KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan oleh taraf efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yg tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang bisa membangun nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yg professional organisasi bisa melakukan pendidikan dan training serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membuat prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu mempunyai keterampilan, tetapi ia juga mempunyai impian serta semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan bisa mendorong tenaga kerja buat menaikkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut menggunakan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya pada hasil.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan menurut Performance Management. Menurut Ruky (2004), dipandang menurut suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, aktivitas atau acara yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Lantaran program ini mencantumkan istilah manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan pada “proses manajemen” harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan target yg ingin dicapai, lalu tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan serta akhirnya penilaian atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yg dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi 2 arah ini sebagai cara buat berhubungan meningkatkan kinerja serta sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.

Baik Ruky juga Bacal beropini, bahwa bagian yang paling penting pada Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan pada Manajemen Kinerja ini adalah tetapkan tujuan atau target. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja pada bentuk apa serta yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan lantaran yg menjadi objek merupakan kinerja insan, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif akbar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi berdasarkan sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tadi adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas berdasarkan input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja serta kebersihan), iklim serta budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup misalnya tadi diatas merupakan sebuah proyek akbar serta melibatkan hampir semua orang, serta wajib ditangani eksklusif oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang pada” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa acara manajemen kinerja pada dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan kata “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa aktivitas tadi harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan pada akhiri menggunakan evaluasi. Proses tadi pada garis besarnya terdiri menurut lima kegiatan primer yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai sang karyawan dan rumusan tadi disepakati beserta.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan untuk kurun ketika eksklusif. Termasuk pada termin ini merupakan penetapan baku prestasi serta tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan dan donasi yang dibutuhkan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tersebut menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai dengan baku atau tolak ukur yg sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup juga kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yang dinilai.
  • Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai menggunakan semua hasil penilaian yg dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yg telah diketahui dengan tujuan menaikkan prestasi kerja dalam priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi pada kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yg wajib dicapai dalam kurun ketika eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya insan secara holistik yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat dalam pengembangan langsung dengan tujuan menaikkan output karya serta prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara menaruh umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan bisnis ini akan membantu perusahaan buat memiliki pasokan energi yg cakap dan terampil yg relatif buat pengembangan perusahaan pada masa depan.
  5. menyedikan indera/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian menurut kebijakan serta system imbalan yg baik.
  6. memberikan kesempatan kepada karyawan buat mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yg berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan obrolan akan terbuka sebagai akibatnya bisa diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.
Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-acara lain menggunakan lebih tepat serta baik, misalnya misalnya buat:
  • penyusunan program pembinaan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yg harus diberikan pada karyawan buat membantu supaya mampu mencapai baku prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya serta dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yg starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat sebagai sasaran buat meneliti kendala karyawan buat meningkatkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pelatihan bisa dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi dalam output tak jarang juga diklaim menjadi Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan dalam output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan kata MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana menggunakan MBS menjadi dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas bisa dipandang, bahwa acara Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah serta keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama wajib meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan membicarakan sasaran-target perusahaan dan sasaran yang sebagai tanggung jawabnya pada bawahan. Selanjutnya bawahan juga harus tetapkan sasaran kerja sendiri yg akan mendukung sasaran perusahaan dan target atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi serta tolak ukur keberhasilan pada nomor (satuan), saat penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika target telah disetujui sang atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yg akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan serta berapa biayanya. Agar target yg telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap output aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa jua per proyek. Tujuan pemantauan ini supaya apabila karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan serta bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yg dicapai dicatat, kendala-kendala serta kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat menciptakan analisa sendiri atas hasil yg dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara buat mengatasi kendala dalam masa berikutnya. Pada saat yg sama, bawahan umumnya telah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan mengungkapkan hasil penilaiannya menggunakan atasan yg lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yg akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa hambatan yg perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan fundamental dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yg luas-luasnya. Manajemen kinerja wajib telah dianggap menjadi suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan memiliki system kerja tersebut. Untuk itu dibutuhkan komitmen penuh berdasarkan seluruh jajaran manajemen serta divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu berdasarkan manajer serta karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian dan pengamatan pakar serta praktisi menejemen, galat astu aspek budaya Indonesia yg merusak kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang bergerak pada organisasi adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang nir tertulis, bahwa’interaksi (dengan atasan) yg baik merupakan lebih krusial daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu menyebabkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan juga menyebabkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yg masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dipercaya ”bapak” dan bawaha wajib selalu tergantung pada atasan. Kondisi tadi dapat mengubah wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yg hanya mengangguk angguk serta mengucapkan terima kasih (lantaran yg krusial gaji naik serta dapat bonus).
  3. Fokus Manajemen kinerja yg berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja sering nir dikaitkan menggunakan tujuan jangka panjang serta target jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi impian dan tanggung jawab” pemimpin puncak ”. Dalam kenyataannya, ini adalah keliru satu kelemahan terbesar menurut pengguanaan MBS menjadi dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan rencana sendiri, namun pada jajaran dibawahnya masing-masing memutuskan target kerja sendiri yg mungkin nir sejalan menggunakan tujuan dan target yang ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya target-target yg dibentuk sang setiap jajaran organisasi sejalan menggunakan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan sang pimpinan puncak serta divisi sumber daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur sehabis dua hingga lima tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan target jangka pendek,. Karena orientasinya adalah dalam hasil jangka panjang. Contohnya merupakan dalam bidang Research and Development yang melakukan penelitian serta pengembangan pruduk yang outputnya tidak bisa pada menetapkan jangka waktu. Ada Produk yg mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang eksklusif terdapat kesulitan tetapkan target kerja yg mempunyai baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya buat bidang keuangan, akutansi, aturan dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg bisa digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif dalam tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg bisa ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kongkalikong ” antara atasan serta bawahan pada memutuskan target. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri supaya tidak menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan target-target yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini tak jarang terjadi terutama bila penetapan target terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa terdapat koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi seluruh yg akan terlibat dari mulai cara menetapan target kerja dan menciptakan perencanaan kerja hingga menggunakan cara konseling. Banyak model serta kejadian bahwa perusahaan membangun manajemen kinerja berbasis target kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yg dibutuhkan, dan istilah-kata mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua perkara tadi sebenarnya bisa dihindari bila penerapannya dimulai menggunakan training-pelatihan yang intensif yg disusul dengan acara sosialisasi dan bimbingan. 
Beberapa variasi pada penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara bhineka. Perbedaan tersebut berkisar mulai menurut formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu sampai tingkat mana bawahan diijinkan buat memilih sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya bisa disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yg sangat formal menggunakan penjadwalan yg tepat dan formulir-formulir khusus yg digunakan buat menyajikan tujuan dan baku buat dievaluasi/dievaluasi. Tetapi lalu lebih banyak perusahaan yg meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tadi. Mungkin juga bahwa MBS masih permanen dilaksanakan secara formal sampai dalam tahapan memutuskan sasaran dan rencana kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak butir dalam tetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, dalam perkara dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri spesifik – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yg digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yang sangat besar diberikan pada seluruh orang buat memutuskan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi keterangan).
  • Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala menurut penerapan sistem MBS pada Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih senang memutuskan sasaran kerja buat gerombolan , bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tadi, manajemen bisa mengambil “laba” dari budaya kolektif dengan meminta gerombolan buat memutuskan target kerja yang ingin mereka capai, contohnya pada hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan buat sebagai dasar dalam pembagian insentif yg dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan pada sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin nir halal poly perusahaan beranggapan bahwa bila evaluasi semata mata berdasarkan pada output (result) bisa menimbulkan dua bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan memiliki cita-cita yang sangat bertenaga untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga bila perlu mengorbankan sahabat atau anak buah.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian output pada jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-acara jangka panjang yg mungkin sangat krusial.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai dalam “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih permanen menyisihkan score atau point buat factor-faktor tersebut, yg pada beberapa perusahaan dianggap “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar pribadi serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai dua bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tadi. Faktor-faktor yg generik digunakan menjadi komponen kualitatif adalah:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan mengenai aspek teknis berdasarkan pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg mempunyai jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama dalam team (kemauan serta keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib di buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 hingga 10 atau A(buat terbaik) sampai E (terburuk)serta lalu di buat definisi/penjelasn buat strata tersebut.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yg harus dilakukan misalnya terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yg berdasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta sudah terdapat “permintaan “ yg konkret untuk menerapkannya termasuk menurut pimpinan zenit, maka yang pertama wajib dilakukan merupakan merancang program tersebut. Yang wajib dilakukan pada kegiatan ini adalah menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan berdasarkan manajemen puncak , maka dapat dilakukan seminar intern yg harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini buat mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yg berdasarkan MBS.
Salah satu tantangan terbesar pada penerapan sistem ini merupakan bahwa karyawan dalam hampir semua strata memiliki kesulitan dalam memutuskan dan merumuskan tujuan juga sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ aktivitas” yang mereka lakukan menurut pada pada bentuk hasil menurut aktivitas itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti program training khusus dan intensif yang umumnya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan tahu tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja berdasarkan target” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan adalah tahap yang sangat crucial.

Dalam training tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir dan kerja yg tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila ahli mengungkapkan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pembinaan itu sendiri wajib dilakukan menggunakan sahih serta tabah dan kemudian disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yg handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling dengan bawahan semenjak berdasarkan tahap pembicaraan tentang target-sasaran target yg harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yg telah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka wajib mendapatkan training. Termasuk dalam pelatihan ini merupakan merupakan teknik interaksi antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan menggunakan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah pedoman tertulis untuk menjadi pegangan bagi seluruh atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diharapkan. Panduan tertulis serta formulir yang akan digunakan wajib tersedia dalam ketika training dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi mengenai sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini mampu dilakukan melalui semacam seminar dua-3 jam melalui pertemuan singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan buat men-test semua persiapan dan mengevaluasi aplikasi, sebagai akibatnya pemugaran yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan pada pasar bebas setiap perusahaan dituntut buat mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang mempunyai keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan sang tingkat efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang dapat membentuk nilai tambah baru dan bisa menjawab tantangan baru. Untuk bisa mempunyai SDM yang professional organisasi bisa melakukan pendidikan serta pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membentuk prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi beliau jua mempunyai asa dan semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat menaikkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem pada bidang manajemen SDM yg diyakini akan dapat mendorong energi kerja buat meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yg dianggap dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya dalam output.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja merupakan terjemahan berdasarkan Performance Management. Menurut Ruky (2004), dilihat dari suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan bisnis, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi buat merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh aktivitas yg dilakukan pada “proses manajemen” wajib terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan planning, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini sebagai cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja jelek.

Baik Ruky maupun Bacal beropini, bahwa bagian yang paling krusial dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini merupakan memutuskan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek merupakan kinerja manusia, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif besar . Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat menaikkan kinerja organisasi tadi, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (alat-alat, metode kerja) yang dipakai, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi dan kompensasi serta imbalan. Kegiatan menggunakan ruang lingkup misalnya tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar serta melibatkan hampir semua orang, serta harus ditangani eksklusif sang pemimpin zenit organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri berdasarkan “orang dalam” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan hingga menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas bisa kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja dalam dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” memiliki implikasi, bahwa kegiatan tadi wajib dilaksanakan menjadi proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran serta pada akhiri dengan penilaian. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima aktivitas utama yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai oleh karyawan serta rumusan tadi disepakati bersama.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan buat kurun ketika tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan baku prestasi dan tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan serta donasi yg diperlukan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tadi menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai menggunakan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam termin evaluasi ini wajib tercakup jua aktivitas mengidentifikasi bidang-bidang yg ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yg dinilai.
  • Memberikan umpan balik dalam karyawan yang dinilai menggunakan seluruh output penilaian yang dilakukan. Disini pula dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yang telah diketahui menggunakan tujuan menaikkan prestasi kerja pada priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu juga kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan menggunakan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yang wajib dicapai dalam kurun saat eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan dalam akhirnya akan mendorong kinerja asal daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat pada pengembangan eksklusif menggunakan tujuan menaikkan output karya serta prestasi langsung dan potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka mengenai prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan usaha ini akan membantu perusahaan buat mempunyai pasokan tenaga yang cakap serta terampil yg cukup buat pengembangan perusahaan di masa depan.
  5. menyedikan alat/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.
  6. memberikan kesempatan pada karyawan buat mengeluarkan perasaannya mengenai pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses evaluasi prestasi kerja akan mengeratkan interaksi antara atasan serta bawahan.
Dari manfaat yg diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa acara Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan buat merencanakan serta melaksanakan acara-program lain menggunakan lebih tepat serta baik, seperti contohnya buat:
  • penyusunan program training serta pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi training tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan buat membantu agar sanggup mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja pula dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat menjadi target buat meneliti kendala karyawan buat menaikkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, namun kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara pribadi, misalnya menggunakan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada hasil tak jarang pula diklaim sebagai Sistem Manajemen Kinerja yg berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya menjadi Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana memakai MBS sebagai dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas dapat dipandang, bahwa program Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan mengungkapkan target-target perusahaan dan target yg menjadi tanggung jawabnya kepada bawahan. Selanjutnya bawahan pula wajib tetapkan target kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan pada angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika sasaran sudah disetujui sang atasan, lalu dibuat action plan (planning tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan dan berapa biayanya. Agar sasaran yang sudah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau mampu pula per proyek. Tujuan pemantauan ini agar jika karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan evaluasi prestasi kerja tahunan secara formal. Semua output yang dicapai dicatat, kendala-kendala dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas output kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan dalam masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan umumnya telah menyiapkan target kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan menyampaikan hasil penilaiannya menggunakan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yang akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus telah dianggap sebagai suatu kebutuhan serta cara kerja yg dipercaya sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan mempunyai system kerja tersebut. Untuk itu diharapkan komitmen penuh menurut semua jajaran manajemen dan divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat menggunakan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian serta pengamatan pakar serta praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah pada organisasi merupakan masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi akbar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu konvensi (nilai) yg nir tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yg baik merupakan lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap bisnis mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan pula mengakibatkan situasi yg sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dianggap ”bapak” serta bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut bisa mengganti wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan pada bawahan yang hanya mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yg krusial honor naik serta bisa insentif).
  3. Fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Jika MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja acapkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara holistik, yang menjadi asa dan tanggung jawab” pemimpin zenit”. Dalam kenyataannya, ini adalah galat satu kelemahan terbesar berdasarkan pengguanaan MBS sebagai dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, target, rencana kerja serta rencana sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan target kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan menggunakan tujuan serta target yg ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa dominan karyawan mencapai target masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yg diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibentuk oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan target perusahaan. Mekanisme serta sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan zenit dan divisi asal daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya bisa diukur selesainya dua sampai 5 tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat buat jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin nir tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. Lantaran orientasinya merupakan dalam hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yg melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang outputnya tidak dapat pada menetapkan jangka ketika. Ada Produk yg mungkin baru bisa selesai pengembangannya selesainya 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu terdapat kesulitan tetapkan sasaran kerja yg memiliki baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, aturan serta SDM. Biasanya buat itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg dapat digunakan, misalnya lepas penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, buat pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg dapat ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kolusi” antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah serta tak jarang diketahui bahwa buat menolong bawahannya sendiri agar nir menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan sasaran-sasaran yg ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama apabila penetapan target terlalu dilepaskan pada setiap jajaran tanpa ada koordinasi menurut pimpinan yg lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi semua yang akan terlibat berdasarkan mulai cara menetapan target kerja serta membuat perencanaan kerja sampai menggunakan cara konseling. Banyak model serta peristiwa bahwa perusahaan membentuk manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis serta formulir penilainnya, namun lalu sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak misalnya yg diperlukan, dan istilah-istilah mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua masalah tadi sebenarnya bisa dihindari apabila penerapannya dimulai menggunakan pembinaan-pelatihan yg intensif yg disusul dengan acara sosialisasi serta bimbingan. 
Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya hambatan serta kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan tadi berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu hingga tingkat mana bawahan diijinkan buat menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS acapkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir spesifik yang digunakan buat menyajikan tujuan serta baku buat dievaluasi/dinilai. Tetapi kemudian lebih poly perusahaan yg meninggalkan cara yg sangat formal dan kaku tadi. Mungkin jua bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan memutuskan target serta planning kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak buah pada menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini terdapat beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, pada kasus dimana jenis pekerjaan yg dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, pada organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yg sangat besar diberikan pada seluruh orang buat menetapkan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada serta mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi liputan).
  • Hasil kerja siapa yg diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala berdasarkan penerapan sistem MBS di Negara-negara misalnya Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung bertenaga rasa kolektivismenya serta lebih suka memutuskan target kerja buat kelompok, bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “laba” berdasarkan budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yg ingin mereka capai, contohnya dalam hal efisiensi kerja serta produktifitas. Oleh karena itu cara ini umumnya digunakan buat sebagai dasar pada pembagian insentif yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal poly perusahaan beranggapan bahwa apabila penilaian semata mata didasarkan dalam hasil (result) bisa menyebabkan 2 bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat bertenaga buat menonjol serta maju sendiri akan dijangkiti obsesi yg berlebiahan terhadap pencapaian output, sehingga jika perlu mengorbankan teman atau anak butir.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat menggunakan pencapaian output dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yg mungkin sangat penting.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yg sebenarnya adalah “input” yang didayagunakan buat memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih tetap menyisihkan score atau point buat factor-faktor tadi, yg dalam beberapa perusahaan diklaim “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar langsung serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai 2 bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yg disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang generik digunakan sebagai komponen kualitatif merupakan:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis menurut pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg memiliki jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, serta penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama pada team (kemauan dan keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib pada buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 sampai 10 atau A(buat terbaik) hingga E (terburuk)serta kemudian di untuk definisi/penjelasn buat tingkatan tadi.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yang wajib dilakukan seperti terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya acara Manajemen Kinerja yg didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta telah ada “permintaan “ yang konkret untuk menerapkannya termasuk berdasarkan pimpinan puncak , maka yg pertama harus dilakukan merupakan merancang acara tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini merupakan menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan dari manajemen zenit, maka bisa dilakukan seminar intern yang wajib dihadiri oleh seluruh manajer madya. Tujuan seminar ini untuk mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan memakai sistem manajemen kinerja yang menurut MBS.
Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan dalam hampir seluruh strata mempunyai kesulitan dalam memutuskan serta merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yg mereka lakukan berdasarkan pada pada bentuk output dari kegiatan itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti acara pembinaan khusus serta intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yg akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja menurut sasaran” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman training ini sangat penting sekali serta adalah tahap yg sangat crucial.

Dalam pelatihan tadi dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir serta kerja yang tadinya berbasiskan “ aktivitas” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karenanya, adalah beralasan bila ahli mengatakan bahwa komitmen pimpinan zenit sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri wajib dilakukan dengan sahih serta sabar serta lalu disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yang handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pembinaan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling menggunakan bawahan sejak berdasarkan termin pembicaraan mengenai target-target sasaran yang harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yang telah mempunyai kemampuan tadi secara alami, sebagai akibatnya mereka wajib mendapatkan pembinaan. Termasuk dalam pembinaan ini adalah merupakan teknik hubungan antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati serta menangani bawahan yg berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah panduan tertulis buat sebagai pegangan bagi semua atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diperlukan. Panduan tertulis serta formulir yg akan dipakai wajib tersedia pada saat pembinaan dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah acara pengenalan tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yg prestasinya harus dievaluasi. Sosialisasi ini sanggup dilakukan melalui semacam seminar dua-tiga jam melalui rendezvous singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test seluruh persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu bisa diambil. Karena itu, usahakan persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau dua bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

KONSEP MANAJEMEN MUTU TERPADU DALAM SISTEM PENDIDIKAN

Oleh Anonymous pada tanggal
Konsep Manajemen Mutu Terpadu Dalam Sistem Pendidikan 
Dewasa ini perkembangan pemikiran manajemen sekolah mengarah dalam sistem manajemen yg diklaim TQM (Total Quality Management) atau Manajemen Mutu Terpadu. Pada prinsipnya sistem manajemen ini adalah supervisi menyeluruh dari seluruh anggota organisasi (masyarakat sekolah) terhadap aktivitas sekolah. Penerapan TQM berarti seluruh rakyat sekolah bertanggung jawab atas kualitas pendidikan. 

Sebelum hal itu tercapai, maka semua pihak yg terlibat dalam proses akademis, mulai menurut komite sekolah, ketua sekolah, ketua tata usaha, guru, murid sampai dengan karyawan harus benar – benar mengerti hakekat dan tujuan pendidikan ini. Dengan kata lain, setiap individu yg terlibat wajib memahami apa tujuan penyelenggaraan pendidikan. Tanpa pemahaman yg menyeluruh menurut individu yg terlibat, nir mungkin akan diterapkan TQM. 

Dalam ajaran TQM, forum pendidikan (sekolah) harus menempatkan anak didik sebagai “klien” atau pada istilah perusahaan menjadi “ stakeholders” yg terbesar, maka bunyi siswa wajib disertakan pada setiap pengambilan keputusan strategis langkah organisasi sekolah. Tanpa suasana yang demokratis manajemen tidak mampu menerapkan TQM, yg terjadi merupakan kualitas pendidikan didominasi oleh pihak-pihak tertentu yang acapkali memiliki kepentingan yang bersimpangan dengan hakekat pendidikan (Adnan Sandy Setiawan : 2000),

Penerapan TQM berarti juga adanya kebebasan buat berpendapat. Kebebasan beropini akan membangun iklim yang dialogis antara anak didik dengan guru, antara murid menggunakan kepala sekolah, antara pengajar serta ketua sekolah, singkatnya adalah kebebasan beropini dan keterbukaan antara semua rakyat sekolah. Pentransferan ilmu nir lagi bersifat one way communication, melainkan two way communication. Ini berkaitan menggunakan budaya akademis. 

Selain kebebasan beropini juga sine qua non kebebasan kabar. Harus ada berita yang kentara mengenai arah organisasi sekolah, baik secara internal organisasi maupun secara nasional. Secara internal, manajemen harus menyediakan berita seluas- luasnya bagi masyarakat sekolah. Termasuk dalam hal arah organisasi merupakan progran – acara, serta syarat finansial.

Singkatnya, TQM merupakan sistem menajemen yang menjunjung tinggi efisiensi. Sistem manajemen ini sangat meminimalkan proses birokrasi. Sistem sekolah yang birokratis akan Mengganggu potensi perkembangan sekolah itu sendiri.

Dalam era kemandirian sekolah dan era Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), tugas dan tanggung jawab yang pertama dan yang utama dari pimpinan skolah adalah menciptakan sekolah yang mereka pimpin sebagai semakin efektif, pada arti sebagai semakin berguna bagi sekolah itu sendiri dan bagi warga luas penggunanya. (Thomas B. Santoso : 2001). Agar tugas dan tanggung jawab para pemimpin sekolah tersebut sebagai konkret, kiranya kepala sekolah perlu tahu, mendalami dan menerapkan beberapa konsep ilmu manajemen yg dewasa ini sudah dikembang-mekarkan oleh pemikir-pemikir dalam global bisnis. Salah satu ilmu manajemen yg dewasa ini poly diadopsi merupakan TQM (Total Quality Management) atau Manajemen Mutu Terpadu.

A. Manajemen Mutu Terpadu (TQM) 
Manajemen Mutu Terpadu sangat terkenal pada lingkungan organisasi profit, khususnya pada lingkungan menyebarkan badan usaha/perusahaan serta industri, yg telah terbukti keberhasilannya pada mempertahankan serta mengembangkan eksistensinya masing-masing pada kondisi bisnis yg kompetitif. Kondisi seperti ini sudah mendorong berbagai pihak buat mempraktekannya pada lingkungan organisasi non profit termasuk pada lingkungan lembaga pendidikan. 

Menurut Hadari Nawari (2005:46) Manajemen Mutu Terpadu merupakan manejemen fungsional dengan pendekatan yg secara terus menerus difokuskan dalam peningkatan kualitas, agar produknya sinkron menggunakan standar kualitas berdasarkan warga yang dilayani pada aplikasi tugas pelayanan umum (public service) dan pembangunan rakyat (community development). Konsepnya bertolak menurut manajemen sebagai proses atau rangkaian kegiatan mengintegrasikan sumber daya yang dimiliki, yg harus diintegrasi jua menggunakan pentahapan aplikasi fungsi-fungsi manajemen, agar terwujud kerja menjadi kegiatan memproduksi sesuai yg berkualitas. Setiap pekerjaan pada manajemen mutu terpadu wajib dilakukan melalui tahapan perencanaan, persiapan (termasuk bahan serta alat), pelaksanaan teknis menggunakan metode kerja/cara kerja yang efektif dan efisien, buat membentuk produk berupa barang atau jasa yang berguna bagi masyarakat.

Menurut Cassio misalnya yang dikutip sang Hadari Nawawi (2005 : 127), ia memberi pengertian bahwa “TQM, a philosophy and set of guiding principles that represent the foundation of a continuosly improving organization, include seven broad components :
1. A focus on the customer or user of a product or service, ensuring the customer’s need an expectations are satisfied consistenly.
2. Active leadership from executives to establish quality as a fundamental value to be incorporated into a company’s managemen philosophy.
3. Quality concept (e.G. Statistical process control or computer assisted design, engineering, and manufacturing) that are thoroughly integrated throughout all activities of or a company.
4. A corporate culture, established and reinforced by top executives, that involves all employees in contributing to quality improvement.
5. A focus on employee involvement, teamwork, and pembinaan at all levels in order to strengthen employee commitment to continous quality improvement.
6. An approach to problem solving that is base on continously gathering, evaluating, and acting on facts and data is a systematic manner.
7. Recognition of supliers as full partners in quality management process.

Pengertian lain dikemukakan oleh Santoso yang dikutip oleh Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (1998) yg mengungkapkan bahwa “ TQM merupakan sistem manajemen yg mengangkat kualitas menjadi taktik usaha serta berorentasi dalam kepuasan pelanggan menggunakan melibatkan seluruh anggota organisasi”. Di samping itu Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (1998) menyatakan juga bahwa “ Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan bisnis yang mencoba buat memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya. 

Berdasarkan beberapa pengertian pada atas, Hadari Nawawi (2005 : 127) mengemukakan mengenai karakteristik TQM menjadi berikut :
1. Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal juga eksternal
2. Memiliki opsesi yang tinggi terhadap kualitas
3. Menggunakan pendekatan ilmiah pada pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
4. Memiliki komitmen jangka panjang.
5. Membutuhkan kerjasama tim
6. Memperbaiki proses secara kesinambungan
7. Menyelenggarakan pendidikan serta pelatihan
8. Memberikan kebebasan yang terkendali
9. Memiliki kesatuan yang terkendali
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

B. Manajemen Mutu Terpadu pada Bidang Pendidikan
Di lingkungan organisasi non profit, khususnya pendidikan, penetapan kualitas produk serta kualitas proses buat mewujudkannya, merupakan bagian yg nir mudah dalam pengimplementasian Manajemen Mutu Terpadu (TQM). Kesulitan ini ditimbulkan oleh lantaran ukuran produktivitasnya nir sekedar bersifat kuantitatif, contohnya hanya dari jumlah lokal dan gedung sekolah atau laboratorium yg berhasil dibangun, tetapi pula berkenaan menggunakan aspek kualitas yg menyangkut manfaat serta kemampuan memanfaatkannya. 

Demikian juga jumlah lulusan yg dapat diukur secara kuantitatif, sedang kualitasnya sulit buat ditetapkan kualifikasinya. Sehubungan menggunakan itu pada lingkungan organisasi bidang pendidikan yg bersifat non profit, menurut Hadari Nawari (2005 : 47) ukuran produktivitas organisasi bidang pendidikan dapat dibedakan menjadi berikut :
1. Produktivitas Internal, berupa output yang dapat diukur secara kuantitatif, seperti jumlah atau prosentase lulusan sekolah, atau jumlah gedung serta lokal yg dibangun sesuai dengan persyaratan yang sudah ditetapkan.
2. Produktivitas Eksternal, berupa output yang tidak bisa diukur secara kuantitatif, lantaran bersifat kualitatif yang hanya bisa diketahui sehabis melewati tenggang waktu tertentu yang relatif lama . 

Masih berdasarkan Hadari Nawawi (2005 : 47), bagi organisasi pendidikan, adaptasi manajemen mutu terpadu bisa dikatakan sukses, apabila menerangkan gejala-tanda-tanda sebagai berikut :
1. Tingkat konsistensi produk pada menaruh pelayanan generik serta pelaksanaan pembangunan buat kepentingan peningkatan kualitas SDM terus meningkat.
2. Kekeliruan pada bekerja yg berdampak menyebabkan ketidakpuasan dan komplain rakyat yang dilayani semakin berkurang.
3. Disiplin ketika serta disiplin kerja semakin meningkat
4. Inventarisasi aset organisasi semakin sempurna, terkendali serta tidak berkurang/hilang tanpa diketahui karena-sebabnya.
5. Kontrol berlangsung efektif terutama dari atasan langsung melalui supervisi melekat, sehingga bisa berhemat pembiayaan, mencegah penyimpangan pada anugerah pelayanan generik serta pembangunan sesuai dengan kebutuhan warga .
6. Pemborosan dana dan saat dalam bekerja dapat dicegah.
7. Peningkatan ketrampilan serta keahlian bekerja terus dilaksanakan sebagai akibatnya metode atau cara bekerja selalu bisa mengadaptasi perubahan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, menjadi cara bekerja yg paling efektif, efisien serta produktif, sehingga kualitas produk dan pelayanan umum terus semakin tinggi.

Berkenaan dengan kualitas pada pengimplementasian TQM, Wayne F. Cassio pada bukunya Hadari Nawawi menyampaikan : “Quality is the extent to which product and service conform to customer requirement”. Di samping itu Cassio juga mengutip pengertian kualitas dari The Federal Quality Institute yang menyatakan “quality as meeting the customer’s requiremet the first time and every time, where costumers can be internal as wellas external to the organization”. Senada menggunakan itu Goetsh dan Davis seperti yang dikutip oleh Fandy Tjiptono serta Anastasia Diana (1996) yg berkata : “kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berafiliasi produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yg memenuhi atau melebihi harapan”. 

Dilihat menurut pengertian kualitas yang terakhir misalnya tersebut pada atas, berarti kualitas di lingkungan organisasi profit ditentukan sang pihak luar di luar organisasi yg dianggap konsumen, yang selain tidak sama – beda, pula selalu berubah dan berkembang secara bergerak maju. 

Manajemen Mutu Terpadu di lingkungan suatu organisasi non profit termasuk pendidikan tidak mungkin diwujudkan bila nir didukung dengan tersedianya asal-sumber buat mewujudkan kualitas proses serta output yang akan dicapai. Di lingkungan organisasi yg kondisinyan sehat, masih ada aneka macam sumber kualitas yg dapat mendukung pengimplementasian TQM secara maksimal . Menurut Hadari Nawawi (2005 : 138 – 141), beberapa pada antara sumber-asal kualitas tersebut merupakan sebagai berikut :
1. Komitmen Pucuk Pimpinan (Kepala Sekolah) terhadap kualitas.
Komitmen ini sangat penting karena berpengaruh eksklusif dalam setiap pembuatan keputusan dan kebijakan, pemilihan dan aplikasi program dan proyek, pemberdayaan SDM, dan aplikasi kontrol. Tanpa komitmen ini nir mungkin diciptakan serta dikembangkan pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang berorentasi dalam kualitas produk serta pelayanan generik.

2. Sistem Informasi Manajemen
Sumber ini sangat krusial lantaran bisnis mengimplementasikan semua fungsi manajemen yg berkualitas, sangat tergantung dalam ketersediaan liputan dan data yg seksama, relatif/lengkap serta terjamin kekiniannya sinkron menggunakan kebutuhan pada melaksanakan tugas pokok organiasi.

3. Sumberdaya manusia yg potensial
SDM di lingkungan sekolah menjadi aset bersifat kuantitatif dalam arti bisa dihitung jumlahnya. Disamping itu SDM jua merupakan potensi yg berkewajiban melaksanakan tugas pokok organisasi (sekolah) buat mewujudkan eksistensinya. Kualitas pelaksanaan tugas utama sangat ditentukan oleh potensi yg dimiliki sang SDM, baik yang telah diwujudkan dalam prestasi kerja maupun yg masih bersifat potensial dan bisa dikembangkan.

4. Keterlibatan semua Fungsi
Semua fungsi dalam organisasi menjadi asal kualitas, sama pentingnya satu menggunakan yg lainnnya, yg sebagai satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Untuk itu semua fungsi wajib dilibatkan secara maksimal , sebagai akibatnya saling menunjang satu menggunakan yg lainnya. 

5. Filsafat Perbaikan Kualitas secara Berkesinambungan
Sumber-sumber kualitas yg ada bersifat sangat mendasar, lantaran tergantung dalam syarat pucuk pimpinan (ketua sekolah), yg selalu menghadapi kemungkinan dipindahkan, atau bisa memohon buat dipindahkan. Sehubungan dengan itu, realiasi TQM tidak boleh digantungkan dalam individu kepala sekolah menjadi asal kualitas, karena sikap serta konduite individu terhadap kualitas dapat tidak sinkron. Dengan kata lain asal kualitas ini wajib ditransformasikan dalam filsafat kualitas yg berkesinambungan pada merealisasikan TQM.

Semua asal kualitas di lingkungan organisasi pendidikan dapat ditinjau manifestasinya melalui dimensi – dimensi kualitas yang wajib direalisasikan oleh pucuk pimpinan bekerja sama menggunakan warga sekolah yg terdapat pada lingkungan tadi. Menurut Hadari Nawawi (2005 : 141), dimensi kualitas yg dimaksud adalah : 

1. Dimensi Kerja Organisasi
Kinerja pada arti unjuk perilaku dalam bekerja yang positif, merupakan citra konkrit dari kemampuan mendayagunakan asal-sumber kualitas, yg berdampak dalam keberhasilan mewujudkan, mempertahankan serta berbagi eksistensi organisasi (sekolah).

2. Iklim Kerja
Penggunaan sumber-asal kualitas secara intensif akan membentuk iklim kerja yang kondusif di lingkungan organisasi. Di dalam iklim kerja yg diwarnai kebersamaan akan terwujud kerjasama yang efektif melalui kerja di pada tim kerja, yg saling menghargai serta menghormati pendapat, kreativitas, inisiatif dan penemuan buat selalu mempertinggi kualitas.

3. Nilai Tambah
Pendayagunaan sumber-asal kualitas secara efektif serta efisien akan menaruh nilai tambah atau keistimewaan tambahan sebagai pelengkap pada melaksanakan tugas pokok serta hasil yg dicapai sang organisasi. Nilai tambah ini secara kongkrit terlihat pada rasa puas dan berkurang atau hilangnya keluhan pihak yg dilayani (anak didik).

4. Kesesuaian dengan Spesifikasi
Pendayagunaan sumber-asal kualitas secara efektif dan efisien bermanifestasi dalam kemampuan personil buat menyesuaikan proses aplikasi pekerjaan serta hasilnya menggunakan karakteristik operasional dan baku hasilnya dari ukuran kualitas yang disepakati.

5. Kualitas Pelayanan dan Daya Tahan Hasil Pembangunan
Dampak lain yg bisa diamati dari eksploitasi asal-sumber kualitas yg efektif dan efisien terlihat pada peningkatan kualitas pada melaksanakan tugas pelayanan pada murid.

6. Persepsi Masyarakat
Pendayagunaan asal-sumber kualitas yg sukses pada lingkungan organisasi pendidikan dapat diketahui dari persepsi warga (merk image) pada bentuk citra dan reputasi yg positip mengenai kualitas lulusan baik yg terserap sang lembaga pendidikan yang lebih tinggi ataupun oleh dunia kerja.

Secara singkat dapat digambarkan diagram komitmen kualitas dalam Manajemen Mutu Terpadu adalah sebagai berikut :

Diagram : Komitmen Kualitas pada TQM

C. Tanggapan Penulis
Total Quality Management (TQM) atau Manajemen Mutu Terpadu dalam bidang pendidikan tujuan akhirnya adalah menaikkan kualitas, daya saing bagi hasil (lulusan) menggunakan indikator adanya kompetensi baik intelektual juga skill serta kompetensi sosial anak didik/lulusan yang tinggi. Dalam mencapai hasil tersebut, implementasi TQM di pada organisasi pendidikan (sekolah) perlu dilakukan menggunakan sebenarnya tidak menggunakan setengah hati. Dengan memanfaatkan seluruh entitas kualitas yang terdapat pada organisasi maka pendidikan kita nir akan jalan di tempat seperti saat ini. Kualitas pendidikan kita berada dalam urutan 101 dan masih berada pada bawah vietnam yg notabene negara tersebut dapat dikatakan baru saja merdeka dibandingkan dengan kemerdekaan bangsa kita Indonesia.

Implementasi TQM pada organisasi Pendidikan khususnya negeri memang tidak mudah. Adanya kendala dalam budaya kerja, unjuk kerja berdasarkan pengajar serta karyawan sangat mempengaruhi. Tidak perlu dipungkiri bahwa budaya kerja, unjuk kerja dan disiplin pegawai negeri sipil pada negara kita ini sangat rendah. Ini sangat menghipnotis efektifitas implementasi TQM.

Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang sudah mengadopsi prinsip – prinsip TQM ternyata nir serta merta mendongkrak peningkatan kinerja pelaksana sekolah yang implikasinya dapat mempertinggi kompetensi anak didik kita.

Menurut penulis, yg paling pertama diperbaiki merupakan budaya kerja, unjuk kerja dan disiplin menurut pelaksana sekolah (pengajar, karyawan dan kepala sekolah). Semuanya harus bisa memandang anak didik menjadi “pelanggan”, yg wajib dilayani dengan sebaik – baiknya demi kepuasan mereka. Pelaksana sekolah selalu bersemangat buat maju, bersemangat terus buat menambah kemampuan dan ketrampilannya yg pada akhirnya akan meningkatkan unjuk kerja mereka pada hadapan murid. Jika seluruh pelaksana sekolah sudah memiliki budaya kerja, unjuk kerja serta disiplin yang tinggi, maka implementasi TQM bisa secara nyata berjalan serta akan berakibat organisasi pendidikan (sekolah) akan semakin maju, eksis, memiliki merk image yg meningkat dan dalam akhirnya bisa menciptakan kader – kader bangsa yg berkualitas serta dapat disejajarkan menggunakan bangsa lain.

Rendahnya budaya kerja, unjuk kerja serta disiplin kerja pelaksana seokolah (PNS) memang sangat ditentukan sang sistem penghargaan negara (honor ) yang rendah terhadap PNS. Ini mengakibatkan tidak sedikit kewajiban di organisasi pendidikan khususnya menjadi “sambilan” bagi PNS serta justru yg primer berada di aktivitas luar organisasi karena adanya tuntutan ekonomi yang semakin berat. 

Angin segar telah berhembus bagi pengajar khususnya, dengan telah adanya UU Pengajar dan Dosen yang sebagai payung aturan dan menjamin peningkatan kesejahteraan Guru serta Dosen. Tetapi masih menjadi pertanyaan akbar “kapan itu dilaksanakan?”, atau “ hanya meninabobokkan guru saja supaya nir berdemo?”. 

Apabila UU tersebut benar dilaksanakan, apakah akan benar – benar bisa menaikkan kinerja pengajar? 

Pada intinya, implementasi TQM di organisasi pendidikan khususnya sekolah masih akan terasa berat. Diperlukan adanya kesungguhan berdasarkan masyarakat sekolah secara bersama, sadar, dan berkeinginan yang bertenaga buat maju.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

PENINGKATAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK PEMBANGUNAN

Oleh Anonymous pada tanggal
Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia Untuk Pembangunan 
Prioritas pembangunan nasional diletakkan dalam bidang ekonomi seiring menggunakan peningkatan kualitas asal daya manusia (SDM), terlebih pada menghadapi era globalisasi, khususnya perdagangan bebas di tempat ASEAN 2003 serta di tempat Asia-Pasifik 2020, yang diwarnai dengan persaingan yg ketat dan memilih jati diri suatu bangsa pada antara bangsa-bangsa maju lainnya pada dunia. Dalam mengisi otonomi wilayah, peningkatan kualitas SDM mutlak diperlukan. Hal ini terbukti dengan banyaknya dibuka program-acara pendidikan lanjutan seperti Pascasarjana (S2/S3) dalam berbagai bidang studi yang dalam tahun 1990-an hanya terdapat pada mak kota (Jakarta) dan kota-kota besar di pulau Jawa.

Era globalisasi membuka mata kita buat melihat ke masa depan yang penuh tantangan serta persaingan. Era kesejagatan yang nir dibatasi ketika dan tempat membuat SDM yang terdapat selalu ingin menaikkan kualitas dirinya agar nir tertinggal dari yg lain.

Kebijakan pembangunan nasional menggunakan berpegang pada Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 mengenai Otonomi Daerah membawa perubahan strategik pada kualitas SDM yang diharapkan setiap wilayah buat dapat bersaing secara positif dengan wilayah lain pada Indonesia. Berbagai upaya perlu dilakukan untuk mewujudkan kualitas SDM. Pendidikan merupakan salah satu upaya primer untuk mengimplikasikan asa tersebut, namun pula memerlukan ketika yg relatif lama serta biaya yg besar . Berbagai jenis dan jenjang pendidikan ditawarkan sang pemerintah. Peningkatan kualitas SDM merupakan tanggung jawab seluruh pihak. Dengan demikian, pembangunan di bidang pendidikan merupakan salah satu keberhasilan suatu negara/wilayah.

Pemerintah, khususnya Depdiknas, sejak PJP I telah mengatur strategi dasar pada pengembangan SDM melalui pemerataan, relevansi, serta kualitas dan manajemen pendidikan. Ditambah menggunakan Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2001 tentang Otonomi Daerah bagi Propinsi Daerah spesial Aceh menjadi Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD), diatur setiap lini menggunakan kurikulum yg bernuansa Islami, mulai dari jenjang pendidikan dasar hingga ke jenjang pendidikan tinggi. Dengan demikian, diperlukan kualitas SDM akan semakin tinggi, baik segi intelektual, moral, maupun spiritual.

Beberapa argumentasi di atas, pada menghadapi kesejagatan liberalisasi ekonomi dalam awal abad ke-21, khususnya tempat ASEAN 2003 serta Asia-Pasifik 2020, menyambut Otonomi Daerah 1999 serta Otonomi Khusus 2001, memberi indikasi bahwa sudah saatnya kualitas pendidikan memperoleh fokus yang lebih berfokus pada rangka peningkatan kualitas SDM. 

Artikel ini mencoba menyampaikan pemikiran yang menunjukkan konsep-konsep peningkatan kualitas SDM dalam memasuki era globalisasi dan mengisi era otonomi daerah. Pemikiran konseptual ini akan bisa diimplikasikan secara kontekstual selesainya diadakan penelitian yg mendalam serta objektif.

Kajian Teori
Pendidikan merupakan salah satu sarana buat menaikkan kualias SDM. Untuk menaikkan efektivitas serta efisiensi penyelenggaraan pendidikan, perlu ditingkatkan kualitas manajemen pendidikan. Berkaitan dengan kasus ini, Engkoswara (2001:5) mengungkapkan bahwa “Manajemen Pendidikan yang dibutuhkan membuat pendidikan yang produktif, yaitu efektif serta efisien, memerlukan analisis kebudayaan atau nilai-nilai dan gagasan vital pada banyak sekali dimensi kehidupan yang berlaku buat kurun waktu yang relatif pada mana insan hayati.”

Kualitas pendidikan dapat dicermati dari nilai tambah yang dihasilkan sang forum pendidikan, baik produk dan jasa maupun pelayanan yg bisa bersaing pada lapangan kerja yg ada dan yang diharapkan. Peningkatan kualitas SDM bisa dilakukan melalui peningkatan kualitas pendidikan. Sehubungan dengan perkara ini, Supriadi (1996:54) mengemukakan bahwa “Agar pendidikan bisa memainkan perannya maka harus terkait menggunakan dunia kerja, adalah lulusan pendidikan semestinya mempunyai kemampuan dan keterampilan yang relevan dengan tuntutan dunia kerja. Hanya menggunakan cara ini, pendidikan memiliki kontribusi terhadap ekonomi.” 

Mengenai relevansi pendidikan pada arti adanya kesepadanan sebagaimana ditawarkan Djoyonegoro (1995:5) pada bentuk link and match, pada kenyataannya pendidikan sudah sesuai dengan keperluan warga yg sedang menciptakan. Pendidikan sampai ketika ini dipercaya menjadi unsur utama dalam pengembangan SDM. SDM lebih bernilai apabila memiliki sikap, perilaku, wawasan, kemampuan, keahlian dan keterampilan yg sesuai menggunakan kebutuhan banyak sekali bidang dan sektor. Pendidikan adalah keliru satu alat buat menghasilkan perubahan dalam diri manusia. Manusia akan dapat mengetahui segala sesuatu yg tidak atau belum diketahui sebelumnya. Pendidikan merupakan hak seluruh umat insan. Hak buat memperoleh pendidikan wajib diikuti sang kesempatan dan kemampuan serta kemauannya. Dengan demikian, dapat dipandang menggunakan jelas betapa pentingnya peranan pendidikan dalam menaikkan kualitas SDM agar sejajar menggunakan insan lain, baik secara regional (swatantra wilayah), nasional, maupun internasional (dunia).

Berbagai fenomena kehidupan dalam segala dimensi, baik sosial, budaya, ekonomi, maupun politik yang terjadi di sekitar kita menunjukkan citra yang semakin kentara bahwa sesungguhnya apa yang kita miliki akhirnya akan menjadi tidak berarti jika kita nir sanggup memanfaatkannya. Hal ini bermula berdasarkan problem rendahnya kualitas SDM.

Tinggi rendahnya kualitas SDM diantaranya ditandai menggunakan adanya unsur kreativitas dan produktivitas yg direalisasikan dengan output kerja atau kinerja yang baik secara perorangan atau gerombolan . Permasalahan ini akan bisa diatasi apabila SDM mampu menampilkan output kerja produktif secara rasional serta mempunyai pengetahuan, keterampilan, serta kemampuan yg umumnya bisa diperoleh melalui pendidikan. Dengan demikian, pendidikan adalah galat satu solusi buat menaikkan kualitas SDM.

Sanusi (1998:7) mengemukakan ”Jika abad silam diklaim abad kualitas produk/jasa, maka masa yang akan tiba merupakan abad kualitas SDM. SDM yg berkualitas dan pengembangan kualitas SDM bukan lagi adalah gosip atau tema-tema retorik, melainkan merupakan taruhan atau andalan serta ujian setiap individu, gerombolan , golongan masyarakat, serta bahkan setiap bangsa.”

Pengembangan SDM adalah proses sepanjang hayat yg meliputi aneka macam bidang kehidupan, terutama dilakukan melalui pendidikan. Jika dicermati berdasarkan sudut pandang ekonomi, peningkatan kualitas SDM lebih ditekankan pada penguasaan pengetahuan, keterampilan, dan teknologi yg dibutuhkan sang global kerja pada upaya peningkatan efisiensi dan efektivitas proses produksi dan mempertahankan keseimbangan ekonomi.

Sehubungan menggunakan pengembangan SDM buat peningkatan kualitas, Kartadinata (1997:6) mengemukakan bahwa “Pengembangan SDM berkualitas merupakan proses kontekstual, sehingga pengembangan SDM melalui upaya pendidikan bukanlah sebatas menyiapkan insan yg menguasai pengetahuan dan keterampilan yg cocok menggunakan global kerja pada ketika ini, melainkan jua manusia yang sanggup, mau, dan siap belajar sepanjang hayat.”

Program peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan akan memberi manfaat pada organisasi berupa produktivitas, moral, efisiensi, efektivitas, dan stabilitas organisasi dalam mengantisipasi lingkungan, baik menurut dalam maupun ke luar organisasi yang selalu berubah mengikuti perkembangan zaman. Perencanaan SDM yang berkualitas, dalam Malaysia’s 2020 (1995), sebagaimana yang dikutip Kartadinata (1997:7) merumuskan beberapa kecenderungan yg terjadi pada masyarakat global yg perlu sebagai bahan pertimbangan pada pengembangan kualitas SDM. Kecenderungan tersebut adalah: (1) Dibandingkan dengan dasawarsa 1970-an serta 1980-an, tiga dasawarsa mendatang diperkirakan akan terjadi eksplosi yang hebat, terutama yang menyangkut teknologi kabar serta bioteknologi. Dalam konteks peningkatan kualitas SDM, implikasi yg bisa diangkat merupakan para ilmuwan harus bekerja dalam pendekatan multidisipliner serta adanya program pendidikan berkelanjutan (S2/S3), serta (2) Eksplosi teknologi komunikasi yang semakin canggih dapat mempersingkat jarak serta meningkatkan kecepatan bepergian. Hal ini akan membuat bangsa yg mempunyai kemampuan dan pengetahuan yg relevan dan menguasai teknologi baru secara substantif sanggup menaikkan produktivitasnya.

Hasil pemikitan pada atas menghadapkan kita dalam arah, tantangan, serta tuntutan umum pendidikan pada kehidupan abad ke-21 sebagai masa depan suatu lembaga. Sehubungan menggunakan masalah ini, UPI (dulu IKIP Bandung 1997:9) menciptakan kajian mengenai arah, tantangan, dan tuntutan abad ke-21 dalam peningkatan kualitas SDM. Hasil menurut kajian tadi adalah menjadi berikut: (1) Pendidikan merupakan modal dasar pembangunan bangsa yang terarah pada upaya memberdayakan semua potensi manusia Indonesia, baik yang menyangkut nilai-nilai intrinsik, instrumental maupun kesinambungan; (2) Pendidikan mencakup sasaran khalayak yang amat luas yg mengandung target, tujuan, dan kepentingan yg bhineka serta menuntut suasana yg bervariasi serta multymethods dan multymedia; (tiga) Fungsi pendidikan akan terarah pada upaya mendorong orang buat belajar aktif serta memberdayakan semua potensi yang terdapat pada dirinya; (4) Produk pendidikan yang berwujud SDM harus menampilkan kualitas yang mandiri serta mengandung keunggulan, baik komparatif juga kompetitif, baik pada tingkat lokal, nasional juga internasional; (lima) Kualitas organisasi (lembaga), kualitas manajemen, dan kualitas kepemimpinan sebagai tuntutan yg semakin luas, terbuka, dan menghendaki ketertiban pada seluruh unsur yang terarah buat mencapai pendidikan yang berkualitas dalam gilirannya akan mencapai kualitas SDM yg makin baik serta merata; serta (6) Pengembangan sikap sadar teknologi serta sains serta peningkatan kualitas diri para pendidik serta staf merupakan hal yg absolut perlu ditanamkan serta akan digunakan menjadi sarana pada menyiapkan SDM yang berwawasan teknologi serta memiliki kesiapan belajar sepanjang hayat.

Program peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan akan memberikan manfaat dalam lembaga berupa produktivitas, moral, efisiensi kerja, stabilitas, serta fleksibilitas lembaga pada mengantisipasi lingkungan, baik menurut pada juga ke luar lembaga yg bersangkutan. Fungsi serta orientasi pendidikan dalam peningkatan kualitas SDM telah dibentuk pada suatu kebijakan Depdiknas (2001:5) pada tiga strategi utama pembangunan pendidikan nasional, yaitu: (1) pemerataan kesempatan pendidikan, (2) peningkatan relevansi dan kualitas pendidikan, dan (tiga) peningkatan kualitas manajemen pendidikan. Untuk melaksanakan ketiga strategi pokok pembangunan pendidikan tersebut pada atas, seyogianya dicermati bagian-bagian sistem pendidikan nasional pada kaitannya menggunakan orientasi masing-masing dan dijabarkan dalam planning dan prioritas pembangunan pendidikan.

Titik tolak pemikiran tentang orientasi pendidikan nasional merupakan: (1) mencerdaskan kehidupan bangsa, (2) mempersiapkan SDM yg berkualitas, terampil, dan pakar yang dibutuhkan dalam proses memasuki era globalisasi dan swatantra daerah, dan (tiga) membina serta menyebarkan penguasaan berbagai cabang keahlian ilmu pengetahuan dan teknologi. 

Dalam mengungkapkan peningkatan kualitas SDM dewasa ini, ada dua sisi yg perlu dicermati secara lebih spesifik, yaitu peningkatan kualitas SDM di era globalisasi dan peningkatan kualitas SDM pada era swatantra daerah.

Peningkatan Kualitas SDM Era Globalisasi
Dalam warga modern seperti kini ini, terlebih lagi pada menuju era globalisasi, kita dituntut supaya sanggup menghadapi persaingan yg makin kompetitif, baik di pada maupun pada luar negeri. Salah satu cara buat mengantisipasi persaingan yg makin kompetitif tersebut adalah melalui peningkatan kualitas SDM yang komprehensif.

Pemerintah Republik Indonesia pada menghadapi era globalisasi telah merencanakan peningkatan kualitas SDM secara konseptual. Hal ini dituangkan dalam GBHN 1998 yg berbunyi “Peningkatan kualitas SDM menjadi pelaku primer pembangunan yg mempunyai kemampuan memanfaatkan, menyebarkan, serta menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi serta tetap dilandasi sang motivasi serta kendali keimanan dan ketaqwaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa. Globalisasi makin mendorong peluang terbukanya pasar internasional; bagi produk barang serta jasa (pendidikan).”

Selanjutnya, Siagian (1998:96) mengemukakan bahwa SDM abad ke-21 ditandai oleh “Salah satu segi kehidupan yang timbul ke permukaan dewasa ini dengan gaung yang lebih kuat dibandingkan masa kemudian adalah peningkatan kualitas hayati umat insan. Kualitas hidup dalam dasarnya bermuara pada pengakuan atas harkat dan martabat manusia.”

Setelah menyelidiki beberapa uraian di atas, jelaslah bahwa buat melaksanakan tugas pada masa depan diperlukan SDM yg berkualitas. Hal ini sinkron dengan ungkapan Kartadinata (1997:4) berikut adalah, yaitu “SDM berkualitas yg harus disiapkan buat memasuki abad ke-21 merupakan SDM yg mampu melakukan life long learning.” Hal ini tampak dengan kentara pada sebagian SDM kita yang terus-menerus menimba ilmu dengan nir memikirkan usia. Makin tua usia SDM tersebut, makin matang juga cara berpikirnya, ini dibantu oleh pengalaman yg poly, baik pada pada juga di luar dinas.

Peningkatan Kualitas SDM Era Otonomi Daerah 
Otonomi daerah merupakan dambaan rakyat Indonesia dewasa ini di setiap daerah. Masyarakat NAD memperoleh pemberian dalam rangka swatantra daerah dengan otonomi khusus, yg berarti agak berbeda menggunakan daerah lain di Indonesia. Perbedaan (kekhususan) ini bukanlah suatu hal yang gampang karena memerlukan penanganan yang profesional dari SDM yg ada pada daerah. Timbul pertanyaan, apakah daerah yg diberi otonomi khusus ini telah siap dalam pengertian yg luas, terutama SDM-nya?

Otonomi spesifik buat NAD diatur pada Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2001 yang diklaim dengan Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Sebelumnya, Aceh dianggap menggunakan Daerah Istimewa, yang nir ada bedanya dengan wilayah lain di Indonesia. Dalam otonomi khusus ini, hal yang tidak sinkron merupakan tentang biaya pendidikan. Hal ini dimuat pada Undang-undang Republik Indonesia Nomor 18 Tahun 2000 pasal 7 ayat (2) yaitu: “Sekurang-kurangnya 30 % pendapatan sebagaimana dimaksud dalam pasal 4 ayat (tiga) huruf (a), ayat (4) dan ayat (5) dialokasikan buat biaya pendidikan pada NAD”. Dengan adanya peningkatan/kenaikan biaya pendidikan yg mencukupi kebutuhan, maka dibutuhkan peningkatan kualitas dapat dilaksanakan dengan gampang. Hal ini masih merupakan harapan seluruh pihak, namun kenyataannya belum dapat diketahui (memerlukan penelitian yang akurat dan berlanjut). 

Fattah (2000:6) mengungkapkan bahwa “SDM terdiri menurut 2 dimensi, yaitu dimensi kualitatif dan dimensi kuantitatif.” Dimensi kualitatif merupakan terdiri atas prestasi tenaga kerja yg memasuki global kerja pada jumlah waktu belajar, sedangkan dimensi kuantitatif mencakup banyak sekali potensi yg terkandung dalam setiap manusia, antara lain pikiran (wangsit), pengetahuan, perilaku, dan keterampilan yg memberi dampak terhadap kapasitas kemampuan insan buat melaksanakan pekerjaan yang produktif. Jika pengeluaran buat meningkatkan kualitas SDM ditingkatkan, nilai produktivitas dari SDM tadi akan membentuk nilai pulang (rate of return) yg positif.

Dalam upaya peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan perlu diadakan beberapa pendekatan, yaitu:
  1. Pendekatan Religius. Dalam mengisi otonomi spesifik NAD, sudah disusun kurikulum dari jenjang pendidikan dasar, pendidikan menengah, serta pendidikan tinggi dengan kurikulum yang bernuansa Islami yg diatur dalam perda Nomor 6 Tahun 2000 Tentang Penyelenggaraan Pendidikan. Bergerak dari kurikulum sekolah yg bernuansa Islami, menggunakan proses pendidikan yg Islami, akan dihasilkan output yg Islami pula. Output pendidikan yg Islami akan melahirkan SDM yg Islami serta bisa mengisi setiap lowongan kerja/jabatan yg ada pada NAD, sehingga diperlukan setiap lini akan membuat pekerjaan yang Islami, yaitu pekerjaan yg sinkron menggunakan firman Allah swt dalam Al Qur’an yang adalah “Wahai orang-orang yang beriman, masuklah kamu ke pada Islam keseluruhannya, serta jangan engkau mengikuti langkah-langkah syaitan, sesungguhnya syaitan itu musuh yg nyata bagimu.” (Al Qur’an Surat Al Baqarah 208). Dari ayat pada atas jelaslah bahwa SDM Islam wajib melaksanakan segala segi kehidupan dengan pekerjaan yang Islami, nir boleh sepotong-pangkas (masuklah ke dalam Islam secara kaffah/keseluruhan) karena segala segi kehidupan itu saling berkaitan antara satu dengan lainnya. Dalam ayat lain Allah swt berfirman, yang artinya “Kamu merupakan sebaik-baik umat yg diturunkan buat manusia. Kamu mengajak yg makruf serta melarang yang mungkar serta beriman pada Allah” (Al Qur’anulkarim Surat Ali Imran 110). Dalam ayat di atas ditegaskan bahwa umat Islam (SDM Islam) merupakan sebaik-baik umat pada menjalankan misinya menjadi khalifah pada muka bumi. Dalam ayat itu ditegaskan pula SDM wajib mengerjakan yang disuruh serta meninggalkan yg dihentikan oleh agama apabila ingin mendapat Rahmat Allah swt. Siapakah yang nir ingin memperoleh rahmat Alllah swt? Jika ingin memperoleh rahmat Allah swt bekerjalah sinkron menggunakan aturan yg berlaku. Adalah kewajiban bagi umat muslim (SDM muslim) buat menanggapi pengakuan Allah swt, apakah akan disambut dengan perilaku tidak peduli atau ditanggapi menggunakan rasa tanggung jawab yg tinggi atas rahmat Allah swt. Selanjutnya, hadis Nabi Besar Muhammad saw berdasarkan Abdullah yg meriwayatkan bahwa Nabi saw bersabda “Sesungguhnya kebenaran membawa kebaikan dan sesungguhnya kebaikan membawa pada syurga. Dan sesungguhnya seseorang yg berkata sahih hingga beliau menjadi orang yg dapat dipercaya. Dan sesungguhnya kebohongan membawa kejahatan dan kejahatan membawa kepada neraka. Dan sesungguhnya seorang yang berdusta sampai dia ditetapkan di sisi Allah menjadi seorang pendusta,” Hadis Shahih Bukhari (Hussein Bahreisy, 1980:348). Dari hadis di atas jelaslah pada kita bahwa seorang (SDM) yang bekerja secara Islami akan selalu jujur dalam pekerjaan, lantaran resiko seseorang (SDM) berdusta pada kehidupannya merupakan neraka. Setiap umat Islam akan sangat takut kepada neraka. Untuk melahirkan SDM yg Islami, harus dididik oleh pendidik yang Islami pula. Timbul pertanyaan, telah siapkan SDM yg Islami buat mengisi setiap lini? Dalam pendekatan religius ini, GBHN 1998 menekankan pada “kendali keimanan serta ketaqwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa.” Bergerak dari pendekatan ini, SDM akan beranjak pada bidangnya dalam bentuk kualitas yang tinggi buat melaksanakan tanggung jawabnya yang akbar.
  2. Pendekatan Politik. Telah umum diketahui bahwa terlepas dari sistem politik yg dianut oleh suatu negara, galat satu tujuan negara adalah untuk menaikkan kesejahteraan rakyatnya. Dalam konteks kehidupan kenegaraan, kesejahteraan rakyat nir lagi dibatasi dalam kesejahteraan fisik yg terwujud pada kemakmuran ekonomi yg semakin merata, tetapi pula kesejahteraan mental spiritual. Bahkan, kesejahteraan dimaksud dewasa ini acapkali dikaitkan menggunakan kualitas hidup umat insan sesuai menggunakan harkat dan martabatnya yg tidak hanya diikuti, akan namun pula dijunjung tinggi.
  3. Pendekatan Ekonomi. Krisis ekonomi yg berkepanjangan serta seakan-akan tidak kunjung reda di negara kita berdampak sangat tidak baik bagi peningkatan kualitas SDM. Banyak anggota warga (SDM) yang adalah aset suatu negara nir dapat melanjutkan studi (pendidikan) ke jenjang lebih tinggi karena ketidakmampuan ekonominya. Hal ini akan bisa diatasi bila pengambil kebijakan dalam mengelola pembiayaan pendidikan lebih arif dan bijaksana pada mengelola porto pendidikan yg tersedia. Mereka hendaknya membantu SDM yang benar -betul membutuhkan, sebagai akibatnya donasi itu sangat berguna. Pada kenyataannya, SDM yg tidak membutuhkan bantuan (SDM yang memiliki kemampuan ekonomi tinggi) jua memperoleh atau bahkan menginginkan donasi tersebut. Ironis sekali bukan?
  4. Pendekatan Hukum. Salah satu indikator kehidupan warga terbaru adalah makin tingginya pencerahan anggota rakyat akan pentingnya keseimbangan antara kewajiban dan hak masing-masing. Instrumen utama buat mengklaim ekuilibrium tersebut adalah kepastian hukum. Kualitas SDM bisa ditingkatkan menggunakan mematuhi aturan-hukum yg berlaku pada negaranya. Dengan mematuhi aturan termasuk peraturan-peraturan di loka beliau bekerja, sebagai akibatnya pelanggaran jarang terjadi atau bahkan nir terjadi, kualitas SDM akan semakin tinggi. 
  5. Pendekatan Sosio-Kultural. Nilai-nilai budaya menentukan baik atau jelek dan sahih atau keliru. Dalam peningkatan kualitas SDM, nilai sosio-kultural merupakan suatu faktor yg sangat penting buat diperhatikan. Seseorang (SDM) akan memalukan berbuat jelek lantaran rakyat akan menilainya serta bahkan mengucilkannya apabila seseorang terbukti berbuat hal-hal yang berbenturan dengan norma istiadat (budaya) suatu kelompok. Oleh karena itu, budaya memalukan itu perlu dipupuk. Peningkatan kualitas nir bisa dilakukan apabila nir ada yg mengikutinya.
  6. Pendekatan Administratif/Manajerial. Salah satu ciri yang menonjol di abad ini merupakan terciptanya berbagai jenis organisasi. Oleh karena itu, manusia terkini tak jarang disebut manusia organisasional yg menjadi fokus administratif/manajerial. Jika suatu pekerjaan dilaksanakan secara administratif/manajerial, maka efektivitas, efisiensi, dan produktivitas akan bisa dicapai dengan gampang. Dengan demikian, kualitas pun akan meningkat. Di dalam proses manajemen diharapkan perencanaan, aplikasi, serta supervisi. Jika ketiga proses ini diikuti dengan benar, peningkatan kualitas akan dapat dicapai. Salah satu filsafat manajemen adalah mengurangi ketidakpastian. Apabila memang itu sahih, kualitas akan dapat ditingkatkan. Manajemen pendidikan merupakan suatu ilmu yang mengusut bagaimana menata asal daya, baik SDM juga asal daya lain buat mencapai tujuan pendidikan. Untuk itu, penataan manajemen pendidikan sangat diperlukan pada mencapai kualitas pendidikan yg akan berdampak positif dalam peningkatan kualitas SDM.

Baca Juga

Read more
Post a Comment
Subscribe to: Posts (Atom)