Solusi Strategis Organisasi Bisnis Menghadapi Persaingan Di Era Global
Beberapa kecenderungan global yg memiliki dampak langsung bagi perkembangan usaha sudah mengakibatkan beberapa kenyataan yang perlu diantisipasi sang pelaku usaha yang terlibat di dalamnya. Pertama, terjadinya ekspansi ekonomi yang telah menyebabkan ketidakstabilan, dimana kemampuan produksi di setiap negara cenderung meningkat setiap tahunnya. Kedua, lantaran kecanggihan teknologi, maka kebutuhan global industri terhadap energi kerja semakin mengecil. Ini dikarenakan poly tenaga insan yang digantikan energi mesin. Akibatnya, kasus-kasus sosial timbul berbarengan menggunakan semakin majunya tingkat perekonomian seluruh bangsa.
Globalisasi pula menghadirkan “kekacauan” perubahan dengan intensitas yg sedemikian cepat. Oleh karena itu, setiap perusahaan dituntut keluwesannya dalam mengantisipasi perubahan yg cepat itu. Penyesuaian gaya manajemen menggunakan ekonomi pasar yg telah menjadi musim umum krusial dikedepankan. Manajemen konvensional menggunakan tingkat pengambilan keputusan yg rumit sudah saatnya buat diganti dengan yg lebih sinkron.
Tantangan-tantangan persaingan dunia memiliki akibat bagi bisnis, bahwa kapasitas organisasi merupakan satu-satunya senjata kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan bahwa bentuk-bentuk persaingan tradisional yang mengandalkan pada keunggulan-keunggulan seperti efisiensi biaya , kemajuan teknologi, kecepatan distribusi, efisiensi produksi serta pengembangan ciri produk, cepat atau lambat dapat ditiru oleh pesaing. Oleh karenanya, di era persaingan global yg hyper competition, maka buat memenangkan persaingan bisa dilakukan dengan menaikkan kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi misalnya kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi (Ulrich, 1998).
Bagi perusahaan yang berkecimpung pada lingkungan global perubahan dan penyesuaian adalah sesuatu yang tak terelakkan, semua ini ditujukan bagi kesinambungan dan kemampuan bersaing menggunakan pelaku-pelaku ekonomi lain. Tujuan menurut perubahan dalam hakikatnya terdapat 2 (Robbins, 1996). Pertama, perubahan itu mengupayakan pemugaran kemampuan organisasi buat beradaptasi terhadap perubahan pada lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Oleh karena itu, pada upaya penyesuaian tersebut, solusi strategis berikut cukup layak buat dilihat.
Perubahan Struktur Organisasi dan Kapabilitas Organisasional
Perubahan menghadapi tantangan-tantangan bisnis kritis mengharuskan organisasi membentuk kapabilitas baru organisasional buat mencapai keunggulan organisasi. Upaya buat mencapai keunggulan ini, nampaknya pada masa yg akan datang akan sebagai tanggung jawab dan kesempatan bagi asal daya insan buat memainkan peran kepemimpinan dalam organisasi yg memungkinkan untuk memenuhi tantangan kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan terdapat beberapa tantangan kompetitif yg secara bersama-sama mengharuskan organisasi buat menciptakan kapabilitas baru, yaitu globalisasi, kemampuan mendapat laba melalui pertumbuhan, modal intelektual, serta perubahan yg tidak pernah berhenti dan berlangsung dengan cepat.
Tantangan yg demikian itu, mengharuskan produksi lebih adaptif dan berupaya berbagi kapabilitas organisasional sebagai alat kompetitif melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi karyawan. Pengembangan kapabilitas organisasional mengharuskan pihak manajemen buat proaktif melalui proses transformasi organisasional, baik transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi struktur, kultur sistem juga transformasi kualitas proses serta kegiatan.
Proses rasionalisasi serta spesialisasi yang bermula berdasarkan masa revolusi industri telah mendorong terciptanya struktur organisasi hierarkis, mekanistik, otokratik, konfrontatif yg terlancur sebagai tinggi dan gemuk. Dalam menghadapi gejolak perubahan, struktur organisasi tradisional yang demikian sebagai terlalu kaku dan tidak bisa beradapatasi menurut pada buat berkembang.
Snow & Miles (1996) memperlihatkan bahwa pengembangan dalam organisasi bergeser dari struktur organisasi tradisional: functional, divisional, matrix ke struktur organisasi terkini: network, celluler. Struktur organisasi network memiliki struktur yg lebih datar dan struktur organisasi celluler merupakan struktur di masa yang akan datang, tidak melibatkan hierarki manajemen. Untuk itu perlu merancang pulang sifat dasar dan bentuk struktur internalnya secara radikal serta dramatis pada upaya buat menaikkan fleksiblitas, kecepatan, daya tanggap terhadap aneka macam perubahan lingkungan.
Perusahaan harus membarui cara mengelola organisasinya supaya lebih kompetitif dengan berusaha keras melakukan berbagai praktik manajemen yang lebih fleksibel, dengan taraf manajemen yg datar serta jumlah karyawan yg lebih sedikit (Walker, 1993). McDermott (1996) menyatakan bahwa organisasi yg berkinerja tinggi dewasa ini merupakan menjadi bisnis buat memenuhi tuntutan-tuntutan:
- Peningkatan rasa kepemilikan atau tanggung jawab pada antara para karyawan buat membicarakan service atau product secara kompetitif.
- Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di seluruh organisasi.
- Kecepatan, kemampuan daya tanggap, kualitas serta kepuasan pelanggan.
Dengan demikian dari McDermott, menjadi reaksi terhadap tuntutan-tuntutan ini, maka organisasi wajib lebih berkarakteristik pada:
- Kerjasama team
- Struktur organisasi flat menggunakan spans of control yg lebih luas
- Proses yang berfokus pada pelanggan
- Temporary particpatory units yang dilibatkan dalam design policy dan taktik
Pembahasan di atas memberitahuakn terjadinya aneka macam bentuk transformasi organisasi. Transformasi kualitas serta proses dengan penekanan dalam peningkatan kualitas serta perancangan ulang yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Pergeseran paradigma yang timbul ini berdampak pada bentuk organisasi. Transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi bentuk struktur, kultur serta sistem yang memiliki fokus yang berbeda menggunakan bentuk sebelumnya. Dan menghendaki suatu organisasi yang fleksibel, cepat serta memiliki daya tanggap. Tabel menyebutkan perubahan karakteristik organisasi menjadi tuntutan terhadap kapabilitas organisasional.
Tabel Perubahan Karakteristik Organisasi
·Hierarki tall
·Individual
·Span of control sempit
·Fungsional
·Static, stable, rigid
·Internal
·Control
·Hierarchical
·Berfokus pada profit
·Functoinal, division, matrix
·Hierarki flat
·Team
·Span of control luas
·Integrasi, melibatkan setiap unit
·Dynamic, changing, flexible
·External
·Empowerment
·Networked
·Berfokus pada kepuasan pelanggan
·Network, celluler
Organisasi-organisasi yg sukses merupakan organisasi yg sanggup secara cepat mengalih taktik ke pada tindakan, mengelola proses-proses intelligent, dan efisien memaksimumkan kontribusi dan komitmen karyawan serta membentuk tanpa batas atau secara terus menerus. Menurut Ulrich (1998) melalui proses transformasi untuk berbagi kapabilitas organisasional, maka pentingnya pemikiran pulang kiprah baru asal daya manusia.
Perubahan Peran Sumber Daya Manusia
Yeung, Brockbank & Ulrich (1994), menyampaikan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi asal daya manusia sedang mengalami transformasi dengan mengacu kepada 3 agenda baru asal daya manusia sebagai katalisator perubahan: pengurangan porto, kepuasan pelanggan, kebutuhan usaha strategis. Reformasi fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional asal daya insan. Tabel menyebutkan rencana perubahan fungsi sumber daya insan.
Tabel Agenda Perubahan Fungsi Sumber Daya Manusia
To enhance quality of HR service by:
·Reengineering HR processes
·Making HR depts. As profit center
·Redefining line manager’s role
·Developing self managed work teams
·Providing consulting services
·Strategic business needs
To focus on business objectives by:
·Functioning as strategic partners
·Facilitating organizational change
Kriteria untuk mendefinisikan peran baru sumber daya manusia menurut Conner & Ulrich (1996) bhineka, karena para penulis memandangnya dari sudut pandang atau fokus yg bhineka. Fokus pada aktivitas (what do HR people do), penekanan pada ketika (where do HR people spend time), penekanan dalam metaphors (what identify HR people have), dan fokus dalam penciptaan nilai (what value HR people create).
Walker (1994) menerangkan karakteristik peran baru sumber daya insan menjadi suatu rangkaian kiprah yang dimulai dari support, service, consultating pada leadership. Kebanyakan manajemen menekankan dalam peran support dan service dibandingkan dengan peran consultating serta leadership.
Menurut Walker perusahaan cenderung menekankan dalam kiprah consultating dan leadership. Conner & Ulrich memberi definisi peran asal daya insan ini dengan memfokus dalam kegiatan.
Menurut Schuler (1994) keterkaitan antara strategi sumber daya insan serta taktik bisnis adalah peran primer bagi asal daya insan dewasa ini. Dan Schuler tahun 1990 menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya manusia: business person, shaper of change, consultant to organization/partner to line, strategy formulator and impplementator, talent manager, asset manager, and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam kiprah ini dari kriteria definisi Conner serta Ulrich memfokus dalam waktu.
Ulrich (1998) menampakan kiprah asal daya insan melalui peran sebagai partner para manager senior dan lini pada melaksanakan strategi atau strategic partner, sebagai ahli administrasi, menjadi employee champion serta agen perubahan. Gambar menunjukkan contoh konseptual kiprah sumber daya manusia yg diusulkan Ulrich.
Gambar Kerangka Kerja Peran Sumber Daya Manusia
Sumber: Conner & Ulrich, 1993: p.42
Berdasarkan dalam beberapa pandangan penulis pada atas, mencerminkan terjadinya pergeseran peran sumber daya insan. Fungsi sumber daya manusia melalui kiprah barunya, berupaya berbagi kapabilitas organisasional buat menciptakan keunggulan organisasi menjadi alat kompetitif menggunakan cara menjadi berikut.
Pertama: Becoming a Partner in Strategy Execution
Sumber daya insan wajib sebagai partner para manajer senior dan garis pada melaksanakan strategi yang membantu buat membarui perancangan menurut “conference room” ke “market place”. A partner in strategy execution, sang penulis lain mengungkapkan menjadi strategic partner (Ulrich, 1998), consultant to organization parnter to line, strategy formulator (Schuler, 1994), business partner (Willey, 1992).
Untuk membentuk kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah menjadi berikut:
- Sumber daya insan wajib bertanggung jawab buat memilih atau mendefinisikan arsitektur organisasional
- Sumber daya manusia wajib bertanggung jawab untuk melaksanakan audit organisasional
- Sumber daya manusia wajib mengidentifikasi metode buat memperbarui bagian-bagian arsitektur organisasional yg membutuhkannya
- Sumber daya insan harus mengadakan inspeksi tentang pekerjaannya sendiri serta memilih prioritas yg kentara.
Kedua: Becoming an Adminsitrative Expert
Sumber daya manusia menjadi ahli dalam cara kerja yang diorganisir dan dilaksanakan buat membuat efisiensi administratif yg mengklaim fokus biaya menggunakan permanen mempertahankan kualitas. Dalam hal ini terjadinya pergeseran peran lama menjadi administrator ke kiprah baru sebagai administrative experts. Penulis lain menyebutkan administrative expert sebagai controller, auditor (Schuler, 19940.
Staf sumber daya manusia insan wajib memperbaiki efisiensi baik dalam fungsinya sendiri maupun organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi akan membangun dapat dipercaya asal daya insan yang pada gilirannya akan sebagai mitra dalam pelaksanaan taktik. Di samping itu, asal daya insan juga harus mengumpulkan, mengkoordinasikan, berbagi liputan primer mengenai pasar serta proses organisasional.
Ketiga: Becoming an Employee Champion
Sumber daya manusia harus menjadi champion bagi karyawan yang mewakili urusan-urusan mereka terhadap manajemen senior dan mempertinggi kontribusi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi output terhadap organisasi. An employee champion sang penulis lain menyebutkan sebagai business person (Schuler, 1994), provider, canciliator, employee, advocate, facilitator (Wiley, 1992).
Dalam peran baru ini sumber daya insan profesoinal harus memegang tanggung jawab buat memastikan, bahwa para karyawan diikutsertakan dan memiliki komitmen dan memberi kontribusi sepenuhnya terhadap organisasi. Sumber daya insan wajib mengambil tanggung jawab buat memberi orientasi dan training pada manajemen garis tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan bagaimana cara buat mencapainya. Dalam hal ini fungsi asal daya manusia memegang kiprah kritis pada merekomendasi cara-cara buat memperbaiki perkara-kasus moral karyawan.
Dan pula peran asal daya insan harus menjadi bunyi karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Juga memberikan kesempatan bagi pertumbuhan profesional serta personal serta menyediakan sumber yg membantu para karyawan buat memenuhi tugas yang diemban.
Keempat: Becoming a Change Agent
Sumber daya insan harus menjadi agen transformasi yang terus menerus yang membentuk proses dan kultur yg bersama-sama menaikkan kapabilitas terhadap perubahan. A change agent, oleh penulis lain pula menyebutkan menjadi shaper of change (Schuler, 1994), innovator change agent (Wiley, 1992).
Peran baru asal daya manusia bertanggung jawab membentuk kemampuan organisasi buat merangkul serta memakai kesempatan perusahaan. Dalam hal ini asal daya insan akan meyakinkan bahwa inisiatif perubahan yg berfokus dalam kinerja teams, implementasi teknologi baru eksklusif, dikembangkan dan disampaikan menggunakan cara yg sempurna pada waktunya.
Peran baru sumber daya insan jua meyakinkan bahwa pernyataan visi yang luas yang ditransformasikan ke pada konduite khusus, dengan membantu karyawan buat tahu pekerjaan mana yang bisa mereka hentikan, mulai dari mempertahankan sebagai akibatnya visi sebagai kenyataan. Peran sumber daya manusia menjadi agen perubahan pula berupaya membarui resistance dengan resolve, rencana dengan result serta fear of change menggunakan axcitement about its probabilities.
Sehubungan dengan pembahasan kiprah baru asal daya insan ini, Blackburn & Rosen (1993), juga menyatakan bahwa buat menjadi full partner, asal daya manusia yang profesional wajib sebagai pakar melalui kontribusi fungsinya. Hal ini berarti sumber daya insan menjadi agen perubahan yg menuntun penilaian ulang aneka macam praktik manajemen sekarang.
Drucker (1995) menyatakan bahwa staf asal daya manusia akan bersama-sama manajemen lini dalam merogoh keputusan dan tindakan dan nir sekedar saran. Hal ini berarti bahwa staf sumber daya manusia bukan beserta-sama unit bisnis buat tahu situasi masing-masing serta orang yang terlibat serta mendukung para manajer secara aktif buat mencapai perubahan yang diinginkan.
Pengembangan Teknologi
Salah satu karakteristik global yg paling menonjol dewasa ini serta yg diperkirakan terus berlanjut pada masa yang akan datang artinya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yg sangat pesat. Bagi para manajer zenit perkembangan tersebut memiliki ramifikasi yang luas pada aktivitas mengelola perusahaan. Ramifikasi itu ada yg bersifat positif serta sang karenanya melalui strategi yang sempurna bisa dimanfaatkan, namun ada jua yg bersifat negatif serta harus dikenali supaya dampaknya dapat dihilangkan atau paling sedikit dikurangi. Misalnya, perkembangan ilmu pengetahuan yg sangat pesat kemungkinan para manajer menggunakan instrumen ilmiah baru yang lebih ampuh serta nir terus bergantung pada teori antik yang sangat mungkin tidak mampu merampungkan bagi perkara baru yang dihadapi. Hal ini sangat penting lantaran seperti diketahui satu ilmu baru tumbuh serta berkembang memenuhi tuntutan kebutuhan warga pada arti bahwa ilmu yg sudah dikenal tidak ampuh lagi dipakai sang pihak yang memerlukan.
Berkat perkembangan teknologi yg sangat pesat, dunia mengalami paling sedikit 3 jenis utama revolusi teknologi (Werther & Davis, 1996) yaitu revolusi teknologi transportasi, revolusi teknologi komunikasi serta revolusi teknologi fakta. Revolusi teknologi transportasi sudah membarui “wajah” dunia dari satu planet super besar menjadi hanya “satu desa dunia”. Bahkan revolusi teknologi transportasi tadi menciptakan seolah-olah manusia nir lagi terikat pada aturan ruang dan waktu. Mobilitas insan serta barang sebagai sangat tinggi berkat revolusi tadi serta hal ini mempunyai implikasi yg sangat luas pada mengelola suatu perusahaan.
Perkembangan teknologi komunikasi sudah sedemikian rupa sebagai akibatnya wahana dan prasarana komunikasi gaya lama terasa sangat tidak memadai karena lambat, makan biaya yang tidak sedikit serta seringkali nir efektif. Berbeda halnya menggunakan teknologi komunikasi terkini yang sangat cepat, terjadi tanpa penyimpangan , bersifat multimedia dan dengan “kecenderungan” biaya yang semakin rendah. Penggunaan telekomunikasi terbaru menggunakan banyak sekali alatnya membuat proses komunikasi berjalan menggunakan gaya yg sama sekali berbeda menggunakan masa kemudian.
Perkembangan teknologi berita berlangsung menggunakan kecepatan yg belum pernah dialami sebelumnya, dan komputer adalah primadonanya. Dari segi piranti kerasnya, perkembangan teknologi yg sangat pesat itu terlihat antara lain dalam tersedianya personal komputer mulai berdasarkan main frame super besar dengan kemampuan yang sangat tinggi serta beraneka ragam sampai personal computer yg sederhana. Bersamaan dengan perkembangan pada bidang piranti keras terjadi juga perkembangan pada bidang piranti lunak, aneka ragam program sudah diciptakan yg memungkinkan makin banyaknya jenis aplikasi komputer yg dapat dilakukan. Komputer telah merupakan satu hasil perkembangan teknologi mutakhir yg digunakan dalam banyak kegiatan perkantoran (Huczynski & Buchanan, 1991).
Jika pada masa lalu pada perusahaan masih ada Electronic Data Processing Unit dengan brainware yang langka serta mahal, dewasa ini kebutuhan akan adanya satuan kerja seperti itu telah lain sifat serta urgensinya. Kehadiran PC sudah membarui seluruh itu. Dalam dalam itu ada hal lain yg harus diperhitungkan oleh para manajer yaitu bahwa usia satu generasi personal komputer cenderung makin pendek. Teknologi yg digunakan untuk rancang bangun suatu generasi komputer sangat cepat kadaluwarsa. Hal ini perlu mendapat perhatian bukan hanya dikaitkan menggunakan soal porto, akan namun jua dengan kompetensi para anggota organisasi buat memanfaatkannya.
Perubahan global mendorong terjadinya paradigma baru pada bidang ekonomi. Kemajuan dan pemanfaatan teknologi digital khususnya teknologi komunikasi serta informasi pada setiap kegiatan dan proses ekonomi membentuk nuansa baru dalam aspek organisasi, proses, manajemen, dan sumber daya manusia yg berbasis pengetahuan. Ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) bertolak pada pelaksanaan pengetahuan manusia (human know-how) dalam setiap apa yg kita produksi dan bagaimana memproduksinya. Nilai tambah hemat semakin ditentukan serta diciptakan lebih banyak oleh otak daripada otot (by brain rather than brawn). Produk itu sendiri mempunyai kandungan (content) pengetahuan contohnya produk yg dilengkapi menggunakan teknologi digital seperti chip serta microprocessor.
Teknologi komunikasi serta warta yang super cepat dan kerja jaringan yg memasuki “The Age of Networked Intelligence”. Dengan microprocessors serta jalur kaca fiber sanggup membawa manusia menembus dinding serta menyeberang ke planet buat mengaplikasikan pengetahuan dalam setiap aspek kehidupan ekonomi serta sosial. Dengan teknologi jaringan misalnya internet dan internet menggunakan Worlds Wide Web (WWW) dapat memudahkan insan mengembangkan warta, berafiliasi serta berkomunikasi dalam warga dunia.
Menghadapi persaingan pasar, teknologi memegang peranan yg sangat penting, teknologi senantiasa berubah, merupakan basis dalam perkembangan (Drejer & Riis, 1999). Dengan demikian, bagi perusahaan yang akan masuk dalam pergaulan global maka tidak ada pilihan lain kecil membuat persiapan dan mengadakan perubahan terhadap teknologi yang ada. Tanpa perubahan serta adaptasi yang dilakukan adalah sulit bagi perusahaan tadi bersaing pada tengah pasar yg sarat menggunakan persaingan.
Menciptakan Suatu Organisasi Belajar
Perubahan dunia telah mendorong perubahan asa pelanggan atas produk atau jasa yang dihasilkan. Mereka menghendaki produk serta jasa yang mereka beli adalah produk serta jasa yg sesuai dengan harapan serta kebutuhan mereka. Produk serta jasa wajib bermutu lebih baik, penyerahan lebih cepat, harga relatif murah dan berguna. Oleh karenanya, perusahaan harus berupaya memenuhi permintaan ini serta mereka wajib melakukan transformasi dan pemugaran mutu yg terus menerus, mengefektifkan semua sarana yang terdapat mencapai efisiensi yg tinggi serta sanggup bersaing.
Menurut Brill (1997), perusahaan yang dapat bertahan dan bersaing dalam era pasar bebas dan abad ke-21 adalah perusahaan yg memiliki ciri sebab. Mempunyai misi serta visi yg jelas serta terarah, kegiatan proses dengan lintas fungsi serta struktur organisasi yg mendatar dengan pemberdayaan yg kentara. Mereka berorientasi global serta memiliki jaringan yg luas. Memanfaatkan teknologi keterangan menggunakan baik, serius bukan hanya buat pemegang saham tetapi juga pada lingkungan.
Bentuk perusahaan akan lebih ramping serta lincah dalam penyesuaian dampak perubahan. Mereka berfokus dalam dorongan pelanggan menggunakan penekanan dalam mutu terpadu. Mereka memanfaatkan saat seefisien mungkin pada setiap kegiatan dan proses. Mereka selalu inovatif serta memberikan kewiraswastaan.
Dengan adanya pergeseran ini, diperlukan pembaruan kembali atas investasi pada asal daya insan berfokus dalam kebijakan dan strategi baru yg adalah alat motivasi baru. Modal manusia (human capital) akan dinilai kembali, dimana para pemimpin akan berbicara “core competence, competing on capability” atau keinginan mereka menjadi organisasi pembelajaran. Penemuan cara menilai dan mengukur kapital insan-keterampilan, kapabilitas dan know how merupakan langkah penting yang sebagai perhatian para pimpinan atas keberhasilan bawahan. Kebijakan misalnya ini dapat memperbarui loyalitas, komitmen, dan produktivitas karyawan baik pria juga perempuan pada organisasi sebagai upaya mereka berjuang melakukan pekerjaan, kemakmuran serta sejahtera pada ekonomi dunia.
Fenomena ini perlu diperhatikan pada melakukan perubahan serta transformasi pada tempat kerja serta ini akan menjadi rambu-rambu bagaimana usahakan mengelola organisasi serta mempersiapkan angkatan kerja yang mempunyai kompetensi yang sesuai menggunakan kebutuhan serta bisa mengisi kesempatan kerja yang terjadi.
Perspektif jabatan atau pekerjaan di abad ke-21 bagi perusahaan dunia oleh Mitrani, et al. (1995) dan Rhinesmith (1996), telah merinci kompetensi angkatan kerja yg akan datang sinkron menggunakan tingkat hierarki manajemen yaitu kompetensi para eksekutif merupakan berpikir strategis, kepemimpinan atas perubahan dan manajemen hubungan. Para manajer memiliki kompetensi keluwesan pelaksanaan perubahan, saling pengertian antar eksklusif, menaruh kewenangan serta pemberdayaan, donasi atas kelompok dan portabilitas.
Seorang manajer yg ingin berhasil pada era dunia yang berubah ini wajib memiliki setidaknya lima keterampilan yaitu: (1) mengelola persaingan (managing competitiveness); (2) mengelola kompleksitas (managing complexity); (3) mengelola penyelarasan organisasi (managing organizational alignment); (4) mengelola perubahan organisasi (managing organizational change); serta (lima) mengeloal tim multikultural (managing multicultural teams).
Sementara karyawan pelaksana memiliki keluwesan, selalu mencari liputan, motivasi serta kemampuan belajar, motivasi buat berprestasi, bekerja pada tekanan ketika, bekerjasama dan berorientasi dalam pelayanan terhadap pelanggan. Di Amerika calon karyawan pada jabatan terendah harus memiliki pendidikan setara dengan diploma dua dan diperkirakan bahwa suatu jabatan yang tadinya dijabat sang lulusan perguruan tinggi dengan gelar master atau tingkatan 2, tahun 2000, jabatan ini akan dipegang sang orang yg bergelar tingkatan tiga atau doktor.
Dengan gambaran jabatan serta pekerjaan tadi pada atas, maka kompetensi tenaga kerja yg dibutuhkan akan sangat tinggi baik kemampuan teknis, manajerial, juga interaksi antar manusia. Mereka memangku jabatan tersebut dapat dikategorikan sebagai angkatan kerja bebasis pengetahuan serta elektronik (knowledge workers atau wired workers dan atau cyberspace workers) yang berkemampuan tinggi pada memanfaatkan teknologi kabar menggunakan efektif, mengelola perubahan, persaingan dan multikultural. Para manajer yg bergerak maju, berwawasan luas, cerdas serta karismatik; para pelaksana memiliki kompetensi yang tinggi serta profesional menggunakan wawasan yg lebih luas serta berlandaskan pengetahuan.
Mengacu pada kebutuhan industri dan antisipasi perubahan, khususnya perubahan teknologi pada global kerja dibutuhkan learning organization (organisasi belajar). Organisasi belajar ditujukan guna mencari cara-cara baru untuk menanggapi dengan sukses global yg saling bergantung dan yang berubah (Dodgson, 1993) dan adalah persyaratan fundamental untuk mempertahankan keberadaan (Kim, 1993).
Pemikiran ulang atas tujuan, proses serta penempatan pulang asal-sumber yg ada pada sistem pendidikan, akan membawa suatu perubahan yg diperlukan dapat memenuhi serta meningkatkan kecepatan proses pembelajaran serta hubungannya menggunakan pekerjaan serta kehidupan sehari-hari.
Pembelajaran dalam ekonomi memunculkan enam tema (Tapcott, 1996): (1) increasingly work and learning are becoming the same thing; (dua) learning becoming a life long challenge; (tiga) learning is shifting away from the formal school and universities; (4) some educational institution are working hard to reinvent themselves for relevance, but progress is low; (5) organizational consciousness is required to create learning organization; and (6) the new media can transform education, creating a working-learning infrastructure for the digital economy.
Suatu sistem pendidikan dan pelatihan yang berintegrasi penuh dengan teknologi serta warta yang cepat akan dapat menjaga langkah percepatan perkembangan pengetahuan serta kemajuan teknologi yang terjadi hampir pada seluruh bidang, termasuk bidang pembinaan sumber daya insan.
