PENGERTIAN MANFAAT PENILAIAN KINERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Pengertian, Manfaat Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja adalah pengukuran perilaku manusia pada melaksanakan peran yg dimainkan pada mencapai tujuan organisasi. Pengukuran kinerja bertujuan buat memotivasi karyawan dalam mencapai target organisasi dan dalam mematuhi baku konduite yg sudah ditetapkan sebelumnya, supaya membuahkan tindakan serta hasil yg dinginkan. Menurut Waluyo pada gunawan (2006:23) istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya) yang dicapai oleh seseorang. Penilaian kinerja sebagai suatu tindakan pengukuran yg dilakukan terhadap berbagai aktifitas perusahaan yang digunakan menjadi umpan balik yang akan memberikan keterangan mengenai aplikasi suatu planning.

Penilaian kinerja dalam suatuh perusahaan sangat krusial sekali lantaran dengan adanya penilaian kinerja maka akan memotivasi karyawan buat melaksanakan pekerjaannya sinkron yang dibutuhkan sang suatu perusahaan atau organisasi. 

Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Rudianto (2006:213) manfaat dari evaluasi kinerja bisa dipakai sang pihak manajemen pada hal menjadi beriku:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personal secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yg berkaitan dengan penghargaan personal misalnya: promosi, transfer serta pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan training dan pengembangan personal dan buat menyediakan kreteria seleksi serta evaluasi program pembinaan personal.
4. Menyediakan suatuh dasar buat mendistribusikan penghargaaan.

Tahap Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2001:420) tahapan penilaian kinerja dilaksanakan pada 2 termin utama yaitu

1. Tahap persiapan 
a. Penentuan wilayah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab.
b. Penetapan kreteria yang digunakan buat mengukur kinerja
c. Pengukuran kinerja yg sesungguhnya.

2. Tahap penilaian
a. Perbandingan kinerja yg sesungguhnya menggunakan sasaran yg telah ditetapkan sebelumnya.
b. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya menurut yang ditetapkan pada standar.
c. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yg dipakai buat mencegah konduite yang nir diinginka.

Tolak Ukur Kinerja Keuangan Perusahaan
Young and O’Bryne (2001:427), menguraikan tolak ukur kinerja keuangan kedalam kategori-kategori buat membantu pada melakukan analisis yaitu sebagai berikut:
1. Pengukuran pendapatan risidual, seperti nilai tambah irit yang diperoleh menggunakan mengurangi biaya modal, termasuk utang dan ekuitas dari laba operasi, apakah diukur atas basis akuntansi akrual atau arus kas.
2. Komponen pendapatan residual, adalah elemen-elemen menurut pendapatan residual, tetapi khususnya yg nir dimasukan porto kapital. Oleh karena itu pengukuran yg lebih terang atau terpisah-pisah dibandingkan pendapatan residual serta bisa dikatakan secara lebih pribadi serta bertanggung jawab menurut manajer menengah, contoh EBIT (Earning Before Interest and Tax / Laba Bersih Setelah Pajak.). NOPAT (Net Operating Profit After Tax / Laba Bersih Setelah Pajak.)
3. Pengukuran menurut pasar, diperoleh dari pasar dan termasuk pengembalian saham total / Total Shareholder Return (TSR), nilai tambah pasar / Market Value Added (MVA), pengembalian kelebihan (Excess Returm) dan nilai tambah mendatang / Future Growth Value (FGV). Oleh karena itu, pengukuran menurut pasar membutuhkan asumsi yang bisa diandalkan buat nilai ekuitas, hal ini hanya tersedia buat kesatuan yang diperdagangkan secara periodik.
4. Pengukuran arus kas, dirancang buat melakukan akuntansi seksama dan termasuk arus kas dari operasi / Cash Flow Operation (CFO). Aru kas bebas dan arus kas pengembalian atas investasi (CFROI).
5. Pengukuran pendapatan tradisional, termasuk tolak ukur yang telah difokuskan eksekutif korforasi serta analisis eksternal selama beberapa dasa warsa misalnya pendapatan bersih dan pendapatan bersaham / Earning Per Share (EPS).

Penilaian Kinerja Dengan Laba Akuntansi
Menurut Harahap (2007:299) keuntungan akuntansi adalah perbedaan antara realisasi penghasilan yang asal dari transaksi perusahaan dalam periode eksklusif dikurangi dengan biaya yg dikeluarkan buat menerima penghasilan itu. Pada umumnya terdapat beberapa cara yang dipakai pihak manajemen dalam mengukur kinerja dengan memakai laba akuntansi seperti:

1. ROI (Return On Investment)
Return On Investment (ROI) merupakan pengukuran kemampuan perusahaan secara keseluruhan didalam menghasilkan laba menggunakan jumlah keselurhan aktiva yang tersedia didalam perusahaan. Secara eksternal ROI dipakai oleh pemegang saham menjadi indikator keberhasilan suatuh perusahaan sedangkan secara internal, ROI dipakai buat mengukur kinerja yg herbi divisi.

Sedangkan menurut Hanif serta Darsono Prawironegoro (2009:88) ada 3 keuntungan ROI menjadi suatu indera ukur kinerja sebagai berikut:
1. Mendorong manajer buat menaruh perhatian yg lebih luas terhadap interaksi antara penjualan, porto serta investasi yang seharusnya sebagai penekanan bagi manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya
3. Bisa mengurangi investasi yg berlebihan.

Akan tetapi ROI pula mempunyai kelemahan antara lain:
1. Manajer sentra investasi cenderung menolak investasi yang sanggup menurunkan ROI pusat pertanggung jawabannya, walaupun akan menaikkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
2. Mendorong manajer sentra investasi berprilaku mementingkan kepentingan jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

2. Residual Income (RI)
RI merupakan cara lain pengukuran kinerja yang umumnya memakai dasar ROI. RI adalah selisih antara laba operasi dengan tingkat pengembalian minimum dari aktiva perusahaan. Akan namun menurut Mulyadi (2001:) RI memeliki kelebihan yaitu:
a. Penggunaan RI sebagai pengukuran kinerja sentra laba mengakibatkan seluruh sentra laba memiliki sasaran keuntungan yg sama buat investasi yang sebanding, yaitu sebsar beban modal yg ditentukan sang tempat kerja sentra.
b. RI menggunakan tarif beban modal yg berbeda buat aktiva yang memiliki rasio yg berbeda.

Namaun RI jua memiliki kelemahan diantaranya:
a. Sangat sulit membandingkan kinerja devisi secara eksklusif, apabila RI dipaki untuk menilai kinerja
b. RI juga mendorong orientasi jangka pendek (myopic Behaviour). RI sebagai pengukur kinerja sangat ditentukan sang depresiasi aktiva tetap, lantaran umumnya perhitungan RI berdasarkan atas laba higienis akuntansi maka kinerja sesunggunya nir bisa dicerminkan RI.

3. Rasio-Rasio Keuangan (Financial Rasio)
Analisis laporan keuangan perusahaan pada dasarnya merupakan penghitungan ratio-ratio untuk menilai keadaan keuangan perusahaan pada masa kemudian, waktu ini dan kemungkinannya di masa depan. Ada beberapa cara yang bisa digunakan pada pada menganalisa keadaan keuangan perusahaan, namun analisa menggunakan menggunakan ratio adalah hal yang sangat generik dilakukan di mana hasilnya akan memberikan pengukuran relatif menurut operasi perusahaan.

Data utama yang di pakai dalam rasio ini adalah laporan laba rugi dan laporan neraca perusahaan. Dengan ke 2 laporan ini akan dapat ditentukan sejumlah rasio serta selanjutnya ratio ini bisa digunakan untuk menilai beberapa aspek tertentu operasi perusahaan. Secara umum rasio keuangan terbagi atas beberapa rasio anatara lain, Liquidity Ratio, Leverage Ratio, Activity Ratio, Profitabilitas Ratio, Growth Rasio dan Valuation Ratio.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

PENGERTIAN MANFAAT PENILAIAN KINERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Pengertian, Manfaat Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan pengukuran konduite insan dalam melaksanakan kiprah yang dimainkan pada mencapai tujuan organisasi. Pengukuran kinerja bertujuan untuk memotivasi karyawan dalam mencapai target organisasi serta dalam mematuhi baku perilaku yg telah ditetapkan sebelumnya, supaya berakibat tindakan serta hasil yg dinginkan. Menurut Waluyo dalam gunawan (2006:23) istilah kinerja berasal berdasarkan istilah job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya) yg dicapai sang seseorang. Penilaian kinerja sebagai suatu tindakan pengukuran yg dilakukan terhadap aneka macam aktifitas perusahaan yg dipakai sebagai umpan balik yang akan memberikan warta mengenai aplikasi suatu planning.

Penilaian kinerja dalam suatuh perusahaan sangat krusial sekali lantaran dengan adanya penilaian kinerja maka akan memotivasi karyawan buat melaksanakan pekerjaannya sinkron yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan atau organisasi. 

Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Rudianto (2006:213) manfaat menurut penilaian kinerja dapat digunakan oleh pihak manajemen pada hal sebagai beriku:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personal secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personal seperti: promosi, transfer serta pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan training serta pengembangan personal dan buat menyediakan kreteria seleksi serta evaluasi program pembinaan personal.
4. Menyediakan suatuh dasar buat mendistribusikan penghargaaan.

Tahap Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2001:420) tahapan evaluasi kinerja dilaksanakan pada dua termin utama yaitu

1. Tahap persiapan 
a. Penentuan daerah pertanggungjawaban serta manajer yang bertanggung jawab.
b. Penetapan kreteria yang dipakai buat mengukur kinerja
c. Pengukuran kinerja yg sesungguhnya.

2. Tahap penilaian
a. Perbandingan kinerja yang sesungguhnya menggunakan sasaran yg sudah ditetapkan sebelumnya.
b. Penetuan penyebab timbulnya defleksi kinerja sesungguhnya dari yg ditetapkan pada standar.
c. Penegakan prilaku yang diinginkan serta tindakan yg dipakai buat mencegah konduite yg nir diinginka.

Tolak Ukur Kinerja Keuangan Perusahaan
Young and O’Bryne (2001:427), menguraikan tolak ukur kinerja keuangan kedalam kategori-kategori buat membantu dalam melakukan analisis yaitu menjadi berikut:
1. Pengukuran pendapatan risidual, seperti nilai tambah ekonomis yang diperoleh dengan mengurangi biaya modal, termasuk utang serta ekuitas dari laba operasi, apakah diukur atas basis akuntansi akrual atau arus kas.
2. Komponen pendapatan residual, merupakan elemen-elemen dari pendapatan residual, tetapi khususnya yang tidak dimasukan biaya modal. Oleh karenanya pengukuran yg lebih terperinci atau terpisah-pisah dibandingkan pendapatan residual dan bisa dikatakan secara lebih pribadi dan bertanggung jawab menurut manajer menengah, model EBIT (Earning Before Interest and Tax / Laba Bersih Setelah Pajak.). NOPAT (Net Operating Profit After Tax / Laba Bersih Setelah Pajak.)
3. Pengukuran berdasarkan pasar, diperoleh berdasarkan pasar serta termasuk pengembalian saham total / Total Shareholder Return (TSR), nilai tambah pasar / Market Value Added (MVA), pengembalian kelebihan (Excess Returm) dan nilai tambah mendatang / Future Growth Value (FGV). Oleh karena itu, pengukuran berdasarkan pasar membutuhkan perkiraan yg bisa diandalkan buat nilai ekuitas, hal ini hanya tersedia buat kesatuan yg diperdagangkan secara periodik.
4. Pengukuran arus kas, didesain buat melakukan akuntansi akurat serta termasuk arus kas dari operasi / Cash Flow Operation (CFO). Aru kas bebas dan arus kas pengembalian atas investasi (CFROI).
5. Pengukuran pendapatan tradisional, termasuk tolak ukur yg telah difokuskan eksekutif korforasi dan analisis eksternal selama beberapa dekade misalnya pendapatan higienis dan pendapatan bersaham / Earning Per Share (EPS).

Penilaian Kinerja Dengan Laba Akuntansi
Menurut Harahap (2007:299) keuntungan akuntansi merupakan disparitas antara realisasi penghasilan yg berasal berdasarkan transaksi perusahaan dalam periode eksklusif dikurangi menggunakan porto yg dimuntahkan buat mendapatkan penghasilan itu. Pada umumnya terdapat beberapa cara yang dipakai pihak manajemen pada mengukur kinerja menggunakan memakai laba akuntansi seperti:

1. ROI (Return On Investment)
Return On Investment (ROI) adalah pengukuran kemampuan perusahaan secara keseluruhan didalam menghasilkan laba dengan jumlah keselurhan aktiva yang tersedia didalam perusahaan. Secara eksternal ROI dipakai oleh pemegang saham sebagai indikator keberhasilan suatuh perusahaan sedangkan secara internal, ROI digunakan buat mengukur kinerja yang herbi divisi.

Sedangkan dari Hanif dan Darsono Prawironegoro (2009:88) ada tiga laba ROI sebagai suatu indera ukur kinerja sebagai berikut:
1. Mendorong manajer untuk menaruh perhatian yg lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya serta investasi yg seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya
3. Bisa mengurangi investasi yg berlebihan.

Akan namun ROI pula mempunyai kelemahan diantaranya:
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yg mampu menurunkan ROI pusat pertanggung jawabannya, walaupun akan menaikkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
2. Mendorong manajer pusat investasi berprilaku mementingkan kepentingan jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka panjang.

2. Residual Income (RI)
RI adalah alternatif pengukuran kinerja yang umumnya menggunakan dasar ROI. RI merupakan selisih antara laba operasi menggunakan tingkat pengembalian minimum menurut aktiva perusahaan. Akan tetapi dari Mulyadi (2001:) RI memeliki kelebihan yaitu:
a. Penggunaan RI sebagai pengukuran kinerja pusat laba mengakibatkan seluruh sentra laba memiliki sasaran laba yg sama buat investasi yang sebanding, yaitu sebsar beban kapital yg dipengaruhi sang tempat kerja pusat.
b. RI memakai tarif beban modal yg tidak sinkron buat aktiva yang mempunyai rasio yang tidak sama.

Namaun RI pula mempunyai kelemahan diantaranya:
a. Sangat sulit membandingkan kinerja devisi secara langsung, bila RI dipaki buat menilai kinerja
b. RI jua mendorong orientasi jangka pendek (myopic Behaviour). RI sebagai pengukur kinerja sangat dipengaruhi oleh depresiasi aktiva tetap, lantaran umumnya perhitungan RI didasarkan atas keuntungan bersih akuntansi maka kinerja sesunggunya nir dapat dicerminkan RI.

3. Rasio-Rasio Keuangan (Financial Rasio)
Analisis laporan keuangan perusahaan pada dasarnya merupakan penghitungan ratio-ratio buat menilai keadaan keuangan perusahaan di masa kemudian, ketika ini dan kemungkinannya pada masa depan. Ada beberapa cara yang bisa dipakai pada pada menganalisa keadaan keuangan perusahaan, tetapi analisa menggunakan menggunakan ratio merupakan hal yg sangat umum dilakukan pada mana hasilnya akan memberikan pengukuran nisbi menurut operasi perusahaan.

Data utama yg pada gunakan pada rasio ini merupakan laporan keuntungan rugi dan laporan neraca perusahaan. Dengan kedua laporan ini akan bisa dipengaruhi sejumlah rasio serta selanjutnya ratio ini bisa dipakai buat menilai beberapa aspek tertentu operasi perusahaan. Secara generik rasio keuangan terbagi atas beberapa rasio anatara lain, Liquidity Ratio, Leverage Ratio, Activity Ratio, Profitabilitas Ratio, Growth Rasio dan Valuation Ratio.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan oleh taraf efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yg tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang bisa membangun nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yg professional organisasi bisa melakukan pendidikan dan training serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membuat prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu mempunyai keterampilan, tetapi ia juga mempunyai impian serta semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan bisa mendorong tenaga kerja buat menaikkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut menggunakan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya pada hasil.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan menurut Performance Management. Menurut Ruky (2004), dipandang menurut suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, aktivitas atau acara yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Lantaran program ini mencantumkan istilah manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan pada “proses manajemen” harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan target yg ingin dicapai, lalu tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan serta akhirnya penilaian atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yg dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi 2 arah ini sebagai cara buat berhubungan meningkatkan kinerja serta sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.

Baik Ruky juga Bacal beropini, bahwa bagian yang paling penting pada Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan pada Manajemen Kinerja ini adalah tetapkan tujuan atau target. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja pada bentuk apa serta yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan lantaran yg menjadi objek merupakan kinerja insan, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif akbar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi berdasarkan sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tadi adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas berdasarkan input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja serta kebersihan), iklim serta budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup misalnya tadi diatas merupakan sebuah proyek akbar serta melibatkan hampir semua orang, serta wajib ditangani eksklusif oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang pada” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa acara manajemen kinerja pada dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan kata “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa aktivitas tadi harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan pada akhiri menggunakan evaluasi. Proses tadi pada garis besarnya terdiri menurut lima kegiatan primer yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai sang karyawan dan rumusan tadi disepakati beserta.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan untuk kurun ketika eksklusif. Termasuk pada termin ini merupakan penetapan baku prestasi serta tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan dan donasi yang dibutuhkan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tersebut menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai dengan baku atau tolak ukur yg sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup juga kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yang dinilai.
  • Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai menggunakan semua hasil penilaian yg dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yg telah diketahui dengan tujuan menaikkan prestasi kerja dalam priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi pada kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yg wajib dicapai dalam kurun ketika eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya insan secara holistik yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat dalam pengembangan langsung dengan tujuan menaikkan output karya serta prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara menaruh umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan bisnis ini akan membantu perusahaan buat memiliki pasokan energi yg cakap dan terampil yg relatif buat pengembangan perusahaan pada masa depan.
  5. menyedikan indera/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian menurut kebijakan serta system imbalan yg baik.
  6. memberikan kesempatan kepada karyawan buat mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yg berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan obrolan akan terbuka sebagai akibatnya bisa diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.
Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-acara lain menggunakan lebih tepat serta baik, misalnya misalnya buat:
  • penyusunan program pembinaan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yg harus diberikan pada karyawan buat membantu supaya mampu mencapai baku prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya serta dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yg starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat sebagai sasaran buat meneliti kendala karyawan buat meningkatkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pelatihan bisa dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi dalam output tak jarang juga diklaim menjadi Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan dalam output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan kata MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana menggunakan MBS menjadi dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas bisa dipandang, bahwa acara Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah serta keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama wajib meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan membicarakan sasaran-target perusahaan dan sasaran yang sebagai tanggung jawabnya pada bawahan. Selanjutnya bawahan juga harus tetapkan sasaran kerja sendiri yg akan mendukung sasaran perusahaan dan target atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi serta tolak ukur keberhasilan pada nomor (satuan), saat penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika target telah disetujui sang atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yg akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan serta berapa biayanya. Agar target yg telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap output aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa jua per proyek. Tujuan pemantauan ini supaya apabila karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan serta bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yg dicapai dicatat, kendala-kendala serta kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat menciptakan analisa sendiri atas hasil yg dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara buat mengatasi kendala dalam masa berikutnya. Pada saat yg sama, bawahan umumnya telah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan mengungkapkan hasil penilaiannya menggunakan atasan yg lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yg akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa hambatan yg perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan fundamental dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yg luas-luasnya. Manajemen kinerja wajib telah dianggap menjadi suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan memiliki system kerja tersebut. Untuk itu dibutuhkan komitmen penuh berdasarkan seluruh jajaran manajemen serta divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu berdasarkan manajer serta karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian dan pengamatan pakar serta praktisi menejemen, galat astu aspek budaya Indonesia yg merusak kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang bergerak pada organisasi adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang nir tertulis, bahwa’interaksi (dengan atasan) yg baik merupakan lebih krusial daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu menyebabkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan juga menyebabkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yg masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dipercaya ”bapak” dan bawaha wajib selalu tergantung pada atasan. Kondisi tadi dapat mengubah wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yg hanya mengangguk angguk serta mengucapkan terima kasih (lantaran yg krusial gaji naik serta dapat bonus).
  3. Fokus Manajemen kinerja yg berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja sering nir dikaitkan menggunakan tujuan jangka panjang serta target jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi impian dan tanggung jawab” pemimpin puncak ”. Dalam kenyataannya, ini adalah keliru satu kelemahan terbesar menurut pengguanaan MBS menjadi dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan rencana sendiri, namun pada jajaran dibawahnya masing-masing memutuskan target kerja sendiri yg mungkin nir sejalan menggunakan tujuan dan target yang ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya target-target yg dibentuk sang setiap jajaran organisasi sejalan menggunakan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan sang pimpinan puncak serta divisi sumber daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur sehabis dua hingga lima tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan target jangka pendek,. Karena orientasinya adalah dalam hasil jangka panjang. Contohnya merupakan dalam bidang Research and Development yang melakukan penelitian serta pengembangan pruduk yang outputnya tidak bisa pada menetapkan jangka waktu. Ada Produk yg mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang eksklusif terdapat kesulitan tetapkan target kerja yg mempunyai baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya buat bidang keuangan, akutansi, aturan dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg bisa digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif dalam tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg bisa ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kongkalikong ” antara atasan serta bawahan pada memutuskan target. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri supaya tidak menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan target-target yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini tak jarang terjadi terutama bila penetapan target terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa terdapat koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi seluruh yg akan terlibat dari mulai cara menetapan target kerja dan menciptakan perencanaan kerja hingga menggunakan cara konseling. Banyak model serta kejadian bahwa perusahaan membangun manajemen kinerja berbasis target kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yg dibutuhkan, dan istilah-kata mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua perkara tadi sebenarnya bisa dihindari bila penerapannya dimulai menggunakan training-pelatihan yang intensif yg disusul dengan acara sosialisasi dan bimbingan. 
Beberapa variasi pada penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara bhineka. Perbedaan tersebut berkisar mulai menurut formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu sampai tingkat mana bawahan diijinkan buat memilih sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya bisa disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yg sangat formal menggunakan penjadwalan yg tepat dan formulir-formulir khusus yg digunakan buat menyajikan tujuan dan baku buat dievaluasi/dievaluasi. Tetapi lalu lebih banyak perusahaan yg meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tadi. Mungkin juga bahwa MBS masih permanen dilaksanakan secara formal sampai dalam tahapan memutuskan sasaran dan rencana kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak butir dalam tetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, dalam perkara dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri spesifik – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yg digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yang sangat besar diberikan pada seluruh orang buat memutuskan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi keterangan).
  • Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala menurut penerapan sistem MBS pada Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih senang memutuskan sasaran kerja buat gerombolan , bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tadi, manajemen bisa mengambil “laba” dari budaya kolektif dengan meminta gerombolan buat memutuskan target kerja yang ingin mereka capai, contohnya pada hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan buat sebagai dasar dalam pembagian insentif yg dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan pada sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin nir halal poly perusahaan beranggapan bahwa bila evaluasi semata mata berdasarkan pada output (result) bisa menimbulkan dua bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan memiliki cita-cita yang sangat bertenaga untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga bila perlu mengorbankan sahabat atau anak buah.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian output pada jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-acara jangka panjang yg mungkin sangat krusial.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai dalam “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih permanen menyisihkan score atau point buat factor-faktor tersebut, yg pada beberapa perusahaan dianggap “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar pribadi serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai dua bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tadi. Faktor-faktor yg generik digunakan menjadi komponen kualitatif adalah:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan mengenai aspek teknis berdasarkan pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg mempunyai jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama dalam team (kemauan serta keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib di buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 hingga 10 atau A(buat terbaik) sampai E (terburuk)serta lalu di buat definisi/penjelasn buat strata tersebut.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yg harus dilakukan misalnya terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yg berdasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta sudah terdapat “permintaan “ yg konkret untuk menerapkannya termasuk menurut pimpinan zenit, maka yang pertama wajib dilakukan merupakan merancang program tersebut. Yang wajib dilakukan pada kegiatan ini adalah menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan berdasarkan manajemen puncak , maka dapat dilakukan seminar intern yg harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini buat mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yg berdasarkan MBS.
Salah satu tantangan terbesar pada penerapan sistem ini merupakan bahwa karyawan dalam hampir semua strata memiliki kesulitan dalam memutuskan dan merumuskan tujuan juga sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ aktivitas” yang mereka lakukan menurut pada pada bentuk hasil menurut aktivitas itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti program training khusus dan intensif yang umumnya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan tahu tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja berdasarkan target” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan adalah tahap yang sangat crucial.

Dalam training tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir dan kerja yg tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila ahli mengungkapkan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pembinaan itu sendiri wajib dilakukan menggunakan sahih serta tabah dan kemudian disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yg handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling dengan bawahan semenjak berdasarkan tahap pembicaraan tentang target-sasaran target yg harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yg telah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka wajib mendapatkan training. Termasuk dalam pelatihan ini merupakan merupakan teknik interaksi antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan menggunakan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah pedoman tertulis untuk menjadi pegangan bagi seluruh atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diharapkan. Panduan tertulis serta formulir yang akan digunakan wajib tersedia dalam ketika training dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi mengenai sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini mampu dilakukan melalui semacam seminar dua-3 jam melalui pertemuan singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan buat men-test semua persiapan dan mengevaluasi aplikasi, sebagai akibatnya pemugaran yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

PENGERTIAN DAN ANALISIS MANFAAT DAN NILAI TAMBAH

Oleh Anonymous pada tanggal
Pengertian dan Analisis Manfaat dan Nilai Tambah
Pengertiaan manfaat serta nilai tambah mungkin 2 hal yang nir dapat dibedakan, namun demikian dalam analisis ini, pemahaman keduanya dibedakan berdasarkan definisi menjadi berikut. Pengertian peningkatan manfaat adalah bahwa ternak kado menjadi makluk biologis bisa a). Berfungsi  mengganti hasil flora yg nir berguna bagi insan menjadi bermanfaat dan b). Output ternak kado selain daging  yang selama ini nir bermanfaat  dapat dimanfaatkan. Sedangkan pengertian peningkatan nilai tambah adalah seluruh produk dari ternak baik makanan dan bukan makanan yang lalu diolah sebagai produk baru sehingga memiliki nilai lebih tinggi. 

Gambar 1 menerangkan hubungan keterkatian usaha ternak kado baik ke belakang maupun ke depan. Gambar 1 tadi menaruh gambaran generik bagaimana manfaat serta peningkatan nilai tambah yang seharusnya bisa diperoleh dari usaha ternak kado. Sehingga Gambar 1 tadi dapat dijadikan bingkai untuk analisis tentang manfaat serta peningkatan nilai tambah. Analisis dilakukan menggunakan memperlakukan Gambar 1 menjadi bingkai yang seharusya sedangkan keadaan nyata adalah bingkai yang telah sudah terjadi.  Perbedaan kedua bingkai ini merupakan evaluasi analisis terhadap kinerja ternak kado secara keseluruhan.


Gambar 1. Pohon Industri Produksi Agribisnis Kado

       Sumber: Hasil pengolahan data dan gambar menurut aneka macam sumber diantaranya BPS (2004),  Dwiyanto (2005) serta Annex   (1990),                      




Pendekatan Agribisnis Wilayah (AW)

Usahaternak kado memiliki karaterisitk diantaranya selalu diusahakan sang peternak masyarakat pada suatu daerah tertentu pada mana produksi tumbuhan pangan memainkan peran penting (Devendra, 1993). Dalam daerah ini peternak  bergerombol serta menciptakan gerombolan -grup informal. Kelompok informal ini sudah terdapat semenjak puluhan tahun yang kemudian dan permanen eksis selama faktor sosial budaya dan lingkungan menaruh dukungan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa bisnis ternak kado adalah bagian berdasarkan asal pendapatan rumah-tangga yang tidak memiliki alasan untuk dikomersialisasikan. Beberapa penyebabnya merupakan:bahwa  petani harus memanfaatkan semua resource yang dimilikinya dengan menciptakan diversifikasi usaha buat mencapai kecukupan pendapatan. Selain itu, biaya produksi dan investasi ternak kado pada bentuk tunai mendekati angka nol, walaupun peran tenaga kerja famili relatif akbar. Dengan kata lain, petani berusaha memakai seluruh sumberdaya yg dimilikinya untuk mendapatkan sejumlah pekerjaan. Petani beropini bahwa apabila semua sumberdaya sudah dipakai dia akan mendapat pendapatan maksimum.

Pola atau sistem produksi kado semacam itu bisa dikatakan sebagai suatu kearifan lokal dalam bentuk kelembagaan tradisional yg mestinya bisa sebagai media pengembangan kado. Kearifan lokal ini perlu menerima sentuhan kebijakan yg arif buat mencapai perubahan tatanan dengan mempertahankan kearifan lokal tadi. Atas dasar itu, perlu terdapat pemahaman bagaimana sebenarnya agribisnis pada suatu wilayah padat ternak kado berlangsung atau bagaimana sebenarnya interaksi struktural produksi kado terhadap agribisnis lain dalam wilayah itu terutama dalam pemanfaatan sumberdaya alam, input dasar serta input intermediate. Pendekatan agribisnis daerah bertujuan mengidentifikasi kemungkinan mamadukan semua agribisnis aneka macam komoditas yg terdapat dalam wilayah tersebut dengan basis ternak kado  hingga terjadi hubungan berlandaskan ekosystem yang menguntungkan. Metoda inilah yg disebut menggunakan pendekatan agribisnis wilayah (AW).

Pendekatan Analisis SWOT Wilayah 



Analisis SWOT (Anonym, 1999) tak lain adalah melakukan penilaian perusahaan baik yang sudah dikembangkan atau yang akan dikembangkan. SWOT merupakan singkatan menurut Strength, Weakness, Oppurtunity, Threat. Dalam hal ini perusahaan yang dimaksud merupakan wilayah pengembangan agribisnis berbasis kado.  Analisis SWOT generik digunakan pada mengevaluasi atau mengaudit kondisi suatu usaha utuk menjawab pertanyaan kebijakan apa yg wajib dilakukan buat memajukan bisnis. Audit dilakukan terhadap faktor internal dan ekternal perusahaan. Faktor internal agribisnis terdiri atas Kekuatan (S), Kelemahan (W) sedangkan faktor eksternal terdiri atas Peluang (O) dan Ancaman (T). Analisis SWOT dibutuhkan pada kerangka membuat rumusan kebijakan AW. Dengan demikian pendekatan SWOT melengkapi pendekatan AW.

Tujuan audit SWOT merupakan memutuskan posisi perusahaan dalam diagram yg terlihat pada Gambar dua.  Sekali diketahui posisi tadi maka dengan mudah bisa dirumuskan kebijakan yg diharapkan, menjadi berikut (Bradford et al. 2001).
  1. Strategi  S-O:    AW berada dalam areal pertumbuhan. Perlu dilakukan usaha-bisnis mengejar peluang-peluang yg terbuka menggunakan kekuatan yang dimiliki.
  2. Strategi W-O:        AW memiliki peluang akbar namun dia berada pada kondisi lemah. Lantaran itu strategi yang dilakukan adalah membenahi kelemahan faktor internal.
  3. Strategi S-T:  AW berada dalam ancaman sekalipun usaha memiliki kekuatan. Karena itu strategi yang dibutuhkan adalah melakukan identifikasi cara-cara bagaimana perusahaan dapat memakai kekuatannya buat mengurangi ancaman eksternal.
  4. Strategi W-T:  AW berada dalam syarat survival, yakni bertahan buat hidup. Strategi yang dibutuhkan buat menyelamatkan AW adalah mencegah kelemahan-kelemahan AW menurut ancaman tinggi faktor eksternal.        

Perencanaan Sampling                    

Pemilihan Lokasi
Pemilihan lokasi analisis nir terlepas menurut pendekatan kasus  sebagaimana dibahas pada kerangka pemikiran. Pendekatan ini menuntut suatu daerah yg memiliki ciri-ciri sebagai padat populasi kado rakyat, merupakan pusat produksi buah-butiran palawija, hijauan makanan ternak dan sayur-sayuran dan kacang-kacangan, berada dekat dengan  pusat-sentra konsumsi serta masih ada industri yang terkait dengan kado. Lokasi yang dipilih berdasarkan justifikasi tadi pada atas merupakan Jawa Barat dan Jawa Timur.  Kedua provinsi contoh ini merupakan sentra produksi kado. Kecamatan terpilih sebagai daerah yg dipelajari menurut kedua propinsi ini adalah adalah Ciamis, Garut, Sukabumi dan Sumedang (Jabar); Majalengka, Bojongero, Malang  (Jatim).

Pemilihan Responden.
Sesuai dengan metoda pendekatan masalah maka struktur responden menyebar luas dari simpul-simpul analisis yg tercantum pada Gambar 1. Lebih konkrit sebaran jenis responden adalah menjadi berikut a) peternak kado, petani palawija dan sayur-sayuran (hortikultura)  dan kelembagaan Bagi Hasil serta Kemitraan, b) pedagang  besar serta desa serta c industri. Tetapi demikian semua responden diusahakan berada pada satu wilayah penelitian.


Data dan Analisis Data

Data dan kerangka analisis dilakukan sesuai dengan fokus utama analisis yakni bagaimana opsi kebijakan pengembangan AW buat tujuan menaikkan manfaat dan nilai tambah ternak kado. Rincian data analisis merupakan sebagai berikut.

Analisis Agribisnis Wilayah

Data yang dikumpulkan merupakan kabar semua subsistem agribisnis kado meliputi subsistem budidaya, pengadaan wahana produksi, pemasaran output, pengolahan dan kelembagaan peternakan.  Data yg dikumpulkan adalah data teknis dan sosial ekonomi budidaya, rantai pengadaan input terutama hmt, bentuk serta sistem pasar, penanganan pasca panen, keratan hubungan produksi menggunakan industri  yg memakai bahan standar ternak kado serta kelembagaan yang berkembang. Data dianalisis secara diskrptif, lantaran sebagian besar data dan liputan yang dikumpulkan bersifat kualitatif.

Analisis Pasca Panen dan Pohon Indutri

Data yang dikumpulkan adalah keterangan kualitatif yang memberi sketsa pemanfaatan seluruh hasil yang bisa diberikan sang ternak kado buat kebutuhan industri. Analisis data memakai Gambar 1 sebagai bingkai ideal pada membuat sketsa fakta pada lapang.  apabila hasil sketsa menampakan keadaan yg sama menggunakan Gambar 1 maka dikatakan bawa output ternak kado sudah dimanfaatkan secara penuh. Jika belum sesuai maka perlu dirumuskan penyebabnya dan jalan keluar bagaimana opsi kebijakan untuk mencapai keadaan ideal pada Gambar 1 tersebut.

Analisis Kebijakan Pengembangan AW

Pendekatan audit  SWOT akan digunakan buat analisis kebijakan pengembangan. Untuk keperluan ini dikumpulkan data wilayah penelitian yg diperlakukan sebagai sebuah perusahaan, dengan Dinas Peternakan/Aparat Desa/Aparat Camat sebagai manajer pengelola. Data yg digunakan buat analisis ini adalah output pengolahan menurut tujuan 1 serta 2.  Pelaksanaan audit internal serta ekternal menggunakan metoda  SWOT dengan terlebih dahulu memberikan bobot hirarki kepentingan terhadap setiap variabel dan subvariabel. Pemberian bobot tentu bersifat subjektif namun dari justifikasi pakar dan menurut dukungan data.  Kerangka analisis SWOT adalah sebagai berikut.

1. Penilaian faktor internal
Penilaian faktor internal dilakukan terhadap lima faktor yakni SDA (Sumberdaya Alam), SDM (Sumberdaya Manusia), BB (Ketersediaan Bahan Baku), MT (Manejemn dan Teknologi) dan PR (Profitabilitas). Kelima faktor ini mempunyai peran dan kepentingan yg tidak sama, karena itu pada penilaian perlu diberi disparitas bobot. Besar bobot  dilakukan secara subjektivitas tetapi menggunakan dukungan fakta serta berita di lapang. Pemberian bobot merupakan menjadi berikut:
  1. Faktor SDA menerima bobot 25 persen. Dasar pertimbangannya adalah faktor lahan, air dan lingkungan adalah keputusan awal yg sangat menentukan keberhasilan usaha. Faktor SDA dibagi atas beberapa unsur yakni kesesuaian lingkungan (kepadatan penduduk dan kerusakan lingkungan), ketersediaan huma (buat penggembalaan dan penanaman hmt) serta ketersediaan air (bagi penduduk dan ternak).
  2. Faktor SDM menerima bobot 20 %.  Faktor ini memiliki kepentingan kedua selesainya SDA yakni sebagai pengelola bisnis secara langsung. Faktor SDM ini diberlakukan bagi peternak yang ada. Faktor SDM dibagi atas beberapa unsur yakni  pendidikan peternak,  pengalaman peternak serta kemampuan herbi pasar (tergantung atau  bebas)
  3. Faktor BB mendapat bobot 20 %. Ketersediaan bahan standar adalah syarat utama pada proses produksi. Ketersediaan  BB perlu untuk mengklaim usaha bisa berlangsung menggunakan stabil dan lama . Faktor BB dibagi atas beberapa unsur evaluasi yakni ketersediaan serta kemudahan menerima BB pada ekspresi dominan hujan, ketersediaan dan kemudahan mendapatkan BB pada trend kemarau dan  akses menerima BB dari wilayah lain.
  4. Faktor MT mendapat bobot 10 %. Bobot ini relatif rendah lantaran bentuk bisnis tradisional, pada mana MT mempunyai peran yang kecil. MT akan mempunyai peran yang lebih akbar jika agribisnis sudah berjalan pada garis pertumbuhan. Pada tahap kondisi sekarang, usaha ternak kado lebih cenderung dalam pembenahan buat mencapai garis pertumbuhan tersebut. Faktor BB dibagi atas beberapa unsur penilaian yakni  berukuran skala usaha, pola budidaya (intensif, semi intensif dan ekstensif) dan  sifat ekonomi bibit ternak  
  5. Bobot PR diberi 25 %. Pemberian bobot buat Profitabilitas relatif tinggi lantaran merupakan syarat utama bagi pengembangan agribisnis daerah menggunakan asa para peternak bersedia melakukan bisnis secara komersil sekalipun pada skala kecil.  Faktor PR dibagi atas beberapa unsur evaluasi yakni laba finansial (B/C rasio, NPV, IRR), laba ekonomi (Kesempatan kerja) dan imbas  Peraturan Pemerintah Daerah
Penilaian setiap faktor internal bertujuan buat mengetahui apakah suatu faktor mempunyai taraf S/W yang tinggi, sedang atau rendah.  Katagori tinggi mewakili syarat  tingkat kempurna, sedangkan katagori sedang mewakili syarat agak sempurna dan katagori rendah mewakili keadaan nir sempurna. Untuk membedakan ketiga syarat itu, dibutuhkan pemberian nilai antara 1-10 menggunakan rincian menjadi berikut: a. Nilai paripurna antara 8-10, b. Nilai sedang antara 6-7 serta c. Nilai rendah antara 1-5. Nilai akhir diperoleh dengan mengurangi nilai S terhadap W. 

2. Penilaian Faktor Ekternal OT

Penilaian faktor eksternal pada SWOT dilakukan terhadap lima faktor yakni  PP (Permintaan Pasar), ALF (Akses Terhadap Lembaga Keuangan), PD (Persaingan Pasar Domestik),  PI (Permintaan Industri) dan PP (Peraturan Pemerintah Pusat) . Kelima faktor ini memiliki peran dan kepentingan yang tidak sama, karenanya pada penilaian perlu diberi bobot. Pemberian bobot berdasarkan justifikasi pakar tetapi ditunjang sang data serta liputan yg ada. Nilai bobot untuk kelima faktor tadi adalah sebagai berikut:
  1. Faktor PP menerima 30 %. Dasar pertimbangannya merupakan faktor permintaan seperti kebutuhan, kesukaan, dan sifat komoditas serta sebagainya sangat memilih keberhasilan bisnis. Faktor PP dibagi atas 3 unsur evaluasi yakni Permintaan Pasar Domestik serta Permintaan Pasar Dunia Untuk Konsumsi.
  2. Faktor ALF mendapat bobot 20 %.  Dalam hal ini merupakan posisi pemerintah terhadap ALF, karena pemerintah merupakan penjamin dana terhadap usaha warga . Dengan demikian peran faktor ini nisbi tinggi. Faktor ALF dibagi atas  tiga unsur penilaian yakni kemampuan akses dalam Bank, kemampuan atas Dana Sendiri dan akses melakukan Kerjasama/Kemitraan.
  3. Faktor PD menerima bobot 15 %. Persaingan pasar domestik dinilai mempunyai bobot relatif rendah, karena sifat pasar produk kambing yang relatif luas. Faktor PD dibagi atas 2 unsur evaluasi yakni Bentuk Pasar pada sentra Konsumsi serta Jumlah Wilayah Agribisnis Penghasil
  4. Faktor PI menerima bobot 25 persen. Bobot ini nisbi tinggi lantaran terkait dengan peningkatan nilai tambah. Faktor PI dibagi atas tiga unsur penilaian yakni Undang-Undang/Peraturan Nasional, Kebijakan Tarif Impor serta ekspor  serta Pengawasan Penyakit Hewan Nasional
Penilaian setiap faktor eksternal bertujuan untuk mengetahui apakah suatu faktor mempunyai tingkat O/T yang tinggi, sedang atau rendah.  Kategori tinggi mewakili kondisi  taraf kesempurnaan, sedangkan katagori rendah mewakili kondisi agak paripurna sedangkan kategori rendah mewakili keadaan tidak paripurna. Sistem scoring sama dengan  evaluasi falktor internal. Nilai akhir diperoleh menggunakan mengurangi nilai O terhadap T. 

Pada termin akhir merupakan memilih titik kordinat AW menggunakan memadukan titik koordinat OT dipadukan menggunakan nilai kordinat SW. Dengan gugusan titik terbut bisa ditentukan AW berada pada diagram mana pada diagram Cartesian. Sekali dapat dipengaruhi bidang kuadran AW maka dapat dipengaruhi sterategi yg dibutuhkan buat mendorong pertumbuhan. AW. 
Read more
Post a Comment

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan pada pasar bebas setiap perusahaan dituntut buat mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang mempunyai keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan sang tingkat efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang dapat membentuk nilai tambah baru dan bisa menjawab tantangan baru. Untuk bisa mempunyai SDM yang professional organisasi bisa melakukan pendidikan serta pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membentuk prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi beliau jua mempunyai asa dan semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat menaikkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem pada bidang manajemen SDM yg diyakini akan dapat mendorong energi kerja buat meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yg dianggap dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya dalam output.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja merupakan terjemahan berdasarkan Performance Management. Menurut Ruky (2004), dilihat dari suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan bisnis, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi buat merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh aktivitas yg dilakukan pada “proses manajemen” wajib terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan planning, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini sebagai cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja jelek.

Baik Ruky maupun Bacal beropini, bahwa bagian yang paling krusial dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini merupakan memutuskan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek merupakan kinerja manusia, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif besar . Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat menaikkan kinerja organisasi tadi, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (alat-alat, metode kerja) yang dipakai, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi dan kompensasi serta imbalan. Kegiatan menggunakan ruang lingkup misalnya tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar serta melibatkan hampir semua orang, serta harus ditangani eksklusif sang pemimpin zenit organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri berdasarkan “orang dalam” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan hingga menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas bisa kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja dalam dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” memiliki implikasi, bahwa kegiatan tadi wajib dilaksanakan menjadi proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran serta pada akhiri dengan penilaian. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima aktivitas utama yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai oleh karyawan serta rumusan tadi disepakati bersama.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan buat kurun ketika tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan baku prestasi dan tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan serta donasi yg diperlukan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tadi menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai menggunakan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam termin evaluasi ini wajib tercakup jua aktivitas mengidentifikasi bidang-bidang yg ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yg dinilai.
  • Memberikan umpan balik dalam karyawan yang dinilai menggunakan seluruh output penilaian yang dilakukan. Disini pula dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yang telah diketahui menggunakan tujuan menaikkan prestasi kerja pada priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu juga kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan menggunakan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yang wajib dicapai dalam kurun saat eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan dalam akhirnya akan mendorong kinerja asal daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat pada pengembangan eksklusif menggunakan tujuan menaikkan output karya serta prestasi langsung dan potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka mengenai prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan usaha ini akan membantu perusahaan buat mempunyai pasokan tenaga yang cakap serta terampil yg cukup buat pengembangan perusahaan di masa depan.
  5. menyedikan alat/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.
  6. memberikan kesempatan pada karyawan buat mengeluarkan perasaannya mengenai pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses evaluasi prestasi kerja akan mengeratkan interaksi antara atasan serta bawahan.
Dari manfaat yg diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa acara Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan buat merencanakan serta melaksanakan acara-program lain menggunakan lebih tepat serta baik, seperti contohnya buat:
  • penyusunan program training serta pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi training tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan buat membantu agar sanggup mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja pula dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat menjadi target buat meneliti kendala karyawan buat menaikkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, namun kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara pribadi, misalnya menggunakan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada hasil tak jarang pula diklaim sebagai Sistem Manajemen Kinerja yg berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya menjadi Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana memakai MBS sebagai dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas dapat dipandang, bahwa program Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan mengungkapkan target-target perusahaan dan target yg menjadi tanggung jawabnya kepada bawahan. Selanjutnya bawahan pula wajib tetapkan target kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan pada angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika sasaran sudah disetujui sang atasan, lalu dibuat action plan (planning tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan dan berapa biayanya. Agar sasaran yang sudah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau mampu pula per proyek. Tujuan pemantauan ini agar jika karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan evaluasi prestasi kerja tahunan secara formal. Semua output yang dicapai dicatat, kendala-kendala dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas output kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan dalam masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan umumnya telah menyiapkan target kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan menyampaikan hasil penilaiannya menggunakan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yang akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus telah dianggap sebagai suatu kebutuhan serta cara kerja yg dipercaya sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan mempunyai system kerja tersebut. Untuk itu diharapkan komitmen penuh menurut semua jajaran manajemen dan divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat menggunakan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian serta pengamatan pakar serta praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah pada organisasi merupakan masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi akbar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu konvensi (nilai) yg nir tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yg baik merupakan lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap bisnis mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan pula mengakibatkan situasi yg sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dianggap ”bapak” serta bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut bisa mengganti wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan pada bawahan yang hanya mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yg krusial honor naik serta bisa insentif).
  3. Fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Jika MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja acapkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara holistik, yang menjadi asa dan tanggung jawab” pemimpin zenit”. Dalam kenyataannya, ini adalah galat satu kelemahan terbesar berdasarkan pengguanaan MBS sebagai dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, target, rencana kerja serta rencana sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan target kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan menggunakan tujuan serta target yg ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa dominan karyawan mencapai target masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yg diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibentuk oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan target perusahaan. Mekanisme serta sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan zenit dan divisi asal daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya bisa diukur selesainya dua sampai 5 tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat buat jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin nir tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. Lantaran orientasinya merupakan dalam hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yg melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang outputnya tidak dapat pada menetapkan jangka ketika. Ada Produk yg mungkin baru bisa selesai pengembangannya selesainya 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu terdapat kesulitan tetapkan sasaran kerja yg memiliki baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, aturan serta SDM. Biasanya buat itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg dapat digunakan, misalnya lepas penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, buat pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg dapat ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kolusi” antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah serta tak jarang diketahui bahwa buat menolong bawahannya sendiri agar nir menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan sasaran-sasaran yg ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama apabila penetapan target terlalu dilepaskan pada setiap jajaran tanpa ada koordinasi menurut pimpinan yg lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi semua yang akan terlibat berdasarkan mulai cara menetapan target kerja serta membuat perencanaan kerja sampai menggunakan cara konseling. Banyak model serta peristiwa bahwa perusahaan membentuk manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis serta formulir penilainnya, namun lalu sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak misalnya yg diperlukan, dan istilah-istilah mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua masalah tadi sebenarnya bisa dihindari apabila penerapannya dimulai menggunakan pembinaan-pelatihan yg intensif yg disusul dengan acara sosialisasi serta bimbingan. 
Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya hambatan serta kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan tadi berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu hingga tingkat mana bawahan diijinkan buat menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS acapkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir spesifik yang digunakan buat menyajikan tujuan serta baku buat dievaluasi/dinilai. Tetapi kemudian lebih poly perusahaan yg meninggalkan cara yg sangat formal dan kaku tadi. Mungkin jua bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan memutuskan target serta planning kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak buah pada menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini terdapat beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, pada kasus dimana jenis pekerjaan yg dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, pada organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yg sangat besar diberikan pada seluruh orang buat menetapkan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada serta mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi liputan).
  • Hasil kerja siapa yg diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala berdasarkan penerapan sistem MBS di Negara-negara misalnya Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung bertenaga rasa kolektivismenya serta lebih suka memutuskan target kerja buat kelompok, bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “laba” berdasarkan budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yg ingin mereka capai, contohnya dalam hal efisiensi kerja serta produktifitas. Oleh karena itu cara ini umumnya digunakan buat sebagai dasar pada pembagian insentif yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal poly perusahaan beranggapan bahwa apabila penilaian semata mata didasarkan dalam hasil (result) bisa menyebabkan 2 bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat bertenaga buat menonjol serta maju sendiri akan dijangkiti obsesi yg berlebiahan terhadap pencapaian output, sehingga jika perlu mengorbankan teman atau anak butir.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat menggunakan pencapaian output dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yg mungkin sangat penting.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yg sebenarnya adalah “input” yang didayagunakan buat memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih tetap menyisihkan score atau point buat factor-faktor tadi, yg dalam beberapa perusahaan diklaim “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar langsung serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai 2 bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yg disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang generik digunakan sebagai komponen kualitatif merupakan:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis menurut pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg memiliki jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, serta penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama pada team (kemauan dan keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib pada buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 sampai 10 atau A(buat terbaik) hingga E (terburuk)serta kemudian di untuk definisi/penjelasn buat tingkatan tadi.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yang wajib dilakukan seperti terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya acara Manajemen Kinerja yg didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta telah ada “permintaan “ yang konkret untuk menerapkannya termasuk berdasarkan pimpinan puncak , maka yg pertama harus dilakukan merupakan merancang acara tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini merupakan menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan dari manajemen zenit, maka bisa dilakukan seminar intern yang wajib dihadiri oleh seluruh manajer madya. Tujuan seminar ini untuk mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan memakai sistem manajemen kinerja yang menurut MBS.
Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan dalam hampir seluruh strata mempunyai kesulitan dalam memutuskan serta merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yg mereka lakukan berdasarkan pada pada bentuk output dari kegiatan itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti acara pembinaan khusus serta intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yg akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja menurut sasaran” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman training ini sangat penting sekali serta adalah tahap yg sangat crucial.

Dalam pelatihan tadi dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir serta kerja yang tadinya berbasiskan “ aktivitas” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karenanya, adalah beralasan bila ahli mengatakan bahwa komitmen pimpinan zenit sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri wajib dilakukan dengan sahih serta sabar serta lalu disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yang handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pembinaan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling menggunakan bawahan sejak berdasarkan termin pembicaraan mengenai target-target sasaran yang harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yang telah mempunyai kemampuan tadi secara alami, sebagai akibatnya mereka wajib mendapatkan pembinaan. Termasuk dalam pembinaan ini adalah merupakan teknik hubungan antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati serta menangani bawahan yg berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah panduan tertulis buat sebagai pegangan bagi semua atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diperlukan. Panduan tertulis serta formulir yg akan dipakai wajib tersedia pada saat pembinaan dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah acara pengenalan tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yg prestasinya harus dievaluasi. Sosialisasi ini sanggup dilakukan melalui semacam seminar dua-tiga jam melalui rendezvous singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test seluruh persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu bisa diambil. Karena itu, usahakan persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau dua bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment
Subscribe to: Posts (Atom)