KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 

Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan oleh taraf efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yg tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang bisa membangun nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yg professional organisasi bisa melakukan pendidikan dan training serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membuat prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu mempunyai keterampilan, tetapi ia juga mempunyai impian serta semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan bisa mendorong tenaga kerja buat menaikkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut menggunakan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya pada hasil.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 

Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan menurut Performance Management. Menurut Ruky (2004), dipandang menurut suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, aktivitas atau acara yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Lantaran program ini mencantumkan istilah manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan pada “proses manajemen” harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan target yg ingin dicapai, lalu tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan serta akhirnya penilaian atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yg dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi 2 arah ini sebagai cara buat berhubungan meningkatkan kinerja serta sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.

Baik Ruky juga Bacal beropini, bahwa bagian yang paling penting pada Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan pada Manajemen Kinerja ini adalah tetapkan tujuan atau target. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja pada bentuk apa serta yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan lantaran yg menjadi objek merupakan kinerja insan, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja

Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif akbar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi berdasarkan sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tadi adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas berdasarkan input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja serta kebersihan), iklim serta budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup misalnya tadi diatas merupakan sebuah proyek akbar serta melibatkan hampir semua orang, serta wajib ditangani eksklusif oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang pada” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa acara manajemen kinerja pada dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan kata “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa aktivitas tadi harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan pada akhiri menggunakan evaluasi. Proses tadi pada garis besarnya terdiri menurut lima kegiatan primer yaitu:

• Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai sang karyawan dan rumusan tadi disepakati beserta.
• Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan untuk kurun ketika eksklusif. Termasuk pada termin ini merupakan penetapan baku prestasi serta tolak ukurnya.
• Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan dan donasi yang dibutuhkan bawahan.
• Menilai prestasi karyawan tersebut menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai dengan baku atau tolak ukur yg sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup juga kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yang dinilai.
• Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai menggunakan semua hasil penilaian yg dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yg telah diketahui dengan tujuan menaikkan prestasi kerja dalam priode berikutnya.

Manfaat Program Manajemen Kinerja

Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:

1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi pada kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yg wajib dicapai dalam kurun ketika eksklusif.
2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya insan secara holistik yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
3. merangsang minat dalam pengembangan langsung dengan tujuan menaikkan output karya serta prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara menaruh umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan bisnis ini akan membantu perusahaan buat memiliki pasokan energi yg cakap dan terampil yg relatif buat pengembangan perusahaan pada masa depan.
5. menyedikan indera/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian menurut kebijakan serta system imbalan yg baik.
6. memberikan kesempatan kepada karyawan buat mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yg berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan obrolan akan terbuka sebagai akibatnya bisa diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.

Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-acara lain menggunakan lebih tepat serta baik, misalnya misalnya buat:

• penyusunan program pembinaan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yg harus diberikan pada karyawan buat membantu supaya mampu mencapai baku prestasi yang ditetapkan.
• Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya serta dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yg starategis.
• Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat sebagai sasaran buat meneliti kendala karyawan buat meningkatkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pelatihan bisa dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.

Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output

Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi dalam output tak jarang juga diklaim menjadi Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan dalam output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan kata MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana menggunakan MBS menjadi dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas bisa dipandang, bahwa acara Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah serta keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama wajib meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan membicarakan sasaran-target perusahaan dan sasaran yang sebagai tanggung jawabnya pada bawahan. Selanjutnya bawahan juga harus tetapkan sasaran kerja sendiri yg akan mendukung sasaran perusahaan dan target atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi serta tolak ukur keberhasilan pada nomor (satuan), saat penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika target telah disetujui sang atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yg akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan serta berapa biayanya. Agar target yg telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap output aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa jua per proyek. Tujuan pemantauan ini supaya apabila karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan serta bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yg dicapai dicatat, kendala-kendala serta kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat menciptakan analisa sendiri atas hasil yg dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara buat mengatasi kendala dalam masa berikutnya. Pada saat yg sama, bawahan umumnya telah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan mengungkapkan hasil penilaiannya menggunakan atasan yg lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yg akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS

Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa hambatan yg perlu kita ketahui, yaitu:

1. Perlu perubahan fundamental dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yg luas-luasnya. Manajemen kinerja wajib telah dianggap menjadi suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan memiliki system kerja tersebut. Untuk itu dibutuhkan komitmen penuh berdasarkan seluruh jajaran manajemen serta divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
2. Penolakan diam-membisu berdasarkan manajer serta karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian dan pengamatan pakar serta praktisi menejemen, galat astu aspek budaya Indonesia yg merusak kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang bergerak pada organisasi adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang nir tertulis, bahwa’interaksi (dengan atasan) yg baik merupakan lebih krusial daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu menyebabkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan juga menyebabkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yg masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dipercaya ”bapak” dan bawaha wajib selalu tergantung pada atasan. Kondisi tadi dapat mengubah wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yg hanya mengangguk angguk serta mengucapkan terima kasih (lantaran yg krusial gaji naik serta dapat bonus).
3. Fokus Manajemen kinerja yg berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja sering nir dikaitkan menggunakan tujuan jangka panjang serta target jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi impian dan tanggung jawab” pemimpin puncak ”. Dalam kenyataannya, ini adalah keliru satu kelemahan terbesar menurut pengguanaan MBS menjadi dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan rencana sendiri, namun pada jajaran dibawahnya masing-masing memutuskan target kerja sendiri yg mungkin nir sejalan menggunakan tujuan dan target yang ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya target-target yg dibentuk sang setiap jajaran organisasi sejalan menggunakan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan sang pimpinan puncak serta divisi sumber daya insan.
4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur sehabis dua hingga lima tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan target jangka pendek,. Karena orientasinya adalah dalam hasil jangka panjang. Contohnya merupakan dalam bidang Research and Development yang melakukan penelitian serta pengembangan pruduk yang outputnya tidak bisa pada menetapkan jangka waktu. Ada Produk yg mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun. 
5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang eksklusif terdapat kesulitan tetapkan target kerja yg mempunyai baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya buat bidang keuangan, akutansi, aturan dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg bisa digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif dalam tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg bisa ditetapkan secara kualitatif.
6. Dapat terjadi “kongkalikong ” antara atasan serta bawahan pada memutuskan target. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri supaya tidak menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan target-target yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini tak jarang terjadi terutama bila penetapan target terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa terdapat koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.
7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi seluruh yg akan terlibat dari mulai cara menetapan target kerja dan menciptakan perencanaan kerja hingga menggunakan cara konseling. Banyak model serta kejadian bahwa perusahaan membangun manajemen kinerja berbasis target kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yg dibutuhkan, dan istilah-kata mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua perkara tadi sebenarnya bisa dihindari bila penerapannya dimulai menggunakan training-pelatihan yang intensif yg disusul dengan acara sosialisasi dan bimbingan. 

Beberapa variasi pada penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS

Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara bhineka. Perbedaan tersebut berkisar mulai menurut formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu sampai tingkat mana bawahan diijinkan buat memilih sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya bisa disebutkan dibawah ini:

• MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yg sangat formal menggunakan penjadwalan yg tepat dan formulir-formulir khusus yg digunakan buat menyajikan tujuan dan baku buat dievaluasi/dievaluasi. Tetapi lalu lebih banyak perusahaan yg meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tadi. Mungkin juga bahwa MBS masih permanen dilaksanakan secara formal sampai dalam tahapan memutuskan sasaran dan rencana kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
• Ada kebebasan anak butir dalam tetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, dalam perkara dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri spesifik – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yg digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yang sangat besar diberikan pada seluruh orang buat memutuskan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi keterangan).
• Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala menurut penerapan sistem MBS pada Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih senang memutuskan sasaran kerja buat gerombolan , bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tadi, manajemen bisa mengambil “laba” dari budaya kolektif dengan meminta gerombolan buat memutuskan target kerja yang ingin mereka capai, contohnya pada hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan buat sebagai dasar dalam pembagian insentif yg dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
• Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan pada sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin nir halal poly perusahaan beranggapan bahwa bila evaluasi semata mata berdasarkan pada output (result) bisa menimbulkan dua bahaya:

1. Karyawan yg sangat ambisius dan memiliki cita-cita yang sangat bertenaga untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga bila perlu mengorbankan sahabat atau anak buah.
2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian output pada jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-acara jangka panjang yg mungkin sangat krusial.

Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai dalam “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih permanen menyisihkan score atau point buat factor-faktor tersebut, yg pada beberapa perusahaan dianggap “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar pribadi serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai dua bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tadi. Faktor-faktor yg generik digunakan menjadi komponen kualitatif adalah:

1. Technical Knowledge (pengetahuan mengenai aspek teknis berdasarkan pekerjaannya sendiri).
2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg mempunyai jabatan manajerial saja).
3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan penemuan).
5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
7. Kerjasama dalam team (kemauan serta keterampilannya)
8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 

Setiap faktor tersebut wajib di buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 hingga 10 atau A(buat terbaik) sampai E (terburuk)serta lalu di buat definisi/penjelasn buat strata tersebut.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS

Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yg harus dilakukan misalnya terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 

Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yg berdasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta sudah terdapat “permintaan “ yg konkret untuk menerapkannya termasuk menurut pimpinan zenit, maka yang pertama wajib dilakukan merupakan merancang program tersebut. Yang wajib dilakukan pada kegiatan ini adalah menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting

Setelah mendapat dukungan berdasarkan manajemen puncak , maka dapat dilakukan seminar intern yg harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini buat mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yg berdasarkan MBS.

Salah satu tantangan terbesar pada penerapan sistem ini merupakan bahwa karyawan dalam hampir semua strata memiliki kesulitan dalam memutuskan dan merumuskan tujuan juga sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ aktivitas” yang mereka lakukan menurut pada pada bentuk hasil menurut aktivitas itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti program training khusus dan intensif yang umumnya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan tahu tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja berdasarkan target” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan adalah tahap yang sangat crucial.

Dalam training tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir dan kerja yg tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila ahli mengungkapkan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pembinaan itu sendiri wajib dilakukan menggunakan sahih serta tabah dan kemudian disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yg handal.

4. Pelatihan teknik konseling.

Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling dengan bawahan semenjak berdasarkan tahap pembicaraan tentang target-sasaran target yg harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yg telah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka wajib mendapatkan training. Termasuk dalam pelatihan ini merupakan merupakan teknik interaksi antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.

Bersamaan menggunakan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah pedoman tertulis untuk menjadi pegangan bagi seluruh atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diharapkan. Panduan tertulis serta formulir yang akan digunakan wajib tersedia dalam ketika training dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 

Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi mengenai sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini mampu dilakukan melalui semacam seminar dua-3 jam melalui pertemuan singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)

Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan buat men-test semua persiapan dan mengevaluasi aplikasi, sebagai akibatnya pemugaran yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

• Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja Sondang P Siagian
• Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Menurut Islam
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Menurut Para Ahli
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Dalam Islam
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Yang Baik
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Pdf
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Pegawai
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Adalah

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 

Dalam upaya memenangkan persaingan pada pasar bebas setiap perusahaan dituntut buat mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang mempunyai keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan sang tingkat efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang dapat membentuk nilai tambah baru dan bisa menjawab tantangan baru. Untuk bisa mempunyai SDM yang professional organisasi bisa melakukan pendidikan serta pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membentuk prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi beliau jua mempunyai asa dan semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat menaikkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem pada bidang manajemen SDM yg diyakini akan dapat mendorong energi kerja buat meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yg dianggap dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya dalam output.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 

Istilah Manajemen Kinerja merupakan terjemahan berdasarkan Performance Management. Menurut Ruky (2004), dilihat dari suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan bisnis, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi buat merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh aktivitas yg dilakukan pada “proses manajemen” wajib terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan planning, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini sebagai cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja jelek.

Baik Ruky maupun Bacal beropini, bahwa bagian yang paling krusial dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini merupakan memutuskan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek merupakan kinerja manusia, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja

Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif besar . Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat menaikkan kinerja organisasi tadi, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (alat-alat, metode kerja) yang dipakai, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi dan kompensasi serta imbalan. Kegiatan menggunakan ruang lingkup misalnya tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar serta melibatkan hampir semua orang, serta harus ditangani eksklusif sang pemimpin zenit organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri berdasarkan “orang dalam” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan hingga menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas bisa kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja dalam dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” memiliki implikasi, bahwa kegiatan tadi wajib dilaksanakan menjadi proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran serta pada akhiri dengan penilaian. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima aktivitas utama yaitu:

• Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai oleh karyawan serta rumusan tadi disepakati bersama.
• Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan buat kurun ketika tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan baku prestasi dan tolak ukurnya.
• Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan serta donasi yg diperlukan bawahan.
• Menilai prestasi karyawan tadi menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai menggunakan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam termin evaluasi ini wajib tercakup jua aktivitas mengidentifikasi bidang-bidang yg ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yg dinilai.
• Memberikan umpan balik dalam karyawan yang dinilai menggunakan seluruh output penilaian yang dilakukan. Disini pula dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yang telah diketahui menggunakan tujuan menaikkan prestasi kerja pada priode berikutnya.

Manfaat Program Manajemen Kinerja

Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:

1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu juga kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan menggunakan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yang wajib dicapai dalam kurun saat eksklusif.
2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan dalam akhirnya akan mendorong kinerja asal daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
3. merangsang minat pada pengembangan eksklusif menggunakan tujuan menaikkan output karya serta prestasi langsung dan potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka mengenai prestasi kerjanya.
4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan usaha ini akan membantu perusahaan buat mempunyai pasokan tenaga yang cakap serta terampil yg cukup buat pengembangan perusahaan di masa depan.
5. menyedikan alat/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.
6. memberikan kesempatan pada karyawan buat mengeluarkan perasaannya mengenai pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses evaluasi prestasi kerja akan mengeratkan interaksi antara atasan serta bawahan.

Dari manfaat yg diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa acara Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan buat merencanakan serta melaksanakan acara-program lain menggunakan lebih tepat serta baik, seperti contohnya buat:

• penyusunan program training serta pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi training tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan buat membantu agar sanggup mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
• Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja pula dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.
• Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat menjadi target buat meneliti kendala karyawan buat menaikkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, namun kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara pribadi, misalnya menggunakan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.

Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output

Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada hasil tak jarang pula diklaim sebagai Sistem Manajemen Kinerja yg berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya menjadi Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana memakai MBS sebagai dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas dapat dipandang, bahwa program Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan mengungkapkan target-target perusahaan dan target yg menjadi tanggung jawabnya kepada bawahan. Selanjutnya bawahan pula wajib tetapkan target kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan pada angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika sasaran sudah disetujui sang atasan, lalu dibuat action plan (planning tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan dan berapa biayanya. Agar sasaran yang sudah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau mampu pula per proyek. Tujuan pemantauan ini agar jika karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan evaluasi prestasi kerja tahunan secara formal. Semua output yang dicapai dicatat, kendala-kendala dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas output kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan dalam masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan umumnya telah menyiapkan target kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan menyampaikan hasil penilaiannya menggunakan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yang akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS

Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:

1. Perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus telah dianggap sebagai suatu kebutuhan serta cara kerja yg dipercaya sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan mempunyai system kerja tersebut. Untuk itu diharapkan komitmen penuh menurut semua jajaran manajemen dan divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
2. Penolakan diam-membisu dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat menggunakan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian serta pengamatan pakar serta praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah pada organisasi merupakan masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi akbar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu konvensi (nilai) yg nir tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yg baik merupakan lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap bisnis mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan pula mengakibatkan situasi yg sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dianggap ”bapak” serta bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut bisa mengganti wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan pada bawahan yang hanya mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yg krusial honor naik serta bisa insentif).
3. Fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Jika MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja acapkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara holistik, yang menjadi asa dan tanggung jawab” pemimpin zenit”. Dalam kenyataannya, ini adalah galat satu kelemahan terbesar berdasarkan pengguanaan MBS sebagai dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, target, rencana kerja serta rencana sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan target kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan menggunakan tujuan serta target yg ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa dominan karyawan mencapai target masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yg diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibentuk oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan target perusahaan. Mekanisme serta sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan zenit dan divisi asal daya insan.
4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya bisa diukur selesainya dua sampai 5 tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat buat jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin nir tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. Lantaran orientasinya merupakan dalam hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yg melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang outputnya tidak dapat pada menetapkan jangka ketika. Ada Produk yg mungkin baru bisa selesai pengembangannya selesainya 18 bulan atau 2 tahun. 
5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu terdapat kesulitan tetapkan sasaran kerja yg memiliki baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, aturan serta SDM. Biasanya buat itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg dapat digunakan, misalnya lepas penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, buat pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg dapat ditetapkan secara kualitatif.
6. Dapat terjadi “kolusi” antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah serta tak jarang diketahui bahwa buat menolong bawahannya sendiri agar nir menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan sasaran-sasaran yg ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama apabila penetapan target terlalu dilepaskan pada setiap jajaran tanpa ada koordinasi menurut pimpinan yg lebih tinggi.
7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi semua yang akan terlibat berdasarkan mulai cara menetapan target kerja serta membuat perencanaan kerja sampai menggunakan cara konseling. Banyak model serta peristiwa bahwa perusahaan membentuk manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis serta formulir penilainnya, namun lalu sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak misalnya yg diperlukan, dan istilah-istilah mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua masalah tadi sebenarnya bisa dihindari apabila penerapannya dimulai menggunakan pembinaan-pelatihan yg intensif yg disusul dengan acara sosialisasi serta bimbingan. 

Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS

Mengingat banyaknya hambatan serta kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan tadi berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu hingga tingkat mana bawahan diijinkan buat menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:

• MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS acapkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir spesifik yang digunakan buat menyajikan tujuan serta baku buat dievaluasi/dinilai. Tetapi kemudian lebih poly perusahaan yg meninggalkan cara yg sangat formal dan kaku tadi. Mungkin jua bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan memutuskan target serta planning kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
• Ada kebebasan anak buah pada menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini terdapat beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, pada kasus dimana jenis pekerjaan yg dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, pada organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yg sangat besar diberikan pada seluruh orang buat menetapkan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada serta mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi liputan).
• Hasil kerja siapa yg diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala berdasarkan penerapan sistem MBS di Negara-negara misalnya Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung bertenaga rasa kolektivismenya serta lebih suka memutuskan target kerja buat kelompok, bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “laba” berdasarkan budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yg ingin mereka capai, contohnya dalam hal efisiensi kerja serta produktifitas. Oleh karena itu cara ini umumnya digunakan buat sebagai dasar pada pembagian insentif yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
• Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal poly perusahaan beranggapan bahwa apabila penilaian semata mata didasarkan dalam hasil (result) bisa menyebabkan 2 bahaya:

1. Karyawan yg sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat bertenaga buat menonjol serta maju sendiri akan dijangkiti obsesi yg berlebiahan terhadap pencapaian output, sehingga jika perlu mengorbankan teman atau anak butir.
2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat menggunakan pencapaian output dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yg mungkin sangat penting.

Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yg sebenarnya adalah “input” yang didayagunakan buat memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih tetap menyisihkan score atau point buat factor-faktor tadi, yg dalam beberapa perusahaan diklaim “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar langsung serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai 2 bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yg disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang generik digunakan sebagai komponen kualitatif merupakan:

1. Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis menurut pekerjaannya sendiri).
2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg memiliki jabatan manajerial saja).
3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, serta penemuan).
5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
7. Kerjasama pada team (kemauan dan keterampilannya)
8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 

Setiap faktor tersebut wajib pada buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 sampai 10 atau A(buat terbaik) hingga E (terburuk)serta kemudian di untuk definisi/penjelasn buat tingkatan tadi.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS

Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yang wajib dilakukan seperti terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 

Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya acara Manajemen Kinerja yg didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta telah ada “permintaan “ yang konkret untuk menerapkannya termasuk berdasarkan pimpinan puncak , maka yg pertama harus dilakukan merupakan merancang acara tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini merupakan menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting

Setelah mendapat dukungan dari manajemen zenit, maka bisa dilakukan seminar intern yang wajib dihadiri oleh seluruh manajer madya. Tujuan seminar ini untuk mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan memakai sistem manajemen kinerja yang menurut MBS.

Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan dalam hampir seluruh strata mempunyai kesulitan dalam memutuskan serta merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yg mereka lakukan berdasarkan pada pada bentuk output dari kegiatan itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti acara pembinaan khusus serta intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yg akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja menurut sasaran” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman training ini sangat penting sekali serta adalah tahap yg sangat crucial.

Dalam pelatihan tadi dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir serta kerja yang tadinya berbasiskan “ aktivitas” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karenanya, adalah beralasan bila ahli mengatakan bahwa komitmen pimpinan zenit sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri wajib dilakukan dengan sahih serta sabar serta lalu disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yang handal.

4. Pelatihan teknik konseling.

Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pembinaan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling menggunakan bawahan sejak berdasarkan termin pembicaraan mengenai target-target sasaran yang harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yang telah mempunyai kemampuan tadi secara alami, sebagai akibatnya mereka wajib mendapatkan pembinaan. Termasuk dalam pembinaan ini adalah merupakan teknik hubungan antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati serta menangani bawahan yg berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.

Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah panduan tertulis buat sebagai pegangan bagi semua atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diperlukan. Panduan tertulis serta formulir yg akan dipakai wajib tersedia pada saat pembinaan dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 

Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah acara pengenalan tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yg prestasinya harus dievaluasi. Sosialisasi ini sanggup dilakukan melalui semacam seminar dua-tiga jam melalui rendezvous singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)

Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test seluruh persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu bisa diambil. Karena itu, usahakan persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau dua bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

• Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja Sondang P Siagian
• Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Menurut Islam
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Menurut Para Ahli
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Dalam Islam
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Yang Baik
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Pdf
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Pegawai
• Cara Meningkatkan Produktivitas Kerja Adalah

PENGERTIAN JENISJENIS PRODUKTIVITAS

Pengertian, Jenis-Jenis Produktivitas

Produktivitas ikut memilih pembentukan angka indeks pertumbuhan nasional. Suatu negara atau industri bisa dikatakan mengalami kemajuan jika dapat mengurangi pengorbanan asal daya, untuk membentuk produk yg lebih akbar dengan mutu yang lebih baik. Peningkatan produktivitas secara keseluruhan akan memajukan potensi pengadaan barang dan jasa pada jumlah yang lebih akbar buat setiap pekerja sebagai akibatnya lebih akbar unsur-unsur kebutuhan hayati warga yang bisa dipenuhi sendiri. Ini berarti tingkat kesejahteraan masyarakat bertambah tinggi. Alasannya adalah bahwa peningkatan produktivitas berarti peningkatan pendapatan pekerja, serta peningkatan pendapatan selanjutnya menambah kuat daya beli warga akan barang dan jasa. Peningkatan produktivitas membutuhkan perencanaan yg cermat, yang tidak lagi merupakan output sampingan berdasarkan bisnis perencanaan lainnya namun adalah perencanaan yg berdiri sendiri dengan aneka macam upaya yg terkandung di dalamnya.

Menurut Blocher, Chen dan Lin yg diterjemahkan oleh Susty (2001;847) dalam bukunya Manajemen Biaya mengemukakan mengenai pengertian produktivitas menjadi berikut :

“Hubungan antara berapa hasil yg hasilkan serta berapa input yg diharapkan buat menghasilkan output tadi.”

Sedangkan dari Hansen dan Mowen yang diterjemahkan sang Hermawan (2000;22) dalam bukunya Akuntansi Manajemen menyebutkan sebagai beikut :

“Produktivitas adalah berkaitan menggunakan pembuatan output secara efisien dan secara khusus memilih pada interaksi antara output (output produksi) dan input (bahan baku) yg digunakan untuk menghasilkan hasil.” 

Menurut Alma 2003 (www majalahswa com) menyatakan bahwa terdapat 3 kekuatan internal yang berpengaruh pada produktivitas, diantaranya yaitu:

1. Proses manajemen 

Menyangkut wacana merencanakan internal organisasi, mengintegrasikan, dan mengawasi segala kegiatan. Jika organisasi strukturnya nir benar, pekerjaan semrawut, pengawasan lemah, maka taraf produktivitas akan menurun.

2. Kepemimpinan manajerial

Berhubungan menggunakan tujuan perusahaan, penyediaan syarat kerja, ruangan, ventilasi, alat-alat, yang bisa mendorong pekerja lebih ulet dan semangat

3. Motivasi

Faktor-faktor yg dapat memotivasi karyawan buat bekerja lebih produktif, menaikkan prestasi, mengurangi kesalahan serta meningkatkan efisiensi.”

Menurut Umar (2007:81) mengemukakan produktivitas merupakan sebagai berikut :

“Produktivitas mempunyai 2 dimensi, dimensi pertama adalah Efektivitas yg mengarah pada pencapaian unjuk kerja yang maximal yaitu pencapaian target yg berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan saat yg ke 2 yaitu Efisiensi yg berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaanya atau bagai mana pekerjaan tadi dilakukan”

Produktivitas berdasarkan dewan produktivitas nasional (2007:79) adalah menjadi berikut:

sikap mental yg selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini wajib lebih baik dari hari kemarin serta hari esok wajib lebih baik menurut hari ini

John soeprihanto (2007:80) beropini bahwa produktivitas adalah menjadi berikut : 

Perbandingan antar output-output yg sudah dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan atau perbandingan jumlah produksi (hasil) menggunakan asal daya yang dipakai (input)

Klingner serta Nanbaldian (2007:82) mengemukakan produktivitas merupakan sebagai berikut: 

Merupakan pungsi perkalian berdasarkan usaha pegawai (effort), yang didukung dengan motivasi yang tinggi, dengan kemampuan pegawai (ability) yang diperoleh melalui latihan-latihan. Selain keterkaitan produktivitas menggunakan bisnis sumberdaya insan, produktivitas jua memiliki interaksi keterkaitan menggunakan efesiensi, efektivitas, serta kualitas

Dari beberapa pengertian produktivitas diatas dapat disimpulkan bahwa acara peningkatan produktivitas berupaya buat mencapai total efisiensi produktif. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai melalui penggunaan lebih sedikit input buat membuat output yang sama atau memproduksi output lebih banyak menggunakan jumlah input yg sama.

Jenis-jenis Pengukuran Produktivitas 

Pengukuran produktivitas menerangkan adanya perubahan-perubahan pada taraf eksklusif, menggunakan adanya tingkat pengukuran produktivitas ditingkat perusahaan, pihak manajemen akan mengetahui bahwa usahanya sedang berkembang. Pengukuran produktivitas dilakukan dengan mengukur perubahan produktivitas sebagai akibatnya dapat dilakukan penilaian terhadap bisnis untuk memperbaiki produktivitas. Pengukuran produktivitas bisa bersifat prosfektif serta berfungsi sebagai masukan buat pengambilan keputusan strtegik.

Jenis-jenis produktivitas menurut Mulyadi (2001:466) dalam bukunya Akuntansi Manajemen megemukakan menjadi berikut:

1. Produktivitas Total pengukuran produktivitas total dapat dilakukan dalam 2 kondisi, tanpa adanya pertukaran produktivitas antarmasukan serta menggunakan memperhitungkan adanya pertukaran produktivitas antarmasukan 

                                            Output Total

Produktivitas Total =  ------------------

                                              Input Total

2. Produktivitas Parsial

Pengukuran produktivitas dapat dilakukan buat setiap masukan secara terpisah atau secara total buat keseluruhan masukan yang dipakai buat membuat keluaran. Pengukuran produktivitas buat satu masukan pada suatu ketika disebut menggunakan pengukuran produktivitas parsial

                                           OutputTotal

Produktivitas Total =   ------------------

                                             Input Total

Tujuan Dan Manfaat Pengukuran Produktivitas

Suatu organisasi perusahaan perlu mengetahui pada tingkat produktivitas mana perusahaan itu beroperasi, yg bertujuan agar perusahaan itu dapat menaikkan daya saing berdasarkan produk yang dihasilkannya di pasar dunia yang amat kompetitif.

Menurut Vincent yg diterjemahkan oleh Sukoco (2000:24-25) pada bukunya Manajemen Produktivitas Total terdapat beberapa manfaat pengukuran produktivitas pada suatu organisasi perusahaan, diantaranya:

1. Perusahaan bisa menilai efisiensi konversi sumber dayanya, supaya dapat meningkatkan produktivitas melalui efisiensi penggunaan sumber-asal daya itu.
2. Perencanaan sumber-asal daya akan sebagai lebih efektif serta efisien melalui pengukuran produktivitas, baik pada perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang.
3. Tujuan ekonomis dan non irit menurut perusahaan dapat diorganisasikan kembali dengan cara menaruh prioritas eksklusif yg ditinjau berdasarkan sudut produktivitas. 
4. Perencanaan target tingkat produktivitas pada masa mendatang dapat dimodifikasi pulang dari liputan pengukuran taraf produktivitas sekarang.
5. Pengukuran produktivitas perusahaan akan menjadi kabar yang bermanfaat dalam membandingkan taraf produktivitas pada antara organisasi perusahaan dalam industri homogen dan bermanfaat juga buat liputan produktivitas industri dalam skala nasional maupun dunia.
6. Nilai-nilai produktivitas yg didapatkan dari suatu pengukuran bisa menjadi informasi yang bermanfaat untuk merencanakan tingkat keuntungan dari perusahaan itu.
7. Pengukuran produktivitas akan membentuk tindakan-tindakan kompetitif berupa upaya-upaya peningkatan produktivitas terus menerus (continuous productivity improvement)
8. Pengukuran produktivitas terus menerus akan menaruh liputan yang bermanfaat buat menentukan dan mengevaluasi kesamaan perkembangan produktivitas perusahaan dari saat ke waktu.
9. Pengukuran produktivitas akan memberikan liputan yang bermanfaat dalam mengevaluasi perkembangan serta efektifitas berdasarkan perbaikan terus menerus yg dilakukan pada perusahaan itu.
10. Aktivitas perundingan bisnis (kegiatan tawar menawar) secara kolektif dapat diselesaikan secara rasional, jika sudah tersedia ukuran-berukuran produktivitas.

Dengan adanya pengukuran peroduktivitas di perusahaan bisa memberi manfaat bagi perusahaan yaitu bisa membandingkannya menggunakan produktivitas baku yang sudah ditetapkan manajemen, mengukur taraf perbaikan produktivitas dari ketika ke saat, serta membandingkan menggunakan produktivitas industri homogen yang menghasilkan produk serupa.

Adapun tujuan utama mengukuran produktivitas berdasarkan Blocher, Chen, dan Lin yg diterjemahkan sang Susty (2001;847) dalam bukunya Manajemen Biaya adalah menjadi berikut :

Memperbaiki operasi menggunakan cara menggunakan input yg sudah sedikit buat memproduksi output yg sama atau memproduksi hasil lebih poly dengan input yg sama

Bagaimana Meningkatkan Produktivitas

Bidang-bidang yang berkaitan dengan program-program produktivitas diantaranya adalah yg pertama mencakup dinamika struktur organisasi, mengcakup proses-prose pada manajemen sumber daya insan.

Lingkup perbaikan produktivitas berdasarkan Gomes (2007:85) dalam bukunya Manajemen asal daya manusia adalah menjadi berikut:

1. Fleksibelitas pada melakukan prosedur-mekanisme pelayanan sipil

2. Sentralisasi manajemen yg mendukung pelayanan, diantaranya meliputi mengetik daftar gaji dan pembelian

3. Mengumpulkan laporan-laporan keuangan buat menaikkan pendapatan

4. Desentralisasi yang terpilih atau terorganisasi kedalam unit-unit yang sama

5. Pemakaian yang semakin tinggi tentang berukuran-berukuran kinerja dan standar-baku kerja buat memonitori produktivitas

6. Konsolidasi pelayanan-pelayanan

7. Penggunaan model-model keputusan ekonomi rasional buat menjadwalkan dan perkara konservasi tenaga lainnya 

Cara Meningkatkan Produktivitas 

Menurut Nasution dalam buku Manajemen Mutu Terpadu yg dikutip dari Ross (2001;209) mengemukakan cara buat meningkatkan produktivitas perusahaan sebagai berikut :

1. Menerapkan Program Reduksi Biaya

2. Mengelola Pertumbuhan

3. Bekerja Lebih Tangkas

4. Mengurangi Aktivitas

5. Bekerja Lebih Efektif

Adapun penerangan dari kutipan cara menaikkan produktivitas tersebut di atas adalah menjadi berikut :

1. Menerapkan Program Reduksi Biaya

Reduksi biaya berarti dalam membentuk hasil menggunakan kuantitas yg sama, kita memakai input pada jumlah yg lebih sedikit. Jadi, peningkatan produktivitas melalui program reduksi porto berarti output yg permanen dibagi dengan input yg lebih sedikit. Program reduksi biaya mengacu pada menghilangkan biaya -porto yg dikeluarkan pada kegiatan-aktivitas yg tidak perlu. 

2. Mengelola Pertumbuhan

Peningkatan produktivitas melalui mengelola pertumbuhan berarti kita menaikkan output dalam kualitas yang lebih besar melalui peningkatan penggunaan input pada kuantitas yg lebih mini . Artinya, output meningkat lebih banyak, sedangkan input semakin tinggi lebih sedikit. Dalam pendekatan peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan, suatu investasi atau tambahan biaya yang dimuntahkan akan menghasilkan lebih banyak hasil menurut investasi itu sehingga nomor rasio hasil terhadap input akan semakin tinggi. 

3. Bekerja Lebih Tangkas

Peningkatan produktivitas melalui jurus ini merupakan dengan memakai input yang sama, kita menaikkan output. Jadi, produksi semakin tinggi, tetapi jumlah input tetap sebagai akibatnya akan diperoleh porto produksi per unit hasil yg rendah. Meningkatkan arus perputaran inventori serta memperbaiki desain produk adalah kegiatan konkret menurut jurus bekerja lebih tangkas.

4. Mengurangi Aktivitas

Jurus ini mengajarkan dalam kita untuk mengurangi aktivitas produksi dan menghilangkan atau membuang asset yang tidak produktif. Jadi, kita mempertinggi produktivitas perusahaan melalui pengurangan sedikit hasil serta mengurangi banyak input yang nir perlu.

5. Bekerja Lebih Efektif

Peningkatan produktivitas melalui jurus ini merupakan mempertinggi output, namun mengurangi penggunaan input. Caranya adalah dengan bekerja lebih efektif sebagai akibatnya kita akan memperoleh output yg lebih poly menggunakan memakai input yang lebih sedikit.

Sedangkan berdasarkan Kussriyanto (2001:211) dalam bukunya Manajemen mutu terpadau mengemukakan bahwa peningkatan produktivitas pada dasarnya dapat dikelompokan pada empat bentuk atau cara yaitu sebagai berikut:

1. Pengurangan sedikit sumber daya buat memperoleh jumlah produksi yg sama

2. Pengurangan asal daya sekadarnya buat memperoleh jumlah produksi yang lenih besar

3. Penggunaan jumlah sumber daya yg sama buat memperoleh jumlah produksi yang lebih besar

4. Penggunaan jumlah sumber daya yg lebih akbar buat memperoleh jumlah produksi yang lebih akbar lagi

Peranan Entrepreneurship Dalam Meningkatkan Produktivitas

Peningkatan produktivitas membutuhkan perencanaan yg cermat, yang nir lagi merupakan hasil sampingan dari bisnis perencanaan lainnya namun adalah perencanaan yang berdiri sendiri dengan aneka macam upaya yg terkandung pada dalamnya.

Partisipasi para karyawan buat mendukung usaha manajemen sangat diperlukan buat keberhasilan usaha peningkatan produktivitas, terutama dalam melakukan tidakan dalam aktivitas usahanya.

Menurut Winardi (2003:81) dalam bukunya entrepreneur serta entrepreneurship menyatakan sebagai berikut:

“Banyak ahli ekonomi mengambil kesimpulan serta hingga kini masih tetap berlaku, bahwa masalah yg paling mendasar pada perekonomian merupakan menurunnya taraf produktivitas, galat satu alasan mengapa perhatian orang terhadap entrepreneurship semakin semakin tinggi adalah semakin disadarinya peranan entrepreneurship pada menaikkan produktivitas”

R.J Gordon yg dialih bahasakan atau diterjemahkan oleh Wahibur Rokhman (2003:122)

“Kemampuan pemimpin memiliki peranan strategis dalam proses produktivitas sebagai agen perubahan karena pada kemampuan pemimpin terdapat proses peningkatan mutu yang seimbang, penjualan, serta output-hasil ekonomi yg lain, serta penemuan dalam pengembangan produk dan jasa baru, peningkatan kemampuan secara berkesinambungan sanggup mencapai produktivitas yang aporisma”

Zimmerer yang dialih bahasakan oleh Buchari Alma (2007:67) mengemukakan

Entrepreneur merupakan satu kelompok yg mengagumkan, insan kreatif dan inovatif. Mereka merupakan bahan bakar pertumbuhan ekonomi warga , lantaran beliau mempunyai kemampuan berfikir dan bertindak produktif 

Demikian pentingnya produktivitas bagi pencapaian tujuan organiosasi, maka perhatian pimpinan terhadap kemajuan produktivitas sangatlah diperlukan, melalui kemapuan pimpinan tersebut akan terjadi kemajuan mutu, penjualan dan output-hasil ekonomi yang lain serta penemuan, pengembangan produk dan jasa baru. Demikian bagi peningkatan disiplin kerja, keterampilan, keahlian, serta kecakapan pengusaha dapat membuat mereka bisa atau melaksanakan usahanya secara efektif dan efisien.

PENGERTIAN BUDAYA ORGANISASI MENURUT PARA AHLI

Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli

Menurut Nawawi (2003, p.283) yang dikutip dari Cushway B serta Lodge D, interaksi budaya menggunakan budaya organisasi, bahwa “budaya organisasi merupakan suatu agama serta nilai-nilai yang menjadi falsafah utama yang dipegang teguh sang anggota organisasi pada menjalankan atau mengoperasionalkan kegiatan organisasi”. Sedangkan Nawawi (2003, p.283) yang dikutip berdasarkan Schemerhom, Hurn dan Osborn, berkata “budaya organisasi merupakan suatu sistem penyebaran keyakinan serta nilai- nilai yang dikembangkan pada dalam suatu organisasi menjadi panduan perilaku anggotanya”.

Menurut Moorheda dan Griffin (1999, p. 513), menaruh definisi budaya organisasi menjadi, “The set of values that helps the organization’s employees understand which actions are considered acceptable and which unacceptable”. Budaya organisasi merupakan formasi nilai-nilai yg membantu anggota organisasi memahami tindakan yang dapat diterima dan mana yang tidak dapat diterima dalam organisasi. Nilai-nilai tadi umumnya dikomunikasikan melalui cerita-cerita atau simbol-simbol lain yg mempunyai arti eksklusif bagi organisasi.

Menurut Schein (1992, p.12) mendefinisikan budaya organisasi sebagai “A pattern of shared basic assumptions that class learned as it solved its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. Definisi tersebut menyatakan bahwa organisasi merupaka suatu pola menurut seperangkat perkiraan-asumsi dasar yang dipakai sang anggotanya dalam merampungkan masalah-kasus adaptasi internal maupun eksternal yang berhasil menggunakan baik serta dianggap absah, dan lalu diajarkan pada anggota baru sebagai suatu cara yang sempurna dalam mencicipi, memandang serta menganalisa kasus.

Menurut Stephen P Robbins (2002, p.305), budaya perusahaan mengacu ke suatu sistem makna beserta yang dianut oleh anggota-anggota yg membedakan orang-orang itu menurut orang lain. Setiap organisasi merupakan system yang spesial , sehingga organisasi memiliki kepribadian dan jati diri sendiri. Oleh karenanya setiap organisasi niscaya mempunyai budaya yg khas jua.

Menurut Stoner, dkk (1996, p.186), budaya organisasi merupakan sejumlah pemahaman penting misalnya norma, nilai, sikap dan keyakinan yg dimiliki bersama sang anggota organisasi. Diman budaya organisasi yg bertenaga merupakan alasan suksesnya organisasi. Sebaliknya budaya kuat yang sama sekali sukar berubah disebutkan sebagai penyebab masalah organisasi. Menurut Ndara (1997, p.123) mengemukakan “semakin kuat budaya, semakin bertenaga impak atau pengaruhnya terhadap lingkungan dan konduite manusia”. Sebab berdasarkan Stephen P Robbins (1996, p.288) bahwa “seluruh organisasi pasti mempunyai budaya serta sangat bergantung pada kekuatannya, selain budaya dapat mempunyai pengaruh yang bermakna dalam perilaku serta perilaku anggota-anggota organisasi”.

Menurut Kast dan James (1990, p.663), mengemukakan sebuah pandangan lain yg menekankan bagaimana cara kebudayaan mensugesti perilaku: “Organization culture is a system of shared values (what is important) and beliefs (how thing work) that interact with a company’s people, organization structures, and control system to produce behavioral norms (the way we do thing around here)”. Defini ini memberitahuakn bahwa semua yg kita ketahui menurut pengalaman eksklusif, oragnisasi-organisasi itu memiliki kebudayaan yang bhineka, sasaran dan nilai, gaya manajemen, kebiasaan-norma buat melaksanakan kegiatan-aktivitas mereka.

Menurut Siagian (1995, p.27), menyebutkan bahwa “budaya organisasi adalah kesepakatan bersama pada kehidupan organisasi serta mengikat seluruh orang dalam orgnisasi yg bersangkutan, serta kemauan, kemampuan serta kesediaan meningkatkan produktivitas kerjanya.

Menurut Triguno (2000, p.184), bahwa “budaya organisasi merupakan campuran nilai-nilai kepercayaan dan norma-norma yg ditetapkan menjadi pola konduite pada suatu organisasi atas, bisa ditarik konklusi bahwa budaya perusahaan adalah sistem nilai- nilai yg diyakini oleh semua anggota perusahaan dan yg dipelajari, diterapkan, serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, serta bisa dijadikan acuan berperilaku pada perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

Hakikat Budaya Organisasi

Menurut Schein (1992, p.211) pada dasarnya budaya organisasi muncul dari tiga (tiga) asal, yaitu:

1. Keyakinan, nilai-nilai, dan perkiraan-asumsi berdasarkan para pendiri organisasi (the beliefs, values, and assumptions of founders of organizationas).

2. Pengalaman pembelajaran menurut anggota kelompok pada saat organisasi berkembang (the learnig experiences of class members as their organization envolves).

3. Keyakinan, nilai-nilai, dan perkiraan-asumsi baru yang dibawa masuk sang anggota maupun pimpinan baru (new beliefs, values, and assumptions brought by new members ang leaders). 

spesifik ke dalam 4 (empat) aspek:

Ritualized Pattern of Belief, Values and

Behaviour Shared by Organization Members

Management Environment Created by

Management Styles Philosophies

Management Environment Created by

Management System or procedurs in Place

Written and Unwritten Norms or Procedures

Gambar Aspek Budaya Organisasi

Sumber: Sherriton, J., & James, L.S, 1997, p.26

Ritualized Patterns

Budaya terdiri dari pola-pola ritual menurut keyakinan, nilai-nilai dan perilaku bersama anggota organisasi. Dalam hal ini, keduanya bisa dimungkinkan adanya saling keterkaitan dengan politik, ekonomi atau istiadat adat sosial yang mungkin dibangun dalam hal-hal tersebut antara lain interaksi menggunakan pelanggan, rekan sekerja, status, etika kerja, keterbukaan dan bagaimana aplikasi pekerjaan.

1. Management Styles and Philosophies

Budaya bisa jua tercipta menurut gaya manajemen, filosofi dan pula perilaku yang herbi komunikasi, pengambilan keputusan, motivasi, bimbingan, perencanaan, pemecahan masalah, pertanggung jawaban serta aspek-aspek lain menurut kepemimpinan.

2. Management System and Procedures

Budaya organisasi bisa ditinjau menurut aspek krusial lainnya yaitu lingkungan manajemen yg diciptakan oleh sistem, mekanisme dan kebijakan yang ditetapkan pada dalam organisasi, yang dinyatakan secara kentara dan tertulis maupun berdasarkan insiden sehari-hari. Hal ini pula dapat dicermati, bagaiamana struktur organisasi, sistem promosi, reward, tipe orang-orang yang dipekerjakan dan bagaimana mereka belajar tentang organisasi, prioritas organisasi dan apa yang diperlukan organisasi berdasarkan mereka sebagai karyawan baru.

3. Written ang Unwritten Norms and Procedures

Budaya dapat jua diciptakan menurut norma-kebiasaan dan mekanisme yg nir tertulis juga yg tertulis. Terkadang terdapat konduite yg diperlukan berdasarkan anggota organisasi namun tidak ada pernyataan tertulis yg menegaskan hal tadi. Misalnya pada poly organisasi, pegawai dibutuhkan bekerja sampai larut malam serta tidak pergi sebelum pimpinan pergi.

Menurut Saffold (pada jurnal asing, 1988, p.546), terdapat 7 (tujuh) proses penting yg terkait antara budaya dengan kinerja, yaitu:

1. Pembentukkan iklim

Budaya menetukkan sifat-sifat setting organisasi yang dianggap relevan oleh para anggota organisasi.

2. Kontrol perilaku

Budaya mengatur konduite secara tersirat dan sangat efektif. Hal ini bisa mengontrol proses presepsi serta proses emosi yang ada pada luar jangkauan sistem kontrol baku, serta buat membantu mensosialisasikan pada anggota baru.

3. Perumusan strategi

Budaya menghipnotis adaptasi organisasi terhadap lingkungan eksternal menggunakan menciptkan lingkungan organisasi melalui proses terbentuknya kepekaan serta aplikasi dan dengan mengkondisikan proses pengambilan keputusan internal organisasi.

4. Efisiensi sosial

Budaya secara hakiki mengurangi ongkos transaksi yg dipakai dalam aplikasi struktur, pemantauan, serta perilaku pemberian penghargaan.

5. Upaya belajar organisasional

Kapasitas budaya buat menyimpan respon-respon emosional.

6. Integritas dan differensiasi

Unsur-unsur budaya yang umum seperti bahasa, pikiran, perasaan, dan aktivitas, memadukan anggota-anggota menciptkan rasa solidaritas serta tujuan yg diyakini.

7. Kepemimpinan

Terciptanya serta digunakannya budaya adalah suatu fungsi kepemimpinan. Meskipun budaya barangkali nir bisa dikelola, tetapi para pimpinan bisa memainkan peranan penting pada membesarkan, menyebarkan, dan membangun evolusi budaya organisasional mereka.

Budaya suatu perusahaan umumnya asal menurut para pendiri perusahaan. Pendiri mempunyai peran yg sangat akbar bagi awal terbentuknya budaya organisasi, karena bagaimana visi dan misi organisasi yg bersangkutan tidak terlepas dalam bagaimana nilai-nilai pendiri tesebut. Pendiri organisasi tidak dikendalai sang norma atau ideologi sebelumnya. Ukuran mini yang lazimnya mencirikan organisasi baru mempermudah pemaksaan pendiri akan visinya pada seluruh anggota perusahaan.

Berdasarkan liputan di atas dari beberapa literatur, maka bisa ditarik konklusi bahwa hakikat budaya organisasi terbentuk menurut keyakinan, nilai- nilai dan asumsi-perkiraan yang dibentuk menurut para pendiri perusahaan, kemudian pada seleksi oleh para pimpinan karena pimpinan memainkan peranan krusial pada membesarkan, menyebarkan, serta membangun evolusi budaya organisasional kemudian disosialisasikan kepada anggota organisasi dan disesuaikan menggunakan visi serta tujuan organisasi.

Karakteristik Budaya Organisasi

Menurut Stephen P Robbins (1998, p.248), masih ada 7 (tujuh) karakteristik utama yg merupakan esensi menurut suatu organisasi, yaitu:

1. Innovation and Risk Taking

Tingkat dimana pegawai didorong untuk inovatif dan berani merogoh resiko.

2. Attention to detail

Disini pegawai diperlukan pada menganalisis serta memberikan perhatian secara lebih jelasnya terhadap suatu tugas yg sebagai tanggung jawabnya dilakukan menggunakan suatu ketelitian.

3.outcome Orientation

Fokus manajemen adalah pada hasil (result) atau keluaran (outcomes) dan bukan dalam teknik atau proses yang digunakan buat mencapai keluaran tersebut.

4. People Orientation

Suatu tingkat dimana keputusan diambil manajemen dibuat dari atas pertimbangan atas dampak yg akan disebabkan terhadap orang-orang pada organisasi.

5. Team Orientation

Tingkat pada sebuah aktifitas kerja organisasi pada pada sebuah team, bukan pada sesuatu individu.

6. Aggressiveness

Dalam hal ini, pegawai didorong buat bertindak militan serta bersaing, serta meninggalkan sifat santai (easy going) dalam melaksanakan pekerjaan.

7. Stability

Kegiatan organisasi ditekankan dalam rangka mempertahankan status quo buat membandingkan suatu pertumbuhan organisasi.

Menurut Stephen P Robbins yag dikutip sang Arasy (dalam jurnal Indonesia, 2002, p.139), suatu budaya organisasi akan berdampak dalam kinerja diawali berdasarkan input-input organisasi yang mencakup; penemuan serta pengembangan resiko, perhatian ke rincian, orientasi output, orientasi orang, orientasi tim, keagresifan serta kemantapan yang kemudian dipersepsikan sebagai budaya organisasi yg akan menjadi sebuah kekuatan yg tinggi atau rendah yang berdampak dalam taraf kinerja serta kepuasan karyawan. Kepuasan kerja berupaya mengukur respons efektif terhadap lingkungan kerja. Kepuasan kerja herbi bagaimana perasaan pegawai seperti praktek imbalan yg diberikan sang organisasi.

Menurut Stephen Robbins (2002a, p.139), Kepuasan Kerja merujuk pada sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang menggunakan taraf kepuasan kerja tingg menerangkan perilaku positif terhadap kerja itu, seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menerangkan perilaku negatif terhadap pekerjaan itu. Keterlibatan kerja merupakan sampai tingkat mana seorang memihak pada pekerjaannya, berpartisipasi aktif dalamnya, serta menganggap kinerjanya penting bagi harga diri. Sedangkan komitmen pada organisasi didefinisikan menjadi suatu keadaan pada mana seorang karyawan memihak dalam suatu organisasi eksklusif dan tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan pada organisasi itu.

Hal-hal yang menentukkan kepuasan kerja:

○ Kerja yang secara mental menantang

○ Ganjaran yg pantas

○ Kondisi kerja yang mendukung

○ Rekan sekerja yang mendukung

○ Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan.

Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Stephen Robbins (2000b, p.253) menuliskan bahwa budaya menjalankan empat fungsi di pada organisasi, yaitu:

1. Budaya memiliki suatu kiprah memutuskan tapal batas,

2. Budaya membawa suatu rasa indentitas bagi anggota-anggota organisasi,

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen dalam sesuatu yg lebih luas daripada kepentingan langsung seseorang,

4. Budaya menaikkan kemantapan sistem sosial,

5. Budaya adalah perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat buat apa yang wajib dikatakan serta dilakukan sang karyawan dan

6. Budaya sebagai meknisme penghasil makna dan kendali yang memandu dan membentuk perilaku dan perilaku para karyawan.

Menurut Robert dan Angelo (1998, p.62), Fungsi budaya orgnisasi ada 4 (empat), yaitu:

1. Memberikan anggotanya suatu identitas organisasional,

Misalnya menggunakan memberikan penghargaan pada karyawan yang inovatif,

2. Komitmen bersama

Dimana karyawan merasa bangga menjadi bagian berdasarkan perusahaan, yg menggunakan demikian akan membuat taraf turnover (perputaran pegawai) yang rendah,

3. Stabilitas sistem sosial

Stabilitas sistem sosial mencerminkan lingkungan kerja diterima sebagai sesuatu yg positif, dimana pertarungan serta perubahan organisasi dikelola secara efektif, dan

4. Membentuk perilaku menggunakan membantu karyawan memahami keadaan sekelilingnya

Memahami mengapa perusahaan melakukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana hal tersebut dimaksudkan buat mencapai tujuan jangka panjang.

Pentingnya Budaya Organisasi

Menurut Chris Lowney (2005, p.341), menyatakan: menurut hasil riset yang diselenggarakan oleh para konsultan manajemen McKinsey & Co, untuk melancarkan strategi membantu perusahaan menarik serta mempertahankan para karyawan berbakat yang langka, McKinsey bertanya pada para eksekutif zenit, apa yg sudah memotivasi para karyawan mereka yg paling berbakat. Berikut ini adalah ringkasan pada antara 200 eksekutif puncak tentang peringkat faktor yg mutlak essensial buat memotivasi karyawan berbakat:

Nilai-nilaiBudaya

58%

KebebasanOtonomi

56%

TugasMengandungTantangan

51persen

Pengelolaanyangbaik

50%

Kompensasiyangtinggi

23persen

Misiyangmengilhami

16persen

Tabel Peringkat Faktor Untuk Memotivasi Karyawan

Sumber: Chris Lowney, 2005, p.341

Hasil riset diatas menunjukkan bahwa nilai-nilai pada budaya organisasi sangat mensugesti motivasi para anggota dalam bekerja. Supaya seseorang dapat menjalankan manfaatnya secara efektif pada suatu organisasi, seseorang perlu memahami bagaimana mengerjakan atau wajib mengerjakan sesuatu, termasuk bagaimana berperilaku menjadi anggota organisasi, khususnya pada lingkungan organisasinya. Dengan adanya budaya organisasi yg kentara, maka seseorang bisa mengerti anggaran main yg harus dijalankan, baik dalam mengerjakan tugas-tugasnya, juga pada berinteraksi dengan sesama anggota dalam organisasi. Ketidakraguan pada menjalani hal ini akan membawa peneguhan bagi seorang, yg membuatnya mengerti apa yg harus serta nir boleh dilakukan. Budaya akan menaikkan komitmen organisasi serta meningkatkan konsistensi berdasarkan perilaku karyawan. Dari sudut pandang karyawan, budaya memberitahu mereka bagaimana segala sesuatu dilakukan serta apa yang penting (Antonius Atosokhi Gea, 2005, p.326).

Menurut Chris Lowney (2005, p.295), terdapat 3 karakteristik khas budaya organisasi yang bisa memberikan hasil optimal:

1. Kuatnya budaya bukan hanya diatas kertas, melainkan secara konkret memandu konduite sehari-hari karyawan,

2. Budaya itu secara strategis sudah sinkron dengan kondisi perusahaan, dan

3. Budaya itu tidak menghalangi perubahan tetapi mendukung perubahan.

Cara Karyawan Mempelajari Budaya

Menurut Arasy (pada jurnal indonesia, 2002, p.138), pada praktek sosialisasi organisasi akan membantu karyawan baru buat menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Sosialisasi terdiri berdasarkan tiga tahapan yaitu:

1. Tahap Prakedatangan

Tahap pertama adalah tahap prakedatangan merupakan tahap dimana terjadi proses sosialisasi serta pembelajaran karyawan terhadap nilai-nilai yg dimiliki organisasi,

2. Tahap Perjumpaan

Tahap ke 2 adalah tahap perjumpaan, karyawan akan mulai menyadari akan adanya kemungkinan antara asa dan kenyataan akan sanggup berbeda,

3. Tahap Penyesuaian

Dimana karyawan akan mulai beradaptasi dengan nilai-nilai dan norma-kebiasaan yg dianut oleh grup kerjanya.

dilakukan menggunakan beberapa cara yg dievaluasi berhasil, yaitu melalui:

1. Cerita

Cerita-cerita ini khususnya berisi dongeng suatu insiden mengenai pendiri organisasi, pelanggaran peraturan, sukses darimiskin ke kaya, pengurangan angkatan kerja, lokasi karyawan, reaksi terhadap keselamatan masa lalu, serta mengatasi organisasi.

2. Ritual

Merupakan deretan berulang kegiatan yg menyampaikan serta memperkuat nilai- nilai utama organisasi itu, tujuan apakah yg paling penting, orang- orang manakah yang penting dan mana yg bisa dikorbankan.

3. Lambang

Lambang mengantarkan pada para karyawan siapa yang krusial, sejauh mana egalitarianisme yg diinginkan sang eksekutif zenit, serta jenis konduite yang dimunculkan yang tepat.

4. Bahasa

Banyak organisasi serta unit di dalam organisasi yg menggunakan bahasa sebagai suatu cara buat mengadakan identifikasi anggota suatu budaya atau anak budaya. Dengan menilik bahasa ini, anggota membuktikkan penerimaan mereka akan budaya itu, dan menggunakan berbuat seperti itu, hal ini membantu melestarikannya.

Menurut Moeljono (2003, p.25), pada proses pengembangannya, budaya organisasi ditentukan oleh factor-faktor kebijakan perusahaan (Corporate (Corporate identity).

Cara Mempertahankan Budaya

Menurut Stephen P Robbins (2003b, pp. 315-350), Ada empat kekuatan yg memainkan bagian sangat penting pada mempertahankan suatu budaya, yaitu:

1. Praktek seleksi

Proses seleksi memberikan fakta kepada para pelamar mengenai perusahaan itu. Para calon belajar tentang perusahaan itu, serta bila mereka merasakan suatu pertarungan antara nilai mereka dan nilai perusahaan, mereka bisa menyeleksi diri keluar dari formasi pelamar. Oleh karena itu, seleksi menjadi jalan 2 arah, dengan memungkinkan pemberi kerja atau pelamar buat memutuskan perkawinan bila sepertinya ada ketidakcocokan. Dengan cara ini, proses seleksi mendukung budaya suatu perusahaan menggunakan menyeleksi keluar individu-individu yg mungkin menyerang atau menghancurkan nilai-nilai intinya,

2. Tindakan manajemen puncak

Tindakan manajemen zenit memiliki dampak akbar pada budaya organisasi. Melalui apa yg mereka dan bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior menegakkan kebiasaan-kebiasaan yang merembes ke bawah sepanjang organisasi, contohnya apakah pengambilan resiko diiginkan, berapa banyak kebebasan seharusnya diberikan sang para manajer kepada bawahan mereka; pakaian apakah yg pantas; serta tindakan apakah akan dihargai dalam kenaikan upah, kenaikan pangkat serta ganjaran lain,

3. Sosialisasi

Sosialisasi merupakan proses yg mengadaptasikan para karyawan pada budaya organisasi itu. Sosialisasi bisa dikosepkan menjadi suatu proses yg terdiri atas tiga termin: prakedatangan, perjumpaan, dan metamorfosis. Tahap prakedatangan merupakan kurun ketika pembelajaran dalam proses sosialisasi yg terjadi sebelum seorang karyawan baru bergabung dengan organisasi itu. Tahap perjumpaan adalah termin pada proses sosialisasi pada mana seseorang karyawan baru menyaksikan misalnya apa sebenarnya organisasi itu dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan serta fenomena bisa tidak sama. Tahap metamorfosis yaitu termin dalam proses pengenalan yg melaluinya seorang karyawan baru beradaptasi pada nilai serta norma kelompok kerjanya, dan

4. Internalisasi budaya adalah proses menanamkan dan menumbuh- kembangkan suatu nilai atau budaya menjadi bagian diri orang yang bersangkutan. Apabila sosialisasi lebih ke samping serta lebih kuantitatif, maka internalisasi lebih bersifat vertikal dan kualitatif. Penanaman serta penumbuh-kembangan nilai tersebut dilakukan melalui berbagai didaktik- metodik pendidikan dan pedagogi, seperti: pendidikan, pengarahan, indoktrinasi, brain-washing, dan lain sebagainya.

Baca Juga

• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli Tahun 2013
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli Tahun 2015
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli Tahun 2014
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Stephen Robbin
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli Tahun 2010
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Robbins
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Edgar Schein
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Schein
• Pengertian Budaya Organisasi Menurut Stephen P Robbins