BANYAK ORANG BELUM TAHU INILAH SEJUMLAH BAHAN MAKANAN YANG HARUSNYA TAK DISIMPAN DI KULKAS

Banyak orang beranggapan apabila menyimpan bahan makanan di dalam kulkas merupakan cara terbaik buat mengawetkan kuliner. Memang beberapa bahan makanan akan lebih awet dan segar apabila disimpan pada dalam kulkas, seperti daging serta sayur-sayurang.
Tapi nyatanya nir seluruh bahan makanan akan menjadi segar apabila disimpan pada dalam kulkas. Ironisnya, masih banyak orang yg melakukannya.

Mau memahami apa saja itu? Inilah bahan kuliner yg dimaksud.
1. Roti

Suhu yang dingin pada pada kulkas justru akan membuat tekstur roti menjadi keras. Yang lebih berbahaya, roti jua akan sebagai lebih gampang berjamur.
Sebaiknya simpan roti di wadah tertutup supaya terhindar dari debu atau serangga.
2. Madu

Kabar baiknya, madu memiliki daya tahan yang relatif lama , bahkan sampai bertahun-tahun bila disimpan pada pada botol yang ditutup rapat. Jadi, tidak perlu disimpan pada pada kulkas. Menyimpan madu di dalam kulkas jutru akan membuat tekstur madu sebagai sangat kental dan bahkan sanggup mengkristal sebagai akibatnya susah untuk mengonsumsinya.
3. Tomat

Suhu dingin pada dalam kulkas justru akan membuat tomat menjadi gampang busuk. Sebaiknya, simpan tomat pada wadah yang kering dan abaikan terkena angin. Selama berada pada tempat yang sejuk, tomat akan lebih tahan dan tak cepat busuk.
4. Kentang

Suhu dingin pada pada kulkas justru akan memecah kandungan pati dalam kentang. Apabila hal itu terjadi, tekstur kentang akan menjadi berpasir dan nir lezat ketika dimasak. Selain itu, kentang jua lebih gampang busuk. Sebaiknya, simpan kentang pada wadah kemarau serta letakkan di ruang terbuka.
5. Bawang

Semua jenis bawang, seperti bawang merah, bawang putih, serta bawang bombay justru akan lebih gampang busuk jika disimpan di pada kulkas. Selain itu, bawang jua lebih gampang bertunas serta berjamur. Sama seperti tomat dan kentang, sebaiknya simpan bawang pada wadah kemarau serta ruang terbuka supaya lebih awet.
Nah, itu beliau beberapa bahan kuliner yang usahakan tidak disimpan pada pada kulkas supaya nir gampang busuk. Semoga bermanfaat!

WOW HANYA DENGAN DITAMBAH INI BAWANG GORENG JADI AWET RENYAHNYA

Walau keberadaannya hanya sebatas pelangkap, namun peranan bawang merah goreng dalam banyak sekali kuliner tradisional Indonesia sangatlah krusial.
Aromanya yg sedap dan cita rasanya yg legit, membuat sejumlah kuliner tradisional sebagai terasa begitu enak.
Soto ayam, opor ayam, sambal goreng, tumis kangkung sampai ditaburkan pada atas nasi putih hangat, dengan bawang merah goreng rasa berbagai kuliner tadi akan sebagai lebih sedap dan gurih.

Membuat bawang merah goreng memang mudah. Tapi, menciptakan bawang merah goreng yang renyah awetnya, itu yg belum poly orang memahami dan bisa.
Nah, pada kesempatan ini CARA FLEXI akan berbagi tips cara menciptakan bawang merah goreng yg renyahnya awet banget. Begini cara membuatnya.
Bahan:
1. 200 gr bawang merah, kupas, iris tipis.
2. Minyak sayur buat menggoreng.
Tips:
1. Saat menggoreng, disarankan menggunakan barah mini agar nir cepat gosong.
2. Ketika menggoreng, aduk perlahan secara terus menerus supaya matang merata.

Simak juga;
1. Tidak usah aneh-aneh, begini cara mudah dan kondusif mengurangi ikan asin dalam ikan asin.
2. Terkuak! Inilah tips bikin ayam goreng tepung seenak KFC.

Cara menciptakan:
1. Setelah diiris tipis, taburkan 1 sendok makan tepung beras, aduk rata.
2. Panaskan minyak sayur buat menggoreng.
3. Masukkan bawang merah yg sudah ditaburi tepung beras, goreng sambil diaduk hingga berwarna cokelat keemasan serta matang, angkat, tiriskan, angin-anginkan.
4. Setelah suhunya normal, segera tambahkan ke pada toples, tutup rapat.

Tips lain yg harus Anda tahu;
1. Ibu rumah tangga harus memahami! Tips berhemat penggunaan gas 3 kilogram.
2. Banyak orang belum tahu, inilah sejumlah bahan kuliner yg harusnya tak disimpang di kulkas.

Mudah kan? Semoga bermanfaat.

8 TIPS MUDAH MERAWAT MEJA MAKAN BERBAHAN KAYU

Sama misalnya dapur, meja makan memiliki fungsi yang krusial pada pada sebuah rumah. Selain sebagai loka makan, meja makan pula menjadi wadah dimana kita bisa bercengkrama hangat beserta anggota famili satu sama lain.
Bahkan terkadang, segala macam masalah rumit mampu diselesaikan pada meja makan. Tak hanya itu, di meja makan pula seorang bunda bisa memberitahuakn betapa sayangnya dia terhadap anak-anak dan suami lewat aneka macam masakan yg dihidangkan di atasnya.

Mengingat betapa pentingnya meja makan dalam sebuah keluarga atau rumah tangga, tidak berlebihan kiranya apabila kita selalu merawatnya supaya tidak cepat lapuk dimakan usia, khususnya meja makan yang terbuat dari kayu.
Ada beberapa tips khusus buat merawat meja makan berbahan kayu. Yuk simak!
1. Letakkan pada lokasi bersuhu normal
Sebisa mungkin letakkan meja makan pada lokasi yang bersuhu normal. Pasalnya, apabila sampai terpapar matahari secara langsung, meja makan berbahan kayu akan mengering dan menyusut. Tak jarang hal itu mengakibatkan keluarnya retakan.

Simak jua: 10 Cara Mudah Merawat Rumah Agar Tetap Rapi Sehat dan Bersih

2. Selalu gunakan alas
Alas misalnya taplak sangat penting peranannya dalam merawat meja makan. Alas atau taplak akan memininalisir goresen atau benturan benda tajam atau keras lainnya yg dapat Mengganggu lapisan kayu.

Simak jua: 10 Cara Agar Tidak Ngantuk pada Malam Hari Biar Kuat Begadang Semalaman

3. Hati-hati ketika memindah
Tak jarang meja makan cepat rusak lantaran acapkali dipindah-pindah. Jika tak hati-hati, meja makan rentan terbentur tembok atau benda keras lain pada dalam rumah.

Simak jua: Gampang Diaplikasikan! Begini Cara Membuat Hembusan Kipas Angin Jadi Sesejuk AC (Air Conditioner)

4. Bersihkan meja makan secara teratur
Minimal seminggu sekali, kita harus membersihkan meja makan berbahan kayu. Apabila nir, noda yang terlanjur melekat jadi sulut dibersihkan.

Simak jua: Tak Usah Pakai Racun, 3 Bahan Alami Ini Sangat Ampuh buat Membasmi Tikus

5. Segera keringkan apabila terkena air
Cipratan air cola atau bahkan air putih dapat meninggalkan noda pada meja makan berbahan kayu. Apabila ingin meja makan berbahan kayu milik kita permanen awet, segera bersihkan bila terkena noda air.

Simak jua: Banyak Orang Belum Tahu, Inilah Sejumlah Bahan Makanan yang Harusnya Tak Disimpan di Kulkas

6. Gunakan kuas lukis buat membersihkan bagian yang sulit

Meja makan berbahan kayu umumnya memiliki majemuk contoh. Model ukir atau klasik umumnya memiliki bagian-bagian yg sulit dijangkau menggunakan lap atau kemoceng. Nah, kalau telah begini, kita sanggup memanfaatkan kuas lukis atau bahkan sikat gigi anak-anak untuk membersihkan bagian-bagian yg sulit dijangkau.

Simak jua: Ibu Rumah Tangga Wajib Tahu! Tips Menghemat Penggunaan Gas tiga Kilogram

7. Lap menggunakan air seduhan teh
Jika ingin lapisan kayu meja makan kita permanen bersih serta terlihat misalnya baru, ada cara gampang buat merawatnya. Salah satunya adalah dengan memanfaatkan air rendaman teh. Cukup seduh teh tubruk atau teh kepyur dan abaikan sampai warnanya menjadi sangat pekat. Celupkan kain lap ke pada air seduhan dan peras. Kemudian, lap seluruh bagian atas meja makan berbahan kayu hingga bersih.

Simak jua: Jangan Sampai Tertitu, Pakai Tips Ini buat Mendapatkan Beras Berkualitas Bagus

8. Beri lapisan secara berkala
Jika lapisan cat atau vernis pada meja makan berbahan kayu sudah mulai pudar, supaya tetap awet serta terlihat baru, tidak ada salahnya buat melapisinya balik . Hal ini mampu kita lakukan setidaknya setahun sekali.

9 TIPS MENYIMPAN BERAS AGAR TAK BAU APEK DAN BERKUTU

Masyarakat Indonesia sudah tidak sanggup dipisahkan menggunakan beras. Pasalnya, beras telah menjadi bahan pokok pangan primer.
Wajar saja, sudah sejak dari dulu nenek moyang kita pun mengonsumsi nasi yang diolah berdasarkan beras. Sampai-hingga ada ungkapan, "Serasa belum makan, jika belum makan nasi."
Sebagai negara agraris, dulu Indonesia sempat mencapai swasembada pangan. Harga beras murah dan harganya nisbi tidak berfluktuasi, salah satunya lantaran kita mampu menucukupi kebutuhan beras dengan tingkat produksi beras pada pada negeri.

Tapi sayang, belakangan status swasembada pangan itu misalnya panggang jauh berdasarkan barah. Kini, Indonesia harus mengimpor beras untuk memenuhi kebutuhan rakyatnya. Oleh sebab itu jua, tak heran apabila harga beras seringkali berfluktuasi.
Sayang cita rasanya apabila beras yang telah kita beli mahal-mahal malah berbau apek dan berkutu karena terlalu usang atau disimpan dengan cara yang nir sahih. Nah, buat Anda yang belum memahami cara menyimpan beras menggunakan benar agar tak berbau apek dan berkutu meskipun disimpan dalam jangka saat lama , CARA FLEXI punya tipsnya.
Berikut 9 tips menyimpan beras supaya tidak bau apek dan berkutu:
1. Pastikan beras berkualitas
Sebelum menyimpan beras, pastikan bahwa beras yg Anda beli adalah beras yang berkualitas cantik. Beras yg berkualitas mengagumkan umumnya berwarna putih bersih, utuh, nir bau apek, dan tentu saja nir berkutu.

Simak jua: 10 Cara Mudah Merawat Rumah Agar Tetap Rapi Sehat dan Bersih

2. Pastikan beras dalam kondisi kering
Sebelum menyimpan beras di dalam wadah, pastikan bahwa beras telah dalam kondisi kering. Jika beras yg Anda dapatkan masih basah, segera jemur pada bawah sinar surya hingga benar-benar kering. Pasalnya, syarat beras yg basah atau lembab akan memicu pertumbuhan fungi dan kutu.

Simak jua: 10 Makanan dan Minuman Sehat Pengganti Susu Kental Manis

3. Jangan menyimpan beras dalam jumlah banyak
Menyimpan beras dalam jumlah poly sangat berisiko memicu munculnya kutu beras. Jika sudah ada kutu, beras akan menjadi rusak. Kualitas beras akan menurun drastis: warnanya menjadu kusam dan timbul bau apek. Simpanlah beras dalam jumlah secukupnya.

Simak jua: Terkuak! Begini Cara Memasak Telur Asin Mentah Agar Mansir

4. Tidak lebih menurut sebulan
Jangan pernah menyimpan beras lebih berdasarkan sebulan. Hal ini akan sangat berisiko memicu pertumbuhan fungi dan kutu. Oleh sebab itu, sebaiknya buat tidak menyimpan beras lebih menurut sebulan.

Simak jua: Gampang Diaplikasikan! Begini Cara Membuat Hembusan Kipas Angin Jadi Sesejuk AC (Air Conditioner)

5. Simpan pada tempan yang kering
Jika Anda biasa menyimpan beras di dalam wadah ember plastik atau rice box, sebaiknya buat menempatkannya pada lokasi yang kering. Jangan meletakkan rice box atau tempat menyimpan beras di lokasi yg basah atau lembab.

Simak jua: Tidak Usah Aneh-aneh, Begini Cara Praktis dan Aman Mengurangi Rasa Asin pada Ikan Asin

6. Simpan di loka yang tertutup
Agar nir tercemar dengan bakteri, kuman, atau bahkan kutu, simpan beras di dalam wadah tertutup. Tutup rapat supaya kualitasnya tetap terjaga.

Simak jua: Tak Disangka, Hanya Dengan Bahan Dapur Ini, Jerawat dan Kulit Berminyak Perlahan Bisa Sirna

7. Tambahkan beberapa jenis bumbu dapar

Agar baunya tetap wangi serta sedap, tips paling mudah buat mempertahankan kualitas beras merupakan dengan menambahkan beberapa jenis bumbu dapur seperti bawang putih, bawang merah, atau cabai. Selain menjaga kualitas beras agar tetap wangi, ketiga jenis bumbu dapur itu jua bisa mencegah keluarnya kutu pada pada beras. Anda sanggup meletakkan bumbu dapur tersebut pada bagian atas atau menguburkan di pada beras.

Simak jua: 3 Bumbu Dapir Ini Ampuh untuk Mengatasi Bau Mulut

8. Tambahkan beberapa jenis daun-daunan
Selain bumbu dapur, kita jua bisa memanfaatkan beberapa jenis daun-daunan untuk menjaga kualitas beras agar nir bau apek serta berkutu. Beberapa jenis daun yang sanggup kita manfaatkan merupakan daun jeruk, daun pandan, serta daun salam. Aroma khas 2 daun tersebut dapat menjaga supaya beras nir bau apek dan berkutu.

Simak jua: Tak Usah Pakai Racun, 3 Bahan Alami Ini Sangat Ampuh buat Membasmi Tikus

9. Membersihkan wadah secara rutin
Bersihkan wadah penyimpanan beras secara rutin. Ini bertujuan buat menjaga kualitas beras baru yang akan kita simpan agar permanen wangi dan nir berkutu.

Simak jua: Belum Banyak Orang Tahu, Inilah Sejumlah Bahan Makanan yang Harusnya Tak Disimpan pada Kulkas

Nah, itulah 9 tips menyimpan beras agar tidak berkutu serta berbau. Semoga berguna. 

LINGKUNGAN DI SEPUTAR ORGANISASI BISNIS ATAU PERUSAHAAN

Lingkungan Di Seputar Organisasi Bisnis Atau Perusahaan

Organisasi Bisnis menjadi Bagian berdasarkan Lingkungan, Organisasi menjadi kumpulan orang-orang tidak bisa dilepaskan dari lingkungan, lantaran dalam dasarnya organisasi juga adalah bagian menurut lingkungan serta masyarakat. Sebagai model, sebuah keluargau atau rumah merupakan bagian dari lingkungan Rukun Tetangga (RT), Rukun Warga (RW), hingga lingkungan yang lebih akbar lagi. Sebuah perusahaan atau organisasi usaha yg beroperasi di sebuah lingkungan nir bisa menafikan bahwa selain kegiatan usaha yg dikelolanya, organisasi tersebut juga terlibat dengan lingkungan pada seputar organisasi. Oleh karena itu, sebuah organisasi perlu memahami lingkungan apa saja yang terkait secara langsung juga tidak langsung menggunakan aktivitas organisasi. Misalnya, waktu sebuah perusahaan beroperasi pada wilayah di mana masyarakatnya mengalami tingkat pengangguran yg tinggi, maka organisasi tadi perlu memikirkan kenyataan tadi dan kaitannya menggunakan pencapaian tujuan organisasi. Jika taraf pengangguran tinggi pada wilayah tersebut, maka sanggup dipastikan bahwa taraf pendapatan jua akan rendah. Akibatnya, penjualan barang atau jasa yang ditawarkan oleh organisasi akan mengalami hambatan. 

Pada praktiknya perusahaan barangkali perlu memikirkan buat merekrut energi kerja menggunakan memprioritaskan warga pada lebih kurang perusahaan tersebut beroperasi. Selain sebagai tanggung jawab sosial, pula menjadi upaya untuk mempertinggi daya beli warga . Contoh lainnya merupakan kegiatan yang dilaksanakan sang sebuah perusahaan garmen produsen tekstil. Limbah adalah keliru satu masalah yang diakibatkan sang perusahaan semacam garmen. Jika pengolahan limbah diabaikan, pengaruh limbah menyebabkan bahaya dalam masyarakat. Masyarakat yang menyadari ini akan mengajukan keberatan dan mungkin gugatan terhadap perusahaan. Akibatnyn, kegiatan perusahaan terancam akan terganggu, dan lebih buruk lagi bila terancam ditutup• Dalam hat ini perusahaan perlu menyadari bahwa warga adalah sa­lah satu lingkungan yang mesti diperhatikan pada menjalankan aktivitas perusahaan,

Kenyataan pada atas menunjukkan bahwa organisasi nir bisa mengabaikan bahwo mereka merupakan bagian berdasarkan lingkungan, khususnya hllgkungan warga . Oleh karena itu aktivitas manajemen yang akan dilakukan semestinya mempertitnbangkan faktor-faktor lingkungan yg terkait dengan organisasi, baik yg bersifat langsunL juga nir langsung. Lingkungan apa saja yang terkait menggunakan organisasi? Secara garis besar lingktuzgan organisasi dapat dibagi dua, yaitu lingkungan internal lingkungan yg terkait dengan eksistensi sebuah organisasi, serta lingkungan eksternal atau lingkungan yang terkait menggunakan kegiatan operasional organisasi serta bagaimana kegiatan operasional ini bisa bertahan. Lingkungan eksternal ini bisa terbagi juga sebagai dua, yaitu lingkungan yang terkait pribadi menggunakan aktivitas operasional organisasi, atau seringkali kali dinamakan sebagai lingkungan mikro dari organisasi, menurut lingkungan yang nir terkait secara langstmg dengan kegiatan operasional organisasi atau lingkungan makro menurut organisasi. Untuk lingkungan makro juga dapat terbagi menjadi 2 lagi, yaitu lingkungan lokal dan internasinal. Secara sederhana bagian lingkungan organisasi ini ditunjukkan dalam Gambar berikut adalah.

Lingkungan Internal organisasi

Yang dimaksud menggunakan lingkungan internal organisasi merupakan berbagai hat atau banyak sekali pihak yang terkait eksklusif dengan kegiatan sehari-hari organisasi, serta memengaruhi eksklusif terhadap setiap program, kebijakan, sampai "denyut nadi". Nya organisasi. Yang termasuk ke pada lingkungan internal organisasi adalah para pemilik organisasi (owners), para pengelola organisasi (board of managers or directors), para staf, anggota atau para pekerja (employees), serta lingkungan fisik organisasi (physical work environment).

Pemilik Organisasi (Owners)

Para pemilik organisasi merupakan mereka yang secara historis juga aturan dinyatakan sebagai pemilik akibat adanya penyertaan kapital, wangsit, ataupun menurut ketentuan lainnya dinyatakan menjadi pemilik organisasi. Dalam organisasi perusahaan para pemilik organisasi contohnya merupakan para pemegang saham, anggota (koperasi), atau juga individu bila perusahaan tadi bersifat individu berdasarkan segi kepemilikan. Organisasi perlu tahu para pemilik organisasi lantaran setiap pemilik mempunyai tujuan yang hendak dicapainya melalui kepemilikannya atas organisasi. Tujuan yg hendak dicapai sang para pemilik ini merupakan keliru satu sumber pertimbangan dari para pengelola organisasi ketika mereka menjalankan aktivitas organisasi.

Apabila organisasi dijalankan sang pemiliknya sendiri, maka oleh pemilik perlu menyadari apa sebenarnya yg hendak dicapai oleh organisasi, bagaimana cara mencapainya, dan apakah yang diinginkan sang sang pemilik dapat diraih ataukah tidak, dan seterusnya. Akan namun, apabila organisasi dijalankan bukan oleh pemiliknya, maka mereka yg menjalankan organisasi perlu memahami apa yang diinginkan sang oleh pemilik. Dalam organisasi usaha contohnya, asa para pemilik sanggup diketahui pada ketika dilakukan kedap anggota tahunan (koperasi) atau kedap umum pemegang saham (Perseroan Terbatas). Di antara contoh hasrat para pemilik, misalnya para pemilik menginginkan laba yg wajib dicapai oleh organisasi dalam tahun tertentu merupakan 20 %. Dengan asa ini, maka para pengelola organisasi usaha perlu memikirkan bagaimana target keuntungan 20 persen tersebut dapat dicapai, dengan jalan bagaitnana, dan seterusnya.

Manajemen (Board of Managers or Directors) adalah orang-orang yg dari para pemilik organisasi perusahaan dinyatakan atau ditunjuk menjadi pengelola organisasi dalam aktivitasnya sehari-hari buat suatu periode tertentu. Orang-orang ini bekerja secara profesiona menurut tugasnya masing-masing, serta dalam periode eksklusif harus melaporkat setiap kegiatannya kepada para pemilik perusahaan. Dalam beberapa hat, tim ini mempunyai kebebasan dalam menentukan kebijakan organisasi, serta menggunakan cara apa organisasi tadi akan mencapai tujuannya. Akan namun pada hat lain, tim manajemen ini memiliki keterbatasan pada mengambil keputusan, apalagi apabila keputusan tadi tidak selaras dengan apa yang diinginkan olel para pemilik perusahaan. Sebagai contoh, tim manajemen kadangkala akan berhadap dengan adanya tuntutan kenaikan gaji menurut para anggota atau pekerja. Tetapi, d sisi lain mampu jadi para pemilik perusahaan menuntut justru agar dilakukan efisien atau penghematan porto atau penggunaan dana organisasi. Akibatnya, tidak jaran tim manajemen ini akan berurusan menggunakan konflik internal organisasi, apakah antar tim manajemen, antara tim manajemen dengan para pekerja, atau tim manajemen menggunakan para pemilik organisasi. Organisasi perlu tahu tim manajemen ini lantaran tim inilah yang akan menjadi penggerak arah menurut kegiatan organisasi pada mencapai tujuannya. Jika tim tidak bisa mengarahkan organisasi ke arah pencapaian tujuannya, maka dapat dikatakan tim tadi secara efektif nir bisa bekerja serta sulit buat dipertahankan.

Para Anggota atau Para Pekerja (Employees)

Para anggota atau para pekerja dalam sebuah organisasi adalah unsur sumbe daya manusia (SDM) yang sangat dominan pada sebuah organisasi, lantaran umumnya jumlahnya merupakan yang paling akbar pada sebuah organisasi. Para pekerja inilah yang sehari-hari bergelut dengan aktivitas operasional perusahaan serta menjalankan tugas-tugas keseharian, dari apa yg telah ditetapkan oleh tim manajemen perusahaan. Oleh karena tingginya peran para anggota atau pekerja pada sebuah organisasi, maka para pekerja juga adalah aset bagi organisasi. Dapat dikatakan sekalipun tujuan organisasi yang ingin dicapai sangat ideal, perencanaan yg disusun luga sangat baik, namun tanpa kiprah dan para anggota atau para pekerja ini, tujuan ideal organisasi sangat tidak mungkin buat bisa direalisasikan.

Organisasi perlu tahu para pekerja atau para anggota organisasi karena setiap anggota atau pekerja memiliki karakteristiknya masing-tnasing. Perbedaan karakteristik dari setiap anggota atau pekerja dapat ditimbulkan sang motif yang bhineka. Moto yg bhineka juga dapat disebabkan olch adanya dorongan kebutuhan, yg jenisnya juga bhineka. Sebagai konsekuensinya, para pengelola organisasi perlu memahami latar belakang menurut setiap anggota atau pekerjanya masing-masing buat lalu bisa ditugaskan serta diarahkan guna pencapaian tujuan.

Lingkungan Fisik Organisasi (Physical Work Environment)

Pemilik organisasi, pekerja, serta tim manajemen merupakan orang-orang atau asal daya manusia yg dimi.liki sang perusahaan. Sebagaimana sudah diterangkan, organisasi memiliki sumber-sumber daya yang nir hanya orang-orang, namun pula stunber daya uang (financial resources), asal daya alam (natural resources), juga sumber daya warta (informational resources). Keseluruhan ini lantaran sifatnya dapat dikategorikan sehagai lingkungan fisik menurut organisasi perusahaan. Bangunan, uang, alat-alat, barang perscdiaan, dan lain sebagainya adalah lingkungan pada mana setiap ketika orang-orang pada organisasi perusahaan berinteraksi serta memanfaatkannya buat dapat didayagunakan. Oleh karena sumber daya tadi wajib dipakai seefektif dan seefisien mungkin, maka perusahaan perlu jua tahu bagaimana sumber-siimber daya yg termasuk ke pada lingkungan kerja fisik berdasarkan organisasi ini bisa dikelola menggunakan baik.

Lingkungan Eksternal Organisasi

Sebagaimana diterangkan di muka, lingkungan eksternal atau lingkungan yg terkait menggunakan aktivitas operasional organisasi dan bagaimana kegiatan operasional ini dapat bertahan. Dalam kegiatan operasional, perusahaan berhadapan dan senantiasa berusaha buat mengikuti keadaan dengan lingkungan-lingkungan yg terkait eksklusif atau lingkungan mikro perusahaan serta lingkungan yg nir terkait langsung 

Lingkungan Makro Perusahaan

Lingkungan mikro perusahaan merupakan terdiri berdasarkan pelanggan (customer), pesaing (competitor), pemasok (supplier), dan partner strategis (strategic partner). Sedangkan lingkungan makro perusahaan terbagi 2, yaitu lingkungan lokal serta internasional. Lingkungan lokal dapat berupa para produsen peraturan (regulators), pemerintah (government), warga luas pada biasanya (society), forum-forum yg terkait menggunakan kegiatan perusahaan misalnya organisasi nonpemerintah (NGOs), seperti forum proteksi konsumen (YLKI), dan lain sebagainya. Adapun lingkungan internasional dapat berupa peraturan internasional (international law), pasar keuangan internasional (international financial markets), konvensi antarnegara pada suatu aktivitas eksklusif. Organisasi perlu tahu para pelanggan, karena setiap pelanggan memilik karakteristiknya tnasing-masing. Pelanggan individu akan sangat berbeda dengar pelanggan institusi contohnya. Pelanggan perempuan akan tidak sama dengan pelanggan pria dan seterusnya. Di sisi lain, organisasi juga perlu memahami bahwa pelanggan kela menengah barangkali perilakunya juga tidak sama dengan pelanggan kelas bawah 

Pesaing (Competitor)

Pesaing adalah organisasi usaha lain yg menjalankan usaha yang sama dengan organisasi yg kita jalankan. Karena bisnis yang dijalankan sama, maka pesaing merupakan tantangan (sekaligus ancaman) yg dihadapi organisasi dalam meraih pelanggan. Jika pelanggan lebih tertarik buat memperoleh apa yg sebagai kebutuharnya berdasarkan pesaing, maka secara otomatis pelanggan nir akan mendapatkannya berdasarkan organisasi kita. Bila pelanggan tidak lagi tertarik buat mernenuhi kebutuhannya melalui organisasi usaha kita, maka hal tersebut sebagai ancaman bagi organisasi bias yg kita jalankan. Dan, jika kenyataan tadi berlangsung secara monoton dan berkelanjutan pada jangka saat yg cukup usang, maka organisasi bisnis kita akan terancam bubar lantaran tak mampu lagi bertahan dan menjalankan fungsi bisnisnya. Dengan fenomena misalnya ini, maka organisasi bisnis juga perlu tahu pesaing, nya. Apa yang ditawarkan oleh pesaing terhadap pelanggan, pada taraf harga berapa kelebihan apa yg dimiliki pelanggan dibandingkan dengan kita, sebagai sesuatu yg wajib pula dipahami olch. Organisasi usaha. Positifnya, kehadiran pesaing aka ulendorong organisasi bisnis buat lebih memperbaiki kualitasnya menurut saat ke waktu sebagai akibatnya bisa diterima serta menarik minat para pelanggan.

Pemasok (Supplier)

Pemasok adalah pihak yg terkait langsung pada aktivitas usaha menurut sebuah organisasi, khususnya organisasi usaha yg melakukan aktivitas produksi barang jadi berdasarkan bcrbagai jenis bahan standar. Sebuah perusahaan sepatu sangat tergantung sekali dengan para pemasok bahan standar sepatu, dari mulai pernasok kulit, pemasok lem, pemasok benang, serta sebagainya. Ketergantungan ini tidak saja dipandang dari sisi bahan bakunya, namun juga menurut harga yang ditawarkannya. Apabila harga bahan standar yg ditawarkan mahal, maka hal tadi akan berdampak dalam jumlah biaya produksi yg menjadi lebih tinggi. Akibatnya, harga yang akan ditawarkan pada para pelanggan cencierung akan lebih tinggi atau mahal pula. Kenyataan ini dalam biasanya justru akan merugikan perusahaan bila wajib bersaing dengan para pesaing. Harga yg mahal buat barang yg bersifat umtun serta menyangkut hajat orang poly cenderung dihindari oleh para pelanggan.

Partner Strategis (Strategic Partner)

Partner strategis merupakan perusahaan lain yg menjalankan bisnis tidak selaras menggunakan perusahaan kita, namun secara bersama-sama mampu sebagai mitra kita pada menjalankan bisnis yang saling mengtuzttulgkan ke 2 belah pihak. Dalam kata hayati dikenal simbiosis mutualisme yang lebih kurang ialah kerja sarna yang saling menguntungkan. Misalnya, untuk bisnis jualan baso memahami, maka di antara partner strategis kita merupakan penjual teh botol. Di satu sisi kita perlu tmtuk menjual baso kita, pada sisi lain penjual teh botol perlu menjual minumannya. Kedua jenis usaha ini dapat menjadi partner strategis yang dapat saling menguntungkan ke 2 jenis usaha yang dijalankan. Contoh lainnya, antara perusahaan tnakanan siap saji McDonald menggunakan perusahaan mainan Disney. McDonald perlu tuituk menjual makanannya. Perusahaan Disney perlu buat memperkenalkan dan menjual produknya. McDonald bisa menjual makanannya menggunakan menaruh daya tarik hadiah berupa mainan anak-anak berdasarkan Disney. Maka menggunakan cara ini, Disney merupakan partner strategis berdasarkan McDonald.

Regulator .

Regulator merupakan pihak-pihak yg berkepentingan pada membangun keadaan berdasarkan kegiatan usaha yang fair dan aman bagi semua pihak yang ingin menjalankan bisnis. Agar keadaan tadi dapat terwujud, maka perlu dibentuk aturan-aturan main dapat disepakati sang semua pihak pada rakyat serta secara konsisten dijalankan pula sang semua pihak di masyarakat tersebut. Regulator dapat asal menurut pemerintah, maupun berupa institusi atau lembaga yang disepakati buat dibentuk buat tujuan $ebagaimana yg dijelaskan di atas. Untuk perdagangan minyak pada global, kita kenal misalnya terdapat organisasi OPEC yg dibuat sang negara-negara anggotanya buat menyepakati serta menjalankan anggaran main yang perlu dijalankan pada perdagangan minyak pada dunia. Contoh lain berdasarkan regulator yang paling kentara adalah pemerintah. Pemerintah bertugas menetapkan undang-undang dan peraturan yang terkait dengan kegiatan yang ada pada rakyat, tidak terkecuali aktivitas usaha. Aturan mengenai tata cara pendirian perusahaan, anggaran tentang kegiatan bisnis di lokasi tertentu, anggaran mengenai tarif, pajak, serta retribusi yang dibebankan kepada pelaku usaha, serta lain sebagainya merupakan keliru satu model regulasi yg dihasilkan oleh pemerintah. Regulator perlu dipahami sang setiap organisasi bisnis karena secara pribadi mau­pun tidak pribadi anggaran yang ditetapkan oleh regulator akan memengaruhi kegiatar bisnis yang dijalankan. Pengaruh dari anggaran yg dijalankan tentu akan memengaruhi perencanaan bisnis berdasarkan perusahaan. 

Pemerintah (Government)

Pemerintah merupakan pihak yang atas legitimasi politik tertentu pada suatu negara diangkat serta bertugas buat mewujudkan rakyat ke arah yang lebih baik dalan pembangunan di segala bidang. Berdasarkan pengertian ini, maka pernerintah dituntu buat melakukan aktivitas-aktivitas agresif, mulai berdasarkan pemberian kebijakan, penetap an anggaran pemerintah, hingga upaya-upaya antisipasi serta penyelesaian atas berbaga perkara yang ada di rakyat menuju warga yg lebih baik di segala bidan€ baik material maupun spiritual.

Sebuah perusahaan perlu tahu pernerintah lantaran perusahaan perlu memahami arah dari setiap kebijakan yg diambil pemerintah, dampaknya terhada aktivitas bisnis, dan peluang apa yg dapat diambil dari tindakan yg diambil oleh Pemerintah dalam aneka macam hal. Misalnya saja, dengan adanya kebijakan pemerintah buat mempertinggi tarif listrik serta bahan bakar tninyak, maka perusahaan akan merasakan efek menurut kebijakan tadi. 

Berbagai Bentuk Kegiatan Bisnis Internasional

Agar faktor internasional menurut organisasi usaha dapat diarahkan rnenjadi peluatt; bagi organisasi usaha, maka perusahaan perlu memikirkan bagaimana supaya kegiata bisnisnya tidak hanya berhasil di lingkungan lokal negaranya saja, tetapi pula diperluas ke negara-negara lain. Ada beberapa bentuk kegiatan bisnis internasional yg dapat dipilih sang organisasi usaha, di antaranya merupakan ekspor-impor (export-import), lisens' (licencing), partner strategis (international strategic alliance or joint venture), atau investas' langsung (direct investment).

Kegiatan Ekspor-Impor (Export-Import) ,

Ekspor adalah kegiatan dalam membuat barang dan jasa di sebuah negar. Oleh perusahaan dan menjualnya ke negara lain atau dipasarkan ke negara lain. Impor adalah aktivitas dalam mendatangkan barang serta jasa dari negara lain atau negara luar ke sebuah negara pada mana perusahaan tersebut berada. Banyaknya kendaraan beroda empat bermerek misalnya Toyota, Mazda, BMW, atau Mercedes, menerangkan adanya kegiatan impor, yang dilakukan di negara kita buat saat yang telah cukup lama . Sebaliknya, adany. Pengiriman Tenaga Kerja Indonesia (TKI) ke Arab Saudi, Malaysia, Singapura, atau negara lainnya, dan adanya barang-barang kerajinan rotan kita di negara-negara Eropa, adalah contoh-contoh bentuk kegiatan ekspor yg dilakukan oleh perusahaan­ perusahaan di negara kita.

Lisensi (Licencing)

Lisensi dalam dasarnya merupakan sebuah kesepakatan atau perjanjian di mana sebuah perusahaan memperbolehkan perusahaan lain untuk menggunakan merek, teknologi, hak paten, atau aset lainnya. Sebagai kompensasinya, perusahaan yg memakai hak perusahaan lain umumnya diharuskan membayar hak lisensinya berupa sejumlah uang eksklusif sebagaimana konvensi yang dibentuk.

Partner Strategis (International Strategic Alliance)

Partner strategis sebagaimana dijelaskan pada bagian sebelumnya adalah galat satu bentuk kolaborasi antara perusahaan secara internasional buat bisa melakukan kegiatan usaha yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Salah satu bentuk khusus berdasarkan partner strategis merupakan Joint Venture. Joint Venture dalah bentuk kerja sama usaha pada mana perusahaan yang berpartner melakukan pem­bagian kepen'ilikan (sharing ownership) dalam menjalankan sebuah bisnis (yang umum­nya baru) Perusahaan-perusahaan kuliner siap saji dari luar negeri (McDonald, KFC A&VU, serta lain sebagainya) umumnya melakukan bentuk kerja sama bisnis ini, yaitu antara perusahaan aslinya di luar negeri menggunakan perusahaan lokal yang ditunjuk buat n'enjalankan usaha ini di negara lain.

Investasi Langsung (Direct Investment)

Investasi pribadi merupakan keliru satu bentuk aktivitas usaha internasional pada mana sebuah perusahaan membeli sebagian atau keseluruhan aset atau melakukan investasi di sebuah perusahaan pada suatu negara eksklusif. Pembelian sebagian saham PT INDOSAT sang perusahaan telekomunikasi Singapura, pendirian perusahaan Freeport di Papua, Exxon pada Nangroe Aceh Darussalam (NAD), atau juga pembelian saham PT Bank Niaga serta PT Bank Danamon sang pihak Singapura serta Malaysia, adalah keliru satu bentuk investasi eksklusif yg bisa dilakukan sang sebuah perusahaan terhadap perusahaan lain di negara yg berbeda.

Faktor-faktor Terkait pada Bisnis internasional

Perusahaan yang menjalankan bisnis secara internasional perlu memerhatikan beberapa hal yang terkait menggunakan aktivitas bisnis internasional, terutama yg terkait dengan aktivitas transaksi bisnis secara internasional. Ada tiga faktor terkait yang perlu diperhatikan, yaitu kontrol dalam perdagangan internasional, eksistensi komunitas serta institusi ekonomi secara internasional, dan disparitas budaya antarnegara.

Kontrol dalam Perdagangan Internasional

Kadangkala.lingkungan internasional dalam bisnis belum tentu menjamin sebuah perusahaan yang beroperasi secara internasional akan sukses. Hal ini terkait menggunakan kepentingan dari suatu negara pada menjamin, selain transaksi usaha mampu dijalankan, luga kepentingan pebisnis lokal pada setiap negara juga terjaga. Amerika Serikat misalnya, sebelum terjadinya kenyataan Oil Boom (kenaikan harga minyak) dalam tahun 1973, tetapkan.pembatasan atas setiap barang impor (quota) yangg masuk ke Amerika, khususnya impor tunggangan bermotor dan elektro menurut Korea dan Jepang. Hat ini dilakukan agar perusahaan lokal, seperti General Motors, Ford, dan lain sebagainya, dapat tetap bertahan dalam usaha. Akan namun, selesainya terjadinya kenyataan Oil Boom tersebut, maka pemerintah Amerika mengganti kebijakannya dan membuka kebijakan quota tadi, sebagai akibatnya sejak tahun tersebut tunggangan-kendaraan bermotor menurut Korea dan Jepang hingga kini membanjiri negara Amerika. 

Ada 2 jenis kontrol perdagangan internasional yg umumnya dilakukan ole sebuah negara, yaitu quota dan tariff. Quota adalah pembatasan jumlah barang yg diperjualbelikan secara internasional, apakah ekspor juga impor. Adapun tari merupakan pembebanan pajak kepada setiap barang yg diekspor juga diimpor Komunitas Ekonomi Internasional (Economic Communities)

Komunitas ekonomi adalah kelompok yang terdiri menurut aneka macam negara yang bersepakat buat mengurangi hambatan-kendala pada perdagangan internasional (trade barrier) di antara negara-negara anggota dalaln gerombolan tadi. Di antara model berdasarkan komunitas ekonomi tadi merupakan Kesatuan Eropa (European Union), North

American Free Trade Agreement (NAFTA), Asia-Pasific Free Trade Agreement (AFTA), dan lain sebagainya. Adanya komunitas ekonomi ini akan menaruh kekuatan ekonomi yg sangat signifikan bagi negara-negara anggota berdasarkan setiap komunitas tersebut, yaitu menggunakan adanya kemudahan yg lebih baik daripada sebelumnya, dan komunitas ini jua men­jadi kekuatan pada menghadapi kekuatan ekonomi lain pada luar grup tersebut. 

Perbedaan Budaya Antarnegara (Cultural Differences Accross Nations)

Budaya dalam organisasi pada dasarnya merupakan nilai-nilai serta norma yg dianut oleh organisasi serta membantu para anggotanya buat memahami bagaimana sebenarnya sebuah organisasi bisnis berjalan, serta apa yang penting dan tidak penting bagi organisasi usaha dikaitkan menggunakan lingkungan di sekitarnya. Jika sebuah organisasi beroperasi pada sebuah lingkungan di mana nilai-nilai yang dianutnya sesuai dengan apa yg dijalankan sang organisasi bisnis, maka organisasi bisnis nir mengalami kesulitan berarti pada menjalankan kegiatan bisnisnya, terkait menggunakan budaya setempat. Akan tetapi, bila nilai serta norma yang dianut sang suatu lingkungan berbeda menggunakan apa yang diyakini dan dijalankan oleh perusahaan, maka nir sporadis dilema budaya ini dapat merusak aktivitas bisnis berdasarkan sebuah organisasi.

Perusahaan perlu tahu adanya perbedaan budaya di setiap lingkungan yg tidak selaras, terutama lingkungan internasional, supaya bisa lebih jauh melnahami apa yg sebenarnya dianut oleh rakyat setempat pada mana perusahaan berinteraksi, serta bagaimana cara beradaptasi dengannya. Sebagai contoh, budaya Indonesia dengan budaya Malaysia barangkali nir terlalu jauh tidak sama. Orang Indonesia memiliki kecenderungan buat tidak langsung to the point dalam mengemukakan sesuatu. Hal ini jua dalam umumnya dianut sang orang-orang Melayu pada Malaysia. Dalam masalah General Motors Amerika tidak mengerti mengapa produknya, Chevrolet Nuvo, nir begitu sukses terjual pada Amerika Latin. Usut punya usut, ternyata Nuvo pada bahasa Amerika Latin berarti "nir dapat berjalan". Warna hijau di negara-negara Muslim poly digunakan, tetapi pada sebagian negara lain dapat berarti kematian, dan poly lagi contoh yang terkait dengan disparitas budaya ini.

BUDAYA ORGANISASI DAN KEGIATAN BISNIS

Pentingnya Budaya Bagi Organisasi Bisnis, budaya organisasi pada dasarnya lnerupakan nilai-nilai dan norma yang dianut serta dijalankan sang sebuah organisasi terkait denga lingkungan pada mana organisasi tadi menjalankan kegiatannya. Budaya organisa penting sekali buat dipahami lantaran poly pengalaman memberitahuakn bahwa te nyata budaya organisasi ini tidak saja berbicara mengenai bagaimana sebuali organisa bisnis menjalankan kegiatannya sehari-hari, tetapi juga sangat memengaruhi bagaimal Kinerja yang dicapai oleh sebuah organisasi usaha. Sebagai model, perusahaan Levis Strauss menganggap bahwa salah satu kunci kesuksesan bisnisnya adalah disebabk" oleh budaya organisasi yang sudah dibangun di sebuah bangunan selama kurang leb 68 tahun. Disebabkan perkelnbangan usaha yang pesat, para eksekutif pada Levis Strauss berpikir untuk memindahkan perusahaannya ke bangunan yg lebih luas dan besar . Apa yg kemudian terjadi? Setelah mereka pirxlah ke bangunan 12 lantai, para eksekutif justru menemukan bahwa para anggota perusahaan tidak menikmati kepindahan kegiatan pada bangunan yg baru, dan Kinerja perusahaan justru menurun. Akhirnya eksekutif pada Levi-Strauss memindahkan kembali kegiatannya ke gedung yg usang Para anggota perusahaan menganggap bahwa gedung yang usang lebih membuat mereka merasa nyaman dalam bekerja, lantaran kesannya yang informal, dan bisa melakukan interaksi secara lebih gampang. Ternyata budaya informal yg dibangun pada perusahaan Levi-Strauss memegang kunci kesuksesan bisnisnya.

Budaya organisasi dalam dasarnya adalah "apa yg dirasakan, diyakini, darl dijalani" sang sebuah organisasi. Bank Amerika misalnya, memiliki budaya organisasi buat bekerja secara formal, ketat, bahkan cenderung kaku pada menjalankan per­anggaran. Para pegawai di perusahaan ini wajib menggunakan sandang yg sangat formal seperti kemeja, dasi, dan jas. Berbeda dengan Perusahaan Texas Instruments yg tnenerapkan budaya organisasi pada mana penggunaan "dasi" merupakan sesuatu yg dihindari pada bekerja, dan mereka cenderung buat berbusana secara informal dan casual, misalnya t-shirt, kaos, serta sebagian pekerjanya tnenggunakan jaket.

Budaya organisasi akan sangat tidak sama dari satu perusahaan menggunakan perusahaan lain. Tetapi, dalam pada dasarnya apa yg dianut oleh sebuah perusahaan akan menentukan bagaimana kesuksesan dapat mereka raih. Namun demikian, budaya organisasi tidak sinkron tidak saja antarperusahaan, namun juga antarbagian di sebuah perusahaan. Bagian pemasaran serta SDM barangkali mempunyai budaya organisasi yg lebih fleksibel dibandingkan dengan bagian keuangan dan produksi. Oleh lantaran kecenderungan ini terdapat pada setiap organisasi, maka budaya organisasi adalah faktor yang akan menentu­kan bagaimana tujuan bisa dicapai secara efektif serta efisien. 

Faktor Penentu Terbentuknya Budaya Organisasi

Kita barangkali akan bertanya-tanya menurut mana sesungguhnya budaya organisasi itu ada. Berdasarkan catatan teoritis serta empiris, budaya organisasi merupakan nilai­nilai dan keyakinan yang dipegang oleh sebuah organisasi berdasarkan sejak organisasi tadi terbentuk, tumbuh, serta berkembang. Apa yang dirasakan, dialami sang setiap perusahaan dari mulai mereka membentuk bisnisnya hingga kesuksesannya bahkan juga tidak terkecuali kegagalan yang pernah dialaminya, membangun sebuah budaya pada organisasi. Sebuah perusahaan akan menemukan bahwa menurut sekian tahun bepergian bisnisnya, banyak hal yang kemudian dapat dijadikan nilai-nilai dan norma yang bisa dipegang teguh oleh organisasi untuk meraih sukses pada jangka panjang.

Berdasarkan pemahaman pada atas, faktor yg menentukan terbentuknya budaya organisasi adalah pengalaman yang dijalani oleh organisasi itu sendiri. Pengalaman sanggup berupa kesuksesan maupun kegagalan. Kesuksesan mampu disebabkan lantaran adanya konsep bisnis yang tepat, pendekatan manajemen yg terbaik, serta lain-lain. Sebaliknya, kegagalan bisa ditimbulkan sang ketidaktepatan konsep usaha yg dijalankan, Pendekatan manajemen yg jelek, atau bahkan mungkin faktor lingkungan eksterr P nir sangguP diantisipasi oleh perusahaan. Fase-fase kesuksesan serta kegagalan yang berdasarkan dasarnya menentukan bagaimana budaya organisasi terbentuk dan diyaki kenp,adian sang organisasi tadi sebagai sebuah konsep kebiasaan serta nilai yg than dan menlengaruhi holistik cara kerja perusahaan.

Manajemen Bagi Budaya Organisasi

Bagaimana budaya organisasi bisa dikelola? Bagaimana manajemen semcstin bertindak menurut budaya organisasi yg dianut dan dijalani, yg pada dasarn budaYa organisasi ini jelas dari kepentingannya, tetapi tak gampang buat diidentifik; lantaran cenderung tidak berwujud? Pada dasarnya para manajer perlu tahu organisasi apa yg dianut waktu ini, diyakini oleh Lingkungan saat ini, serta kenuidi perlu mempunyai keyakinan buat mempertahankan serta atau mengganti budaya terseh sinkron menggunakan tujuan organisasi yg ingin dicapai dalam jangka panjang.

Tidak setiap budaya organisasi harus dipertahankan. Adakalanya budaya organisi justru harus diubah. Namun, seseorang manajer perlu tahu benar budaya organisi mana yg wajib dipertahankan serta mana yg wajib diubah. Perkembangan teknologi serta ilmu pengetahuan yg begitu pesat, contohnya, mendorong setiap orang atau setiap perusahaan buat melakukan perubahan secara cepat. Dalam konteks ini barangk setiap perusahaan perlu melakukan penyesuaian dan perubahan yg terkait menggunakan budaya organisasi. Apabila sebuah organisasi terbiasa bekerja lambat, nir tepat waktu maka bisa diperkirakan organisasi tadi nir bisa menyesuaikan diri dengan Iingktung yang berubah sangat cepat. Namuri demikian, adanya pertukaran budaya menjadi akil adanya transaksi bisnis internasional tidak secara otomatis membarui cara orang-orang berinteraksi menggunakan orang lain. Budaya ramah-tamah orang Indonesia tidak dan merta harus diubah karena orang Indonesia wajib bertransaksi dengan orang-orang yang nir menduga krusial keramahtamahan misalnya.

Berdasarkan uraian di atas, para manajer harus memahami persis budaya organisasi misalnya apa yg semestinya dibangun serta dipertahankan. Oleh karenanya, kemampuan para manajer buat tahu skenario budaya serta lingkungan pada mana perusahaan akan berinteraksi sangatlah diharapkan. Hal ini sebagaimana dijelaskan pada muka, populer menggunakan kemampuan adaptasi berdasarkan perusahaan itu sendiri. Kadangkala para manager perlu memasukkan "orang luar" supaya budaya organisasi berubah. Misalnya saja, sebuah Perusahaan yang mempekerjakan orang asing di perusahaannya walaupun secara umum dikuasai pekerjanya merupakan orang lokal. Kebijakan ini keliru satunya dilakukan dengan harap bahwa orang asing tersebut bisa memengaruhi bagaimana orang-orang pada perusahaan bekerja.

FAKTORFAKTOR YANG MENYEBABKAN PERUBAHAN DAN TINGKATAN MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM PERUASAHAN

Faktor-faktor Yang Menyebabkan Perubahan serta Tingkatan Manajemen Perubahan pada Peruasahan.

Dalam suatu perubahan dalam institusi bisnis (perusahaan) tentunya dipengruhi sang faktor internal maupun eksternal yg ada. Perusahaan jika ingin survive dan sanggup bersaing dalam global bisnis ketika ini tentunya senantiasa wajib melakukan perubaha-perubahan yg dapat mengadopsi kebutuhan perubahan itu. Sehingga akan bisa bersaing serta bertahan pada menghadapi persaingan yang semakin ketat dewasa ini.

Dalam tahu dan mencermati faktor-faktor yg menyebabkan peruabahan ini maka perlu diketahui juga konsep dari peruabahan dimaksud.

Konsep Perubahan Organisasi

Semua organisasi harus berubah lantaran adanya tekanan pada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yg terjadi lebih dalam lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, serta organisasi-organisasi mampu melakukan lebih poly perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi sanggup merubah tujuan dan strategi-taktik, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, serta orang. Perubahan-perubahan dalam orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan dalam faktor-faktor yg lain.

Proses perubahan pada umumnya meliputi perilaku dan perilaku waktu ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya serta akhirnya kepemilikan sikap serta konduite yang baru yg refreezing. Sejumlah gosip-isu kunci serta dilema harus dihadapi selama pada proses perubahan generik. Pertama merupakan, diagnosis yg akurat mengenai situasi serta syarat saat ini. Kedua adalah, penolakan yg disebabkan sang adanya unfreezing dan perubahan. Pada akhirnya masalah aplikasi evaluasi yang memadai menurut usaha perubahan yg sukses, pada mana evaluasi-penilaian semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan nir terdapat sama sekali

Akhir-akhir ini, poly sekali  praktisi dan pakar manajemen yg menekankan  pentingnya kiprah insan pada memilih keberhasilan sebuah institusi, baik  institusi pada sektor swasta maupun pada sektor publik. Kenichi Ohmae dalam The Borderless World menyatakan bahwa ‘sama halnya menggunakan perusahan-perusahan, kesejahteraan negara-negara bergantung kepada kemampuannya untuk membangun nilai dengan bertumpu pada orang-orangnya, bukan melalui pemanfaatan sumberdaya alam maupun teknologi . Ketika ditanya  pendapatnya mengenai lima faktor utama yang memilih suatu keberhasilan sebuah perusahaan pada proses perubahannya dari  perusahaan yang buruk sebagai perusahaan yg hebat, Walter Bruckart  menyatakan bahwa faktor pertama merupakan insan, faktor kedua adalah manusia, faktor ketiga adalah manusia, faktor keempat adalah insan serta faktor ke lima jua insan. Jeffrie Peiffer  menyatakan bahwa selama berpuluh-puluh tahun para eksekutif dan pakar manajemen mencari asal keberhasilan sebuah perusahaan pada loka  yg keliru. Dia menyatakan bahwa keberhasilan sangat ditentukan sang cara sebuah perusahaan memperlakukan orang-orangnya.

Dalam pernyataan-pernyataan yg kelihatannya sederhana itu ada beberapa hal yg perlu ditinjau lebih jauh. Pertama, manusia, baik menjadi individu maupun menjadi bagian berdasarkan sebuah grup merupakan mahluk yg kompleks atau multi dimensi. Perlu dipertanyakan, menurut sekian banyaknya dimensi yg ada pada seorang manusia dimensi manakah yang memang sangat akbar pengaruhnya dalam memilih keberhasilan? Kedua, manusia berada pada tengah-tengah lingkungan  yg pula kompleks, apakah itu lingkungan organisasional atau sosial. Di sini lalu muncul pertanyaan lain, dimensi mana yang berperan besar dalam jenis lingkungan tertentu.?

Akhir-akhir ini banyak pihak  menyatakan bahwa pentingnya kompetensi. Di perusahaan-perusahaan atau di beberapa organisasi pada sektor publik orang berbicara mengenai competence-based pay, competence-based performance appraisal, competence-based people development. Bahkan pada bidang pendidikanpun di Indonesia kini diperkenalkan Kurikulum Berbasis Kompetensi. Penonjolan seperti ini menimbulkan kesan bahwa dimensi kompetensi yang dimilikilah  yang sebagai faktor yang berkontribusi paling besar terhadap  keberhasilan sebuah institusi.

Pengalaman pada membantu beberapa perusahaan melancarkan acara peruabhan memberitahuakn bahwa masalahnya nir sesederhana itu. Ada institusi yang anggota-anggotanya secara individual kompeten  tetapi kinerja institusinya sangat tidak memuaskan selama bertahun-tahun. Namun demikian orang-orang yang sama di perusahaan yang sama dengan kompetensi yg nisbi sama lalu memperlihatkan kinerja jauh lebih baik dari sebelumnya setelah adanya perubahan di institusi tadi . Sebaliknya, ada institusi yg  yang selama bertahun-tahun kinerjanya mengagumkan, tetapi datang-datang kinerjanya menurun sangat menyolok padahal di institusi tersebut permanen bekerja orang-orang yg sama, dengan kompetensi individual yg sama. Dalam ‘The Knowing-Doing Gap”, Jeffrey Pfeffer menunjukkan bahwa  beberapa jenis situasi pada sebuah organisasi akan mengakibatkan orang-orang pada organisasi tadi nir mempempraktekkan pengetahuan atau keterampilan yang dimilikinya. Ini memberi pertanda bahwa ada hal-hal lain di luar kompetensi yg berpengaruh akbar terhadap kinerja sebuah institusi.

Suatu sejarah serta tahapan ini akan memusatkan uraiannya dalam peran idealisme, karakter serta komunitas pada transformasi institusi. Di sini yg dimaksud dengan oraganisasi usaha merupakan organisasi yang punya inspirasi buat mejalankan sebuah misi yang diharapkan membawa dampak  terhadap  warga . Perubahan perusahaaan adalah proses perubahan, baik yang direncanakan maupun nir direncanakan, dalam perjalanan institusi yg bersangkutan mewujudkan misinya.

Untuk menjaga agar uraian ini lebih fokus maka pembahasan  ini akan ditempatkan dalam bingkai  perkembangan cara pendekatan  dalam  manajemen.

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi

Ada 3 pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya sasaran perubahan organisasional merupakan birokrasi yg digunakan sebagi indera administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan serta dampak. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi serta liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara situasi yg terdapat dengan yg dibutuhkan berdasarkan ukuran-berukuran tertentu yang biasa dipakai yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.

Di samping tiga pandangan tadi ada sejumlah pendekatan yg bisa digunakan untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama, pendekatan yang menekankan dalam interaksi-hubungan antara struktur, teknologi serta orang. Dari ketiga unsur tersebut akan bisa dipengaruhi tentang apa yg akan diubah serta bagaimana cara mengubahnya. Kedua, menurut mana wangsit konsep pendekatan tersebut dari. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab dilema apa yg dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.

Perkembangan dan  Cara Pendekatan  Dalam  Manajamen

Manajemen sebagai sebuah disiplin baru lahir pada  awal dekade kedua atau akhir dekade pertama abad ke dua puluh. Dalam perkembangannya sampai saat ini , poly  pendekatan serta konsep manajemen yang ditawarkan oleh ahli manajemen . Hal yg sangat menarik dalam perkembangan tersebut merupakan adanya perubahan cara pendekatan  yang menyolok dalam tahun 1970-an. Selama 60 tahun pertama ( 1910-1970) pemikiran dalam manajemen sangat didominasi sang pendekatan yg bersifat rasional-saintifik. Sejak 1970 hingga kini pemikiran pada bidang manajemen mulai memberi  tekanan pada pendekatan kualitatif-humanistik.

Pada zaman rasional-saintifik ini,  2 puluh 5  tahun pertama (1910-1935)  dipakai buat menentukan atau menemukan struktur organisasi atau struktur kerja yg efisien. Ini adalah eranya Frederick Taylor serta Henry Fayol. Dua puluh tahun berikutnya (1935-1955) para pemikir dan praktisi manajemen mencoba menerapkan contoh-model matematik atau cara-cara analisis kuantitatif untuk meningkatkan produktivitas di tempat kerja. Ini adalah masa tumbuhnya contoh-contoh optimasi pada bidang operation research. Lima belas tahun berikutnya (1955-1970) pemikir manajemen mencoba menerapkan cara  berfikir sistem pada bidang manajemen. Pada saat itu berpikir sistem atau pendekatan sistem  merupakan topik pembicaraan yang hangat diantara orang-orang manajemen.

Era kualitatif-humanistik  dimulai dengan diperkenalkannya pendekatan berpikir strategik pada manajemen. Strategi korporat, taktik usaha, perencanaan strategik, analisis SWOT adalah topik pembicaraan yg dipercaya terkini  antara tahun 1970-1980. Sesudah itu para pemikir manajemen masuk ke pada bidang yg lebih ‘lunak’ lagi yaitu budaya perusahaan (Corporate Culture). Pakar manajemen berbicara dan meneliti mengenai pentingnya rapikan-nilai yang menjadi inti budaya perusahaan dalam memilih kinerja perusahaan. Sesudah itu, pada tahun 1980-1985, para pakar serta pemikir manajemen memasukkan manajemen inovasi sebagai salah satu bagian menurut disiplin manajemen. Menjelang tahun 2000 para ahli manajemen berbicara mengenai organisasi belajar, manajemen pengetahuan, manajemen perubahan, serta kapital-maya (virtual-capital).

Perubahan pendekatan pada manajemen itu tidak terjadi menggunakan sendirinya. Ada faktor-faktor  eksternal atau  yg berada pada luar institusi serta faktor-faktor  internal atau yg berada dalam institusi yang mendorong para pakar dan praktisi manajemen buat menemukan pendekatan yg lebih sinkron menggunakan tantangan yg mereka hadapi.

Faktor-faktor eksternal yg mendorong perubahan sangat majemuk. Beberapa antara lain merupakan: perubahan kekuatan pelanggan, perubahan intensitas persaingan, keaneka-ragaman, perkembangan ilmu pengetahuan,  serta meningkatkannya laju perubahan. Faktor-faktor yang disebutkan pada atas saling berkaitan satu menggunakan yg lain.

Pada awal abad kedua-puluh, produsen memiliki kekuatan yang lebih akbar berdasarkan pelanggan. Penghasil yg memilih apa yang usahakan dibeli oleh pelanggan. Produsenlah yg mendikte pasar. Ini merupakan era di mana pembuat sanggup menjual apa saja yg mereka untuk serta  para pelanggan tidak memiliki banyak pilihan. Ketika itu,  sebuah pabrik kendaraan beroda empat bisa  mengatakan ‘boleh pilih mobil apa saja berasal Ford Model T warna hitam’. Namun dengan makin jenuhnya pasar, perimbangan kekuatan berubah. Posisi pelanggan makin bertenaga. Penghasil ‘dipaksa’ buat menciptakan produk atau jasa yang dinginkan atau diperlukan pelanggan. Sekarang pelangganlah mendikte pembuat. Pergeseran kekuatan pelanggan membawa pengaruh besar dalam cara pendekatan manajemen. Dalam   era saat produsen lebih bertenaga menurut  pelanggan, pendekatan yg bersifat melihat-ke-dalam (inward looking) serta melihat organisasi sebagai sistem tertutup dapat  menjamin keberhasilan perusahaan. Pendekatan inilah yg menjadi ciri berdasarkan era manajemen rasional saintifik. Tetapi ketika konsumen adalah raja, maka pendekatan yg beroriendasi-kedalam sudah nir mencukupi buat menjawab tantangan baru. Agar mampu tumbuh serta berkembang, sebuah institusi harus melihat keluar, memperhatikan kebutuhan pelanggannya. Maka muncullah kebutuhan akan pendekatan manajemen yg melihat-keluar (outward- looking). Sifat melihat-keluar ini diberi tempat yang luas  pada era pendekatan kualitatif-humanistik.

Meningkatnya kekuatan konsumen berjalan bersamaan dengan meningkatnya intensitas  persaingan. Keberhasilan penghasil sangat ditentukan sang kemampuannya buat menjadikan produk atau jasa yg dihasilkan menjadi pilihan pelanggan pada tengah-tengah poly produk atau jasa yang lain. Inilah keliru satu alasan primer masuknya konsep strategi dalam pemikiran manajemen. Isu strategik pada manajemen mencakup: identifikasi peluang, mengantisipasi ancaman, menilai kekuatan, menilai kelemahan, penentuan lingkup bidang bisnis, pemilihan serta pembentukan keunggulan bersaing, membentuk sinergi, memilih cara-cara tumbuh atau  berkembang, dan tanggung jawab sosial sebuah institusi.

Keaneka-ragaman jua meningkat dengan cepat. Keaneka-ragaman produk, jasa, wilayah operasi, keaneka-ragaman  latar belakang sosio-kultural orang-orang yang bekerja, keaneka-ragaman teknologi, keanekaragaman sosio-kultural wilayah operasi,  membawa tantangan baru dalam manajemen. Pakar serta praktisi manajemen mencari cara buat bisa melihat unsur-unsur yg beraneka ragam ini menjadi sebuah kesatuan yang utuh atau mencari cara untuk melihat hal-hal yang dapat menyatukan hal-hal yang beraneka-ragam ini tanpa terjebak dalam keseragaman. Inilah keliru satu alasan yg mengakibatkan para pakar manajemen memasukkan konsep atau cara berpikir  sistem . Pada awalnya konsep sistem yang digunakan adalah sistem yang sifatnya mekanistik yg menjadi basis dari pendekatan rasional-saintifik. Namun kemudian para pemikir dalam manajemen juga memasukkan sistem yg unsur-unsurnya ‘lunak’ yaitu sistem nilai. Sistem atau rapikan-nilai inilah yg sebagai inti menurut konsep budaya perusahaan dalam era kualitatif-humanistik. Keaneka-ragaman pula  memunculkan tuntutan baru, yaitu tuntutan buat menunjukkan keunikan. Agar mampu menjadi pilihan, produk atau jasa atau karakter sebuah institusi dituntut buat menunjukkan perbedaannya atau keunikannya yang bisa memberi nilai-lebih pada mata pelanggan atau  pihak-pihak yang berkepentingan.persaingan nir bisa lagi dimenangkan atas dasar melakukan sesuatu lebih baik (do better) namun atas dasar melakukan yg tidak sinkron (do differently). Dari sini timbulah tuntutan yang makin kuat untuk berinovasi.

Makin cepatnya laju perubahan membawa tantangan-tantangan baru pada bidang manajemen. Tiga dasa warsa yg kemudian Alvin Toffler   sudah menyatakan bahwa kita memasuki kehidupan yang diwarnai oleh kesementaraa. Semuanya sebagai makin sementara. Umur produk makin pendek, teknologi makin cepat lama , cara pendekatan, sistem dan cara berpikir makin cepat ketinggalan jaman. Akibatnya, sebuah perusahaan atau institusi  publik dituntut buat lebih tak jarang melakukan pembaruan. Pembaruan produk, pembaruan jasa, pembaruan sistem, pembaruan cara pendekatan,  pembaruan cara berpikir atau pembaruan kerangka berpikir. Ini berarti sebuah institusi mendapat  tekanan yg lebih besar untuk melakukan kreasi atau inovasi secara terus menerus jika institusi itu ingin tetap hayati serta berkembang. Inovasi yang di masa kemudian merupakan kegiatan yang sifatnya sporadik  atau periodik, sekarang menjadi kegitatan berkesinambungan. Ini menjadi salah satu pemicu tumbuhnya kebutuhan baru yaitu manajemen penemuan. Inovasi nir lagi dapat dibiarkan berlangsung secara acak. Sebuah institusi perlu mencari cara atau berbagi lingkungan yg dapat membuat setiap anggotanya menggunakan bahagia hati mengerahkan semua potensi kreatifnya secara terus menerus. Menurut  Peter F. Drucker,  kini ini inovasi harus menjadi sebuah disiplin , merupakan inovasi perlu dilaksanakan dengan memperhatikan prinsip-prinsip eksklusif. Di samping penemuan, perubahan juga sebagai keseharian. Sebab itu, para praktisi serta ahli manajemen  menekuni satu bidang baru  pada manajemen yaitu manajemen  perubahan.

Usaha untuk mencari pendekatan atau pengembangan konsep baru dalam manajemen jua sangat dipengaruhi sang cepatnya perkembangan pengetahuan insan.  Dewasa ini pengetahuan sebagai sumberdaya institusi yang primer buat membentuk nilai. Sampai dengan tahun 1950, modal berarti uang tunai. Sekarang para praktisi serta pakar manajemen menyaksikan kiprah yg sangat akbar dari kapital yg bersifat maya (virtual) dalam membentuk kesejahteraan. Modal maya ini meliputi kapital intelektual, modal sosial, serta kredibilitas atau modal lunak. Dalam lingkungan yg sangat cepat berubah, kapital maya inipun mengalami keusangan, sebab itu perlu  terus menerus diperbarui. Proses pembaruan ini dilakukan melalui proses belajar. Namun belajar pada era ledakan pengetahuan seperti kini ini sangatlah tidak sinkron menggunakan belajar 1/2  abad yang lalu. Anggota-anggota atau rakyat sebuah institusi dituntut buat mampu belajar beserta-sama menggunakan cepat, menggunakan gampang, dengan gembira, kapan dan dimana saja. Hal ini yang sebagai keliru satu pendorong dari berkembangnya konsep  organisasi belajar. Demikian pula pengetahuan yg inheren dalam anggota suatu institusi perlu diperbarui, diuji, dimutahirkan, dialihkan, diakumulasikan, agar permanen punya nilai. Hal ini mengakibatkan para praktisi serta pakar manajemen mencari pendekatan untuk mengelola pengetahuan yang sekarang  dikenal dengan manajemen-pengetahuan.

Di samping perubahan-perubahan yg terjadi pada luar organisasi yang sudah diuraikan pada atas, perkembangan cara pendekatan  pada bidang manajemen pula dipicu oleh perubahan-perubahan yang terjadi pada organisai. Di sini akan digaris bawahi   perubahan yg berkaitan menggunakan karakteristik pekerjaan serta orang-orang yang bekerja dalam organisasi yaitu  timbulnya kelompok besar pekerja-berpengetahuan (knowledge worker), orang-orang yang bekerja menginginkan self-control daripada dikendalikan orang lain, dan bekerja nir hanya buat mencari nafkah tetapi buat melakukan sesuatu yg bermakna.

Dewasa ini, orang-orang yang bekerja pada sebuah institusi baik di sektor swasta maupun di sektor publik memiliki tingkat pendidikan yg lebih tinggi  menurut dalam mereka yang bekerja 5 dekade yg kemudian. Mereka berharga bagi institusi loka mereka bekerja karena pengetahuan atau kecerdasan yang mereka miliki, bukan lantaran kekuatan fisiknya. Di samping itu, kemajuan teknologi sudah memungkinkan  sebagian akbar pekerjaan-pekerjaan rutin  diganti menggunakan teknologi. Dengan demikian sebagian terbesar pekerjaan yang dilakukan adalah pekerjaan yang sifatnya non-rutin yg memerlukan taraf pengetahuan yang lebih tinggi buat dapat melaksanakannya. Lebih jauh lagi, perubahan lingkungan yang sangat cepat menuntut penyesuaian yg lebih acapkali pada cara kerja, jenis pekerjaan serta kompetensi yang diperlukan. Hal ini sudah menyebabkan orang-orang yang bekerja harus  siap menghadapi pekerjaan-pekerjaan baru yang sama sekali tidak selaras menggunakan pekerjaan sebelumnya. Orang-orang yg bekerja dituntut buat makin tak jarang belajar hal-hal baru serta mempunyai semangat dan kapasitas belajar yg lebih tinggi. Dalam perjalananya, sekarang ini tempat bekerja sekaligus telah sebagai loka belajar yg sangat intensif, bekerja sama menggunakan belajar.tempat belajar nir lagi terbatas hanya pada sekolah-sekolah formal dan universitas.

Berbeda dengan pekerja terdahulu yang taraf pendidikannya nisbi lebih rendah yg mendapat begitu saja dirinya dikendalikan orang lain, pekerja-berpengetahuan menginginkan kendali yang lebih besar ditangannya sendiri. Mereka lebih menyukai lingkungan kerja serta pekerjaan yg memberikan mereka kebebasan yg lebih akbar pada mengendalikan atau mengarahkan apa yang mereka lakukan. Di  masa lalu pengendalian dilakukan dengan memperbanyak hirakhi dan peraturan. Sekarang, buat memberi ruang yg lebih luas buat pengendalian-diri serta pengarahan-diri, institusi perlu memperjelas serta membentuk visi serta nilai-nilai beserta. Dengan mengacu pada visi dan nilai-nilai beserta ini pengendalian-diri serta pengararahan-diri sebagai ekspresi kebebasan yg bertanggung jawab.

Pekerja-berpengetahuan punya kesamaan yang lebih akbar buat memandang pekerjaan yg mereka lakukan tidak hanya sekedar menjadi kegiatan buat mencari makan namun menjadi kesempatan buat melakukan sesuatu yang mulia, yang penting pada hidup ini, yang bermakna. Mereka mencoba mencari atau menemukan tujuan-tujuan yg lebih akbar serta lebih luhur dalam melakukan tugasnya dan ingin melihat serta merasakan output kerja  mereka  memberi donasi  bagi kemajuan dan kesejahteraan masyarakat luas atau kemanusiaan, nir hanya bagi kemajuan dirinya  serta organisasi loka beliau bekerja. Bagi mereka sebuah institusi nir boleh sekedar menjadi loka dan gugusan aktivitas transaksi jual beli antara orang-orang  yg bekerja pada dalamnya dengan pemilik atau orang-orang yg mengelolanya, tidak peduli  apakah yg drperjual belikan itu energi, barang atau pengetahuan. Sebuah survai terhadap para lulusan perguruan tinggi di Amerika memperlihatkan  bahwa uang bukanlah faktor utama dalam tingkat komitmen terhadap pekerjaan. Faktor-faktor yg lebih penting adalah pendidikan untuk kerja pada masa depan, tugas-tugas yang menaruh tantangan serta sahabat kerja yang baik.

Diagnosis Organisasi

Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yg bersangkutan juga dengan donasi pihak luar.

Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi menjadi suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui tiga strata, yaitu:

1. Organisasi secara holistik adalah cara memandang organisasi secara holistik, termasuk bentuk perusahaan, struktur, prosedur, asal-sumber yang digunakan organisasi.
2. Kelompok kerja (unit, bagian) merupakan gerombolan -grup kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur hubungan yg terjadi antaranggota kelompok.
3. Individu adalah langsung-pribadi pada organisasi, termasuk pada sini adalah kewajiban individu pada organisasi.

Jenis Tingkatan Manajemen Perubahan

Pada proses analisis organisasi yg perlu dilakukan pada perubahan manajemen adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi dalam tiap strata manajemen yaitu :

1. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini bisa dipandang bentuk perusahaan serta bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian asal-sumber yang dimiliki.
2. Tingkat kelompok kerja (departemen) - dalam tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk grup kerja dan hubungan yg terjadi antar anggota grup.
3. Tingkat individu - dalam tingkat ini yg diperhatikan merupakan bagaimana pelukisan suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal .
4. Tingkatan manajemen pada perubahan dalam Manajemen pada Perusahaan

Peralihan cara pendekatan menurut rasional-saintifik ke kualitatif-humanistik menandai jua peralihan pada cara pandang mengenai organisasi. Pendekatan rasional-saintifik cenderung memandang organisasi sebagai mesin, dan pendekatan kualitatif-humanistik cederung mamandang organisasi sebagai mahluk hayati  atau sebuah komunitas. Dengan masuknya konsep budaya organisasi, manajemen inovasi, dan organisasi belajar maka organisasi dipandang sebagai mahluk hidup atau komunitas.

Organisasi menjadi mesin melaksanakan tujuan yang sudah ditetapkan sang perancangnya, sedangkan organisasi menjadi mahluk hidup atau komunitas tetapkan dan mimiliki tujuan sendiri. Agar supaya efektif sebuah mesin wajib dikendalikan sang operatornya, sedangkan  mahluk hayati atau komunitas ditentukan  melaui proses interaksi  yang mungkin saja mengganti orang yg mensugesti atau dipengaruhi. Memandang organisasi sebagi mesin  berarti organisasi tidak bisa memperbaharui dirinya sendiri, sedangkan cara pandang organisasi sebagai mahluk hayati atau komunitas melihat organisasi mampu memperbarui dirinya sendiri. Memandang organisasi sebagai mesin  berarti melihat bahwa bukti diri organisasi dibentuk sang penciptanya, sedangkan memandang organisasi menjadi mahluk hidup berarti bahwa organisasi punya identitasnya sendiri. Dalam cara pandang organisasi sebagai mesin, tata-nilai, harapan,  pekerjaan bermakna, adalah  berita yg nir relevan, sedangkan pada  cara pandang organisasi menjadi mahluk hidup atau komunitas  hasrat, nilai-nilai, pekerjaan  bermakna, merupakan informasi besar . 

Cara pandang organisasi menjadi komunitas membawa perubahan akbar pada cara pandang mengenai  peran serta posisi insan dalam organisasi. Dalam cara pandang organisasi sebagai mesin, insan ditinjau hanya menjadi keliru satu faktor input yg harus diproses untuk menghasilkan hasil. Manusia disetarakan dengan faktor input  yg lain misalnya mesin, material, uang, serta metoda . Manusia diperlakukan hanya sebagai keliru satu faktor produksi diantara faktor produksi yang lain. Secara implisit pada sini insan diperlakukan menjadi benda, hanya sebagai sumberdaya yang sekarang sering disebut sebagai sumberdaya manusia. Sebagai sumberdaya,  manusia dikelola dan dibentuk supaya sinkron menggunakan  sistem. Dipihak lain,  cara pandang organisasi menjadi komunitas memandang manusia menjadi anggota komunitas yg tumbuh dan berkembang beserta komunitasnya. Mereka bukanlah input, namun pelaku yang bertanggung jawab bersama atas kemajuan komunitasnya. Sebagai manusia, mereka dipimpin serta sistem-sistem dibuat buat manusia. Di sini manusia diperlakukan menjadi manusia yang utuh, dihormati seluruh dimensi kemanusiannya, termasuk didalamnya cita-citanya, nilai-nilainya, hati-nuraninya,  agama dirinya, semangat belajarnya.

Dalam cara pandang manusia menjadi sumberdaya,   faktor yg terpenting adalah kompetensinya, sedangkan dimensi-dimensi lain dari manusia dipercaya nir perlu diperhatikan. Dalam cara pandang organisasi menjadi komunitas, dimensi yang di luar kompetensi tidak kalah pentingnya bahkan acapkali kali lebih penting dalam memilih keberhasilan seorang serta komunitasnya. Jadi, pada cara pandang organisasi menjadi komunitas, maka potensi manusia lebih menurut  kompetensi ( beyond competence)

Cara pandang mengenai  organisasi ini  sangat akbar pengaruhnya terhadap  tingkah-laku   orang-orang pada organisasi yg bersangkutan serta cara-cara yang ditempuh pada mengembangkan atau mentransformasikan organisasinya. Cara pandang ini akan menghipnotis sikap dan perilaku seseorang dalam memimpin orang lain. Orang yang memandang organisasi menjadi mesin cenderung akan lebih senang mengendalikan menggunakan anggaran serta hirarkhi serta kurang tertarik untuk membuatkan proses interaksi yg memudahkan para anggota buat saling mensugesti. Rentang-kendali (Span of Control) dan cara mengendalikan adalah informasi besar .  Di pihak lain, orang yg memandang organisasi sebagai komunitas punya kecenderunagn untuk menyebarkan lingkungan psiko-sosial yang mendorong tumbuh dan berkembangnya proses interaksi diantara anggota komunitas  serta percaya bahwa melalui proses interaksi ini anggota komunitas akan dapat menemukan arah dan cara yg sesuai buat pengembangan komunitasnya. Di sini orang berbicara mengenai rentang-komunikasi. Cara pandang ini pula akan menghipnotis kebijakan pada struktur organisasi. Cara pandang organisasi sebagai mesin cenderung akan menambah jenjang organisasi, sedangkan cara pandang organisasi sebagi komunitas cenderung akan mengurangi jenjang serta memilih struktur yg lebih rata. Dalam hal  komunikasi, cara pandang organisasi menjadi mesin akan lebih menyukai cara-cara komunikasi yang bersifat formal, sedangkan cara pandang organisasi menjadi komunitas akan menyebarkan serta memanfaatkan secara maksimal lembaga-lembaga komunikasi yang bersifat informal.

Pada tatataran yg lebih tinggi, cara pandang ini pula menghipnotis kebijakan-kebijakan pemerintah. Di bidang pendidikan misalnya, konsep link and match di masa lalu sangat bernuansa  cara-pandang manusia hanya sebagai sumberdaya, manusia dikembangkan buat melayani sistem. Demikian juga Kurikulum Berbasis Kompetensi yang banyak dibicarakan sekarang ini secara implisit  cenderung memandang   manusia  hanya sebagai sumberdaya. Di masa lalu, bahkan hingga waktu ini, waktu para praktisi dan penghasil kebijakan berbicara mengenai pengembangan industri, umumnya secara tersirat yang dimaksud merupakan pembangunan  pabrik-pabrik bukan menciptakan warga yang punya  etos kerja baru.

Peranan Idealisme, Karakter ,Komunitas Dalam Perubahan

Perubahan  lingkungan telah menjadi keliru satu pendorong dari berkembangnya cara pendekatan baru pada manajemen. Secara generik  bisa dikatakan bahwa  lingkungan di mana sebuah perusahaan berada atau beroperasi makin bergejolak, makin kompleks, makin sulit diramalkan. Ini sangat tidak sama menggunakan keadaan lingkungan empat atau 5 dekade yg lalu yg relatif masih hening. Lingkungan pada ketika ini lebih adalah ‘arena perlombaan arung jeram, bukan danau yang hening’. Masa berdayung-dayung pada danau yg hening sudah lewat. Agar supaya  bisa tumbuh dan berkembang dalam lingkungan yang bergejolak dibutuhkan mentalitas yang berbeda dengan mentalitas buat tumbuh serta berkembang pada  lingkungan yg damai.

Ketika lingkungan masih damai, pekerjaan  bersifat sederhana, repetitif, orang tetap bekerja dengan rekan kerja berdasarkan  latar belakang kultural yg relatif sama pada waktu yg relatif lama ,  umur produk atau jasa yang dihasilkan nisbi sangat panjang, gerak nir begitu tinggi. Dalam keadaan misalnya itu, maka kompetensi yang berkaitan menggunakan pekerjaan sebagai hal yang paling penting dalam kualitas seorang. Tetapi ketika lingkungan  bergejolak, orang lebih acapkali melakukan pekerjaan yang bhineka, bekerja menggunakan menggunakan orang-orang dengan latar kultural yg tidak sinkron, ditarik ke sana ke yuk oleh kepentingan dan nilai-nilai yg tidak selaras, keterampilan serta pengetahuan  yg dimiliki menjadi usang atau kurang relevan. Dalam keadaan yang sangat dinamaik dan penuh ketidak pastian,dimensi kualitas manusia di luar kompetensi sebagai lebih diperlukan. Tiga menurut kualitas yg berada pada luar kompetensi ini merupakan idealisme, karakter dan perasaan-sebagai-bagian-menurut sebuah  komunitas (selanjutnya

disebut komunitas).

Idealisme, dalam arti harapan yang tinggi dan luhur serta asa buat mecapai output atau mewujudkan keadaan  istimewa yg  sangat dicita-citakan, memegang peran  sangat akbar dalam proses perubahan sebuah institusi. Idealisme merupakan sebuah dimensi yg unik dalam insan yang tidak dimiliki mahluk lain. Pada dasarnya setiap orang punya semacam idealisme pada hidupnya, semacam ‘mimpi’. Orang-orang  bekerja pada sebuah institusi atau sebagai anggota institusi  mebawa ‘mimpi-mimpi’ atau impian  ini, apapun pekerjaan atau kedudukan dia pada institusi tadi. Cita-cta ini sangat bersifat pribadi. Setiap orang menduga cita-citanya sangat penting. Bagi seseorang operator telepon impian beliau sama pentingnya dengan keinginan seseorang direktur utama perusahaan atau rektor sebuah universitas . Di samping idealisme yg majemuk berdasarkan anggota-anggota, institusi pun punya harapan.cita-cita ini tak jarang tercermin pada visi  atau ideologi-inti (core ideology) intitusi yg bersangkutan.  Merck, sebuah perusahaan dalam bidang obat-obatan  menyatakan hadir buat  ‘menjaga dan memperbaiki kehidupan manusia’, ad interim  Walt Disney menyatakan hadir  ‘buat membawa kebahagian bagi berjuta-juta orang. Dari sudut pandang  idealisme, sebuah institusi lebih menurut sekedar tempat buat bertransaksi untuk mendapat laba. Idealisme ini yg mendasari pernyatataan Paul Hawken, seorang pengusaha yang berhasil,  yg mengatakan bahwa ‘being in business is not about making money, it is a way to become who you are’

Hal yang sulit pada perubahan manajemen sebuah organisasi adalah menemukan cara buat mesinergikan idealisme pribadi menggunakan idealisme organisasi. Apabila hal ini bisa dilakukan maka para anggota akan merasakan bahwa harapan institusi adalah juga hasrat mereka, mereka akan merasa bahwa mereka akan bisa mewujudkan mimpi-mimpi mereka menggunakan memberikan yang terbaik dalam mewujudkan idealisme institusi, mereka merasa tumbuh dan berkembang beserta institusi. Dalam banyak perkara, pimpinan sebuah organisasi serta anggota-anggotanya tidak berhasil menemukan sinergi ini atau tidak berhasil menciptakan idealisme beserta sehingga  orang-orang atau grup-kelompok  berjalan menggunakan cita-citanya  masing-masing. Dalam hal ini, visi atau impian institusi  baru menjadi sebuah perihal, belum sebagai keyakinan bersama yang bersemayam pada hati para anggota dan belum diwujudkan  dalam tindakan nyata.

Dalam proses perubahan, idealisme punya bermacam-macam fungsi. Idealisme bisa menjadi pendorong perubahan.  Idealisme bisa menumbuhkan komitmen yang bertenaga serta kesediaan berkorban menurut para anggota  . Komitmen dan kesediaan berkorban ini sangat dibutuhkan kerena proses perubahan tak jarang kali penuh menggunakan ketidak pastian, berjalan relatif lama   serta hasilnya seringkali tidak cepat bisa ditinjau. Jika  tidak ada komitmen  serta kesediaan berkorban, peruabhan akan berhenti sebelum waktunya. Idealisme memberitahuakn arah transformasi. Arah ini sangat penting supaya agar komunitas pada institusi dan anggotanya nir tersesat dalam Polemik perubahan dan permasalahan aneka macam kepentingan. Persaingan global dewasa ini pada satu sisi bisa ditinjau menjadi persaingan dalam mengendalikan masa depan. Idealisme merupakan unsur utama dalam upaya mengendalikan masa depan. Kalau sebuah perusahaan tidak berusaha mengendalikan masa depannya, maka pihak lain yg akan mengendalikannya. Idealisme merupakan pula sumber motivasi bagi anggota. Idealisme membantu satu grup atau seorang bangkit pulang menurut kegagalannya. Akhirnya idealisme akan menumbuhkan perasaan bahwa orang yg bersangkutan melakukan sesuatu yg berarti, yg krusial dan bermakna.

Sebenarnya  kenyataan tentang besarnya peran idealisme pada transformasi institusi bukanlah hal baru. Perjalanan sejarah bangsa Indonesia memberitahuakn bahwa  perjuangan mencapai kemerdekaan yang adalah proses perubahan luar biasa  pada bumi Indonesia ini digerakkan oleh idealisme yg sangat bertenaga . Para pendiri republik ini, misalnya Bung Karno, Bung Hattta serta rekan-rekan seperjuangannya merupakan tokoh-tokoh yg mendorong proses transformasi bangsa ini menggunakan menyalakan barah idealisme pada batin seluruh lapisan warga Indonesia.

Di samping idealisme, karakter mempunyai peran besar pada proses transformasi institusi. Di sini yang dimaksud menggunakan karakter merupakan ‘distinctive trait, disticntive quality, moral strength, the pattern of behavior found in an individual or  group’. Dalam transformasi institusi ada beberapa  dimensi karakter yang sangat penting, yaitu integritas, agama-diri, kedewasaan, mentalitas-berkelimpahan (abundance mentality), kegigihan, serta semangat memperbarui diri. 

Prinsip dasar dari integritas merupakan kejujuran, ketulusan serta memegang teguh standard moral yang tinggi. Integritas ditujukkan oleh  kesesuaian antara nilai-nilai yang dipegang dengan norma, kesesuian antara perkataan dengan  perbuatan dan kesesuaian antara ungkapan menggunakan perasaan. Idealisme perlu disertai dengan integritas agar seseorang atau proses perubahan ‘nir terperangkap pada tujuan menghalalkan cara’. Integritas yang tinggi merupakan prasyarat  bagi pemberian ruang yg lebih luas buat pengendalian-diri. Integritas dibutuhkan buat mengklaim supaya  kebebasan yang diberikan  digunakan secara bertanggung jawab. Integritas sangat diharapkan buat membentuk rasa saling percaya pada sebuah komunitas.

Proses transformasi tak jarang disertai dengan ketidak pastian dan memerlukan keberanian buat menempuh alur-alur baru yang belum pernah dilewati. Dalam keadaan seperti ini, agama-diri sangat diharapkan. . Kepercayaan-diri membuat seorang berani mengambil risiko serta mencapai hasil jauh lebih akbar daripada yang pernah dibayangkannya. Mengenai hal ini, Jack Welch menyatakan bahwa kepercayaan diri merupakan kualitas yang selalu dicarinya serta dibangunnya pada setiap eksekutif yang pernah bekerja dengannya. Membangun rasa percaya-diri dalam orang-orang  lain  adalah unsur yang  sangat krusial pada kepemimpinan .

Dimensi lain pada karakter merupakan kedewasaan. Kedewasaan (maturity) ditujukkan oleh ekuilibrium antara keberanian  dan pertimbangan. Orang yg dewasa secara emosional punya keberanian buat mengungkapkan pendapat serta keyakinannya dan pada saat yang sama mempertimbangkan pendapat dan perasaan orang lain. Kedewasaan akan mencegah rasa percaya-diri berubah  menjadi arogansi. Kedewasaan akan melengkapi rasa percaya- diri dengan memahami-diri. Kedewasaan akan membuahkan idealisme lebih membumi, menjadi idealisme yg realistik.

Proses perubahan organisasi memerlukan keterlibatan para anggota. Mereka perlu berhubungan secara kreatif atau membentuk sinergi diantara mereka. Untuk itu para anggota perlu memiliki mentalitas-berkelimpahan. Orang-orang menggunakan mentalitas- berkelimpahan  nir takut mengembangkan, bahkan bahagia mengembangkan. Mereka senang menyebarkan pengetahuan, penghargaan, keberhasilan atau kegembiraan. Mereka merupakan orang-orang yang senang melihat orang lain senang . Mereka meyakini bahwa buat sebagai besar orang  tidak perlu  mengecilkan orang lain. Orang-orang menggunakan mentalitas-berkelimpahan  sadar akan adanya paradok menyebarkan: makin seseorang membuatkan, makin beliau berkelimpahan. Mereka melihat banyak peluang buat membentuk positive-sum game dan hayati  dengan semangat tumbuh serta berkembang bersama. Mentalitas-berkelimpahan  akan mempermudah tumbuhnya rasa saling percaya dan rasa saling menghormati pada sebuah komunitas. Kebalikan menurut mentalitas-berkelimpahan  adalah mentalintas-kekurangan (scarcity mentality). Orang-orang dengan mentalitas- kekurangan selalu merasa apa yang dimilikinya  akan berkurang jikalau dia menyebarkan. Mereka enggan mengembangkan, serta hanya melihat negative-sum game. Mereka merasa bahwa buat menjadi akbar beliau perlu ‘mengecilkan’orang lain. Mereka senang melihat orang lain susah.

Perubahan atau proses perubahan dalam sebuah institusi seringkali kali berjalan usang dan nir mudah. Seseorang tidak dapat mengganti sebuah institusi dalam satu malam, atau dalam satu minggu. Apalagi bila perubahan tadi meliputi perubahan budaya. Di samping itu,  sama sekali tidak ada jaminan bahwa hal-hal baru yang dikembangkan atau diterapkan  dalam rangka transformasi akan membawa  output seperti yg dibutuhkan. Hal lain yang selalu timbul dalam transformasi merupakan adanya perlawanan atau resistensi terhadap perubahan. Penyebab menurut resistensi ini bermacam-macam, misalnya: nir merasakan perlunya adanya perubahan, tidak melihat risiko menurut keadaan status-quo, terbelenggu sang norma lama , terlena di zona kenikmatan (comfort zone), merasa tidak siap, takut mengahadapi ketidak-pastian, merasa terancam kepentingannya. Untuk mengatasi hal-hal yg Mengganggu  proses transformasi dibutuhkan kegigihan..

Semangat memperbarui-diri meliputi  kemauan keras buat  belajar hal-hal baru serta semangat buat memperbarui semangat itu sendiri. Semangat disini meliputi antusiasme, kegembiraan, kegairahaan,  dalam melakukan sesuatu dan optimisme menghadapai masa depan. Optimisme tiba berdasarkan keyakinan bahwa masa depan itu cerah, berasal seorang mau bekerja keras dan cerdas buat mencapainya, bahwa orang sanggup membarui masa depannya, bahwa masih banyak peluang yang bisa diraih  untuk membangun masa depan yg lebih baik. Semangat jua ada lantaran seorang merasa  apa yang beliau lakukan berarti atau krusial. Semangat yang tinggi mudah menular.  Perubahan organisasi pada skala luas memerlukan antusiasme yg menyebar ke seluruh anggota. Dalam hal ini mentalitas-berkelimpahan  dapat berperan besar . Orang-orang dengan mentalitas-berkelimpahan  tidak hanya menyemangati dirinya sendiri namun juga menyemangati orang lain denga cara saling mendukung, saling membesarkan hati dan saling menghargai.

Hal-hal yang telah dijelaskan di atas berkaitan menggunakan dimensi karakter pada tataran individu. Di samping anggota institusi yg mempunyai karakter, sebuah institusipun dapat memiliki karakter yang membedakannya menurut institusi yang lain. Arie de Geus yang memeriksa ciri-ciri utama perusahaan yg sukses serta hebat  secara terus menerus menemukan bahwa perusahaan-perusahaan seperti itu berhasil membentuk identitas atau semacam keperibadian atau jati diri.. Perusahaan-perusahaan tadi   pula punya kemampuan besar   membangun komunitas.

Sejumlah orang yang bekerja pada sebuah organisasi tidak menggunakan sendirinya sebagai sebuah komunitas. Ada beberapa sifst-sifat   interaksi yg  perlu dipenuhi agar suatu grup bisa disebut menjadi komunitas.

Memberi tanpa pamrih adalah karakteristik khusus menurut hubungan pada sebuah komunitas. Hubungan yg sifatnya timbal kembali atau transaksional serta hubungan kekuasaan antara yang memerintah serta diperintah bukanlah karakteristik menurut sebuah komunitas. Dalam sebuah komunitas hubungan berdasarkan atas dasar saling-percaya dan saling menghormati. Kepedulian terhadap sesama anggota dan kesediaan menyebarkan pula menjadi karakteristik yg menonjol. Anggota komunitas punya cita-cita beserta serta punya nilai-nilai bersama.

Dalam kaitannya dengan perubahan institusi, berkembangnya perasaan menjadi bagian dari komunitas membawa beberapa keuntungan. Dalam sebuah komunitas, anggota-anggotanya secara sukalrela mengendalikan diri sendiri. Rasa saling percaya yang ada dalam sebuah komunitas mendorong anggota buat mengerahkan yang terbaik yang ada pada dirinya buat kemajuan bersama. Rasa saling percaya ini juga memudahkan anggota-anggota bekerja sama secara kreatif sebagai akibatnya institusi memperoleh sinergi aporisma berdasarkan potensi para anggota. Hubungan yg hangat diantara anggota dalam sebuah komunitas dapat sebagai sumber kegembiraan serta kebahagiaan bagi anggota. Sebuah komunitas berfungsi memelihara atau merawat hasil-output positif yg sudah dicapai pada proses transformasi serta jua menjaga hal-hal positif yang selama ini sudah dimiliki sang institusi . Dikaitkan denga pentingnya modal maya kini ini, maka sebuah komunitas adalah basis menurut modal sosial.

Terjebak dalam semangat transaksional: Hubungan yg berdasarkan semangat transaksional bersifat ad interim serta  tidak mendalam, sedangkan hubungan pada komunitas adalah interaksi dalam jangka panjang serta bersifat lebih  mendalam.

Diskriminasi: Memberikan perlakuan khusus dalam satu gerombolan eksklusif serta  mengabaikan  grup lain akan menipiskan rasa saling percaya.

Kinerja sebuah institusi sangat ditentukan oleh tiga hal: bagaimana para anggotanya berpikir, bagaimana mereka merasa,  bagaimana mereka berinteraksi. Sebuah komunitas sekurang-kurangnya akan mempermudah atau  memperbaiki bagaimna para anggota merasa serta berinteraksi.

Gifford Pinchot menekankan betapa  pentingnya menciptakan komunitas di tempat kerja serta menyatakan bahwa persyaratan supaya sebuah organisasi dapat mencapai produktivitas abad ke dua puluh satu merupakan berhasil membentuk komunitas. Membangun  komunitas merupakan sebuah kemampuan sangat krusial dalam kepemimpinan.

Dari Uraian maupun penjelasan pada atas mengungkapkan latar belakang mengapa idealisme, karakter serta komunitas perlu menerima  perhatian yg lebih akbar dalam proses perubahan institusi, terutama transformasi pada tengah lingkungan yang bergejolak. Di depan telah  disamapaikan jua peran menurut 3 hal tersebut dalam  perubahan, khususnya mengenai pengaruhnya terhadap proses perubahan. Secara singkat dijelaskan bagaimana idealisme, karakter serta komunitas  dapat membuat proses transformasi lebih terarah dan terjaga,  serta  hasilnya diharapkan lebih bermakna. 

Dalam kesempatan yang terbatas ini belum  dibahas  cara-cara  supaya peran atau dampak itu dapat terjadi atau diwujudkan. Dalam hal ini terdapat beberapa pertanyaan mudah misalnya: bagaimana membentuk atau membangun idealisme beserta, hal-hal apa yg perlu dilakukan supaya orang-orang mau dan bisa menampilkan aspek-aspek yg sangat positif berdasarkan karakternya, apa yang perlu dilakukan dalam membangun komunitas?

Terlepas dari belum tersentuhnya  pertanyaan pada atas, selebaran ini diperlukan bisa menumbuhkan pencerahan dan pengertian baru tentang posisi insan dalam sebuah organisasi atau institusi dan  menumbuhkan  kesadaran tentang banyaknya dimensi di luar kompetensi yang pengaruhnya besar dalam proses perubahan. Di samping itu, gambaran ini jua diharapkan bisa memberi citra mengenai hal-hal apa yang perlu diperhatikan apabila idealisme, karakter serta komunitas menjadi tumpuan menurut proses perubahan, sebagai akibatnya proses juga hal-hal yang dicapai sebagai lebih bermakna bagi mereka yg terlibat.

Dewasa ini poly institusi baik pada sektor swasta maupun publik yang melakukan perubahan. Tetapi kelihatannya poly yang nir mencapai apa yang dibutuhkan. Hal itu terjadi bukan karena kurangnya bisnis, atau kurangnya asal daya.

Baca Juga

• Faktor Faktor Yang Menyebabkan Perubahan Permintaan
• Faktor Faktor Yang Menyebabkan Perubahan Sosial
• Faktor Faktor Yang Menyebabkan Perubahan Lingkungan
• Faktor Faktor Yang Menyebabkan Perubahan Benda
• Faktor Faktor Yang Menyebabkan Perubahan Ekosistem
• Faktor Faktor Yang Menyebabkan Perubahan Sosial Budaya
• Faktor Faktor Yang Menyebabkan Perubahan Sosial Dan Kebudayaan
• Faktor-faktor Yang Menyebabkan Perubahan Budaya
• Faktor-faktor Yang Menyebabkan Perubahan Sifat Benda
• Faktor-faktor Yang Menyebabkan Perubahan Benda (pelapukan Perkaratan Pembusukan)