi habis. Proses ini buat menghindari ter­jadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak terdapat penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, serta (c) splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan ke­pada lebih menurut satu satuan or( granisasi. Jika hal-hal ini terjadi akan mengakibatkan kebaiauan kewenangan serta aktuitabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah. Prinsip kesatuan perintah menyata­kan bahwa setiap bawahan dalam organisasi seharusnya melapor hanya kepada seseorang atasan. Pelaporan kepada lebih menurut satu atasan menciptakan individu mengalami kesulitan buat mengeta­hui pada siapa pertanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yg wajib diikuti. Disamping itu, bawahan bisa meng­hindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yg tidak baik de­ngan alasan banyaknya tugas berdasarkan atasan lain.

3. Tanggung jawab, kewenangan serta akuntabiditas. Seperti sudah ba­nyak dibahas di muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) supaya orgazusasi bisa menggunakan asal daya-asal dayanya de­ngan lebih efisien, tanggung jawab buat tugas-tugas eksklusif diberikan ke tingkatan organisasi yg paling bawah pada mana ada relatif kemampuan serta liputan buat menyeiesaikannya; (b) konsekuensi lumrah peranan tersebut merupakan bahwa setiap individu pada organisasi buat melaksanakan tugas yg dilim­pahkan kepadanya menggunakan efektif, beliau harus diberi wewenang secukupnya; serta (c) bagian penting dari delegasi tanggung ja­wab serta wewenang merupakan akuntabilitas-penerimaan tanggung jawab serta wewenang berarti individu pula putusan bulat untuk meneri­ma tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi ma­najer, selain wajib mempertanggung tawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga wajib mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas bawahannya.

Pengembangan komunikasi antara manajer serta bawahan akan menaikkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif. Yang mengetahui kemampuan bawahannya bisa lebih rea­listis menentukan tugas-tugas mana dapat didelegasikan kepada ba­wahan tertentu. Bawahan yg didorong buat memakai ke­mampuannya serta merasa manajer mereka akan menaruh "du­kungan" akan lebih bersemangat pada menerima tanggung jawab.

Louis Allen telah mengemukakan beberapa teknik khusus buat membantu manajer melakukan delegasi menggunakan efektif.

1. Tetapkan tujuan. Bawahan wajib diberitahu maksud serta pen­tingnya tugas-tugas yg didelegasikan kepada mereka.

2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang. Bawahan harus diberi keterangan menggunakan jelas "tentang apa yg mereka wajib pertang­gung jawabkan dan bagian dari asal daya-sumber daya orga­nisasi mana yang ditempatkan di bawah wewenangnya.

3. Berikan motivasi kepada bawahan. Manajer bisa mendorong : bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif.

4. Meminta penyelesaian kerja. Manajer menaruh panduan, donasi dan keterangan kepada bawahan, sedangkan para bawah­an harus melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah pada­delegasikan.

5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawaharn untuk mengembangkan pelaksanaan kerjanya.

6. Adakan pengawasan yg memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya (misalnya laporan mingguan) dibuat supaya manajer tidak perlu menghabiskan waktunya dengan mengusut pekerjaan ba­wahan terus menerus.

SENTRALISASI dan DESENTRALISASI

Faktor krusial lainnya yang memilih efektifitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang. Konsep sen­tralisasi, seperti konsep delegasi, herbi derajat di ma­na wewenang dipusatkan atau disebarkan. Jika delegasi umumnya ber­hubungan menggunakan seberapa jauh manajer mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab pada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yg lebih luas serta berhu­bungan menggunakan seberapa jauh manajemen zenit mendelegasikan kewenangan ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-sa­tuan organisasi taraf lebih bawah lainnya.

Sentralisasi merupakan pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi merupakan penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan serta pembuatan keputusan ke­strata-strata organisasi yg lebih rendah.

Keuntungan-laba desentralisasi adalah sama menggunakan ke­untungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer pun­cak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat de­ngan konflik, menaikkan latihan, moral dan inisiatif mana­jemen bawah, dan membuat lebih fleksibel serta lebih cepat pada pembuatan keputusan. Keuntungan-laba ini nir berarti bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "tidak baik", lantaran nir ada organisasi yang sepenuhnya bisa disentralisasi atau di desentra­lisasi. Oleh karena itu, pertanyaarnya adalah bukan apakah organisasi wajib didesentralisasi, tetapi hingga seberapa jauh desentralisasi per­lu dilakukan.

Faktor-faktor yg Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

Desentralisasi mempunyai nilai hanya jika bisa membantu or­ganisasi mencapai tujuannya menggunakan efisien. Penentuan derajat de­sentraligasi sangat dipengaruhi sang faktor-faktor sebagai beriku t:

1. Filsafat manajemen. Banyak manajer zenit yg sangat oto­kratik serta menginginkan pengawasan pusat yg kuat. Hal ini akan mempengaruhi kesediaan manajemen buat mendelegasi­kan wewenangnya.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi nir mungkin efisien apabila semua wewenang pembuatan keputusan

3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan mensugesti tipe pasar, lingkungan teknologi, serta persaingan yg harus dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan mensugesti derajat desentralisasi.

4. Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin me­nyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi, lantaran pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan syarat lokal masing-ma­sing.

5. Tersedianya alat-alat supervisi yang efektif. Organisasi yg kekurangan peralatan-alat-alat efektif buat melakukan penga­wasan satuan-satuan taraf bawah akan cenderung melakukan sentralisasi apabila manajemen nir dapat dengan gampang memoni­tor pelaksanaan kerja bawahannya.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih poly ma­najer-manajer yg berkualitas, karena mereka harus menciptakan keputusan sendiri.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam pro­duk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, serta sebaliknya semakin tidak beraneka-ragam, le­bih cenderung sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, seperti porto dan risiko yang herbi pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yang mensugesti derajat sentralisasi serta desentralisasi pada, suatu organisasi, mungkin berbeda dengan berbe­danya divisi atau departemen organisasi atau perubahan lingkunaan internal maupun eksternai. Jadi, pendekatan paling logik yg bisa dipakai organisasi merupakan mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

PENGERTIAN TUGAS & TANGGUNG JAWAB MANAGER

Pengertian Tugas & Tanggung Jawab Manager - Sebuah perusahaan, organisasi maupun instansi yg sukses maka haruslah mempunyai manager yang handal serta profesional. Dalam tata bahasa manager merupakan penyusun atau orang yg menyusun standar kerja para bawahannya sinkron perintah atasan maupun bidang jabatan yang diembannya. Sama seperti tugas serta tanggung jawab supervisor maka manager inipun mempunyai tugas serta tanggung jawab yg akbar. Seorang manager haruslah orang yg benar-benar mempunyai jiwa kepemimpinan yang tinggi, berwawasan luas, memiliki pandangan hidup kerja yang tinggi sanggup membina serta melakukan komunikasi yg baik antara atasan dan bawahannya. Tugas setiap manager di perusahaan instansi juga organisasi tergantung berdasarkan jabatan yang ia emban atau sinkron menggunakan kebijaksanaan perusahaan, instansi maupun organisasi. Nah berikut ini merupakan tugas seseorang manager antara lain adalah sebagai berikut:

Menetapkan, menyetujui dan mengkomunikasikan standar kinerja dan perilaku.
Tugas manager merupakan menjelaskan juga memberi instruksi kerja kepada staff secara sempurna, dan memiliki baku kerja yang wajib dipenuhi, serta selalu meyakinkan para bawahannya bahwa mereka akan melaksanakannya menggunakan baik serta lancar.
Mengomunikasikan ke atasan dan ke staff.
Anda menjadi seorang manager wajib memiliki komunikasi yg baik antara atasan dan bawahan anda. Banyak masalah didalam organisasi yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi yg jelas antara manajemen serta staff. Sebagai seseorang manager, Anda wajib sangat aktif dan tepat pada memberikan kabar dari para manager dan staff Anda, serta pula pada memberikan laporan dari staff ke manager Anda sehingga perkara-masalah bisa diselesaikan.
Memonitor penampilan kerja staff.
Sebagai seseorang manager Anda wajib poly memakai saat Anda di lapangan, memastikan bahwa staff Anda mengerjakan apa yg harus mereka kerjakan, Anda tidak dapat mengontrol secaraa efektif apabila Anda mempergunakan seluruh ketika Anda dengan duduk pada tempat kerja saja. Melakukan "coaching" dan memberikan umpan kembali kepada staff. Ketika Anda memonitor staff Anda, tugas Anda bukanlah buat mencari kesempatan buat menghukum kesalahan-kesalahannya. Tugas Anda adalah buat menghargai pekerjaan yang sudah dilakukannya dengan baik, serta membantu staff memperbaiki kesalahan-kesalahan yg sudah dibuatnya. Ini berarti bekerja menggunakan mereka secara terus menerus buat menaikkan penampilan kerja mereka setiap saat.
Memecahkan masalah-kasus kerja yg ada.
Ketika Anda menemukan kasus-perkara di tempat kerja, Anda wajib melakukan lebih dari sekedar melaporkan masalah-kasus tersebut kepada atasan Anda, apabila Anda bisa, Anda seharusnya secara aktif merampungkan kasus-masalah dengan staff Anda. Seorang manager yang baik adalah seseorang pemecah masalah (duduk perkara solver), bukan menjadi seseorang yang melaporkan perkara saja.
Menegakkan disiplin.
Seorang manager yg profesional dapat meyakinkan staffnya buat mengikuti aturan dan kebijakan organisasi. Dia mengoreksi staffnya yang melanggar aturan menggunakan cara yg manusiawi serta efektif. Menghargai serta menegakkan hak-hak pekerja. Seorang manager yang profesional menyadari bahwa semua pekerja memiliki hak-hak yg harus dilindungi, Para manager bekerja keras buat meyakinkan bahwa hak-hak pekerjanya dihargai.

Baca Juga

• Pengertian-tugas-tanggung-jawab-manajer
• Pengertian Tugas Dan Tanggung Jawab Manajer
• Contoh Tugas Dan Tanggung Jawab Manajer Keuangan

EMPAT KONSEKUENSI UTAMA DARI SEBUAH STRUKTUR ORGANISASI

Empat Konsekuensi Utama Dari Sebuah Struktur Organisasi

Desain organisasi melahirkan empat konsep yg pula penting pada struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan kewenangan (delegation). Setiap bagian dalam suatu orgariisasi memiliki kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab. Ketika kekuasaan, kewenangan, dan tanggung jawab nir dapat sepenuhnya dipegang oleh seseorang, maka dapat dilakukan apa yang dinamakan menjadi pelimpahan kekuasaan dan kewenangan sekaligus jua tanggung jawab atau apa yg dinamakan sebagai delegation.

KEKUASAAN (POWER)

Kekuasaan sering kali dikonotasikan negatif apabila dikaitkan dengan berita politik. Padahal pada pengertian yg paling sederhana, kekuasaan atau power berarti suatu kemampuan buat memengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Apabila perubah­an dalam orang atau situasi adalah perubahan yang baik, tentunya power tersebut mem­berikan konotasi yg positif bahkan sangat dibutuhkan. Konotasi negatif dari kekuasaan sering kali ada dikarenakan terdapat aneka macam kasus di mana seseorang atau sebuah organisasi yang diberi kekuasaan tidak menggunakannya buat hal yang positif.

Kekuasaan sesungguhnya adalah konsekuensi logis yg muncul menurut setiap organisasi yg pada dalamnya terdapat pimpinan serta bawahan, atau manajemen zenit dan manajemen taraf bawah. Lantaran organisasi adalah deretan orang pada pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan buat membarui situasi melalui orang­orang supaya perubahan terjadi. Agar perubahan ini dapat terjadi, maka kekuasaan di­perlukan.

Faktor yg Mendasari Adanya Kekuasaan

Menurut French serta Raven, sebagaimana dikutip sang Stoner, Freeman serta Gilbert (1995), terdapat 5 faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan(sources of power). Kelima faktor tersebut merupakan reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

Reward Power

Reward power atau kekuasaan buat menaruh penghargaan merupakan kekuasaan yang muncul menjadi akibat menurut seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya buat . Menaruh penghargaan terhadap orang-orang yg berada di bawahnya. Sebagai contoh adalah kekuasaan yg dimiliki oleh seseorang manajer personalia atau manajer SDM. Disebabkan posisi dirinya membawahi seluruh asal daya insan organisasi atau energi kerja berdasarkan sebuah perusahaan contohnya, maka seseorang manajer personalia mempunyai reward power dikarenakan bagian yg lebih tinggi dari manajer personalia tadi akan menanyakan mengenai Kinerja tenaga kerja perusahaan melalui manajer personalia tadi. Akibatnya, manajer personalia mempunyai kekuasaan tadi. Orang­orang atau tenaga kerja yang berada di bawah manajer personalia menggunakan sendirinya memiliki semacam ketergantungan terhadap manajer personalia, sehingga manajer personalia tersebut bisa, dikatakan mempunyai semacam kekuasaan yang dinamakan sebagai reward power lantaran penghargaan terhadap Kinerja SDM dapat dikatakan sangat tergantung pada evaluasi dari manajer personalia tadi.

Coercive Power

Coercive power atau kekuasaan buat menaruh sanksi adalah kebalikan atau sisi negatif menurut reward power. Kekuasaan ini adalah kekuasaan seorang buat memberikan hukuman atas Kinerja yang jelek yang ditunjukkan oleh SDM atau energi kerja pada sebuah organisasi. Setiap pimpinan dalam dasarnya memiliki reward sekaligus coercive power ini. Oleh karenanya, setiap pimpinan perlu buat sangat berhati-hati dalam menggunakan jenis kekuasaan ini, karena dalam dasarnya setiap manusia tidak terdapat yang menginginkan buat menerima sanksi.

Legitimate Power

Legitimate power atau kekuasaan yg sah adalah kekuasaan yg timbul menjadi dampak berdasarkan suatu legitimasi eksklusif. Misalnya, seorang yg diangkat menjadi pemimpin, secara otomatis dia meroniliki semacam kekuasaan yg absah atau terlegitimasi. Demikian juga seorang yg diangkat sebagai manajer, direktur, serta hierarki pimpinan lainnya.

Expert Power

Expert power atau kekuasaan yg berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang ada sebagai dampak menurut kepakaran atau keahlian yg dimiliki sang seseorang. Seorang dokter, misalnya, mempunyai semacam kekuasaan ini. Dikarenakan dirinya memiliki keahlian dalam mendiagnosa suatu penyakit, maka secara sadar mau­pun nir sadar, seorang pasien yang berkonsultasi kepada dokter akan mengikuti apa saja yg diusulkan atau dianjurkan oleh sang dokter sejauh hal tersebut mampu membantu oleh pasien buat sembuh berdasarkan penyakitnya. Demikian juga dengan pakar-ahli pada bidang lainnya.

Referent Power

Referent power merupakan kekuasaan yang ada akibat adanya karakteristik yg diperlukan sang seorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yg mempunyai dampak terhadap seseorang atau sekelompok orang tadi. Ketika masyarakat meng­inginkan sosok pemitnpin yang jujur contohnya, maka waktu ada sosok calon presiden yang dikenal menjadi seseorang yg amanah menggunakan sendirinya sang calon presiden tersebut memiliki apa yang dinamakan menjadi referent power tersebut dikarenakan orang-orang tengah menginginkan karakteristik yg dimiliki sang sang calon presiden tadi, yaitu kejujuran.

Setiap bagian menurut struktur organisasi sebagaimana diterangkan pada bagian awal bab ini memiliki jenis kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yang berada pada hierarki yg paling tinggi pada suatu organisasi, seperti direktur, presiden direktur, serta sejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tadi lebih disebabkan lantaran legitimasi tertentu yg dipengaruhi sang mekanisme dalam organisasi. Kekuasaan ter­sebut mencakup kekuasaan buat memerintah, mengoreksi, atau pun mengoordinasikan bagian yg berada di bawahnya. Tetapi, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas serta lebih poly dipakai pada istilah politik, maka dalam organisasi, kata kekuasaan cenderung sporadis dipergunakan. Sebagai gantinya istilah kewenangan atau authority lebih acapkali digunakan. 

KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority dalam dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaan yang acapkali kali digunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan adalah kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seorang yg ditunjuk atau dipilih buat memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki ke­wenangan atau kekuasaan yg terlegitimasi. Seseorang yang ditunjuk buat menjadi manajer personalia dengan sendirinya terlegitimasi buat memiliki wewenang pada mengatur aneka macam hal yg terkait menggunakan sumber daya manusia atau orang-orang yg terdapat pada pada organisasi.

Dua Pandangan Mengenai Kewenangan Formal

Terdapat 2 pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan klasik (classical view) dan pandangan berdasarkan penerimaan (acceptance, view).

Pandangan Klasik

Pandangan klasik mengenai kewenangan formal memperlihatkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir menjadi dampak adanya wewenang yg lebih tinggi dari kewenangan yang diberikan. Misalnya saja, seseorang manajer menerima wewenang formal akibat adanya pemberian kewenangan menurut pihak yg memiliki kewenangan yg lebih tinggi, contohnya saja direktur utama. Seorang kapten dalam tradisi militer memiliki kewenangan formal buat memerintah para prajurit dikarenakan kewenangan tersebut diterimanya berdasarkan seseorang yg memiliki kewenangan yang lebih tinggi menurut­nya, misalnya dari jenderal. Dengan demikian, kewenangan formal menurut pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yg atas ke hierarki yg lebih bawah.

Pandangan Berdasarkan Penerimaan

Pandangan kedua cenderung tidak selaras menggunakan pandangan yang pertama. Tidak setiap wewenang yg bersifat top-down serta-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yg diperintahkan sang atasan contohnya nir dijalankan oleh bawahan. Hal tersebut barangkali bukan ditimbulkan bahwa oleh atasan nir memiliki kewenangan, akan tetapi apa yg lalu dilakukan sang atasan nir dapat diterima sang bawahan. Pandangan yg dari penerimaan (acceptance view) memandang bahwa wewenang formal akan cenderung dijalankan atau diterima sang bawahan tergantung menurut beberapa persyaratan. Persyaratan tadi sebagaimana dikemukakan sang Chester Barnard terdiri berdasarkan empat hal, yaitu (1) bawahan dapat tahu apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan; (dua) pada saat oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan sang atasannya, dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan menggunakan planning pencapaian tujuan organisasi; (tiga) dalam waktu oleh bawahan tetapkan buat menjalankan apa yg diperintahkan oleh atasannya, beliau meyakini bahwa apa yg diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, maupun motif langsung atau kelompoknya; serta (4) sang bawahan mampu secara mental juga fisik menjalankan apa yg diperintahkannya.

Berdasarkan kedua pandangan ini, mampu dikatakan bahwa nir setiap kewenangan bisa mengganti situasi ke arah yang diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya mempunyai kekhasannya sendiri, apakah cenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yg menurut penerimaan. Hal tadi sangat bergantung pada banyak sekali faktor internal dan eksternal yg dihadapi oleh organisasi David McClelland mengemukakan ada "2 muka menurut kekuasa­an'; yaitu sisi negatif serta sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yg lebih lemah. Kepemimpinan yg didasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai tidak lebih menurut "bidak" yg diguna­kan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini kentara merugikan, lantaran orang-orang yg merasa hanya sebagai "bidak" akan cenderung me­nentang kepemimpinan atau menjadi pasif.

Sisi positif kekuasaan ditandai menggunakan perhatian dalam pencapai­an tujuan kelompok. Ini meliputi penggunaan imbas atas nama, serta bukan kekuasaan di atas orang lain. Manajer yg memakai kekuasaan positif mendorong anggota gerombolan buat mekar­kan kekuatan serta kecakapan yg mereka butuhkan buat me­raih sukses sebagai perseorangan atau an.U!Ota suatu organisasi. Peng­gunaan kekuasaan secara tepat adalah motivator akbar bagi ang­gota organisasi.

Keluasan kewenangan serta kekuasan. Semua anggota organisasi mem­punyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan tertentu dalam we­wenangnya, misalnya yang ditunjukkan dalam tabel berikut adalah:

Tabel Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang serta kekuasaan

Lingkupan wewenang serta kekuasaan manajerial ini akan sema­kin luas pada manajemen zenit suattt organisasi dan semakin me­nyempit dalam strata yg lebih rendah berdasarkan rantai komando, se­perti terlihat pada gambar diatas.

Tanggung jawab serta akuntabilitas. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban buat melakukan sesuatu yang muncul bila seseorang bawahan mendapat wewenang manajer buat mendelegasikan tugas atau fungsi eksklusif. Istilah lain yang seringkali dipakai adalah akunta­bilitas (accountability) yg berkenaan menggunakan fenomena bahwa ba­wahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yg dilimpahkan kepadanya.

Jadi, nir seperti tanggung jawab, akuntabilitas merupakan faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas­ jasa kepadanya tergantung bagaimana beliau menjadi bawahan sudah menjalankan tanggung jawabnya.

Persamaan kewenangan serta tanggung jawab. Salah satu prinsip organi­sasi penting adalah bahwa indi%zdu-individu seharusnya diberi wewe­nang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai model, jika tanggung jawab seseorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi eksklusif, maka dia wajib diberi kebebasan secukupnya un­tuk membuat keputusan-keputusan yang mensugesti kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab serta kewenangan tadi adalah baik pada teori, tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pen- . Dapat pada kasus ini. Secara ringkas bisa disimpulkan, wewe­nang serta tanggung jawab merupakan sama pada jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimanapun juga, tanggung jawab seseorang manajer hampir selalu lebih akbar dari wewenangnya, lantaran ini merupakan karakteristik delegasi.

Pengaruh. Pengaruh (influence) merupakan suatu transaksi sosial di mana seseorang atau grup dibujuk oleh seorang atau kelompok lain buat melakukan aktivitas sesuai dengan harapan mereka yg menghipnotis. Pengaruh tercermin pada perubahan konduite atau si­kap yang diakibatkan secara pribadi berdasarkan tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pengaruh bisa muncul lantaran status ja­batan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan fakta lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik. Proses efek tergantung pada 3 unsur, yaitu pihak yang mensugesti, metoda menghipnotis dan pihak yg dipenga­ruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Konsep lini dan staf tak jarang membingungkan, sehingga pada sub bab ini akan dibahas bentuk organisasi lini serta staf; kewenangan lini, staf dan fungsional; dan sumber pertarungan lini-staf.

Organisasi Lini

Semua organisasi memiliki sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Sebagai model, organisasi perusahaan biasanya paling sedikit memiliki tiga fungsi dasar - produksi (manufactur­ing atau operasi), pemasaran (atau penjualan) dan keuangan. Fungsi­fungsi dasar tadi dilaksanakan sang seluruh organisasi, baik manu­facturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun organisasi "nonprofit". Fungsi-fungsi ini umumnya disusun pada suatu organi­sasi lini dimana rantai perintah adalah kentara dan mengalir kebawah melalui strata-tingkatan manajerial. Gambar 10.4. Memperlihatkan sebuah contoh organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat, indivi­du-individu dalam departemen-departemen melaksanakan kegiatan­aktivitas utama perusahaan - produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya menggunakan satu atasan, sehingga ada kesatuan perintah.

Organisasi Lini serta Staf

Staf merupakan individu atau grup (terdiri para ahli) da­lam struktur organisasi yg fungsi utamanya menaruh saran dan pelayanan pada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen ti­dak secara pribadi terlibat pada aktivitas primer organisasi atau departemen. Sebagai model, staf seorang ahli pemeliharaan nir men­ciptakan produk, menjual, serta mengelola keuangan. Gambar dibawah ini mendeskripsikan orgarusasi lini serta staf, pada mana posisi staf dibubuhi buat memberikan saran serta pelay-anan departe­men-departemen lini (Ian membantu mereka mencapai tujuan orga­nisasi dengan lebih efektif.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, lantaran aktivitas-aktivitas lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi; manajemen puncak wajib secara spesifik memperhatikan kebutuhan integritas serta dampak de­partemen-departemen tersebut. Pembatasan aplikasi departemen lini menggunakan melimpahkan terlalu banyak wewenang kepada staf bisa mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan. Kedua, pengetatan yg wajib dibuat organisasi pada ketika krisis sangat pada­tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai model, suatu perusahaan yg sedang menghadapi penurunan per­mintaan produknya (lantaran kondisi ekonomi yang tidak mengun­tungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departe­men lini. Namun jika permintaan tetap bertenaga tetapi organisasi perlu menekan biaya , maka pengetatan lebih cenderung dilakukan dalam departemen staf.

WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL 

Wewenang Lini

Wewenang Lini (lme authority) merupakan kewenangan dimana atasan me­lakukannya atas bawahannya pribadi. Ini diwujudkan pada wewe­nang perintah serta secara pribadi tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui strata organisasi.

Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai sang satu­an-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi reko­mendasi, atau konsultasi pada personalia lini. Ini tidak memberi­kan kewenangan pada anggota staf buat'memerintah lini menger­jakan aktivitas tertentu. 

Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubung­an terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Jika pada­limpahi wewenang fungsional sang manajemen puncak

SUMBER KONFLIK LINI-STAF

Beberapa faktor dapat menimbulkan aneka macam kontlik di antara departemen serta orang-orang lini dan staf. Faktor-faktor tersebut mencakup :

1. Perbedaan umur serta pendidikan, orang-orang staf umumnya le­bih belia serta lebih berpendidikan daripada orang-orang staf, sebagai akibatnya menyebabkan "generation gap".

2. Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis serta generalis, sedang staf spesialis. Hal ini mengakibatkan peristiwa-insiden se­bagai berikut :

a. Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan kata­

b. Istilah serta bahasa yg tidak dapat dipahami orang lini,

c. Orang lini mungkin merasa bahwa staf seorang ahli nir sepe­

d. Nuhnya mengerti kasus-perkara lini serta menganggap

e. Saran mereka nir bisa diterapkan atau dikerjakan.

3. Perbedaan sikap, ini tercermin dalam :

a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cen­derung menaruh perintah-perintah kepada orang lini buat menunjukan eksistensinya.

b. Orang staf cenderung merasa yg paling berjasa buat ga­gasan-gagasan yang diimplementasikan sang lini;sebaliknya,

c. Orang lini mungkin nir menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan perkara-masalahnya.

d. Orang staf selalu merasa pada bawah perintah orang lini; dilain

e. Pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin mem­perluas kekuasannya.

4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin nir mengko­munikasikan• secara jelas luasnya wewenang staf pada hubung­annya dengan lini. Padahal organisasi departemen staf ditempat kan nisbi dalam posisi tinggi dekat manajemen zenit. Depar­temen lini menggunakan strata lebih rendah cenderung tidak se­nang menggunakan hal tadi.

Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pri­badi (personal staff) dibentuk buat memberikan saran, bantuan serta jasa pada seseorang manajer (individual). Staf pribadi kadang-ka­dang diklaim menjadi "asisten" atau "asisten staf", yang memiliki tugas bermacam-macam buat atasan serta umumnya generalis.

Sedangkan staf seorang ahli memberikan saran, konsultasi, donasi, serta melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Disebut staf "spe­sialis" karena fungsinya sempit dan membutuhkan keahlian spesifik. Staf spesialis mencakup seorang ahli pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan serta sebagainya. Staf seorang ahli mung­kin bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang berma­cam-macam, misalnya tingkatan divisi, strata bagian, ataupun ting­katan cabang yg berdiri sendiri.

DELEGASI WEWENANG

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan kewenangan dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan ke­giatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses pada mana para mana­jer mengalokasikan wewenang ke bawah pada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi waktu delegasi dilaku­kan :

a. Pendelegasi tetapkan serta memberikan tujuan serta tugas ke­dalam bawahan.

b. Pendelegasi melimpahkan kewenangan yang diharapkan buat mencapai tujuan atau tugas.

c. Penerimaan delegasi, baik tersirat atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.

d. Pendelegasi mendapat pertanggungjawaban bawahan buat ha­sil-output yg dicapai.

Efektivitas delegasi adalah faktor utama yg membedakan ma­najer sukses serta manajer tidak sukses.

Alasan-alasan Pendelegasian

Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari apabila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi kewenangan berdasarkan atas­an ke bawahan merupakan proses yg diharapkan supaya organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi pula memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yg lebih krusial. Di lain pihak, delegasi memungkinkan bawahan untuk turmbuh serta berkembang, bahkan bisa digunakan sebagai indera buat belajar menurut kesalahan.

Delegasi dibutuhkan lantaran manajer tidak selalu mempunyai se­mua pengetahuan yang diharapkan buat membuat keputusan. Me­reka mungkin menguasai "the big picture" namun tidak relatif me­ngerti mengenai perkara lebih jelas. Sehingga, supaya organisasi da­pat memakai sumber daya-sumber dayanya lebih efisien maka aplikasi tugas-tugas tertentu didelegasikan pada tingkatan or­ganisasi yang serendah mungkin di mana masih ada relatif kemampu­an dan berita buat menyelesaikannya.

Pedoman Klasik untuk Delegasi Efektif 

Ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu organi­sasi yg tumbuh semakin akbar serta kompleks, ada kecende­rungan buat menaikkan desentralisasi. Begitu jua, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen mempertinggi delegasi wewenangnya.

Prinsip-prinsip klasik yang bisa dijadikan dasar buat delegasi yang efektif merupakan :

1. Prinsip Skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis we­wenang yang kentara mengalir setingkat demi setingkat berdasarkan ting­katan organisasi paling atas ke strata paling bawah. Garis we­wenang yg kentara akan menciptakan lebih mudah bagi setiap ang­gota organisasi buat mengetahui :(a) kepada siapa beliau bisa mendelegasikan, (b) dari siapa dia akan menerima delegasi, serta (c) pada siapa beliau wajib menaruh pertanggungjawaban. 

Dalam proses pembuatan garis wewenang diharapkan dele­gasi penuh, ) yg berarti bahwa seluruh tugas organisasi yang. Pada­perlukari' harus dibagi habis. Proses ini buat menghindari ter­jadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yg tidak ada penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, serta (c) splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan ke­pada lebih berdasarkan satu satuan or( granisasi. Bila hal-hal ini terjadi akan menimbulkan kebaiauan wewenang dan aktuitabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah. Prinsip kesatuan perintah menyata­kan bahwa setiap bawahan pada organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Pelaporan pada lebih dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan buat mengeta­hui kepada siapa pertanggung jawaban diberikan serta instruksi mana yang harus diikuti. Disamping itu, bawahan dapat meng­hindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yg jelek de­ngan alasan banyaknya tugas menurut atasan lain.

3. Tanggung jawab, kewenangan serta akuntabiditas. Seperti telah ba­nyak dibahas pada muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) agar orgazusasi bisa menggunakan asal daya-sumber dayanya de­ngan lebih efisien, tanggung jawab buat tugas-tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yg paling bawah di mana terdapat cukup kemampuan serta fakta buat menyeiesaikannya; (b) konsekuensi masuk akal peranan tadi adalah bahwa setiap individu pada organisasi buat melaksanakan tugas yang dilim­pahkan kepadanya menggunakan efektif, dia harus diberi kewenangan secukupnya; serta (c) bagian krusial menurut delegasi tanggung ja­wab dan wewenang adalah akuntabilitas-penerimaan tanggung jawab serta wewenang berarti individu pula sepakat buat meneri­ma tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi ma­najer, selain harus mempertanggung tawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga wajib mempertanggung jawabkan aplikasi tugas bawahannya.

Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan meningkatkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif. Yang mengetahui kemampuan bawahannya dapat lebih rea­listis memilih tugas-tugas mana dapat didelegasikan kepada ba­wahan eksklusif. Bawahan yg didorong buat memakai ke­mampuannya serta merasa manajer mereka akan memberikan "du­kungan" akan lebih bersemangat dalam mendapat tanggung jawab.

Louis Allen sudah mengemukakan beberapa teknik spesifik untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif.

1. Tetapkan tujuan. Bawahan wajib diberitahu maksud serta pen­tingnya tugas-tugas yang didelegasikan pada mereka.

2. Tegaskan tanggung jawab dan kewenangan. Bawahan wajib diberi kabar menggunakan jelas "mengenai apa yg mereka wajib pertang­gung jawabkan serta bagian menurut sumber daya-sumber daya orga­nisasi mana yg ditempatkan di bawah wewenangnya.

3. Berikan motivasi pada bawahan. Manajer bisa mendorong : bawahan melalui perhatian dalam kebutuhan dan tujuan mereka yg sensitif.

4. Meminta penyelesaian kerja. Manajer memberikan panduan, donasi serta liputan pada bawahan, sedangkan para bawah­an wajib melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah pada­delegasikan.

5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawaharn buat mengembangkan aplikasi kerjanya.

6. Adakan supervisi yg memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya (seperti laporan mingguan) dibentuk supaya manajer tidak perlu menghabiskan waktunya menggunakan menyelidiki pekerjaan ba­wahan terus menerus.

SENTRALISASI dan DESENTRALISASI

Faktor krusial lainnya yg memilih efektifitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi kewenangan. Konsep sen­tralisasi, misalnya konsep delegasi, berhubungan dengan derajat pada ma­na kewenangan dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi umumnya ber­hubungan menggunakan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara pribadi melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yg lebih luas dan berhu­bungan menggunakan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan kewenangan ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-sa­tuan organisasi taraf lebih bawah lainnya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan serta wewenang pada strata atas suatu organisasi. Desentralisasi merupakan penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan serta pembuatan keputusan ke­strata-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan-laba desentralisasi adalah sama dengan ke­untungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer pun­cak, memperbaiki pembuatan keputusan lantaran dilakukan dekat de­ngan permasalahan, mempertinggi latihan, moral dan inisiatif mana­jemen bawah, serta menciptakan lebih fleksibel serta lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Keuntungan-laba ini nir berarti bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "jelek", lantaran tidak ada organisasi yang sepenuhnya bisa disentralisasi atau di desentra­lisasi. Oleh sebab itu, pertanyaarnya merupakan bukan apakah organisasi wajib didesentralisasi, tetapi hingga seberapa jauh desentralisasi per­lu dilakukan.

Faktor-faktor yg Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

Desentralisasi memiliki nilai hanya bila bisa membantu or­ganisasi mencapai tujuannya menggunakan efisien. Penentuan derajat de­sentraligasi sangat dipengaruhi sang faktor-faktor menjadi beriku t:

1. Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yg sangat oto­kratik dan menginginkan supervisi sentra yang bertenaga. Hal ini akan menghipnotis kesediaan manajemen buat mendelegasi­kan wewenangnya.

2. Ukuran serta tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien jika semua wewenang pembuatan keputusan

3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan menghipnotis tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang wajib dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan menghipnotis derajat desentralisasi.

4. Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin me­nyebar satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan syarat lokal masing-ma­sing.

5. Tersedianya alat-alat supervisi yang efektif. Organisasi yang kekurangan alat-alat-alat-alat efektif buat melakukan penga­wasan satuan-satuan taraf bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen nir dapat menggunakan gampang memoni­tor pelaksanaan kerja bawahannya.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih poly ma­najer-manajer yang berkualitas, lantaran mereka wajib menciptakan keputusan sendiri.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam pro­duk atau jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan kebalikannya semakin nir beraneka-ragam, le­bih cenderung sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, misalnya biaya serta risiko yg berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yg mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam, suatu organisasi, mungkin tidak sinkron menggunakan berbe­danya divisi atau departemen organisasi atau perubahan lingkunaan internal juga eksternai. Jadi, pendekatan paling logik yang bisa dipakai organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TERKAIT DESAIN ORGANISASI

Pengambilan Keputusan Terkait Desain Organisasi

"Organisasi" memiliki 2 pengertian generik. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau grup fungsional, se­perti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan menggunakan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara pada mana aktivitas or­ganisasi pada alokasikan serta ditugaskan di antara para anggotanya supaya tujuan organisasi dapat tercapai menggunakan efisien. Dalam bab ini akan dibahas bermacam-macam aspek proses pengorganisasian.

Pengorganisasian (organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, asal daya­asal daya yg dimilikinya, dan lingkungan yg melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi merupakan de­Partementalisasi serta pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-aktivitas kerja suatu organisasi supaya kegiat­an-kegiatFin yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan beserta. Hal ini akan tercermin dalam struktur formal suatu organisa­si, serta tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pemba­gian kerja merupakan pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu da­lam organisasi bertanggung jawab buat dap melaksanakan sekum­pulan aktivitas yg terbatas. 

Pengertian Pengorganisasian

• Istilah pengorganisasian memiliki beragam. Penger­tian. Istilah tersebut dapat digunakan buat menampakan hal-hal berikut ini
• Cara manajemen merancang struktur formal buat pengguna­an yang paling efektif asal daya-asal daya keuangan, phisik, bahan baku, dan energi kerja organisasi. 
• Bagaimana organisasi mengelompokkan kegiatan-kegiatannya, di mana setiap pengelompokan diikuti menggunakan penugasan seorang manajer yang diberi kewenangan buat mengawasi anggota-ang­gota gerombolan . 
• Hubungan-hubungan antara fungsi-fungsi, jabatan jabatan, tu­gas-tugas dan para karyawan. 
• Cara pada mana para manajer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang wajib dilaksanakan pada departemen mereka dan mende­legasikan kewenangan yg diharapkan buat mengerjakan tugas tersebut. 

Pengorganisasian merupakan suatu proses buat merancang struktur formal, mengelompokkan dan mengatur dan membagi tugas-tugas atau pekerjaan pada antara para anggota organisasi, agar tu­uan organisasi dapat dicapai menggunakan efisien. Proses pengorganisasi dapat ditunjukkan menggunakan 3 langkah prosedur berikut ini :

• Pemerincian semua pekerjaan yang harus dilaksanakan buat mencapai tujuan organisasi. 
• Pembagian beban pekerjaan total sebagai kegiatan-kegiatan yang secara logik dapat dilaksanakan oleh satu orang. Pemba­gian kerja sebaiknya tidak terlalu berat sebagai akibatnya nir bisa di­selesaikan, atau terlalu ringan sehingga ada waktu menganggur, tidak efisien dan terjadi biaya yang nir perlu. 
• Pengadaan serta pengembangan suatu mekanisme buat meng­koordinasikan pekerjaan para anggota organisasi sebagai kesatu­an yang terpadu serta serasi. Mekanisme pengkoordinasian ini akan membuat para anggota organisasi menjaga perhatiannya pada tujuan organisasi dan mengurangi ketidak-eEisienan dan permasalahan-permasalahan yang Mengganggu. 

Pelaksanaan proses pengorganisasian yg sukses, akan mem­untuk suatu organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses ini akan ter­cermin pada struktur organisasi, yang mencakup aspek-aspek krusial organisasi dan proses pengorganisasian, yaitu : 

1) pembagian kerja, 

2) departementalisasi (atau seringkali diklaim dengan istilah iepartemen­tasi), 

3) bagan organisasi formal, 

4) rantai perintah dan kesatuan perintah, 

5) tingkat-taraf hirarki manajemen, 

6) saluran komu­nikasi, 

7) penggunaan komite, 

8) rentang manajemen serta kelom­pok-grup informal yg tidak dapat dihindarkan.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi (disain organisasi) dapat didefinisikan seba­gai mekanisme-prosedur formal menggunakan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi memberitahuakn kerangka serta susunan perwujudan pola permanen interaksi-interaksi di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, juga orang-orang yang memperlihatkan keduduk­an, tugas wewenang serta tanggung jawab yg tidak sinkron-Deda pada suatu organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi pada pembuatan keputusan dan besaran (berukuran) satuan kerja.

Adapun faktor-faktor primer yang menentukan perancangan struktur organisasi merupakan menjadi berikut

1. Strategi organisasi buat mencapai tujuannya. Chandler 2) te­lah menjelaskan hubungan strategi dan struktur organisasi da­lam studinya pada perusahaan-perusahaan industri pada Amerika.

2. Dia dalam dasarnya menyimpulkan bahwa "struktur mengikuti strategi". Strategi akan menjelaskan bagaimana genre wewe­nang serta saluran komunikasi dapat disusun di antara para mana­jer dan bawahan. Aliran kerja sangat ditentukan taktik, se­hingga jika taktik berubah maka struktur organisasi juga ber­ubah.

3. Teknologi yg dipakai. Perbedaan teknologi yang dipakai buat menghasilkan barang barang atau jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi. Sebagai contoh, perusahaan kendaraan beroda empat yg mempergunakan teknologi industri masal akan memerlu= kan taraf standardisasi dan spesialisasi yg lebih tinggi diban­ding perusahaan industri sandang jadi yang mengutamakan per­ubahan mode.

4. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam orga­nisasi. Kemampuan dan cara berpikir para anggota, serta kebu­tuhan mereka buat bekerjasama harus diperhatikan pada me­rancang struktur organisasi. Kebutuhan manajer pada pem­buatan keputusan pula akan menghipnotis saluran komunika­si, wewenang serta hubungan di antara satuan-satuan kerja dalam rancangan struktur organisasi. Di samping itu, orang-orang pada luar organisasi, misalnya pelanggan, supplier, dan sebagainya perlu dipertimbangkan pada penyusunan struktur.

5. Ukuran organisasi. Besarnya organisasi secara holistik mau­pun satuan-satuan kerjanya akan sangat menghipnotis struktur organisasi. Semakin akbar berukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks, dan harus dipilih bentuk struktur yang sempurna.

Sedangkan unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari :

1. Spesialisasi aktivitas berkenaan menggunakan spesifikasi tugas-tugas individual serta grup kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satu­an kerja (departementalisasi).

2. Standardisasi kegiatan, merupakan mekanisme-prosedui yang digu­nakan organisasi buat menjamin" terlaksananya kegiatan seper­ti yg direncanakan.

3. Koordinasi kegiatan, memperlihatkan prosedur-mekanisme yang mengintegrasikan fungsi-fungsi satuan-satuan kerja pada orga­nisasi.

4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusapt, yang me­nunjukkan lokasi (letak) kekuasaan pembuatan keputusan.

5. Ukuran satuan kerja menerangkan jumlah karyawan dalam sua­tu grup kerja. 3 )

Pembagian Kerja

Tujuan suatu organisasi adalah buat mencapai tujuan pada mana individu-individu nir dapat mencapainya sendiri. Kelompok 2 atau lebih orang yang bekerja beserta secara kooperatif serta dikoor­dinasikan dapat mencapai basil lebih daripada dilakukan perseorang­an. Konsep ini dianggap synergy. Tiang dasar pengorganisisian merupakan prinsip pembagian kerja (division of labor) yg memurigkinkan sy­nergy terjadi.

Sebagai model, pembagian kerja dalam team sepak bola : pada mana ada manajer tim, kepala instruktur, asisten instruktur, dokter tim, penjaga gawang, serta pemain lainnya. Pembagian kerja ini efektif ka­rena apabila hanya omponen kecil berdasarkan pekerjaan yang dilaksanakan, kualifikasi personalia yg rendah dipakai, dan latihan jabatan le­bih gampang. Gerakan-gerakan serta perpindahan yg percuma dari komponen pekerjaan yg akbar diminimumkan. Lebih menurut itu, pem­bagian kerja mengarahkan penanaman pada alat-alat serta mesin-me­sin yang efisien buat menaikkan produktivitas. Namun demikian, beberapa penulis telah menunjukkan adanya konsekuensi-konsekuensi pada konduite karyawan sehubungan dengan pembagian kerja, jika hal itu dilaksanakan secara ekstrim. Ini bisa mengakibatkan kebosanan, keletihan, terus-menerus dan kehilangan motivasi yang dapat membentuk ketidak efisienan serta bukan efi­siensi.

Bagan Organisasi Formal

Struktur organisasi merupakan terlalu kompleks buat tersaji se­cara verbal. Manajer perlu menggambarkan bagan organisasi (organi­zation chart) buat menampakan struktur organisasi. Bagan organi­sasi menerangkan susunan fungsi-fungsi, departemen-departemen, atau posisi-posisi organisasi serta menerangkan bagaimana hubungan pada antaranya. Satuan-satuan organisasi yg terpisah umumnya digam­barkan pada kotak-kotak, di mana dihubungkan satu dengan yang lain menggunakan garis yang menunjukkan rantai perintah dan jalur komu­nikasi formal.

Bagan organisasi menggambarkan lima aspek primer suatu sturk­tur organisasi, yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Pembagian kerja. Setiap kotak menampakan individu atau satu­an organisasi mana yang bertanggung jawab untuk aktivitas or­ganisasi tertentu, dan taraf spesialisasi yang digunakan.

2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah. Rantai perintah me­nunjukkan hubungan kewenangan-tanggung jawab yang menghu­bungkan atasan serta bawahan pada holistik organisasi. Aliran ini dimulai menurut jenjang organisasi yg tertinggi sampai karyawan terendah dala.M organisasi, misalnya terlihat pada gam­bar. Oleh karena itu, setiap anggota organisasi memiliki suatu kaitan menggunakan manajer- zenit organisasi. Dalam hal ini prinsip kesatuan perintah wajib kentara, pada mana setiap karya­wan menerima tugas dan pelimpahan wewenang hanya dari se­orang manajer dan melaporkan pertanggung jawaban pula hanya kepada seseorang manajer.

3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. Label dan pelukisan pada tiap kotak menunjukkan pekerjaan organisasional atau Ndang tang­gung jawab yg tidak selaras.

4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan. Keseluruhan bagan menerangkan atas dasar apa aktivitas-kegiatan organisasi dibagi dasar fungsional atau divisional, atau lainnya (departementali­sasi).

5. Tingkatan manajemen. Suatu bagan tidak hanya menunjukkan manajer serta bawahan namun jua keseluruhan hirarki manaje­men. 

Seberapa luas taraf spesialisasi kerja pada organisasi bisa pada perkirakan dengan membaca label-label yang menampakan pekerjaan-pekerjaan yang tidak sama serta bagaimana tugas-tugas dikelompok, kan. Garis menampakan rantai perintah yang merupakan aspek kun­ci koordinasi pada setiap organisasi. Bagan juga dapat menunjukkan besarnya (size) berdasarkan organisasi, tetapi tanpa berita tambahan akan menimbulkan gambaran yang tidak jelas.

Keuntungan serta kelemahan bagan organisasi telah menjadi su­byek perdebatan relatif usang pada antara para penulis manajemen. Sa­lah satu keuntungannya adalah bahwa karyawan serta lain-lain diberi citra bagaimana organisasi disusun. Manajer, bawahan dan tanggung jawab digambarkan dengan kentara. Bila seseorang diharapkan un­tuk menangani suatu perkara khusus, bagan menampakan tempat di mana orang itu bisa ditemukan. Proses pembuatan bagan pula me­mungkinkan manajer mengetahui dengan tepat kelemahan-kelemahan organisasi, seperti sumber-asal potensial terjadinya perseteruan atau bidang-bidang pada mana duplikasi yg nir diharapkan terjadi.

Kelemahan atau kekurangan primer bagan merupakan masih banyak hal-hal yang nir jelas atau tidak ditunjukkan. Bagan, sebagai con­toh, tidak memperlihatkan seberapa akbar taraf wewenang serta tang­gung jawab setiap tingkatan manajerial. Bagan jua nir memilih­kan interaksi-interaksi informal serta saluran komunikasi, pada mana organisasi nir dapat berfungsi secara efisien tanpa hal-hal itu.

Bentuk-bentuk Bagan Organisasi

Hemy G. Hodges mengemukakan empat bentuk bagan organi­sasi, yaitu 

1. Bentuk piramid. Bentuk ini yang paling poly dipakai, ka­rena sederhana, kentara dan gampang dimengerti. 

2. Bentuk vertikal. Bentuk vertikal relatif menyerupai bentuk pi­ramid, yaitu pada hal pelimpahan kekuasaan menurut atas  ba­wah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya. 

3. Bentuk horizontal. Digambarkan dariakiri Aliran ke kanan. Jsatu Bentuk bundar. Bagan ini menekankan pada hubungan antara abatan dengan jabatan lain. Bagan bentuk bundar sporadis sekali digunakan dalam praktek.

Departementalisasi

Departementalisasi sebagaimana sudah diterangkan pada muka, adalah proses penentuan bagian-bagian dalam organisasi yg akan bertanggung jawab dalam melaku­kan bermacam jenis pekerjaan yang sudah dikategorikan dari faktor-faktor tertentu. Dalam mendesain organisasi, khususnya pada proses departementalisasi sebagaimana diuraikan pada muka, terdapat beberapa pendekatan yg bisa digunakan sang organisasi, yaitu pendekatan menurut fungsional, menurut produk, menurut Pelanggan, dari geografis, dan menurut matriks.

Pendekatan Fungsional

Penentuan sub-subbagian menurut organisasi atau proses departementalisasi yg pertama adalah berdasarkan fungsi (functional departmentalization). Berdasarkan pen­dekatan ini, proses departementalisasi dilakukan menurut fungsi-fungsi tertentu yg mesti dijalankan pada sebuah organisasi. Dalam sebuah organisasi bisnis contohnya, ada pekerjaan-pekerjaan yg terkait dengan fungsi produksi, ada peketjaan-pekerjaan yang terkait menggunakan pelanggan atau pasar, sehingga dinamakan menggunakan fungsi pemasaran, serta lain sebagainya. Pada Gambar  ditunjukkan model sebuah desain organisasi melalui departementalisasi yg dibuat menurut pendekatan fungsional.

Seperti yg ditunjukkan oleh garis terputus-putus pada Gambar di atas, setiap bagian dalam struktur organisasi dibentuk buat menjalankan aneka macam fungsi yg terkait dengan aktivitas usaha perusahaan PT ABC. Bagian Keuangan, Produksi, Pemasaran, dan SDM memiliki fungsi yang spesial pada setiap pekerjaan bisnisnya. Dan, setiap bagian tadi secara lebili rinci diturunkan menjadi subbagian kenaikan pangkat dan penjualan (bagian Pemasaran), produksi serta pergudangan (bagian Produksi), dan rekrutmen serta seleksi dan pembinaan dan pengembangan (bagian SDM).

Pendekatan Produk

Pendekatan ke 2 dalam departementalisasi adalah menurut produk atau product departmentalization. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian pada organisasi ditentukan berdasarkan jenis produk yg dibentuk sang organisasi. Sebagai model, PT ABC mempunyai beberapa jenis produk dari mulai produk susu, sabun mandi, pasta gigi, sampai mi instan, maka pada bawah bagian produksi dapat pula dibentuk subbagian.

Bagian-bagian produk susu, sabun mandi, pasta gigi, dan mi instan, misalnya ditunjuk­kan dalam Gambar melalui garis putus-putus, adalah contoh departementalisasi berdasarkan produk. Pada pelaksanaannya, departementalisasi menurut produk ini tidak selalu wajib berada pada bawah bagian tertentu pada struktur organisasi eksklusif, akan tetapi pula bisa dibuat tersendiri pada suatu organisasi. Seperti misalnya ditunjukkan pada Gambar dibawah.

Pada Gambar diatas tadi jelas bahwa bagian-bagian fungsional misalnya Pemasaran, Produksi, Keuangan, serta SDM nir selalu harus berada di atas subbagian menurut produk, akan namun juga bisa sebagai subbagian menurut departemen dari produk.

Pendekatan Pelanggan

Pendekatan ketiga pada departementalisasi adalah menurut pelanggan atau customer departmentalization. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan dari karakteristik pelanggan yang sebagai sasaran pelanggan berdasarkan organisasi. Sebagai contoh, apabila produk sabun mandi berdasarkan PT ABC pada atas ternyata nir hanya satu, tetapi terdapat saburi mandi buat bayi, anak, remaja, dan dewasa, maka bentuk desain organisasi dapat dibuat sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar berikut adalah. 

Pendekatan Geografis

Pendekatan keempat pada departementalisasi adalah menurut faktor geografis. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian pada organisasi ditentukan berdasarkan wilayah geografis di mana organisasi beroperasi. Jika PT ABC memiliki wilayah penjualan pada empat wilayah, misalnya Jakarta, Bandung, Makassar,, serta Medan, maka desain organisasi yg bisa dibentuk adalah sebagaimana ditunjukkan sang Gambar berikut:

Berdasarkan Gambar pada atas, tampak bahwa daerah penjualan dari PT ABC mencakup empat daerah sebagaimana disebutkan di atas. Agar penjualan lebih dapat terkonsentrasi dan disebabkan karakteristik pelanggan serta lingkungan di daerah geografis bhineka, maka departementalisasi dari geografis bisa dilakukan. Pendekatan ini tidak saja dilakukan buat menentukan bagian atau departemen di bawah bagian penjualan, tetapi juga bisa dilakukan dalam aneka macam jenis organisasi lainnya. Organisasi yang memiliki aneka macam cabang di berbagai daerah umumnya melaku­kan desain organisasi dari pendekatan ini. Perusahaan perbankan juga termasuk ke dalam organisasi yang melakukan departementalisasi dari geografis dikarena­kan perusahaan perbankan mengandalkan kantor-tempat kerja cabangnya pada meraih pangsa pasarnya.

Pendekatan Matriks

Pendekatan departementalisasi terakhir yg diperkenalkan dalam kitab ini merupakan pendekatan matriks. Pendekatan ini dalam dasarnya merupakan proses departementalisasi yg menggabungkan antara pendekatan fungsional dengan pendekatan lain, contohnya berdasarkan proyek tertentu, produk tertentu, ataupun dari pendekatan lainnya. Setiap pekerja yang berada pada bawah departemen tertentu dalam kenyataannya jua merupakan bagian berdasarkan sebuah proyek tertentu atau bagian pekerjaan yg lain berdasarkan perusahaan. Apabila kita kembali menggunakan model PT ABC tersebut di atas, dan melakukan penyesuaian desain organisasinya sebagai bentuk matriks, maka desain organisasi yang dapat dibentuk adalah misalnya ditunjukkan pada Gambar dibawah berikut adalah.

Berdasarkan Gambar diketahui bahwa PT ABC memiliki struktur organisasi fungsional di mana di dalamnya masih ada menurut mulai bagian Keuangan, Pemasaran, SDM, serta Riset dan Pengembangan. Masing-masing bagian tadi dikepalai oleh seorang manajer. Selain keempat fungsi tersebut, terdapat juga fungsi profit menurut PT ABC yaitu yang terkait menggunakan usaha yg dijalankan PT ABC buat memperoleh profit yg terdiri berdasarkan produk susu, sabun mandi, pasta gigi, serta mi instan. Masing-masing profit project ini memiliki pengaturan keuangan tertentu; SDM eksklusif yang dipekerja­kan, Pemasaran eksklusif, dan juga Riser dan Pengembangan tertentu. Setiap pekerjaan ini mensyaratkan adanya tenaga kerja yang dipekerjakan. Berdasarkan pendekatan matriks, energi kerja selain misalnya ditugaskan pada bawah sebuah departemen eksklusif seperti Pemasaran, SDM, dan lain sebagainya, juga merupakan bagian berdasarkan kegiatan peraihan profit atau profit project.

Irisan kedua bagian ini digambarkan melalui bulat atau bentuk oval sebagai­mana ditunjukkan sang Gambar  Berdasarkan pendekatan ini tenaga kerja nir saja bertanggung jawab serta berkoordinasi pada atasan fungsionalnya saja, namun pula pada pimpinan proyek di mana tenaga tersebut terlibat.

Pendekatan Mana yang Lebih Baik?

Setiap pendekatan tentunya mempunyai banyak sekali kelebihan sekaligus keterbatasan­nya. Pendekatan fungsional contohnya, menaruh kemudahan bagi organisasi buat membagi-bagi pekerjaan dari fungsi-fungsi yang wajib dilakukan dalam organisasi usaha. Namun di sisi lain, pendekatan fungsional relatif menyulitkan organisasi ketika contohnya masih ada disparitas kepentingan antarbagian yg tidak sama. Bagian Pemasaran yang bermaksud buat menaikkan biaya promosi contohnya dapat pertarungan menggunakan bagian Keuangan, atau juga dengan bagian SDM yang menerima tuntutan pegawai buat kenaikan honor . Kelemahan berdasarkan pendekatan fungsional ini sanggup diselesai­kan menggunakan pendekatan produk misalnya. Di setiap produk misalnya masih ada berbagai subbagian fungsional seperti Pemasaran, Produksi, serta lain-lain yg dengan demikian pertarungan antarbagian dapat dihindari. Namun, pendekatan ini jua belum tentu sinkron waktu contohnya organisasi mempunyai cabang-cabang di aneka macam daerah, atau organisasi tadi bukan berupa organisasi bisnis. Bagi organisasi nonprofit contohnya, pendekatan berdasarkan produk belum tentu cocok, serta cenderung justru tidak efektif.

Sebagai konklusi setiap pendekatan memiliki keterbatasan sekaligus kelebihan­nya. Oleh karena itu penggunaannya jua sangat situasional dengan banyak sekali faktor yg dimiliki dan dihadapi sang organisasi.

Struktur Organisasi Formal Dan Informal

Apa yg sudah dibicarakan pada bab ini adalah bagaimana organisasi melakukan proses pengorganisasian yg diawali dengan penyusunan desain organisasi berdasarkan banyak sekali faktor yg dimiliki dan dihadapi sang organisasi. Struktur organisasi yg didapatkan melalui keseluruhan proses tadi kerap dikenal menjadi struktur organisasi formal. Struktur organisasi formal inilah yang dijadikan pedoman bagi semua anggota organisasi buat melakukan berbagai hal pada upaya pencapaian tujuan. Dalam kenyataannya, beberapa bagian atau para pekerja tak jarang kali mengelompokkan diri nir hanya berdasarkan fungsi yang harus dilaksanakannya sinkron dengan struktur organisasi yg telah dibentuk, akan tetapi pula dapat mengelompokkan diri menurut kesamaan tuntutan, hobi, dan lain sebagainya. Kelompok-gerombolan pekerja ini acapkali kali dinamakan dengan organisasi informal. Seorang manajer yg baik akan permanen memerhatikan serta mengakomodasi berbagai karakteristik pekerjanya termasuk menggunakan adanya fenomena organisasi informal tersebut. Dalam kondisi eksklusif, organisasi informal tersebut dapat membantu manajer pada mencapai tujuan organisasi. Tetapi, apabila tuntutan organisasi informal ternyata nir diakomodasi menggunakan baik, organisasi informal ini akan mengakibatkan konflik internal yg akan Mengganggu pencapaian tujuan organisasi.