TIPS MENINGKATKAN PRESTASI KERJA & PROMOSI JABATAN

Oleh Anonymous pada tanggal
Meningkatkan prestasi kerja - Siapa sih orang yg ingin hanya kerja yg itu itu saja tanpa terdapat kemajuan menurut ketika ke waktu tanpa ada peningkatan kinerja atau ditawari promosi jabatan sang bos anda? Tentu tidak bukan, setiap orang ingin memiliki prestasi kerja yang memuaskan dan peningkatan jabatan yang sesuai dengan apa yang diinginkan. Setiap orang pasti ingin terdapat peningkatan karir, peningkatan honor , peningkatan jabatan serta peningkatan prestasi kerja.
Lalu apa yang sanggup anda lakukan buat meningkatkan prestasi kerja anda menggunakan asa anda akan dipromosikan jabatan yg lebih tinggi menurut yg sekarang ini, tentu buka masalah yg gampang anda sanggup mempunyai jabatan yang tinggi diperusahaan anda tanpa usaha kecuali anda anak bos, sodara atau orang yang dekat dengan mereka. Tentu membutuhkan pengalaman kerja yang baik, pendidikan yanglebih tinggi, bisnis yg lebih keras serta faktor lain buat menaikkan prestasi kerja anda. Nah kali ini Tips & Cara akan membuatkan sedikit tips bagaimana menaikkan prestasi kerja dan kenaikan pangkat jabatan anda.

Meningkatkan Prestasi Kerja & Promosi Jabatan
Tubuh sehat
Ya prestasi kerja erat kaitannya menggunakan tubuh yg sehat, nah bagaimana jadinya anda akan menaikkan prestasi kerja anda menggunakan asa dapat dipromosikan untuk mendapatkan jabatan lebih tinggi sedang anda sakit sakitan sebagai akibatnya sporadis masuk kerja, kerjaan anda tidak optimal dll. PAstikan buat menjaga pola hidup sehat, pola makan teratur serta seimbang, menjaga kebersihan dan cukup istirahat buat mendukung tubuh anda selalu sehat sehingga mendukung anda pada pencapaian kerja yang lebih tinggi.
Maksimalkan kemampuan anda
Seseorang karyawan akan mempunyai prestasi kerja yang baik serta akan dipromosikan ke jabatan lebih tinggi tentu perusahaan akan menilai seberapa kemampuannya, tanggung jawabnya, kinerjanya,ketrampilannya dll. Jadi pastikan untuk mengeluarkan segala kemampuan anda buat mencapai prestasi kerja yang lebih baik. Jika ada lowongan jabatan yg lebih tinggi di perusaahaan anda maka kemungkinan anda akan ditawari jabatan tadi selama anda memang mempunyai kemampuan serta tanggung jawab daripada perusahaan mencari lowongan diluar sana lantaran karyawan mereka sendiri bisa diandalkan dan mempunyai kemampuan buat jabatan tadi.
Selalu bersemangat dan pantang menyerah
Semangat anda merupakan apa yg anda hasilkan, apabila anda melakukan segala sesuatu menggunakan penuh semangat serta tanggung jawab maka hasilnya pun akan lebih baik, pada hal ini juga termasuk impian buat mencapai prestasi kerja yang lebih baik. Semangat untuk terus belajar menekuni bidang pekerjaan anda berdasarkan atasan atau rekan kerja anda yang lebih berpengalaman, tidak menyerah ketika terjadi ukiran dengan bos atau rekan anda serta tetap bertanggung jawab dengan bidang kerjaan yang anda geluti merupakan cara terbaik buat meraih prestasi kerja anda.
Jangan pernah ragu
Jika perusahaan anda mencari lowongan buat mengisi jabatan yang lebih tinggi maka jangan ragu buat mencobanya, apabila anda memiliki tubuh yg sehat, memiliki kinerja yang maksimal dan lebih baik dan selalu bersemangat kenapa anda wajib ragu buat mengambil jabatan itu.
Cetak prestasi
Ya menggunakan bekerja serta membuat prestasi yg lebih baik, lebih memajukan perusahaan tentu anda akan masuk sebagai surat keterangan buat jabatan lebih tinggi pada perusahaan anda. Para bos atau pemilik perusahaan tentu menginginkan jabatan tinggi di perusahaan tentu harus diisi sang orang orang yang pekerja keras, semangat, penuh tanggung jawab serta selalu mencetak prestasi baru dalam kerjaannya. Tentu saja orang yang berhasil memajukan perusahaan tentu akan sebagai nominasi untuk jabatan tinggi atau krusial pada suatau perusahaan.
Pendidikan lebih tinggi
Berakit rakit kehulu berenang renag ke tepian, bersakit sakit dahulu baru bersenag bahagia kemudian mungkin itu peribahasa yg aling cocok bagi anda yang menginginkan peningkatan prestasi kerja serta promosi jabatan. Mungkin perusahaan akan mencari lowongan buat jabatan tinggi sinkron pengalaman kerja, tanggung jawab serta kemampuan kerja tetapi jangan abaikan juga pendidikan formal. Umungnya mereka pula akan mempertimbangkan lulusan pendidikan yg lebih tinggi.
Untuk itulah anda wajib dituntut buat berskit sakit dahulu sebelum mencicipi bahagia dikemudian hari, sisihkan sedikit penghasilan anda buat menempuh jenjang pendidikan lebih tinggi tanpa mengganggu kerja anda. Poly kok kampus yg mendapat mahasiswanya spesifik karyawan yang sanggup masuk malam atau perluasan mampu juga hari sabtu minggu saja sebagai akibatnya nir mengganggu kerja anda. Jika anda mau berskit sakit dahulu maka senang akan anda dapatkan dikemudian hari.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan oleh taraf efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yg tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang bisa membangun nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yg professional organisasi bisa melakukan pendidikan dan training serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membuat prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu mempunyai keterampilan, tetapi ia juga mempunyai impian serta semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan bisa mendorong tenaga kerja buat menaikkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut menggunakan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya pada hasil.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan menurut Performance Management. Menurut Ruky (2004), dipandang menurut suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, aktivitas atau acara yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Lantaran program ini mencantumkan istilah manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan pada “proses manajemen” harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan target yg ingin dicapai, lalu tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan serta akhirnya penilaian atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yg dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi 2 arah ini sebagai cara buat berhubungan meningkatkan kinerja serta sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.

Baik Ruky juga Bacal beropini, bahwa bagian yang paling penting pada Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan pada Manajemen Kinerja ini adalah tetapkan tujuan atau target. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja pada bentuk apa serta yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan lantaran yg menjadi objek merupakan kinerja insan, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif akbar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi berdasarkan sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tadi adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas berdasarkan input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja serta kebersihan), iklim serta budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup misalnya tadi diatas merupakan sebuah proyek akbar serta melibatkan hampir semua orang, serta wajib ditangani eksklusif oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang pada” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa acara manajemen kinerja pada dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan kata “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa aktivitas tadi harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan pada akhiri menggunakan evaluasi. Proses tadi pada garis besarnya terdiri menurut lima kegiatan primer yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai sang karyawan dan rumusan tadi disepakati beserta.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan untuk kurun ketika eksklusif. Termasuk pada termin ini merupakan penetapan baku prestasi serta tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan dan donasi yang dibutuhkan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tersebut menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai dengan baku atau tolak ukur yg sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup juga kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yang dinilai.
  • Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai menggunakan semua hasil penilaian yg dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yg telah diketahui dengan tujuan menaikkan prestasi kerja dalam priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi pada kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yg wajib dicapai dalam kurun ketika eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya insan secara holistik yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat dalam pengembangan langsung dengan tujuan menaikkan output karya serta prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara menaruh umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan bisnis ini akan membantu perusahaan buat memiliki pasokan energi yg cakap dan terampil yg relatif buat pengembangan perusahaan pada masa depan.
  5. menyedikan indera/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian menurut kebijakan serta system imbalan yg baik.
  6. memberikan kesempatan kepada karyawan buat mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yg berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan obrolan akan terbuka sebagai akibatnya bisa diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.
Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-acara lain menggunakan lebih tepat serta baik, misalnya misalnya buat:
  • penyusunan program pembinaan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yg harus diberikan pada karyawan buat membantu supaya mampu mencapai baku prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya serta dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yg starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat sebagai sasaran buat meneliti kendala karyawan buat meningkatkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pelatihan bisa dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi dalam output tak jarang juga diklaim menjadi Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan dalam output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan kata MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana menggunakan MBS menjadi dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas bisa dipandang, bahwa acara Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah serta keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama wajib meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan membicarakan sasaran-target perusahaan dan sasaran yang sebagai tanggung jawabnya pada bawahan. Selanjutnya bawahan juga harus tetapkan sasaran kerja sendiri yg akan mendukung sasaran perusahaan dan target atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi serta tolak ukur keberhasilan pada nomor (satuan), saat penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika target telah disetujui sang atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yg akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan serta berapa biayanya. Agar target yg telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap output aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa jua per proyek. Tujuan pemantauan ini supaya apabila karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan serta bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yg dicapai dicatat, kendala-kendala serta kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat menciptakan analisa sendiri atas hasil yg dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara buat mengatasi kendala dalam masa berikutnya. Pada saat yg sama, bawahan umumnya telah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan mengungkapkan hasil penilaiannya menggunakan atasan yg lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yg akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa hambatan yg perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan fundamental dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yg luas-luasnya. Manajemen kinerja wajib telah dianggap menjadi suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan memiliki system kerja tersebut. Untuk itu dibutuhkan komitmen penuh berdasarkan seluruh jajaran manajemen serta divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu berdasarkan manajer serta karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian dan pengamatan pakar serta praktisi menejemen, galat astu aspek budaya Indonesia yg merusak kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang bergerak pada organisasi adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang nir tertulis, bahwa’interaksi (dengan atasan) yg baik merupakan lebih krusial daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu menyebabkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan juga menyebabkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yg masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dipercaya ”bapak” dan bawaha wajib selalu tergantung pada atasan. Kondisi tadi dapat mengubah wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yg hanya mengangguk angguk serta mengucapkan terima kasih (lantaran yg krusial gaji naik serta dapat bonus).
  3. Fokus Manajemen kinerja yg berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja sering nir dikaitkan menggunakan tujuan jangka panjang serta target jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi impian dan tanggung jawab” pemimpin puncak ”. Dalam kenyataannya, ini adalah keliru satu kelemahan terbesar menurut pengguanaan MBS menjadi dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan rencana sendiri, namun pada jajaran dibawahnya masing-masing memutuskan target kerja sendiri yg mungkin nir sejalan menggunakan tujuan dan target yang ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya target-target yg dibentuk sang setiap jajaran organisasi sejalan menggunakan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan sang pimpinan puncak serta divisi sumber daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur sehabis dua hingga lima tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan target jangka pendek,. Karena orientasinya adalah dalam hasil jangka panjang. Contohnya merupakan dalam bidang Research and Development yang melakukan penelitian serta pengembangan pruduk yang outputnya tidak bisa pada menetapkan jangka waktu. Ada Produk yg mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang eksklusif terdapat kesulitan tetapkan target kerja yg mempunyai baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya buat bidang keuangan, akutansi, aturan dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg bisa digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif dalam tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg bisa ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kongkalikong ” antara atasan serta bawahan pada memutuskan target. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri supaya tidak menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan target-target yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini tak jarang terjadi terutama bila penetapan target terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa terdapat koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi seluruh yg akan terlibat dari mulai cara menetapan target kerja dan menciptakan perencanaan kerja hingga menggunakan cara konseling. Banyak model serta kejadian bahwa perusahaan membangun manajemen kinerja berbasis target kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yg dibutuhkan, dan istilah-kata mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua perkara tadi sebenarnya bisa dihindari bila penerapannya dimulai menggunakan training-pelatihan yang intensif yg disusul dengan acara sosialisasi dan bimbingan. 
Beberapa variasi pada penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara bhineka. Perbedaan tersebut berkisar mulai menurut formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu sampai tingkat mana bawahan diijinkan buat memilih sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya bisa disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yg sangat formal menggunakan penjadwalan yg tepat dan formulir-formulir khusus yg digunakan buat menyajikan tujuan dan baku buat dievaluasi/dievaluasi. Tetapi lalu lebih banyak perusahaan yg meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tadi. Mungkin juga bahwa MBS masih permanen dilaksanakan secara formal sampai dalam tahapan memutuskan sasaran dan rencana kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak butir dalam tetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, dalam perkara dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri spesifik – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yg digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yang sangat besar diberikan pada seluruh orang buat memutuskan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi keterangan).
  • Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala menurut penerapan sistem MBS pada Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih senang memutuskan sasaran kerja buat gerombolan , bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tadi, manajemen bisa mengambil “laba” dari budaya kolektif dengan meminta gerombolan buat memutuskan target kerja yang ingin mereka capai, contohnya pada hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan buat sebagai dasar dalam pembagian insentif yg dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan pada sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin nir halal poly perusahaan beranggapan bahwa bila evaluasi semata mata berdasarkan pada output (result) bisa menimbulkan dua bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan memiliki cita-cita yang sangat bertenaga untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga bila perlu mengorbankan sahabat atau anak buah.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian output pada jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-acara jangka panjang yg mungkin sangat krusial.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai dalam “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih permanen menyisihkan score atau point buat factor-faktor tersebut, yg pada beberapa perusahaan dianggap “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar pribadi serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai dua bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tadi. Faktor-faktor yg generik digunakan menjadi komponen kualitatif adalah:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan mengenai aspek teknis berdasarkan pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg mempunyai jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama dalam team (kemauan serta keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib di buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 hingga 10 atau A(buat terbaik) sampai E (terburuk)serta lalu di buat definisi/penjelasn buat strata tersebut.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yg harus dilakukan misalnya terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yg berdasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta sudah terdapat “permintaan “ yg konkret untuk menerapkannya termasuk menurut pimpinan zenit, maka yang pertama wajib dilakukan merupakan merancang program tersebut. Yang wajib dilakukan pada kegiatan ini adalah menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan berdasarkan manajemen puncak , maka dapat dilakukan seminar intern yg harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini buat mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yg berdasarkan MBS.
Salah satu tantangan terbesar pada penerapan sistem ini merupakan bahwa karyawan dalam hampir semua strata memiliki kesulitan dalam memutuskan dan merumuskan tujuan juga sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ aktivitas” yang mereka lakukan menurut pada pada bentuk hasil menurut aktivitas itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti program training khusus dan intensif yang umumnya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan tahu tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja berdasarkan target” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan adalah tahap yang sangat crucial.

Dalam training tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir dan kerja yg tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila ahli mengungkapkan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pembinaan itu sendiri wajib dilakukan menggunakan sahih serta tabah dan kemudian disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yg handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling dengan bawahan semenjak berdasarkan tahap pembicaraan tentang target-sasaran target yg harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yg telah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka wajib mendapatkan training. Termasuk dalam pelatihan ini merupakan merupakan teknik interaksi antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan menggunakan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah pedoman tertulis untuk menjadi pegangan bagi seluruh atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diharapkan. Panduan tertulis serta formulir yang akan digunakan wajib tersedia dalam ketika training dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi mengenai sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini mampu dilakukan melalui semacam seminar dua-3 jam melalui pertemuan singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan buat men-test semua persiapan dan mengevaluasi aplikasi, sebagai akibatnya pemugaran yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Oleh Anonymous pada tanggal
Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan pada pasar bebas setiap perusahaan dituntut buat mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang mempunyai keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan sang tingkat efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang dapat membentuk nilai tambah baru dan bisa menjawab tantangan baru. Untuk bisa mempunyai SDM yang professional organisasi bisa melakukan pendidikan serta pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membentuk prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi beliau jua mempunyai asa dan semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat menaikkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem pada bidang manajemen SDM yg diyakini akan dapat mendorong energi kerja buat meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yg dianggap dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya dalam output.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja merupakan terjemahan berdasarkan Performance Management. Menurut Ruky (2004), dilihat dari suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan bisnis, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi buat merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh aktivitas yg dilakukan pada “proses manajemen” wajib terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan planning, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini sebagai cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja jelek.

Baik Ruky maupun Bacal beropini, bahwa bagian yang paling krusial dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini merupakan memutuskan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek merupakan kinerja manusia, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif besar . Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat menaikkan kinerja organisasi tadi, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (alat-alat, metode kerja) yang dipakai, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi dan kompensasi serta imbalan. Kegiatan menggunakan ruang lingkup misalnya tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar serta melibatkan hampir semua orang, serta harus ditangani eksklusif sang pemimpin zenit organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri berdasarkan “orang dalam” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan hingga menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas bisa kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja dalam dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” memiliki implikasi, bahwa kegiatan tadi wajib dilaksanakan menjadi proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran serta pada akhiri dengan penilaian. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima aktivitas utama yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai oleh karyawan serta rumusan tadi disepakati bersama.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan buat kurun ketika tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan baku prestasi dan tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan serta donasi yg diperlukan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tadi menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai menggunakan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam termin evaluasi ini wajib tercakup jua aktivitas mengidentifikasi bidang-bidang yg ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yg dinilai.
  • Memberikan umpan balik dalam karyawan yang dinilai menggunakan seluruh output penilaian yang dilakukan. Disini pula dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yang telah diketahui menggunakan tujuan menaikkan prestasi kerja pada priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu juga kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan menggunakan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yang wajib dicapai dalam kurun saat eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan dalam akhirnya akan mendorong kinerja asal daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat pada pengembangan eksklusif menggunakan tujuan menaikkan output karya serta prestasi langsung dan potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka mengenai prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan usaha ini akan membantu perusahaan buat mempunyai pasokan tenaga yang cakap serta terampil yg cukup buat pengembangan perusahaan di masa depan.
  5. menyedikan alat/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.
  6. memberikan kesempatan pada karyawan buat mengeluarkan perasaannya mengenai pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses evaluasi prestasi kerja akan mengeratkan interaksi antara atasan serta bawahan.
Dari manfaat yg diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa acara Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan buat merencanakan serta melaksanakan acara-program lain menggunakan lebih tepat serta baik, seperti contohnya buat:
  • penyusunan program training serta pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi training tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan buat membantu agar sanggup mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja pula dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat menjadi target buat meneliti kendala karyawan buat menaikkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, namun kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara pribadi, misalnya menggunakan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada hasil tak jarang pula diklaim sebagai Sistem Manajemen Kinerja yg berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya menjadi Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana memakai MBS sebagai dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas dapat dipandang, bahwa program Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan mengungkapkan target-target perusahaan dan target yg menjadi tanggung jawabnya kepada bawahan. Selanjutnya bawahan pula wajib tetapkan target kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan pada angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika sasaran sudah disetujui sang atasan, lalu dibuat action plan (planning tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan dan berapa biayanya. Agar sasaran yang sudah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau mampu pula per proyek. Tujuan pemantauan ini agar jika karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan evaluasi prestasi kerja tahunan secara formal. Semua output yang dicapai dicatat, kendala-kendala dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas output kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan dalam masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan umumnya telah menyiapkan target kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan menyampaikan hasil penilaiannya menggunakan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yang akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus telah dianggap sebagai suatu kebutuhan serta cara kerja yg dipercaya sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan mempunyai system kerja tersebut. Untuk itu diharapkan komitmen penuh menurut semua jajaran manajemen dan divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat menggunakan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian serta pengamatan pakar serta praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah pada organisasi merupakan masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi akbar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu konvensi (nilai) yg nir tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yg baik merupakan lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap bisnis mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan pula mengakibatkan situasi yg sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dianggap ”bapak” serta bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut bisa mengganti wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan pada bawahan yang hanya mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yg krusial honor naik serta bisa insentif).
  3. Fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Jika MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja acapkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara holistik, yang menjadi asa dan tanggung jawab” pemimpin zenit”. Dalam kenyataannya, ini adalah galat satu kelemahan terbesar berdasarkan pengguanaan MBS sebagai dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, target, rencana kerja serta rencana sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan target kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan menggunakan tujuan serta target yg ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa dominan karyawan mencapai target masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yg diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibentuk oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan target perusahaan. Mekanisme serta sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan zenit dan divisi asal daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya bisa diukur selesainya dua sampai 5 tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat buat jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin nir tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. Lantaran orientasinya merupakan dalam hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yg melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang outputnya tidak dapat pada menetapkan jangka ketika. Ada Produk yg mungkin baru bisa selesai pengembangannya selesainya 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu terdapat kesulitan tetapkan sasaran kerja yg memiliki baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, aturan serta SDM. Biasanya buat itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg dapat digunakan, misalnya lepas penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, buat pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg dapat ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kolusi” antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah serta tak jarang diketahui bahwa buat menolong bawahannya sendiri agar nir menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan sasaran-sasaran yg ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama apabila penetapan target terlalu dilepaskan pada setiap jajaran tanpa ada koordinasi menurut pimpinan yg lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi semua yang akan terlibat berdasarkan mulai cara menetapan target kerja serta membuat perencanaan kerja sampai menggunakan cara konseling. Banyak model serta peristiwa bahwa perusahaan membentuk manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis serta formulir penilainnya, namun lalu sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak misalnya yg diperlukan, dan istilah-istilah mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua masalah tadi sebenarnya bisa dihindari apabila penerapannya dimulai menggunakan pembinaan-pelatihan yg intensif yg disusul dengan acara sosialisasi serta bimbingan. 
Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya hambatan serta kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan tadi berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu hingga tingkat mana bawahan diijinkan buat menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS acapkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir spesifik yang digunakan buat menyajikan tujuan serta baku buat dievaluasi/dinilai. Tetapi kemudian lebih poly perusahaan yg meninggalkan cara yg sangat formal dan kaku tadi. Mungkin jua bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan memutuskan target serta planning kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak buah pada menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini terdapat beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, pada kasus dimana jenis pekerjaan yg dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, pada organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yg sangat besar diberikan pada seluruh orang buat menetapkan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada serta mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi liputan).
  • Hasil kerja siapa yg diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala berdasarkan penerapan sistem MBS di Negara-negara misalnya Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung bertenaga rasa kolektivismenya serta lebih suka memutuskan target kerja buat kelompok, bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “laba” berdasarkan budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yg ingin mereka capai, contohnya dalam hal efisiensi kerja serta produktifitas. Oleh karena itu cara ini umumnya digunakan buat sebagai dasar pada pembagian insentif yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal poly perusahaan beranggapan bahwa apabila penilaian semata mata didasarkan dalam hasil (result) bisa menyebabkan 2 bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat bertenaga buat menonjol serta maju sendiri akan dijangkiti obsesi yg berlebiahan terhadap pencapaian output, sehingga jika perlu mengorbankan teman atau anak butir.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat menggunakan pencapaian output dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yg mungkin sangat penting.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yg sebenarnya adalah “input” yang didayagunakan buat memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih tetap menyisihkan score atau point buat factor-faktor tadi, yg dalam beberapa perusahaan diklaim “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar langsung serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai 2 bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yg disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang generik digunakan sebagai komponen kualitatif merupakan:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis menurut pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg memiliki jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, serta penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama pada team (kemauan dan keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib pada buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 sampai 10 atau A(buat terbaik) hingga E (terburuk)serta kemudian di untuk definisi/penjelasn buat tingkatan tadi.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yang wajib dilakukan seperti terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya acara Manajemen Kinerja yg didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta telah ada “permintaan “ yang konkret untuk menerapkannya termasuk berdasarkan pimpinan puncak , maka yg pertama harus dilakukan merupakan merancang acara tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini merupakan menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan dari manajemen zenit, maka bisa dilakukan seminar intern yang wajib dihadiri oleh seluruh manajer madya. Tujuan seminar ini untuk mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan memakai sistem manajemen kinerja yang menurut MBS.
Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan dalam hampir seluruh strata mempunyai kesulitan dalam memutuskan serta merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yg mereka lakukan berdasarkan pada pada bentuk output dari kegiatan itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti acara pembinaan khusus serta intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yg akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja menurut sasaran” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman training ini sangat penting sekali serta adalah tahap yg sangat crucial.

Dalam pelatihan tadi dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir serta kerja yang tadinya berbasiskan “ aktivitas” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karenanya, adalah beralasan bila ahli mengatakan bahwa komitmen pimpinan zenit sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri wajib dilakukan dengan sahih serta sabar serta lalu disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yang handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pembinaan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling menggunakan bawahan sejak berdasarkan termin pembicaraan mengenai target-target sasaran yang harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yang telah mempunyai kemampuan tadi secara alami, sebagai akibatnya mereka wajib mendapatkan pembinaan. Termasuk dalam pembinaan ini adalah merupakan teknik hubungan antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati serta menangani bawahan yg berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah panduan tertulis buat sebagai pegangan bagi semua atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diperlukan. Panduan tertulis serta formulir yg akan dipakai wajib tersedia pada saat pembinaan dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah acara pengenalan tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yg prestasinya harus dievaluasi. Sosialisasi ini sanggup dilakukan melalui semacam seminar dua-tiga jam melalui rendezvous singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test seluruh persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu bisa diambil. Karena itu, usahakan persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau dua bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

Baca Juga

Read more
Post a Comment

ORGANISASI DAN MANAJEMEN PERILAKU STRUKTUR DAN PROSES

Oleh Anonymous pada tanggal
Organisasi Dan Manajemen : Perilaku, Struktur, Dan Proses
Faktor motivasi memegang peranan yg amat penting pada menaikkan prestasi kerja pegawai. Motivasi menjadi pendorong seorang melaksanakan suatu aktivitas guna menerima hasil yg terbaik. Oleh karena itulah tidak heran apabila pegawai yg memiliki motivasi kerja yg tinggi umumnya memiliki prestasi kerja yang tinggi juga. Untuk itu motivasi kerja pegawai perlu dibangkitkan supaya pegawai bisa membentuk kinerja yg terbaik

Sistem prestasi kerja merupakan sistem kepegawaian menjadi informasi dalam mengangkatkan seorang guna menduduki suatu jabatan atau naik pangkat, berdasarkan atas kecakapan serta prestasi yg telah dicapai sang pegawai. Berdasarkan Undang-Undang Pokok Kepegawaian Nomor 43 Tahun 1999 disebutkan bahwa "Pembinaan Pegawai Negeri Sipil dilaksanakan menurut sistem karir dan prestasi kerja" sehingga prestasi kerja yg tinggi adalah perwujudan dari kualitas Pegawai Negeri Sipil dan hal ini cukup krusial dalam rangka menunjang kelancaran buat mencapai tujuan organisasi. Dengan prestasi kerja tinggi berarti para pegawai negeri sipil benar-sahih dapat berfungsi menjadi pembuat kerja yg sempurna guna dan berhasil guna sesuai dengan target-target organisasi yang hendak dicapainya Musanef, (1987). Jika tujuan peningkatan prestasi kerja para pegawai negeri sipil bisa terpenuhi, maka tujuan pembangunan buat menciptakan warga adil serta makmur sesuai menggunakan Pancasila dan UUD 1945 akan segera tercapai. 

Berdasarkan uraian di atas, terlihat betapa pentingnya peranan faktor motivasi pada meningkatkan prestasi kerja pegawai. Dari penelitian awal yang dilakukan pada Dinas Cipta Karya serta Tata Kota Samarinda khususnya pegawai pada Bidang Penataan Kota dapat diketahui bahwa taraf motivasi pegawai masih rendah. Hal ini terlihat dari terdapat pekerjaan-pekerjaan rutin pada Bidang Penataan Kota Dinas Cipta Karya dan Tata Kota Samarinda yang nir dapat diselesaikan pada ketika yang telah ditentukan ditimbulkan rendahnya semangat pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai menggunakan target yang sudah ditetapkan. Hal ini membuahkan dalam rendahnya prestasi kerja pegawai dalam penyelesaian pekerjaan. 

Dalam Buku Evaluasi serta Pelaporan Kinerja Bidang Penataan Kota, Dinas Cipta Karya serta Tata Kota Samarinda Tahun 2011, ditemukan bahwa ada beberapa berkas yg tidak dapat diselesaikan sesuai dengan SOP (Standart Operational Prosedure) yang sudah ditetapkan dengan berbagai alasan baik itu menyangkut kasus motivasi dalam penyelesaian pekerjaan, sebagai akibatnya terlihat dari hasil rekapitulasi peredaran kuantitas berkas masuk dan yg sudah terproses mempunyai ketimpangan 

Pemberian motivasi menjadi landasan yg tepat pada mengakibatkan rasa disiplin terhadap pekerjaan karena dengan banyaknya motivasi baik berdasarkan keluaga, diri sendiri atau pandangan rakyat serta pula terlebih fasilitas yang diberikan. Sehingga mengakibatkan semangat buat bekerja keras dengan sebaik mungkin demi mendapatkan apa yg diinginkan. Dengan memberi motivasi adalah salah satu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya pada menaikkan kualitas kerjanya dengan yang bertenaga sehingga tujuan tercapai dan meningkatnya prestasi kerja. 

Adanya fenomena awal berdasarkan motivasi kerja pegawai tadi, mendorong penulis buat meneliti seberapa akbar imbas motivasi terhadap prestasi kerja pegawai negeri sipil pada Dinas Cipta Karya serta Tata Kota Samarinda khususnya pada Bidang Penataan Kota. 

Permasalahan pada Bidang Penataan Kota Dinas Cipta Karya dan Tata Kota Samarinda dalam penelitian ini bisa dirumuskan menjadi berikut :
1. Apakah motivasi berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai negeri sipil dalam Dinas Cipta Karya dan Tata Kota Samarinda?
2. Apakah kedisiplinan berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai negeri sipil pada Dinas Cipta Karya dan Tata Kota Samarinda?
3. Apakah motivasi serta kedisiplinan berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai negeri sipil dalam Dinas Cipta Karya serta Tata Kota Samarinda ?

Pengertian Motivasi
Pengertian motivasi ditafsirkan secara berbeda-beda oleh para pakar sesuai dengan loka serta keadaan masing-masing, tetapi hakekatnya masih ada persamaan prinsip. Menurut Cascio dalam Hasibuan (1999) tentang motivasi menjadi berikut “Motivation is a force that results from an individual's desire to satisfy there are need (e.G. Hunger, thirst, sosial upproval). (Motivasi adalah suatu kekuatan yg dihasilkan menurut cita-cita seseorang buat memuaskan kebutuhan (misal : lapar, haus serta bermasyarakat)”.

Sedangkan Gie (1972) menyatakan bahwa motivasi merupakan pekerjaan yg dilakukan oleh seseorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan pada orang lain buat menggiatkan orang-orang atau karyawan supaya mereka bersemangat serta bisa mencapai output sebagamana dikehendaki berdasarkan orang-orang tersebut. 

Menurut Hasibuan (1999) motivasi adalah hadiah daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja seorang, supaya mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upaya buat mencapai kepuasan. 

Motivasi juga bisa diartikan sebagai suatu dorongan menurut dalam diri orang-orang buat mengatasi segala tantangan dan hambatan dalam upaya mencapai tujuan (Davis, 1996).

Gibson (1997) mengemukakan pendapatnya bahwa motivasi diartikan sebagai suatu kekuatan dorongan seseorang, Karyawan yang menimbulkan serta mengarahkan perilaku, lalu Koontz dikutip dari Hasibuan (1999) menyatakan bahwa motivasi mengacu dalam dorongan serta bisnis buat memuaskan kebutuhan atau suatu tujuan.

Dari beberapa pendapat tadi ditarik suatu konklusi bahwa motivasi merupakan pengertian generik dan bentuk kebutuhan seorang buat bertingkah laku , bagaimana konduite dimulai, digiatkan, dipertahankan, diarahkan serta diberhentikan. Motivasi bisa pula diartikan sesuatu jawaban mengapa seorang bersedia melakukan pekerjaaan eksklusif. Motivasi menyangkut reaksi berantai yaitu dimulai adanya kebutuhan yang dirasakan, kemudian ada kegunaan atau sasaran yang hendak dicapai, dan mencari bisnis buat mencapai sasaran, dan berakhir menggunakan kepuasan. Tahapan-tahapan dari proses dan pola motivasi sang Gibson (1997) tersebut adalah : Pertama, munculnya kebutuhan yg belum terpenuhi menyebabkan adanya ketidakseimbangan pada diri seorang serta berusaha buat menguranginya dengan berperilaku tertentu. Kedua seseorang kemudian mencari cara buat memuaskan kebutuhan. Ketiga Seseorang mengarahkan perilakunya kearah pencapaian tujuan menggunakan didukung oleh kemampuan ketrampilan maupun pengalamannya. Keempat evaluasi, prestasi sang diri sendiri atau orang lain (atasan) mengenai keberhasilannya dalam mencapai tujuan. Perilaku yang ditujukan untuk memuaskan kebutuhan dinilai oleh yang bersangkutan dan konduite yang ditunjukan buat memenuhi kebutuhan finansial dilakukan sang atasan. Kelima, imbalan atau sanksi yg diterima atau dirasakan tergantung kepada evaluasi atas prestasi yang dilakukan. Keenam, akhirnya seorang menilai sejauh mana perilaku serta imbalan telah memuaskan kebutuhan. Tetapi apabila terdapat kebutuhan yg belum memenuhi maka akan terjadi lagi proses pengulangan menurut siklus motivasi dengan konduite yang tidak sama.

Berdasarkan uraian di atas, teori-teori motivasi yang bisa dikemukan merupakan sebagai berikut : 

a. Hirarki Kebutuhan Maslow
Teori motivasi yg dikembangkan pada tahun 1940 itu pada intinya berkisar dalam pendapat bahwa insan memiliki lima taraf atau hirarki kebutuhan. Maslow beranggapan bahwa dalam dasarnya manusia berusaha memenuhi kebutuhan pokok sebelum memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Kelima jenjang kebutuhan menurut Maslow yang ditulis sang Gibson (1997) adalah sebagai berikut :

1. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis ini merupakan kebutuhan mempertahankan hayati dan manifestasinya yg nyata akan tampak dalam pemenuhan kebutuhannya akan sandang, pangan, serta papan. Kebutuhan ini dicermati menjadi kebutuhan yg paling fundamental, bukan saja karena setiap orang membutuhkannya terus menerus sejak lahir sampai ajalnya, akan namun jua lantaran tanpa pemuasan banyak sekali kebutuhan tadi seorang nir akan dapat dikatakan hayati secara normal. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan utama buat memenuhi kebutuhan psikologis serta biologis.

Maslow menyatakan bahwa setiap orang akan berusaha buat terlebih dahulu memenuhi kebutuhan utama, yaitu kebutuhan fisiologis sehingga seseorang termotivasi untuk menerima upah, dimana upah tersebut akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan pokoknya.

2. Kebutuhan Keselamatan dan Keamanan Kerja
Menurut Maslow kebutuhan keselamatan serta keamanan kerja dimaksudkan adanya rasa kondusif, tentram, bebas menurut rasa takut serta adanya agunan dimasa mendatang atas diri seorang pada bekerja. Konsep ini mengandung pengertian, bahwa kebutuhan keamanan dan keselamatan kerja berisikan perlindungan dari ancaman bahaya fisik, adanya jaminan kesehatan serta jaminan hari tua.

Pemenuhan kebutuhan ini, para pegawai selain mendapatkan agunan berdasarkan induk organisasi loka bekerja, yang lebih krusial lagi para pegawai wajib dapat menciptakan situasi serta kondisi yang menyenangkan secara individu sebagai akibatnya terbebas menurut rasa takut.

3. Kebutuhan Sosial
Kebutuhan sosial adalah kebutuhan yg diakui oleh lingkungan kerja yang mencakup interaksi serasi dengan rekan sejawat. Kebutuhan sosial secara teoritis merupakan kebutuhan akan cinta, persahabatan, hubungan, afeksi, perasaan mempunyai, diterima grup, kekeluargaan dan asosiasi. Sedangkan secara terapan merupakan grup-gerombolan formal, kegiatan yang disponsori perusahaan dan program-program peringatan.

Dari pendapat tadi di atas bisa disimpulkan bahwa insan menjadi mahkluk sosial membutuhkan hubungan menggunakan orang lain, baik dengan sahabat sekerja, atasan juga orang luar organisasi tempat bekerja.

4. Kebutuhan Penghargaan
Kebutuhan penghargaan ini meliputi harapan untuk dihormati, dihargai atas prestasi seorang lantaran pengakuan atas suatu prestasi menaruh kepuasan batin yg lebih tinggi daripada penghargaan pada bentuk materi uang ataupun hadiah.

Wujud menurut penghargaan terdiri berdasarkan dua yaitu :
a. Penghargaan fisik adalah penghargaan yg diberikan pada bentuk benda seperti barang konsumsi, uang juga pakaian.
b. Penghargaan non fisik mencakup hal-hal yg berhubungan dengan kepuasan, seperti ucapan terima kasih, hadiah pertanda jasa maupun piagam penghargaan.

5. Kebutuhan Aktulisasi Diri
Aktualisasi diri adalah hirarki kebutuhan berdasarkan Maslow yang paling tinggi. Aktualisasi diri terkait dengan proses pengembangan akan potensi yg sesungguhnya berdasarkan seseorang yaitu buat membuktikan kemampuan, keahlian serta potensi yang dimiliki. Seseorang yang didominasi oleh kebutuhan akan ekspresi bahagia akan tugas-tugas yg menantang keahlian serta kemampuan. Untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri para pegawai bisa dicermati melalui :
a. Kebutuhan mewujudkan potensi diri yaitu kemampuan pegawai, mewujudkan kemampuan kerja.
b. Kemampuan serta kemauan berbagi diri yaitu kemauan buat menaikkan pengetahuan serta menaikkan ketrampilan.

Berdasarkan uraian tentang motivasi pada atas, dapat dijelaskan bahwa perilaku yg ada dalam diri seseorang lantaran didorong oleh adanya banyak sekali macam kebutuhan yang menuntut pemenuhan. Dengan demikian sikap dan konduite seseorang selalu berorientasi pada tujuan, yaitu terpenuhinya kebutuhan yang diinginkan atau kebutuhan yang menuntut pemenuhannya. Demikian pula setiap perilaku yang ditampakkan seseorang dalam rangka kehidupan organisasi, tidak dapat terlepas menurut usahanya mewujudkan suatu kepuasan atas pemenuhan kebutuhannya.

b. Teori ERG Alderfer
Teori lain tentang motivasi adalah motivasi Alderfer membagi kebutuhan menjadi 3 gerombolan Gibson, (1997) yaitu : 
1. Eksistensi merupakan adalah suatu kebutuhan buat tetap sanggup hayati pada teori Moslow hal ini dikelompokan kedalam kebutuhan tingkat rendah, yaitu mencakup fisiologis serta kebutuhan keselamatan serta keamanan kerja.
2. Keterkaitan merupakan kebutuhan buat bergaul yang menekankan pentingnya interaksi antara sesama serta hubungan-interaksi sosial.
3. Pertumbuhan berkaitan dengan kemauan diri menurut pada individu itu sendiri buat mengembangkan diri untuk maju. Kebutuhan ini sesuai menggunakan kebutuhan penghargaan serta ekspresi menurut Maslow.

c. Teori dua faktor
Teori 2 faktor ini mengemukakan bahwa terdapat 2 faktor yg bisa menaruh kepuasan dalam bekerja. Manullang, (1981) membagi faktor kebutuhan sebagai dua kategori yaitu faktor-faktor yg berperan sebagai motivator terhadap pegawai, yakni yg mampu memuaskan dan mendorong orang untuk bekerja baik, terdiri menurut :
1. Keberhasilkan aplikasi (Achievement) 
2. Pengakuan (Recognation)
3. Pekerjaan itu sendiri (The Work it Self )
4. Tanggung jawab (Responsibility)
5. Pengembangan ( Advancement ) 

Rangkaian faktor-faktor motivator pada atas, melukiskan hubungan seseorang dengan apa yang dikerjakannya yakni kandungan kerjanya, prestasi dalam tugasnya, penghargaan atas prestasi yang dicapainya serta peningkatan pada tugasnya. Faktor-faktor (factor-faktor Hygiene) yang bisa menimbulkan rasa nir puas kepada pegawai (De motivasi) terdiri berdasarkan :
1. Kebijaksanaan serta administrasi perusahaan (Company Policy And Adminitration). 
2. Supervisi (Technical Supervisi)
3. Hubungan antara langsung (Interpersonal Supervisor).
4. Kondisi kerja (Working Condition)
5. Gaji (Wages)

d. Teori kebutuhan Mc. Clelland
Menurut Thoha (1999) 3 kebutuhan berdasarkan Mc. Clelland yaitu:

1. Kebutuhan akan prestasi (nAch) 
Menurut Mc. Clelland terdapat 3 ciri menurut orang yang mempunyai kebutuhan akan prestasi yg tinggi diantaranya :
a. Orang yg mempunyai kebutuhan prestasi tinggi mempunyai rasa tanggung jawab yg tinggi terhadap aplikasi suatu tugas atau mencari solusi atas suatu perseteruan.
b. Orang yg memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi cenderung tetapkan taraf kesulitan tugas yang moderat dan menghitung resikonya.
c. Orang yg memiliki kebutuhan akan prestasi yg tinggi memiliki hasrat yang bertenaga buat memperoleh umpan kembali atau tanggapan atas aplikasi tugasnya.

2. Kebutuhan akan affiliasi (nAff).
Kebutuhan affiliasi merupakan suatu cita-cita buat melakukan interaksi bersahabat dan hangat dangan orang lain yang mirip menggunakan kebutuhan sosial menurut Maslow. Orang-orang yg mempunyai kebutuhan affiliasi yg tinggi memiliki karakteristik-ciri menjadi berikut:
a. Mereka mempunyai suatu hasrat yang bertenaga buat mendapatkan kepuasan dan ketentraman berdasarkan orang lain 
b. Mereka cenderung mengikuti keadaan menggunakan impian serta kebiasaan orang lain yang terdapat dilingkungannya
c. Mereka mempunyai suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang lain.

3. Kebutuhan akan kekuasaan
Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan buat mensugesti dan mengendalikan orang lain serta bertanggungjawab kepadanya. Orang yang memiliki kebutuhan tinggi akan kekuasaan memiliki karakteristik-karakteristik, yaitu :
a. Keinginan buat mempengaruhi secara eksklusif terhadap orang lain.
b. Keinginan buat mengadakan pengendalian terhadap orang lain
c. Adanya suatu upaya buat menjaga hubungan pemimpin pengikut.

Dari keempat teori motivasi tersebut diatas yg digunakan dalam penelitian ini merupakan teori motivasi dari Maslow, menggunakan pertimbangan bahwa teori motivasi dari maslow tersebut bisa digunakan untuk memotivasi seluruh tingkatan pekerja.

Prestasi Kerja
Prestasi bisa diartikan menjadi ukuran keberhasilan usaha menggunakan memperhatikan efisiensi serta efektifitas. Sedangkan menurut Hasibuan (1999) prestasi kerja merupakan suatu output kerja yg dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yg didasarkan atas kecakapan, usaha dan kesempatan. Jika ketiga faktor itu semakin baik maka prestasi kerja akan meningkat.

Apabila para pegawai suatu organisasi merasa yakin bahwa organisasi tempat bekerja bisa memenuhi kebutuhan-kebutuhan serta tujuan hidupnya, maka hal ini adalah suatu dorongan bagi mereka buat memberikan yg terbaik berdasarkan dirinya pada organisasi tempat mereka bekerja dengan jalan melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya, yang pada akhirnya mengakibatkan prestasi yg baik.

Berdasarkan teori motivasi dan macam-macam kebutuhan di atas, bisa disimpulkan bahwa kebutuhan-kebutuhan yang menuntut pemenuhan/pemuasan akan merupakan dorongan bagi seseorang buat bekerja lebih ulet supaya tujuan pribadinya dapat tercapai serta pada akhirnya menggunakan bekerja lebih giat akan dapat mewujudkan prestasi yg baik. Sementara itu pada Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 yang diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian, menyebutkan pengertian prestasi kerja sebagai output kerja yg dicapai sang seorang Pegawai Negeri Sipil pada melaksanakan tugas yg dibebankan kepadanya. Penekanan pada kedua pengertian prestasi kerja dicapai pada kesatuan waktu juga berukuran yg telah ditetapkan. 

Dari pengertian mengenai prestasi kerja di atas maka dalam prinsipnya terdapat tiga unsur utama prestasi kerja yaitu output-hasil yang lebih baik, kesatuan waktu dan ukuran eksklusif. Maka bisa dikatakan bahwa prestasi kerja merupakan kesanggupan menurut pegawai buat melaksanakan tugas pekerjaannya sesuai waktu yg telah ditentukan, bermutu serta sempurna sasaran. 

Dalam evaluasi prestasi kerja pegawai seharusnya dilakukan menggunakan melihat banyak sekali segi, sebagai akibatnya sistem penilaian tersebut akan berakibat suatu alat guna lebih menaikkan prestasi kerja yg dihasilkan berdasarkan para pegawai. 

Pokok-pokok atau hal-hal yang perlu diperhatikan pada suatu sistim penilaian prestasi kerja dari Rao (1992) adalah menjadi berikut :
a. Efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas
b. Kualitas dan kuantitas kerja
c. Tingkat kecakapan penguasaan pekerjaan
d. Tingkat ketrampilan dalam melaksanakan tugas
e. Tingkat pengalaman pada bidang tugas

Metode Penelitian
Penelitian dilakukan dalam Dinas Cipta Karya serta Tata Kota Samarinda khususnya Bidang Penataan Kota mulai akhir Bulan April 2012, menggunakan pertimbangan :
1. Bidang Penataan Kota Dinas Cipta Karya dan Tata Kota Samarinda merupakan organisasi pemerintah yg berkewajiban memberikan pelayanan sebaik-baiknya pada rakyat. Untuk itu diharapkan Pegawai yang berkualitas memahami kegunaannya menjadi abdi negara serta rakyat.
2. Efisiensi saat dan biaya
Penelitian ini memakai penelitian penjelasan (explanatory research) yaitu menjelaskan suatu interaksi antara Variabel dependen dan independen melalui pengujian hipotesis. Dalam penelitian ini dipakai sampel menurut suatu populasi dan menggunakan informasi lapangan menjadi alat pengumpul data utama yg adalah acuan dalam pembahasan penelitian Singarimbun (1989).

Populasi adalah jumlah keseluruhan dari obyek yang diteliti, populasi dalam penelitian ini merupakan pegawai dalam Dinas Cipta Karya serta Tata Kota Samarinda khususnya Bidang Penataan Kota yg telah berstatus menjadi Pegawai Negeri Sipil dan bukan Pimpinan (Pejabat Eselon). Adapun jumlah karyawan holistik dalam sebesar 74 pegawai, terdiri dari 43 Pegawai Negeri Sipil (PNS), 25 Pegawai Tidak Tetap Bulanan (PTTB) serta 6 Pegawai Tidak Tetap Harian (PTTH). Mengingat jumlah populasi nir terlalu poly yaitu 43 orang yang berstatus PNS, maka sampel diambil secara keseluruhan menggunakan Metode Sensus.

Metode ini dilakukan menggunakan cara : 1. Melihat dokumen-dokumen resmi yang terdapat pada Bidang Penataan Kota dalam Dinas Cipta Karya dan Tata Kota Samarinda, dua. Kuesioner, tiga. Wawancara (Interview)

Adapun Motivasi pada penelitian ini diukur menurut indikator : 1. Kebutuhan gaji utama serta tunjangan, dua. Kebutuhan wahana serta prasarana kerja, 3. Kebutuhan pendidikan serta pelatihan, 4. Kebutuhan penghargaan dan lima. Kebutuhan ekspresi, sedangkan variabel prestasi kerja pada penelitian ini diatur menurut indikator : 1. Kuantitas Kerja, dua. Kualitas Kerja, dan tiga. Ketepatan Waktu Kerja. Alat analisis data yg digunakan merupakan analisis regresi.

Hasil Penelitian serta Pembahasan
Uji Normalitas merupakan uji buat melihat sebaran data apakah distribusinya normal atau tidak sehingga sanggup diputuskan apakah bisa dilakukan analisis parametrik, pada hal ini analisis regresi linier berganda.

Dalam penelitian ini, pengujian normalitas menggunakan menggunakan Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual, dimana titik-titik menyebar lebih kurang garis dan mengikuti garis diagonal sehingga nilai residual sudah memenuhi asumsi distribusi normal. Ini berarti contoh regresi linier berganda buat penelitian ini bisa digunakan.

Untuk mengetahui terjadinya pertanda adanya multikolinearitas dalam model regresi pada penelitian ini adalah dengan melihat varians inflation factor (VIF). Jika nilai VIF > 10 mengindentifikasi terjadinya multikoliniearitas pada suatu contoh regresi. Hasil analisis menerangkan nilai varians inflation factor (VIF) pada variabel motivasi (X1) sebanyak 0,392. Nilai variabel ini memiliki nilai < 10, sehingga dapat disimpulkan dalam model regresi linier berganda yg digunakan dalam penelitian ini nir masih ada tanda adanya multikoliearitas.

Uji heteroskedastisitas dapat dilihat dari grafik hubungan regression standardized predicted value menggunakan regression studentized residual. Apabila titik-titiknya menyebar tidak beraturan pada atas serta di bawah nol pada sumbu Y, maka bisa disimpulkan bahwa model regresi ganda tidak mengandung heteroskedastisitas. Hasil analisis dapat terlihat titik-titik menyebar nir teratur serta berada di atas maupun pada bawah nol dalam sumbu Y. Ini berarti bahwa contoh regresi linier berganda yg dipakai pada penelitian ini tidak mengandung heteroskedastisitas.

Hasil analisis menggunakan model regresi linear berganda menggunakan donasi acara Statistical Package for the Social Science (SPSS) versi 15 diperoleh variabel Y adalah variabel terikat (dependent variable) yang merupakan variabel berdasarkan prestasi kerja, sedangkan variabel X adalah variabel bebas (Independent variable) yg merupakan variabel motivasi (X1). Koefisien regresi tadi mempunyai tanda yang positif yg merupakan kenaikan variabel bebas (Independent variable) yaitu variabel motivasi (X1) akan diikuti oleh kenaikan variabel terikat (dependent variable) atau variabel prestasi kerja. Interpretasi adalah bila variabel motivasi (X1) semakin tinggi sebesar satu satuan menggunakan asumsi variabel kedisiplinan (X2) tetap atau ceteris paribus, maka prestasi kerja jua akan semakin tinggi sebesar 0,074. Secara generik arti berdasarkan persamaan regresi di atas memperlihatkan bahwa kemampuan motivasi berpengaruh positif terhadap prestasi kerja yang ialah adalah semakin tinggi kemampuan motivasi Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam Dinas Cipta Karya dan Tata Kota samarinda akan diikuti pula kenaikan prestasi kerja pada instansi tersebut.

Perhitungan analisis Uji F tersaji pada bentuk Tabel Sidik Ragam atau Tabel ANOVA (Analysis of variance/ANOVA) merupakan menjadi berikut: nilai Fhitung (14,968) > F0,05 (db1= 2 ; db2 = 40) = tiga,23 atau nilai sig = 0,000 < 0,05 yang berarti Ha diterima dan Ho ditolak sebagai akibatnya mengandung arti bahwa variabel bebas (Independent variable) secara simultan sangat berpengaruh konkret terhadap variabel tidak bebas (dependent variable). Ini memberitahuakn bahwa variabel motivasi (X1) terhadap variabel prestasi kerja (Y) Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam Bidang Penataan Kota Dinas Cipta Karya dan Tata Kota samarinda.

Hasil pengujian parsial (Uji t) terlihat output perhitungan yang diperoleh dengan nilai t0,05 (40) = 3,280 lebih besar menurut ttabel = 2,021 atau nilai sig =0,002 < 0,05, sehingga bisa disimpulkan bahwa variabel motivasi (X1) sangat berpengaruh konkret terhadap prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) pada Bidang Penataan Kota Dinas Cipta Karya serta Tata Kota Samarinda. Hasil analisis naratif terhadap variabel motivasi memperlihatkan bahwa motivasi pegawai Bidang Penataan Kota Dinas Cipta Karya dan Tata Kota Samarinda dapat dikategorikan baik, hal ini terutama didukung oleh adanya kesempatan yg sangat besar bagi pegawai buat mewujudkan potensi diri pada melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi pegawai akan lebih termotivasi dalam bekerja jika mereka diberi kesempatan yg lebih besar buat berbagi potensi dirinya. Kondisi ini bisa dipahami lantaran suatu pekerjaan yg bersifat rutinitas serta kurang menantang akan mengakibatkan rasa bosan bagi pegawai, dampaknya merupakan rendahnya semangat serta kegairahan kerja atau rendahnya motivasi pada bekerja. Beberapa indikator berdasarkan motivasi yg lebih berpengaruh atau lebih banyak didominasi terhadap pencapaian prestasi kerja adalah kebutuhan kenaikan pangkat dibanding indikator lainnya. 

Untuk mengetahui sejauh mana impak variabel motivasi sanggup mengungkapkan keragaman total terhadap variabel prestasi kerja dapat memakai koefisien determinasi (R2). Tetapi nilai berdasarkan koefisien determinasi (R2) poly menghadapi masalah lantaran nir memperhitungkan derajat bebas, sehinggadalam mengetahui sejauh mana impak variabel motivasi bisa mengungkapkan keragaman total terhadap variabel prestasi kerja pada penelitian ini digunakan koefisiendeterminasiterkoreksi
atauadjusted R2.

Hasil

Baca Juga

2/koefisien determinasi terkoreksi didapat nilai sebanyak 0,399. Ini memiliki arti bahwa variabel motivasi mampu menyebutkan keragaman total terhadap variabel prestasi kerja sebanyak 39,9% sisanya 60,1% dijelaskan oleh faktor lain yang tidak dimasukkan kedalam contoh yang mana dapat diwakili sang besaran error (Galat). Dengan istilah lain merupakan kebaikan contoh regresi mampu dipertanggungjawabkan sebanyak 39,9%.
Read more
Post a Comment
Subscribe to: Posts (Atom)