KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan pada pasar bebas setiap perusahaan dituntut buat mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang mempunyai keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan sang tingkat efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang dapat membentuk nilai tambah baru dan bisa menjawab tantangan baru. Untuk bisa mempunyai SDM yang professional organisasi bisa melakukan pendidikan serta pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membentuk prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi beliau jua mempunyai asa dan semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat menaikkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem pada bidang manajemen SDM yg diyakini akan dapat mendorong energi kerja buat meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yg dianggap dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya dalam output.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja merupakan terjemahan berdasarkan Performance Management. Menurut Ruky (2004), dilihat dari suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan bisnis, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi buat merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh aktivitas yg dilakukan pada “proses manajemen” wajib terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan planning, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini sebagai cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja jelek.

Baik Ruky maupun Bacal beropini, bahwa bagian yang paling krusial dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini merupakan memutuskan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek merupakan kinerja manusia, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif besar . Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat menaikkan kinerja organisasi tadi, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (alat-alat, metode kerja) yang dipakai, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi dan kompensasi serta imbalan. Kegiatan menggunakan ruang lingkup misalnya tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar serta melibatkan hampir semua orang, serta harus ditangani eksklusif sang pemimpin zenit organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri berdasarkan “orang dalam” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan hingga menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas bisa kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja dalam dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” memiliki implikasi, bahwa kegiatan tadi wajib dilaksanakan menjadi proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran serta pada akhiri dengan penilaian. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima aktivitas utama yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai oleh karyawan serta rumusan tadi disepakati bersama.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan buat kurun ketika tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan baku prestasi dan tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan serta donasi yg diperlukan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tadi menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai menggunakan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam termin evaluasi ini wajib tercakup jua aktivitas mengidentifikasi bidang-bidang yg ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yg dinilai.
  • Memberikan umpan balik dalam karyawan yang dinilai menggunakan seluruh output penilaian yang dilakukan. Disini pula dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yang telah diketahui menggunakan tujuan menaikkan prestasi kerja pada priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu juga kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan menggunakan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yang wajib dicapai dalam kurun saat eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan dalam akhirnya akan mendorong kinerja asal daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat pada pengembangan eksklusif menggunakan tujuan menaikkan output karya serta prestasi langsung dan potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka mengenai prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan usaha ini akan membantu perusahaan buat mempunyai pasokan tenaga yang cakap serta terampil yg cukup buat pengembangan perusahaan di masa depan.
  5. menyedikan alat/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.
  6. memberikan kesempatan pada karyawan buat mengeluarkan perasaannya mengenai pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses evaluasi prestasi kerja akan mengeratkan interaksi antara atasan serta bawahan.
Dari manfaat yg diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa acara Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan buat merencanakan serta melaksanakan acara-program lain menggunakan lebih tepat serta baik, seperti contohnya buat:
  • penyusunan program training serta pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi training tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan buat membantu agar sanggup mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja pula dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat menjadi target buat meneliti kendala karyawan buat menaikkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, namun kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara pribadi, misalnya menggunakan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada hasil tak jarang pula diklaim sebagai Sistem Manajemen Kinerja yg berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya menjadi Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana memakai MBS sebagai dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas dapat dipandang, bahwa program Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan mengungkapkan target-target perusahaan dan target yg menjadi tanggung jawabnya kepada bawahan. Selanjutnya bawahan pula wajib tetapkan target kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan pada angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika sasaran sudah disetujui sang atasan, lalu dibuat action plan (planning tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan dan berapa biayanya. Agar sasaran yang sudah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau mampu pula per proyek. Tujuan pemantauan ini agar jika karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan evaluasi prestasi kerja tahunan secara formal. Semua output yang dicapai dicatat, kendala-kendala dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas output kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan dalam masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan umumnya telah menyiapkan target kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan menyampaikan hasil penilaiannya menggunakan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yang akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus telah dianggap sebagai suatu kebutuhan serta cara kerja yg dipercaya sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan mempunyai system kerja tersebut. Untuk itu diharapkan komitmen penuh menurut semua jajaran manajemen dan divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat menggunakan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian serta pengamatan pakar serta praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah pada organisasi merupakan masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi akbar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu konvensi (nilai) yg nir tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yg baik merupakan lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap bisnis mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan pula mengakibatkan situasi yg sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dianggap ”bapak” serta bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut bisa mengganti wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan pada bawahan yang hanya mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yg krusial honor naik serta bisa insentif).
  3. Fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Jika MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja acapkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara holistik, yang menjadi asa dan tanggung jawab” pemimpin zenit”. Dalam kenyataannya, ini adalah galat satu kelemahan terbesar berdasarkan pengguanaan MBS sebagai dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, target, rencana kerja serta rencana sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan target kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan menggunakan tujuan serta target yg ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa dominan karyawan mencapai target masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yg diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibentuk oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan target perusahaan. Mekanisme serta sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan zenit dan divisi asal daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya bisa diukur selesainya dua sampai 5 tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat buat jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin nir tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. Lantaran orientasinya merupakan dalam hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yg melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang outputnya tidak dapat pada menetapkan jangka ketika. Ada Produk yg mungkin baru bisa selesai pengembangannya selesainya 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu terdapat kesulitan tetapkan sasaran kerja yg memiliki baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, aturan serta SDM. Biasanya buat itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg dapat digunakan, misalnya lepas penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, buat pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg dapat ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kolusi” antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah serta tak jarang diketahui bahwa buat menolong bawahannya sendiri agar nir menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan sasaran-sasaran yg ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama apabila penetapan target terlalu dilepaskan pada setiap jajaran tanpa ada koordinasi menurut pimpinan yg lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi semua yang akan terlibat berdasarkan mulai cara menetapan target kerja serta membuat perencanaan kerja sampai menggunakan cara konseling. Banyak model serta peristiwa bahwa perusahaan membentuk manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis serta formulir penilainnya, namun lalu sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak misalnya yg diperlukan, dan istilah-istilah mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua masalah tadi sebenarnya bisa dihindari apabila penerapannya dimulai menggunakan pembinaan-pelatihan yg intensif yg disusul dengan acara sosialisasi serta bimbingan. 
Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya hambatan serta kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan tadi berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu hingga tingkat mana bawahan diijinkan buat menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS acapkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir spesifik yang digunakan buat menyajikan tujuan serta baku buat dievaluasi/dinilai. Tetapi kemudian lebih poly perusahaan yg meninggalkan cara yg sangat formal dan kaku tadi. Mungkin jua bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan memutuskan target serta planning kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak buah pada menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini terdapat beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, pada kasus dimana jenis pekerjaan yg dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, pada organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yg sangat besar diberikan pada seluruh orang buat menetapkan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada serta mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi liputan).
  • Hasil kerja siapa yg diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala berdasarkan penerapan sistem MBS di Negara-negara misalnya Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung bertenaga rasa kolektivismenya serta lebih suka memutuskan target kerja buat kelompok, bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “laba” berdasarkan budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yg ingin mereka capai, contohnya dalam hal efisiensi kerja serta produktifitas. Oleh karena itu cara ini umumnya digunakan buat sebagai dasar pada pembagian insentif yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal poly perusahaan beranggapan bahwa apabila penilaian semata mata didasarkan dalam hasil (result) bisa menyebabkan 2 bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat bertenaga buat menonjol serta maju sendiri akan dijangkiti obsesi yg berlebiahan terhadap pencapaian output, sehingga jika perlu mengorbankan teman atau anak butir.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat menggunakan pencapaian output dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yg mungkin sangat penting.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yg sebenarnya adalah “input” yang didayagunakan buat memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih tetap menyisihkan score atau point buat factor-faktor tadi, yg dalam beberapa perusahaan diklaim “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar langsung serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai 2 bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yg disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang generik digunakan sebagai komponen kualitatif merupakan:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis menurut pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg memiliki jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, serta penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama pada team (kemauan dan keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib pada buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 sampai 10 atau A(buat terbaik) hingga E (terburuk)serta kemudian di untuk definisi/penjelasn buat tingkatan tadi.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yang wajib dilakukan seperti terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya acara Manajemen Kinerja yg didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta telah ada “permintaan “ yang konkret untuk menerapkannya termasuk berdasarkan pimpinan puncak , maka yg pertama harus dilakukan merupakan merancang acara tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini merupakan menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan dari manajemen zenit, maka bisa dilakukan seminar intern yang wajib dihadiri oleh seluruh manajer madya. Tujuan seminar ini untuk mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan memakai sistem manajemen kinerja yang menurut MBS.
Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan dalam hampir seluruh strata mempunyai kesulitan dalam memutuskan serta merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yg mereka lakukan berdasarkan pada pada bentuk output dari kegiatan itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti acara pembinaan khusus serta intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yg akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja menurut sasaran” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman training ini sangat penting sekali serta adalah tahap yg sangat crucial.

Dalam pelatihan tadi dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir serta kerja yang tadinya berbasiskan “ aktivitas” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karenanya, adalah beralasan bila ahli mengatakan bahwa komitmen pimpinan zenit sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri wajib dilakukan dengan sahih serta sabar serta lalu disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yang handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pembinaan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling menggunakan bawahan sejak berdasarkan termin pembicaraan mengenai target-target sasaran yang harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yang telah mempunyai kemampuan tadi secara alami, sebagai akibatnya mereka wajib mendapatkan pembinaan. Termasuk dalam pembinaan ini adalah merupakan teknik hubungan antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati serta menangani bawahan yg berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah panduan tertulis buat sebagai pegangan bagi semua atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diperlukan. Panduan tertulis serta formulir yg akan dipakai wajib tersedia pada saat pembinaan dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah acara pengenalan tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yg prestasinya harus dievaluasi. Sosialisasi ini sanggup dilakukan melalui semacam seminar dua-tiga jam melalui rendezvous singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test seluruh persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu bisa diambil. Karena itu, usahakan persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau dua bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan oleh taraf efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yg tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang bisa membangun nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yg professional organisasi bisa melakukan pendidikan dan training serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membuat prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu mempunyai keterampilan, tetapi ia juga mempunyai impian serta semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan bisa mendorong tenaga kerja buat menaikkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut menggunakan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya pada hasil.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan menurut Performance Management. Menurut Ruky (2004), dipandang menurut suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, aktivitas atau acara yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Lantaran program ini mencantumkan istilah manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan pada “proses manajemen” harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan target yg ingin dicapai, lalu tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan serta akhirnya penilaian atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yg dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi 2 arah ini sebagai cara buat berhubungan meningkatkan kinerja serta sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.

Baik Ruky juga Bacal beropini, bahwa bagian yang paling penting pada Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan pada Manajemen Kinerja ini adalah tetapkan tujuan atau target. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja pada bentuk apa serta yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan lantaran yg menjadi objek merupakan kinerja insan, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif akbar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi berdasarkan sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tadi adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas berdasarkan input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja serta kebersihan), iklim serta budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup misalnya tadi diatas merupakan sebuah proyek akbar serta melibatkan hampir semua orang, serta wajib ditangani eksklusif oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang pada” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa acara manajemen kinerja pada dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan kata “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa aktivitas tadi harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan pada akhiri menggunakan evaluasi. Proses tadi pada garis besarnya terdiri menurut lima kegiatan primer yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai sang karyawan dan rumusan tadi disepakati beserta.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan untuk kurun ketika eksklusif. Termasuk pada termin ini merupakan penetapan baku prestasi serta tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan dan donasi yang dibutuhkan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tersebut menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai dengan baku atau tolak ukur yg sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup juga kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yang dinilai.
  • Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai menggunakan semua hasil penilaian yg dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yg telah diketahui dengan tujuan menaikkan prestasi kerja dalam priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi pada kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yg wajib dicapai dalam kurun ketika eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya insan secara holistik yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat dalam pengembangan langsung dengan tujuan menaikkan output karya serta prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara menaruh umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan bisnis ini akan membantu perusahaan buat memiliki pasokan energi yg cakap dan terampil yg relatif buat pengembangan perusahaan pada masa depan.
  5. menyedikan indera/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian menurut kebijakan serta system imbalan yg baik.
  6. memberikan kesempatan kepada karyawan buat mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yg berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan obrolan akan terbuka sebagai akibatnya bisa diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.
Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-acara lain menggunakan lebih tepat serta baik, misalnya misalnya buat:
  • penyusunan program pembinaan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yg harus diberikan pada karyawan buat membantu supaya mampu mencapai baku prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya serta dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yg starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat sebagai sasaran buat meneliti kendala karyawan buat meningkatkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pelatihan bisa dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi dalam output tak jarang juga diklaim menjadi Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan dalam output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan kata MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana menggunakan MBS menjadi dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas bisa dipandang, bahwa acara Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah serta keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama wajib meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan membicarakan sasaran-target perusahaan dan sasaran yang sebagai tanggung jawabnya pada bawahan. Selanjutnya bawahan juga harus tetapkan sasaran kerja sendiri yg akan mendukung sasaran perusahaan dan target atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi serta tolak ukur keberhasilan pada nomor (satuan), saat penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika target telah disetujui sang atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yg akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan serta berapa biayanya. Agar target yg telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap output aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa jua per proyek. Tujuan pemantauan ini supaya apabila karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan serta bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yg dicapai dicatat, kendala-kendala serta kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat menciptakan analisa sendiri atas hasil yg dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara buat mengatasi kendala dalam masa berikutnya. Pada saat yg sama, bawahan umumnya telah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan mengungkapkan hasil penilaiannya menggunakan atasan yg lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yg akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa hambatan yg perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan fundamental dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yg luas-luasnya. Manajemen kinerja wajib telah dianggap menjadi suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan memiliki system kerja tersebut. Untuk itu dibutuhkan komitmen penuh berdasarkan seluruh jajaran manajemen serta divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu berdasarkan manajer serta karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian dan pengamatan pakar serta praktisi menejemen, galat astu aspek budaya Indonesia yg merusak kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang bergerak pada organisasi adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang nir tertulis, bahwa’interaksi (dengan atasan) yg baik merupakan lebih krusial daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu menyebabkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan juga menyebabkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yg masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dipercaya ”bapak” dan bawaha wajib selalu tergantung pada atasan. Kondisi tadi dapat mengubah wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yg hanya mengangguk angguk serta mengucapkan terima kasih (lantaran yg krusial gaji naik serta dapat bonus).
  3. Fokus Manajemen kinerja yg berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja sering nir dikaitkan menggunakan tujuan jangka panjang serta target jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi impian dan tanggung jawab” pemimpin puncak ”. Dalam kenyataannya, ini adalah keliru satu kelemahan terbesar menurut pengguanaan MBS menjadi dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan rencana sendiri, namun pada jajaran dibawahnya masing-masing memutuskan target kerja sendiri yg mungkin nir sejalan menggunakan tujuan dan target yang ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya target-target yg dibentuk sang setiap jajaran organisasi sejalan menggunakan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan sang pimpinan puncak serta divisi sumber daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur sehabis dua hingga lima tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan target jangka pendek,. Karena orientasinya adalah dalam hasil jangka panjang. Contohnya merupakan dalam bidang Research and Development yang melakukan penelitian serta pengembangan pruduk yang outputnya tidak bisa pada menetapkan jangka waktu. Ada Produk yg mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang eksklusif terdapat kesulitan tetapkan target kerja yg mempunyai baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya buat bidang keuangan, akutansi, aturan dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg bisa digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif dalam tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg bisa ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kongkalikong ” antara atasan serta bawahan pada memutuskan target. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri supaya tidak menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan target-target yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini tak jarang terjadi terutama bila penetapan target terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa terdapat koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi seluruh yg akan terlibat dari mulai cara menetapan target kerja dan menciptakan perencanaan kerja hingga menggunakan cara konseling. Banyak model serta kejadian bahwa perusahaan membangun manajemen kinerja berbasis target kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yg dibutuhkan, dan istilah-kata mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua perkara tadi sebenarnya bisa dihindari bila penerapannya dimulai menggunakan training-pelatihan yang intensif yg disusul dengan acara sosialisasi dan bimbingan. 
Beberapa variasi pada penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara bhineka. Perbedaan tersebut berkisar mulai menurut formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu sampai tingkat mana bawahan diijinkan buat memilih sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya bisa disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yg sangat formal menggunakan penjadwalan yg tepat dan formulir-formulir khusus yg digunakan buat menyajikan tujuan dan baku buat dievaluasi/dievaluasi. Tetapi lalu lebih banyak perusahaan yg meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tadi. Mungkin juga bahwa MBS masih permanen dilaksanakan secara formal sampai dalam tahapan memutuskan sasaran dan rencana kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak butir dalam tetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, dalam perkara dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri spesifik – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yg digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yang sangat besar diberikan pada seluruh orang buat memutuskan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi keterangan).
  • Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala menurut penerapan sistem MBS pada Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih senang memutuskan sasaran kerja buat gerombolan , bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tadi, manajemen bisa mengambil “laba” dari budaya kolektif dengan meminta gerombolan buat memutuskan target kerja yang ingin mereka capai, contohnya pada hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan buat sebagai dasar dalam pembagian insentif yg dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan pada sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin nir halal poly perusahaan beranggapan bahwa bila evaluasi semata mata berdasarkan pada output (result) bisa menimbulkan dua bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan memiliki cita-cita yang sangat bertenaga untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga bila perlu mengorbankan sahabat atau anak buah.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian output pada jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-acara jangka panjang yg mungkin sangat krusial.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai dalam “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih permanen menyisihkan score atau point buat factor-faktor tersebut, yg pada beberapa perusahaan dianggap “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar pribadi serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai dua bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tadi. Faktor-faktor yg generik digunakan menjadi komponen kualitatif adalah:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan mengenai aspek teknis berdasarkan pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg mempunyai jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama dalam team (kemauan serta keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib di buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 hingga 10 atau A(buat terbaik) sampai E (terburuk)serta lalu di buat definisi/penjelasn buat strata tersebut.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yg harus dilakukan misalnya terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yg berdasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta sudah terdapat “permintaan “ yg konkret untuk menerapkannya termasuk menurut pimpinan zenit, maka yang pertama wajib dilakukan merupakan merancang program tersebut. Yang wajib dilakukan pada kegiatan ini adalah menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan berdasarkan manajemen puncak , maka dapat dilakukan seminar intern yg harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini buat mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yg berdasarkan MBS.
Salah satu tantangan terbesar pada penerapan sistem ini merupakan bahwa karyawan dalam hampir semua strata memiliki kesulitan dalam memutuskan dan merumuskan tujuan juga sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ aktivitas” yang mereka lakukan menurut pada pada bentuk hasil menurut aktivitas itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti program training khusus dan intensif yang umumnya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan tahu tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja berdasarkan target” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan adalah tahap yang sangat crucial.

Dalam training tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir dan kerja yg tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila ahli mengungkapkan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pembinaan itu sendiri wajib dilakukan menggunakan sahih serta tabah dan kemudian disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yg handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling dengan bawahan semenjak berdasarkan tahap pembicaraan tentang target-sasaran target yg harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yg telah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka wajib mendapatkan training. Termasuk dalam pelatihan ini merupakan merupakan teknik interaksi antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan menggunakan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah pedoman tertulis untuk menjadi pegangan bagi seluruh atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diharapkan. Panduan tertulis serta formulir yang akan digunakan wajib tersedia dalam ketika training dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi mengenai sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini mampu dilakukan melalui semacam seminar dua-3 jam melalui pertemuan singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan buat men-test semua persiapan dan mengevaluasi aplikasi, sebagai akibatnya pemugaran yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

PENINGKATAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK PEMBANGUNAN

Oleh Anonymous pada tanggal
Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia Untuk Pembangunan 
Prioritas pembangunan nasional diletakkan dalam bidang ekonomi seiring menggunakan peningkatan kualitas asal daya insan (SDM), terlebih dalam menghadapi era globalisasi, khususnya perdagangan bebas di daerah ASEAN 2003 dan pada daerah Asia-Pasifik 2020, yg diwarnai menggunakan persaingan yang ketat dan memilih jati diri suatu bangsa pada antara bangsa-bangsa maju lainnya pada global. Dalam mengisi swatantra daerah, peningkatan kualitas SDM mutlak dibutuhkan. Hal ini terbukti dengan banyaknya dibuka program-program pendidikan lanjutan misalnya Pascasarjana (S2/S3) pada banyak sekali bidang studi yg pada tahun 1990-an hanya ada di bunda kota (Jakarta) serta kota-kota akbar di pulau Jawa.

Era globalisasi membuka mata kita buat melihat ke masa depan yang penuh tantangan dan persaingan. Era kesejagatan yang tidak dibatasi ketika dan tempat membuat SDM yg terdapat selalu ingin menaikkan kualitas dirinya supaya nir tertinggal menurut yang lain.

Kebijakan pembangunan nasional dengan berpegang pada Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 mengenai Otonomi Daerah membawa perubahan strategik dalam kualitas SDM yang diharapkan setiap daerah buat dapat bersaing secara positif dengan wilayah lain di Indonesia. Berbagai upaya perlu dilakukan buat mewujudkan kualitas SDM. Pendidikan merupakan galat satu upaya primer buat mengimplikasikan hasrat tadi, tetapi juga memerlukan saat yang cukup usang serta biaya yg besar . Berbagai jenis serta jenjang pendidikan ditawarkan sang pemerintah. Peningkatan kualitas SDM adalah tanggung jawab seluruh pihak. Dengan demikian, pembangunan pada bidang pendidikan merupakan galat satu keberhasilan suatu negara/wilayah.

Pemerintah, khususnya Depdiknas, semenjak PJP I telah mengatur strategi dasar dalam pengembangan SDM melalui pemerataan, relevansi, dan kualitas serta manajemen pendidikan. Ditambah menggunakan Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2001 tentang Otonomi Daerah bagi Propinsi Daerah spesial Aceh sebagai Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD), diatur setiap lini menggunakan kurikulum yang bernuansa Islami, mulai berdasarkan jenjang pendidikan dasar sampai ke jenjang pendidikan tinggi. Dengan demikian, diperlukan kualitas SDM akan meningkat, baik segi intelektual, moral, maupun spiritual.

Beberapa argumentasi pada atas, pada menghadapi kesejagatan liberalisasi ekonomi dalam awal abad ke-21, khususnya kawasan ASEAN 2003 serta Asia-Pasifik 2020, menyambut Otonomi Daerah 1999 dan Otonomi Khusus 2001, memberi pertanda bahwa telah saatnya kualitas pendidikan memperoleh fokus yang lebih berfokus pada rangka peningkatan kualitas SDM. 

Artikel ini mencoba menyampaikan pemikiran yang memberikan konsep-konsep peningkatan kualitas SDM pada memasuki era globalisasi serta mengisi era swatantra wilayah. Pemikiran konseptual ini akan bisa diimplikasikan secara kontekstual sehabis diadakan penelitian yang mendalam dan objektif.

Kajian Teori
Pendidikan adalah keliru satu wahana untuk menaikkan kualias SDM. Untuk menaikkan efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan pendidikan, perlu ditingkatkan kualitas manajemen pendidikan. Berkaitan dengan kasus ini, Engkoswara (2001:lima) mengungkapkan bahwa “Manajemen Pendidikan yg diharapkan menghasilkan pendidikan yg produktif, yaitu efektif dan efisien, memerlukan analisis kebudayaan atau nilai-nilai serta gagasan vital dalam berbagai dimensi kehidupan yang berlaku buat kurun ketika yang cukup pada mana manusia hayati.”

Kualitas pendidikan bisa dipandang dari nilai tambah yang dihasilkan oleh lembaga pendidikan, baik produk dan jasa juga pelayanan yg bisa bersaing pada lapangan kerja yg ada dan yang dibutuhkan. Peningkatan kualitas SDM dapat dilakukan melalui peningkatan kualitas pendidikan. Sehubungan menggunakan perkara ini, Supriadi (1996:54) mengemukakan bahwa “Agar pendidikan dapat memainkan perannya maka wajib terkait dengan global kerja, merupakan lulusan pendidikan semestinya mempunyai kemampuan dan keterampilan yg relevan dengan tuntutan dunia kerja. Hanya dengan cara ini, pendidikan memiliki kontribusi terhadap ekonomi.” 

Mengenai relevansi pendidikan pada arti adanya kesepadanan sebagaimana ditawarkan Djoyonegoro (1995:5) dalam bentuk link and match, pada kenyataannya pendidikan sudah sinkron dengan keperluan masyarakat yg sedang membentuk. Pendidikan sampai saat ini dianggap sebagai unsur utama pada pengembangan SDM. SDM lebih bernilai bila mempunyai perilaku, perilaku, wawasan, kemampuan, keahlian dan keterampilan yang sinkron dengan kebutuhan berbagai bidang serta sektor. Pendidikan adalah salah satu indera untuk menghasilkan perubahan dalam diri manusia. Manusia akan bisa mengetahui segala sesuatu yg tidak atau belum diketahui sebelumnya. Pendidikan adalah hak seluruh umat insan. Hak buat memperoleh pendidikan wajib diikuti oleh kesempatan dan kemampuan dan kemauannya. Dengan demikian, dapat dicermati menggunakan kentara betapa pentingnya peranan pendidikan dalam menaikkan kualitas SDM supaya sejajar menggunakan manusia lain, baik secara regional (otonomi daerah), nasional, maupun internasional (dunia).

Berbagai kenyataan kehidupan pada segala dimensi, baik sosial, budaya, ekonomi, maupun politik yang terjadi pada sekitar kita menerangkan citra yang semakin jelas bahwa sesungguhnya apa yg kita miliki akhirnya akan menjadi nir berarti jika kita tidak sanggup memanfaatkannya. Hal ini bermula berdasarkan problem rendahnya kualitas SDM.

Tinggi rendahnya kualitas SDM diantaranya ditandai menggunakan adanya unsur kreativitas dan produktivitas yang direalisasikan menggunakan output kerja atau kinerja yg baik secara perorangan atau kelompok. Konflik ini akan bisa diatasi jika SDM mampu menampilkan output kerja produktif secara rasional serta memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yg biasanya dapat diperoleh melalui pendidikan. Dengan demikian, pendidikan merupakan galat satu solusi buat menaikkan kualitas SDM.

Sanusi (1998:7) mengemukakan ”apabila abad silam diklaim abad kualitas produk/jasa, maka masa yang akan datang merupakan abad kualitas SDM. SDM yg berkualitas serta pengembangan kualitas SDM bukan lagi merupakan informasi atau tema-tema retorik, melainkan merupakan taruhan atau andalan dan ujian setiap individu, grup, golongan masyarakat, serta bahkan setiap bangsa.”

Pengembangan SDM adalah proses sepanjang hayat yg meliputi aneka macam bidang kehidupan, terutama dilakukan melalui pendidikan. Apabila dipandang dari sudut pandang ekonomi, peningkatan kualitas SDM lebih ditekankan pada penguasaan pengetahuan, keterampilan, serta teknologi yang diperlukan sang dunia kerja dalam upaya peningkatan efisiensi serta efektivitas proses produksi dan mempertahankan ekuilibrium ekonomi.

Sehubungan dengan pengembangan SDM buat peningkatan kualitas, Kartadinata (1997:6) mengemukakan bahwa “Pengembangan SDM berkualitas adalah proses kontekstual, sebagai akibatnya pengembangan SDM melalui upaya pendidikan bukanlah sebatas menyiapkan insan yg menguasai pengetahuan serta keterampilan yg cocok menggunakan global kerja dalam ketika ini, melainkan jua insan yang sanggup, mau, serta siap belajar sepanjang hayat.”

Program peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan akan memberi manfaat pada organisasi berupa produktivitas, moral, efisiensi, efektivitas, dan stabilitas organisasi pada mengantisipasi lingkungan, baik dari dalam maupun ke luar organisasi yang selalu berubah mengikuti perkembangan zaman. Perencanaan SDM yg berkualitas, pada Malaysia’s 2020 (1995), sebagaimana yg dikutip Kartadinata (1997:7) merumuskan beberapa kesamaan yg terjadi dalam masyarakat dunia yang perlu menjadi bahan pertimbangan dalam pengembangan kualitas SDM. Kecenderungan tersebut adalah: (1) Dibandingkan menggunakan dasawarsa 1970-an serta 1980-an, 3 dasawarsa mendatang diperkirakan akan terjadi eksplosi yang hebat, terutama yang menyangkut teknologi fakta dan bioteknologi. Dalam konteks peningkatan kualitas SDM, implikasi yg dapat diangkat adalah para ilmuwan wajib bekerja dalam pendekatan multidisipliner dan adanya program pendidikan berkelanjutan (S2/S3), serta (2) Eksplosi teknologi komunikasi yang semakin sophisticated dapat mempersingkat jeda serta meningkatkan kecepatan bepergian. Hal ini akan membuat bangsa yang mempunyai kemampuan dan pengetahuan yg relevan dan menguasai teknologi baru secara substantif bisa menaikkan produktivitasnya.

Hasil pemikitan pada atas menghadapkan kita dalam arah, tantangan, dan tuntutan umum pendidikan pada kehidupan abad ke-21 sebagai masa depan suatu forum. Sehubungan menggunakan masalah ini, UPI (dulu IKIP Bandung 1997:9) membuat kajian mengenai arah, tantangan, dan tuntutan abad ke-21 pada peningkatan kualitas SDM. Hasil menurut kajian tersebut adalah sebagai berikut: (1) Pendidikan merupakan modal dasar pembangunan bangsa yg terarah dalam upaya memberdayakan semua potensi insan Indonesia, baik yg menyangkut nilai-nilai intrinsik, instrumental juga kesinambungan; (dua) Pendidikan meliputi target khalayak yang amat luas yang mengandung target, tujuan, serta kepentingan yg bhineka dan menuntut suasana yg bervariasi serta multymethods serta multymedia; (tiga) Fungsi pendidikan akan terarah pada upaya mendorong orang buat belajar aktif dan memberdayakan seluruh potensi yg terdapat dalam dirinya; (4) Produk pendidikan yg berwujud SDM harus menampilkan kualitas yang berdikari serta mengandung keunggulan, baik komparatif juga kompetitif, baik di taraf lokal, nasional maupun internasional; (lima) Kualitas organisasi (forum), kualitas manajemen, serta kualitas kepemimpinan sebagai tuntutan yang semakin luas, terbuka, serta menghendaki ketertiban dalam seluruh unsur yang terarah untuk mencapai pendidikan yg berkualitas pada gilirannya akan mencapai kualitas SDM yang makin baik serta merata; serta (6) Pengembangan sikap sadar teknologi serta sains serta peningkatan kualitas diri para pendidik serta staf adalah hal yang absolut perlu ditanamkan dan akan dipakai menjadi wahana pada menyiapkan SDM yg berwawasan teknologi serta memiliki kesiapan belajar sepanjang hayat.

Program peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan akan memberikan manfaat dalam lembaga berupa produktivitas, moral, efisiensi kerja, stabilitas, serta fleksibilitas forum pada mengantisipasi lingkungan, baik berdasarkan dalam maupun ke luar forum yang bersangkutan. Fungsi dan orientasi pendidikan dalam peningkatan kualitas SDM sudah dibentuk pada suatu kebijakan Depdiknas (2001:5) dalam tiga taktik pokok pembangunan pendidikan nasional, yaitu: (1) pemerataan kesempatan pendidikan, (dua) peningkatan relevansi serta kualitas pendidikan, serta (tiga) peningkatan kualitas manajemen pendidikan. Untuk melaksanakan ketiga taktik utama pembangunan pendidikan tadi di atas, seyogianya ditinjau bagian-bagian sistem pendidikan nasional pada kaitannya dengan orientasi masing-masing serta dijabarkan dalam rencana serta prioritas pembangunan pendidikan.

Titik tolak pemikiran tentang orientasi pendidikan nasional adalah: (1) mencerdaskan kehidupan bangsa, (2) mempersiapkan SDM yg berkualitas, terampil, dan ahli yang dibutuhkan dalam proses memasuki era globalisasi serta swatantra daerah, serta (tiga) membina serta berbagi dominasi banyak sekali cabang keahlian ilmu pengetahuan dan teknologi. 

Dalam membicarakan peningkatan kualitas SDM dewasa ini, ada 2 sisi yang perlu ditinjau secara lebih khusus, yaitu peningkatan kualitas SDM pada era globalisasi serta peningkatan kualitas SDM di era swatantra daerah.

Peningkatan Kualitas SDM Era Globalisasi
Dalam rakyat terkini misalnya kini ini, terlebih lagi dalam menuju era globalisasi, kita dituntut agar mampu menghadapi persaingan yg makin kompetitif, baik pada dalam maupun di luar negeri. Salah satu cara buat mengantisipasi persaingan yang makin kompetitif tadi merupakan melalui peningkatan kualitas SDM yang komprehensif.

Pemerintah Republik Indonesia dalam menghadapi era globalisasi telah merencanakan peningkatan kualitas SDM secara konseptual. Hal ini dituangkan pada GBHN 1998 yang berbunyi “Peningkatan kualitas SDM menjadi pelaku utama pembangunan yg mempunyai kemampuan memanfaatkan, menyebarkan, dan menguasai ilmu pengetahuan serta teknologi serta permanen dilandasi sang motivasi dan kendali keimanan serta ketaqwaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa. Globalisasi makin mendorong peluang terbukanya pasar internasional; bagi produk barang dan jasa (pendidikan).”

Selanjutnya, Siagian (1998:96) mengemukakan bahwa SDM abad ke-21 ditandai oleh “Salah satu segi kehidupan yang muncul ke permukaan dewasa ini menggunakan gaung yang lebih kuat dibandingkan masa lalu adalah peningkatan kualitas hidup umat manusia. Kualitas hayati dalam dasarnya bermuara pada pengakuan atas harkat dan martabat manusia.”

Setelah menyelidiki beberapa uraian pada atas, jelaslah bahwa buat melaksanakan tugas pada masa depan diharapkan SDM yg berkualitas. Hal ini sesuai menggunakan ungkapan Kartadinata (1997:4) berikut adalah, yaitu “SDM berkualitas yg wajib disiapkan untuk memasuki abad ke-21 merupakan SDM yg mampu melakukan life long learning.” Hal ini tampak dengan jelas pada sebagian SDM kita yang terus-menerus menimba ilmu menggunakan nir memikirkan usia. Makin tua usia SDM tadi, makin matang pula cara berpikirnya, ini dibantu oleh pengalaman yg poly, baik di dalam juga di luar dinas.

Peningkatan Kualitas SDM Era Otonomi Daerah 
Otonomi wilayah merupakan dambaan masyarakat Indonesia dewasa ini pada setiap daerah. Masyarakat NAD memperoleh anugerah dalam rangka swatantra wilayah menggunakan swatantra khusus, yg berarti relatif berbeda menggunakan wilayah lain di Indonesia. Perbedaan (kekhususan) ini bukanlah suatu hal yang gampang karena memerlukan penanganan yg profesional berdasarkan SDM yang ada pada wilayah. Timbul pertanyaan, apakah wilayah yang diberi otonomi khusus ini telah siap pada pengertian yg luas, terutama SDM-nya?

Otonomi khusus buat NAD diatur pada Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2001 yang dianggap dengan Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Sebelumnya, Aceh diklaim dengan Daerah Istimewa, yg nir ada bedanya menggunakan daerah lain pada Indonesia. Dalam swatantra khusus ini, hal yg tidak sama merupakan tentang biaya pendidikan. Hal ini dimuat pada Undang-undang Republik Indonesia Nomor 18 Tahun 2000 pasal 7 ayat (dua) yaitu: “Sekurang-kurangnya 30 % pendapatan sebagaimana dimaksud dalam pasal 4 ayat (3) alfabet (a), ayat (4) serta ayat (5) dialokasikan buat biaya pendidikan di NAD”. Dengan adanya peningkatan/kenaikan porto pendidikan yang mencukupi kebutuhan, maka dibutuhkan peningkatan kualitas bisa dilaksanakan dengan mudah. Hal ini masih adalah harapan seluruh pihak, tetapi kenyataannya belum bisa diketahui (memerlukan penelitian yg seksama serta berlanjut). 

Fattah (2000:6) menyebutkan bahwa “SDM terdiri dari 2 dimensi, yaitu dimensi kualitatif serta dimensi kuantitatif.” Dimensi kualitatif adalah terdiri atas prestasi energi kerja yang memasuki dunia kerja pada jumlah waktu belajar, sedangkan dimensi kuantitatif meliputi berbagai potensi yang terkandung pada setiap insan, diantaranya pikiran (wangsit), pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang memberi pengaruh terhadap kapasitas kemampuan insan buat melaksanakan pekerjaan yang produktif. Apabila pengeluaran untuk menaikkan kualitas SDM ditingkatkan, nilai produktivitas dari SDM tersebut akan membuat nilai pulang (rate of return) yang positif.

Dalam upaya peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan perlu diadakan beberapa pendekatan, yaitu:
  1. Pendekatan Religius. Dalam mengisi swatantra spesifik NAD, sudah disusun kurikulum dari jenjang pendidikan dasar, pendidikan menengah, serta pendidikan tinggi menggunakan kurikulum yang bernuansa Islami yang diatur dalam Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun 2000 Tentang Penyelenggaraan Pendidikan. Bergerak dari kurikulum sekolah yg bernuansa Islami, menggunakan proses pendidikan yang Islami, akan dihasilkan output yang Islami jua. Output pendidikan yg Islami akan melahirkan SDM yang Islami dan dapat mengisi setiap lowongan kerja/jabatan yg terdapat pada NAD, sehingga dibutuhkan setiap lini akan membuat pekerjaan yg Islami, yaitu pekerjaan yg sinkron menggunakan firman Allah swt pada Al Qur’an yg adalah “Wahai orang-orang yang beriman, masuklah engkau ke pada Islam keseluruhannya, serta jangan kamu mengikuti langkah-langkah syaitan, sesungguhnya syaitan itu musuh yang nyata bagimu.” (Al Qur’an Surat Al Baqarah 208). Dari ayat pada atas jelaslah bahwa SDM Islam wajib melaksanakan segala segi kehidupan menggunakan pekerjaan yang Islami, nir boleh sepotong-potong (masuklah ke pada Islam secara kaffah/keseluruhan) lantaran segala segi kehidupan itu saling berkaitan antara satu dengan lainnya. Dalam ayat lain Allah swt berfirman, yang artinya “Kamu adalah sebaik-baik umat yg diturunkan buat manusia. Kamu mengajak yang makruf dan melarang yang mungkar serta beriman kepada Allah” (Al Qur’anulkarim Surat Ali Imran 110). Dalam ayat pada atas ditegaskan bahwa umat Islam (SDM Islam) merupakan sebaik-baik umat dalam menjalankan misinya menjadi khalifah pada muka bumi. Dalam ayat itu ditegaskan jua SDM harus mengerjakan yg disuruh serta meninggalkan yang tidak boleh oleh agama jika ingin mendapat Rahmat Allah swt. Siapakah yg tidak ingin memperoleh rahmat Alllah swt? Apabila ingin memperoleh rahmat Allah swt bekerjalah sesuai menggunakan anggaran yg berlaku. Adalah kewajiban bagi umat muslim (SDM muslim) untuk menanggapi pengakuan Allah swt, apakah akan disambut menggunakan perilaku tidak peduli atau ditanggapi menggunakan rasa tanggung jawab yg tinggi atas rahmat Allah swt. Selanjutnya, hadis Nabi Besar Muhammad saw menurut Abdullah yang meriwayatkan bahwa Nabi saw bersabda “Sesungguhnya kebenaran membawa kebaikan serta sesungguhnya kebaikan membawa kepada syurga. Dan sesungguhnya seseorang yang menyampaikan benar sampai dia menjadi orang yang dapat dipercaya. Dan sesungguhnya kebohongan membawa kejahatan dan kejahatan membawa pada neraka. Dan sesungguhnya seorang yang berdusta hingga ia ditetapkan di sisi Allah sebagai seseorang pendusta,” Hadis Shahih Bukhari (Hussein Bahreisy, 1980:348). Dari hadis pada atas jelaslah kepada kita bahwa seseorang (SDM) yang bekerja secara Islami akan selalu jujur pada pekerjaan, lantaran resiko seorang (SDM) berdusta pada kehidupannya adalah neraka. Setiap umat Islam akan sangat takut pada neraka. Untuk melahirkan SDM yg Islami, wajib dididik oleh pendidik yang Islami pula. Timbul pertanyaan, telah siapkan SDM yg Islami untuk mengisi setiap lini? Dalam pendekatan religius ini, GBHN 1998 menekankan pada “kendali keimanan dan ketaqwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa.” Bergerak dari pendekatan ini, SDM akan beranjak pada bidangnya pada bentuk kualitas yg tinggi buat melaksanakan tanggung jawabnya yang besar .
  2. Pendekatan Politik. Telah umum diketahui bahwa terlepas berdasarkan sistem politik yg dianut oleh suatu negara, keliru satu tujuan negara adalah buat menaikkan kesejahteraan rakyatnya. Dalam konteks kehidupan kenegaraan, kesejahteraan warga tidak lagi dibatasi pada kesejahteraan fisik yang terwujud pada kemakmuran ekonomi yang semakin merata, namun pula kesejahteraan mental spiritual. Bahkan, kesejahteraan dimaksud dewasa ini acapkali dikaitkan dengan kualitas hidup umat manusia sinkron dengan harkat serta martabatnya yang nir hanya diikuti, akan tetapi pula dijunjung tinggi.
  3. Pendekatan Ekonomi. Krisis ekonomi yang berkepanjangan serta seakan-akan tak kunjung reda di negara kita berdampak sangat buruk bagi peningkatan kualitas SDM. Banyak anggota rakyat (SDM) yang adalah aset suatu negara tidak bisa melanjutkan studi (pendidikan) ke jenjang lebih tinggi lantaran ketidakmampuan ekonominya. Hal ini akan bisa diatasi jika pengambil kebijakan dalam mengelola pembiayaan pendidikan lebih arif serta bijaksana pada mengelola porto pendidikan yang tersedia. Mereka hendaknya membantu SDM yg betul-benar membutuhkan, sehingga bantuan itu sangat bermanfaat. Pada kenyataannya, SDM yg tidak membutuhkan bantuan (SDM yang mempunyai kemampuan ekonomi tinggi) jua memperoleh atau bahkan menginginkan donasi tersebut. Ironis sekali bukan?
  4. Pendekatan Hukum. Salah satu indikator kehidupan rakyat modern adalah makin tingginya kesadaran anggota warga akan pentingnya keseimbangan antara kewajiban dan hak masing-masing. Instrumen primer buat menjamin keseimbangan tadi adalah kepastian aturan. Kualitas SDM dapat ditingkatkan dengan mematuhi hukum-aturan yg berlaku di negaranya. Dengan mematuhi hukum termasuk peraturan-peraturan pada loka ia bekerja, sebagai akibatnya pelanggaran sporadis terjadi atau bahkan nir terjadi, kualitas SDM akan meningkat. 
  5. Pendekatan Sosio-Kultural. Nilai-nilai budaya memilih baik atau jelek serta sahih atau salah . Dalam peningkatan kualitas SDM, nilai sosio-kultural adalah suatu faktor yg sangat krusial buat diperhatikan. Seseorang (SDM) akan membuat malu berbuat tidak baik karena masyarakat akan menilainya serta bahkan mengucilkannya jika seseorang terbukti berbuat hal-hal yg berbenturan menggunakan istiadat tata cara (budaya) suatu kelompok. Oleh sebab itu, budaya memalukan itu perlu dipupuk. Peningkatan kualitas nir bisa dilakukan apabila nir ada yang mengikutinya.
  6. Pendekatan Administratif/Manajerial. Salah satu karakteristik yg menonjol di abad ini adalah terciptanya banyak sekali jenis organisasi. Oleh sebab itu, manusia modern tak jarang diklaim insan organisasional yang menjadi fokus administratif/manajerial. Apabila suatu pekerjaan dilaksanakan secara administratif/manajerial, maka efektivitas, efisiensi, dan produktivitas akan dapat dicapai dengan gampang. Dengan demikian, kualitas pun akan semakin tinggi. Di pada proses manajemen diharapkan perencanaan, pelaksanaan, serta pengawasan. Jika ketiga proses ini diikuti menggunakan sahih, peningkatan kualitas akan bisa dicapai. Salah satu filsafat manajemen merupakan mengurangi ketidakpastian. Jika memang itu benar, kualitas akan dapat ditingkatkan. Manajemen pendidikan merupakan suatu ilmu yg memeriksa bagaimana menata sumber daya, baik SDM juga sumber daya lain untuk mencapai tujuan pendidikan. Untuk itu, penataan manajemen pendidikan sangat diharapkan pada mencapai kualitas pendidikan yang akan berdampak positif pada peningkatan kualitas SDM.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

PENINGKATAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK PEMBANGUNAN

Oleh Anonymous pada tanggal
Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia Untuk Pembangunan 
Prioritas pembangunan nasional diletakkan dalam bidang ekonomi seiring menggunakan peningkatan kualitas asal daya manusia (SDM), terlebih pada menghadapi era globalisasi, khususnya perdagangan bebas di tempat ASEAN 2003 serta di tempat Asia-Pasifik 2020, yang diwarnai dengan persaingan yg ketat dan memilih jati diri suatu bangsa pada antara bangsa-bangsa maju lainnya pada dunia. Dalam mengisi otonomi wilayah, peningkatan kualitas SDM mutlak diperlukan. Hal ini terbukti dengan banyaknya dibuka program-acara pendidikan lanjutan seperti Pascasarjana (S2/S3) dalam berbagai bidang studi yang dalam tahun 1990-an hanya terdapat pada mak kota (Jakarta) dan kota-kota besar di pulau Jawa.

Era globalisasi membuka mata kita buat melihat ke masa depan yang penuh tantangan serta persaingan. Era kesejagatan yang nir dibatasi ketika dan tempat membuat SDM yang terdapat selalu ingin menaikkan kualitas dirinya agar nir tertinggal dari yg lain.

Kebijakan pembangunan nasional menggunakan berpegang pada Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 mengenai Otonomi Daerah membawa perubahan strategik pada kualitas SDM yang diharapkan setiap wilayah buat dapat bersaing secara positif dengan wilayah lain pada Indonesia. Berbagai upaya perlu dilakukan untuk mewujudkan kualitas SDM. Pendidikan merupakan salah satu upaya primer untuk mengimplikasikan asa tersebut, namun pula memerlukan ketika yg relatif lama serta biaya yg besar . Berbagai jenis dan jenjang pendidikan ditawarkan sang pemerintah. Peningkatan kualitas SDM merupakan tanggung jawab seluruh pihak. Dengan demikian, pembangunan di bidang pendidikan merupakan salah satu keberhasilan suatu negara/wilayah.

Pemerintah, khususnya Depdiknas, sejak PJP I telah mengatur strategi dasar pada pengembangan SDM melalui pemerataan, relevansi, serta kualitas dan manajemen pendidikan. Ditambah menggunakan Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2001 tentang Otonomi Daerah bagi Propinsi Daerah spesial Aceh menjadi Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD), diatur setiap lini menggunakan kurikulum yg bernuansa Islami, mulai dari jenjang pendidikan dasar hingga ke jenjang pendidikan tinggi. Dengan demikian, diperlukan kualitas SDM akan semakin tinggi, baik segi intelektual, moral, maupun spiritual.

Beberapa argumentasi di atas, pada menghadapi kesejagatan liberalisasi ekonomi dalam awal abad ke-21, khususnya tempat ASEAN 2003 serta Asia-Pasifik 2020, menyambut Otonomi Daerah 1999 serta Otonomi Khusus 2001, memberi indikasi bahwa sudah saatnya kualitas pendidikan memperoleh fokus yang lebih berfokus pada rangka peningkatan kualitas SDM. 

Artikel ini mencoba menyampaikan pemikiran yang menunjukkan konsep-konsep peningkatan kualitas SDM dalam memasuki era globalisasi dan mengisi era otonomi daerah. Pemikiran konseptual ini akan bisa diimplikasikan secara kontekstual selesainya diadakan penelitian yg mendalam serta objektif.

Kajian Teori
Pendidikan merupakan salah satu sarana buat menaikkan kualias SDM. Untuk menaikkan efektivitas serta efisiensi penyelenggaraan pendidikan, perlu ditingkatkan kualitas manajemen pendidikan. Berkaitan dengan kasus ini, Engkoswara (2001:5) mengungkapkan bahwa “Manajemen Pendidikan yang dibutuhkan membuat pendidikan yang produktif, yaitu efektif serta efisien, memerlukan analisis kebudayaan atau nilai-nilai dan gagasan vital pada banyak sekali dimensi kehidupan yang berlaku buat kurun waktu yang relatif pada mana insan hayati.”

Kualitas pendidikan dapat dicermati dari nilai tambah yang dihasilkan sang forum pendidikan, baik produk dan jasa maupun pelayanan yg bisa bersaing pada lapangan kerja yg ada dan yang diharapkan. Peningkatan kualitas SDM bisa dilakukan melalui peningkatan kualitas pendidikan. Sehubungan dengan perkara ini, Supriadi (1996:54) mengemukakan bahwa “Agar pendidikan bisa memainkan perannya maka harus terkait menggunakan dunia kerja, adalah lulusan pendidikan semestinya mempunyai kemampuan dan keterampilan yang relevan dengan tuntutan dunia kerja. Hanya menggunakan cara ini, pendidikan memiliki kontribusi terhadap ekonomi.” 

Mengenai relevansi pendidikan pada arti adanya kesepadanan sebagaimana ditawarkan Djoyonegoro (1995:5) pada bentuk link and match, pada kenyataannya pendidikan sudah sesuai dengan keperluan warga yg sedang menciptakan. Pendidikan sampai ketika ini dipercaya menjadi unsur utama dalam pengembangan SDM. SDM lebih bernilai apabila memiliki sikap, perilaku, wawasan, kemampuan, keahlian dan keterampilan yg sesuai menggunakan kebutuhan banyak sekali bidang dan sektor. Pendidikan adalah keliru satu alat buat menghasilkan perubahan dalam diri manusia. Manusia akan dapat mengetahui segala sesuatu yg tidak atau belum diketahui sebelumnya. Pendidikan merupakan hak seluruh umat insan. Hak buat memperoleh pendidikan wajib diikuti sang kesempatan dan kemampuan serta kemauannya. Dengan demikian, dapat dipandang menggunakan jelas betapa pentingnya peranan pendidikan dalam menaikkan kualitas SDM agar sejajar menggunakan insan lain, baik secara regional (swatantra wilayah), nasional, maupun internasional (dunia).

Berbagai fenomena kehidupan dalam segala dimensi, baik sosial, budaya, ekonomi, maupun politik yang terjadi di sekitar kita menunjukkan citra yang semakin kentara bahwa sesungguhnya apa yang kita miliki akhirnya akan menjadi tidak berarti jika kita nir sanggup memanfaatkannya. Hal ini bermula berdasarkan problem rendahnya kualitas SDM.

Tinggi rendahnya kualitas SDM diantaranya ditandai menggunakan adanya unsur kreativitas dan produktivitas yg direalisasikan dengan output kerja atau kinerja yang baik secara perorangan atau gerombolan . Permasalahan ini akan bisa diatasi apabila SDM mampu menampilkan output kerja produktif secara rasional serta mempunyai pengetahuan, keterampilan, serta kemampuan yg umumnya bisa diperoleh melalui pendidikan. Dengan demikian, pendidikan adalah galat satu solusi buat menaikkan kualitas SDM.

Sanusi (1998:7) mengemukakan ”Jika abad silam diklaim abad kualitas produk/jasa, maka masa yang akan tiba merupakan abad kualitas SDM. SDM yg berkualitas dan pengembangan kualitas SDM bukan lagi adalah gosip atau tema-tema retorik, melainkan merupakan taruhan atau andalan serta ujian setiap individu, gerombolan , golongan masyarakat, serta bahkan setiap bangsa.”

Pengembangan SDM adalah proses sepanjang hayat yg meliputi aneka macam bidang kehidupan, terutama dilakukan melalui pendidikan. Jika dicermati berdasarkan sudut pandang ekonomi, peningkatan kualitas SDM lebih ditekankan pada penguasaan pengetahuan, keterampilan, dan teknologi yg dibutuhkan sang global kerja pada upaya peningkatan efisiensi dan efektivitas proses produksi dan mempertahankan keseimbangan ekonomi.

Sehubungan menggunakan pengembangan SDM buat peningkatan kualitas, Kartadinata (1997:6) mengemukakan bahwa “Pengembangan SDM berkualitas merupakan proses kontekstual, sehingga pengembangan SDM melalui upaya pendidikan bukanlah sebatas menyiapkan insan yg menguasai pengetahuan dan keterampilan yg cocok menggunakan global kerja pada ketika ini, melainkan jua manusia yang sanggup, mau, dan siap belajar sepanjang hayat.”

Program peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan akan memberi manfaat pada organisasi berupa produktivitas, moral, efisiensi, efektivitas, dan stabilitas organisasi dalam mengantisipasi lingkungan, baik menurut dalam maupun ke luar organisasi yang selalu berubah mengikuti perkembangan zaman. Perencanaan SDM yang berkualitas, dalam Malaysia’s 2020 (1995), sebagaimana yang dikutip Kartadinata (1997:7) merumuskan beberapa kecenderungan yg terjadi pada masyarakat global yg perlu sebagai bahan pertimbangan pada pengembangan kualitas SDM. Kecenderungan tersebut adalah: (1) Dibandingkan dengan dasawarsa 1970-an serta 1980-an, tiga dasawarsa mendatang diperkirakan akan terjadi eksplosi yang hebat, terutama yang menyangkut teknologi kabar serta bioteknologi. Dalam konteks peningkatan kualitas SDM, implikasi yg bisa diangkat merupakan para ilmuwan harus bekerja dalam pendekatan multidisipliner serta adanya program pendidikan berkelanjutan (S2/S3), serta (2) Eksplosi teknologi komunikasi yang semakin canggih dapat mempersingkat jarak serta meningkatkan kecepatan bepergian. Hal ini akan membuat bangsa yg mempunyai kemampuan dan pengetahuan yg relevan dan menguasai teknologi baru secara substantif sanggup menaikkan produktivitasnya.

Hasil pemikitan pada atas menghadapkan kita dalam arah, tantangan, serta tuntutan umum pendidikan pada kehidupan abad ke-21 sebagai masa depan suatu lembaga. Sehubungan menggunakan masalah ini, UPI (dulu IKIP Bandung 1997:9) menciptakan kajian mengenai arah, tantangan, dan tuntutan abad ke-21 dalam peningkatan kualitas SDM. Hasil menurut kajian tadi adalah menjadi berikut: (1) Pendidikan merupakan modal dasar pembangunan bangsa yang terarah pada upaya memberdayakan semua potensi manusia Indonesia, baik yang menyangkut nilai-nilai intrinsik, instrumental maupun kesinambungan; (2) Pendidikan mencakup sasaran khalayak yang amat luas yg mengandung target, tujuan, dan kepentingan yg bhineka serta menuntut suasana yg bervariasi serta multymethods dan multymedia; (tiga) Fungsi pendidikan akan terarah pada upaya mendorong orang buat belajar aktif serta memberdayakan semua potensi yang terdapat pada dirinya; (4) Produk pendidikan yang berwujud SDM harus menampilkan kualitas yang mandiri serta mengandung keunggulan, baik komparatif juga kompetitif, baik pada tingkat lokal, nasional juga internasional; (lima) Kualitas organisasi (lembaga), kualitas manajemen, dan kualitas kepemimpinan sebagai tuntutan yg semakin luas, terbuka, dan menghendaki ketertiban pada seluruh unsur yang terarah buat mencapai pendidikan yang berkualitas dalam gilirannya akan mencapai kualitas SDM yg makin baik serta merata; serta (6) Pengembangan sikap sadar teknologi serta sains serta peningkatan kualitas diri para pendidik serta staf merupakan hal yg absolut perlu ditanamkan serta akan digunakan menjadi sarana pada menyiapkan SDM yang berwawasan teknologi serta memiliki kesiapan belajar sepanjang hayat.

Program peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan akan memberikan manfaat dalam lembaga berupa produktivitas, moral, efisiensi kerja, stabilitas, serta fleksibilitas lembaga pada mengantisipasi lingkungan, baik menurut pada juga ke luar lembaga yg bersangkutan. Fungsi serta orientasi pendidikan dalam peningkatan kualitas SDM telah dibentuk pada suatu kebijakan Depdiknas (2001:5) pada tiga strategi utama pembangunan pendidikan nasional, yaitu: (1) pemerataan kesempatan pendidikan, (2) peningkatan relevansi dan kualitas pendidikan, dan (tiga) peningkatan kualitas manajemen pendidikan. Untuk melaksanakan ketiga strategi pokok pembangunan pendidikan tersebut pada atas, seyogianya dicermati bagian-bagian sistem pendidikan nasional pada kaitannya menggunakan orientasi masing-masing dan dijabarkan dalam planning dan prioritas pembangunan pendidikan.

Titik tolak pemikiran tentang orientasi pendidikan nasional merupakan: (1) mencerdaskan kehidupan bangsa, (2) mempersiapkan SDM yg berkualitas, terampil, dan pakar yang dibutuhkan dalam proses memasuki era globalisasi dan swatantra daerah, dan (tiga) membina serta menyebarkan penguasaan berbagai cabang keahlian ilmu pengetahuan dan teknologi. 

Dalam mengungkapkan peningkatan kualitas SDM dewasa ini, ada dua sisi yg perlu dicermati secara lebih spesifik, yaitu peningkatan kualitas SDM di era globalisasi dan peningkatan kualitas SDM pada era swatantra daerah.

Peningkatan Kualitas SDM Era Globalisasi
Dalam warga modern seperti kini ini, terlebih lagi pada menuju era globalisasi, kita dituntut supaya sanggup menghadapi persaingan yg makin kompetitif, baik di pada maupun pada luar negeri. Salah satu cara buat mengantisipasi persaingan yg makin kompetitif tersebut adalah melalui peningkatan kualitas SDM yang komprehensif.

Pemerintah Republik Indonesia pada menghadapi era globalisasi telah merencanakan peningkatan kualitas SDM secara konseptual. Hal ini dituangkan dalam GBHN 1998 yg berbunyi “Peningkatan kualitas SDM menjadi pelaku primer pembangunan yg mempunyai kemampuan memanfaatkan, menyebarkan, serta menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi serta tetap dilandasi sang motivasi serta kendali keimanan dan ketaqwaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa. Globalisasi makin mendorong peluang terbukanya pasar internasional; bagi produk barang serta jasa (pendidikan).”

Selanjutnya, Siagian (1998:96) mengemukakan bahwa SDM abad ke-21 ditandai oleh “Salah satu segi kehidupan yang timbul ke permukaan dewasa ini dengan gaung yang lebih kuat dibandingkan masa kemudian adalah peningkatan kualitas hayati umat insan. Kualitas hidup dalam dasarnya bermuara pada pengakuan atas harkat dan martabat manusia.”

Setelah menyelidiki beberapa uraian di atas, jelaslah bahwa buat melaksanakan tugas pada masa depan diperlukan SDM yg berkualitas. Hal ini sinkron dengan ungkapan Kartadinata (1997:4) berikut adalah, yaitu “SDM berkualitas yg harus disiapkan buat memasuki abad ke-21 merupakan SDM yg mampu melakukan life long learning.” Hal ini tampak dengan kentara pada sebagian SDM kita yang terus-menerus menimba ilmu dengan nir memikirkan usia. Makin tua usia SDM tersebut, makin matang juga cara berpikirnya, ini dibantu oleh pengalaman yg poly, baik pada pada juga di luar dinas.

Peningkatan Kualitas SDM Era Otonomi Daerah 
Otonomi daerah merupakan dambaan rakyat Indonesia dewasa ini di setiap daerah. Masyarakat NAD memperoleh pemberian dalam rangka swatantra daerah dengan otonomi khusus, yg berarti agak berbeda menggunakan daerah lain di Indonesia. Perbedaan (kekhususan) ini bukanlah suatu hal yang gampang karena memerlukan penanganan yang profesional dari SDM yg ada pada daerah. Timbul pertanyaan, apakah daerah yg diberi otonomi khusus ini telah siap dalam pengertian yg luas, terutama SDM-nya?

Otonomi spesifik buat NAD diatur pada Undang-Undang Nomor 18 Tahun 2001 yang diklaim dengan Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Sebelumnya, Aceh dianggap menggunakan Daerah Istimewa, yang nir ada bedanya dengan wilayah lain di Indonesia. Dalam otonomi khusus ini, hal yang tidak sinkron merupakan tentang biaya pendidikan. Hal ini dimuat pada Undang-undang Republik Indonesia Nomor 18 Tahun 2000 pasal 7 ayat (2) yaitu: “Sekurang-kurangnya 30 % pendapatan sebagaimana dimaksud dalam pasal 4 ayat (tiga) huruf (a), ayat (4) dan ayat (5) dialokasikan buat biaya pendidikan pada NAD”. Dengan adanya peningkatan/kenaikan biaya pendidikan yg mencukupi kebutuhan, maka dibutuhkan peningkatan kualitas dapat dilaksanakan dengan gampang. Hal ini masih merupakan harapan seluruh pihak, namun kenyataannya belum dapat diketahui (memerlukan penelitian yang akurat dan berlanjut). 

Fattah (2000:6) mengungkapkan bahwa “SDM terdiri menurut 2 dimensi, yaitu dimensi kualitatif dan dimensi kuantitatif.” Dimensi kualitatif merupakan terdiri atas prestasi tenaga kerja yg memasuki global kerja pada jumlah waktu belajar, sedangkan dimensi kuantitatif mencakup banyak sekali potensi yg terkandung dalam setiap manusia, antara lain pikiran (wangsit), pengetahuan, perilaku, dan keterampilan yg memberi dampak terhadap kapasitas kemampuan insan buat melaksanakan pekerjaan yang produktif. Jika pengeluaran buat meningkatkan kualitas SDM ditingkatkan, nilai produktivitas dari SDM tadi akan membentuk nilai pulang (rate of return) yg positif.

Dalam upaya peningkatan kualitas SDM melalui pendidikan perlu diadakan beberapa pendekatan, yaitu:
  1. Pendekatan Religius. Dalam mengisi otonomi spesifik NAD, sudah disusun kurikulum dari jenjang pendidikan dasar, pendidikan menengah, serta pendidikan tinggi dengan kurikulum yang bernuansa Islami yg diatur dalam perda Nomor 6 Tahun 2000 Tentang Penyelenggaraan Pendidikan. Bergerak dari kurikulum sekolah yg bernuansa Islami, menggunakan proses pendidikan yg Islami, akan dihasilkan output yg Islami pula. Output pendidikan yg Islami akan melahirkan SDM yg Islami serta bisa mengisi setiap lowongan kerja/jabatan yg ada pada NAD, sehingga diperlukan setiap lini akan membuat pekerjaan yang Islami, yaitu pekerjaan yg sinkron menggunakan firman Allah swt dalam Al Qur’an yang adalah “Wahai orang-orang yang beriman, masuklah kamu ke pada Islam keseluruhannya, serta jangan engkau mengikuti langkah-langkah syaitan, sesungguhnya syaitan itu musuh yg nyata bagimu.” (Al Qur’an Surat Al Baqarah 208). Dari ayat pada atas jelaslah bahwa SDM Islam wajib melaksanakan segala segi kehidupan dengan pekerjaan yang Islami, nir boleh sepotong-pangkas (masuklah ke dalam Islam secara kaffah/keseluruhan) karena segala segi kehidupan itu saling berkaitan antara satu dengan lainnya. Dalam ayat lain Allah swt berfirman, yang artinya “Kamu merupakan sebaik-baik umat yg diturunkan buat manusia. Kamu mengajak yg makruf serta melarang yang mungkar serta beriman pada Allah” (Al Qur’anulkarim Surat Ali Imran 110). Dalam ayat di atas ditegaskan bahwa umat Islam (SDM Islam) merupakan sebaik-baik umat pada menjalankan misinya menjadi khalifah pada muka bumi. Dalam ayat itu ditegaskan pula SDM wajib mengerjakan yang disuruh serta meninggalkan yg dihentikan oleh agama apabila ingin mendapat Rahmat Allah swt. Siapakah yang nir ingin memperoleh rahmat Alllah swt? Jika ingin memperoleh rahmat Allah swt bekerjalah sinkron menggunakan aturan yg berlaku. Adalah kewajiban bagi umat muslim (SDM muslim) buat menanggapi pengakuan Allah swt, apakah akan disambut dengan perilaku tidak peduli atau ditanggapi menggunakan rasa tanggung jawab yg tinggi atas rahmat Allah swt. Selanjutnya, hadis Nabi Besar Muhammad saw berdasarkan Abdullah yg meriwayatkan bahwa Nabi saw bersabda “Sesungguhnya kebenaran membawa kebaikan dan sesungguhnya kebaikan membawa pada syurga. Dan sesungguhnya seseorang yg berkata sahih hingga beliau menjadi orang yg dapat dipercaya. Dan sesungguhnya kebohongan membawa kejahatan dan kejahatan membawa kepada neraka. Dan sesungguhnya seorang yang berdusta sampai dia ditetapkan di sisi Allah menjadi seorang pendusta,” Hadis Shahih Bukhari (Hussein Bahreisy, 1980:348). Dari hadis di atas jelaslah pada kita bahwa seorang (SDM) yang bekerja secara Islami akan selalu jujur dalam pekerjaan, lantaran resiko seseorang (SDM) berdusta pada kehidupannya merupakan neraka. Setiap umat Islam akan sangat takut kepada neraka. Untuk melahirkan SDM yg Islami, harus dididik oleh pendidik yang Islami pula. Timbul pertanyaan, telah siapkan SDM yg Islami buat mengisi setiap lini? Dalam pendekatan religius ini, GBHN 1998 menekankan pada “kendali keimanan serta ketaqwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa.” Bergerak dari pendekatan ini, SDM akan beranjak pada bidangnya dalam bentuk kualitas yang tinggi buat melaksanakan tanggung jawabnya yang akbar.
  2. Pendekatan Politik. Telah umum diketahui bahwa terlepas dari sistem politik yg dianut oleh suatu negara, galat satu tujuan negara adalah untuk menaikkan kesejahteraan rakyatnya. Dalam konteks kehidupan kenegaraan, kesejahteraan rakyat nir lagi dibatasi dalam kesejahteraan fisik yg terwujud pada kemakmuran ekonomi yg semakin merata, tetapi pula kesejahteraan mental spiritual. Bahkan, kesejahteraan dimaksud dewasa ini acapkali dikaitkan menggunakan kualitas hidup umat insan sesuai menggunakan harkat dan martabatnya yg tidak hanya diikuti, akan namun pula dijunjung tinggi.
  3. Pendekatan Ekonomi. Krisis ekonomi yg berkepanjangan serta seakan-akan tidak kunjung reda di negara kita berdampak sangat tidak baik bagi peningkatan kualitas SDM. Banyak anggota warga (SDM) yang adalah aset suatu negara nir dapat melanjutkan studi (pendidikan) ke jenjang lebih tinggi karena ketidakmampuan ekonominya. Hal ini akan bisa diatasi bila pengambil kebijakan dalam mengelola pembiayaan pendidikan lebih arif dan bijaksana pada mengelola porto pendidikan yg tersedia. Mereka hendaknya membantu SDM yang benar -betul membutuhkan, sebagai akibatnya donasi itu sangat berguna. Pada kenyataannya, SDM yg tidak membutuhkan bantuan (SDM yang memiliki kemampuan ekonomi tinggi) jua memperoleh atau bahkan menginginkan donasi tersebut. Ironis sekali bukan?
  4. Pendekatan Hukum. Salah satu indikator kehidupan warga terbaru adalah makin tingginya pencerahan anggota rakyat akan pentingnya keseimbangan antara kewajiban dan hak masing-masing. Instrumen utama buat mengklaim ekuilibrium tersebut adalah kepastian hukum. Kualitas SDM bisa ditingkatkan menggunakan mematuhi aturan-hukum yg berlaku pada negaranya. Dengan mematuhi aturan termasuk peraturan-peraturan di loka beliau bekerja, sebagai akibatnya pelanggaran jarang terjadi atau bahkan nir terjadi, kualitas SDM akan semakin tinggi. 
  5. Pendekatan Sosio-Kultural. Nilai-nilai budaya menentukan baik atau jelek dan sahih atau keliru. Dalam peningkatan kualitas SDM, nilai sosio-kultural merupakan suatu faktor yg sangat penting buat diperhatikan. Seseorang (SDM) akan memalukan berbuat jelek lantaran rakyat akan menilainya serta bahkan mengucilkannya apabila seseorang terbukti berbuat hal-hal yang berbenturan dengan norma istiadat (budaya) suatu kelompok. Oleh karena itu, budaya memalukan itu perlu dipupuk. Peningkatan kualitas nir bisa dilakukan apabila nir ada yg mengikutinya.
  6. Pendekatan Administratif/Manajerial. Salah satu ciri yang menonjol di abad ini merupakan terciptanya berbagai jenis organisasi. Oleh karena itu, manusia terkini tak jarang disebut manusia organisasional yg menjadi fokus administratif/manajerial. Jika suatu pekerjaan dilaksanakan secara administratif/manajerial, maka efektivitas, efisiensi, dan produktivitas akan bisa dicapai dengan gampang. Dengan demikian, kualitas pun akan meningkat. Di dalam proses manajemen diharapkan perencanaan, aplikasi, serta supervisi. Jika ketiga proses ini diikuti dengan benar, peningkatan kualitas akan dapat dicapai. Salah satu filsafat manajemen adalah mengurangi ketidakpastian. Apabila memang itu sahih, kualitas akan dapat ditingkatkan. Manajemen pendidikan merupakan suatu ilmu yang mengusut bagaimana menata asal daya, baik SDM juga asal daya lain buat mencapai tujuan pendidikan. Untuk itu, penataan manajemen pendidikan sangat diperlukan pada mencapai kualitas pendidikan yg akan berdampak positif dalam peningkatan kualitas SDM.

Baca Juga

Read more
Post a Comment
Subscribe to: Posts (Atom)