MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DENGAN APLIKASI CALENDER DAN CONTACTS APPLE

Kita semua setiap harinya memiliki aktivitas yang sangat sibuk dan, buat sebagian besar pengguna iOS, aplikasi Calender serta Contacts sudah menjadi kunci buat memenuhi komunikasi harian serta target produktivitas. Dengan tips ini, engkau akan jauh lebih produktif waktu menggunakan galat satu pelaksanaan.

Beri Gambar dalam Kontak Kamu

Saat seseorang menelepon kamu, iOS sudah menempatkan nomor serta nama mereka di layar kamu. Apple bahkan telah memastikan sistem operasi relatif pandai untuk menebak siapa yg mungkin menelepon dengan cepat melihat pesan email engkau jika nomor tersebut tidak ada pada hubungan.
Namun, keliru satu cara buat membuatnya lebih mudah mengetahui siapa yg menelepon engkau merupakan dengan menambahkan gambar pada setiap kontak engkau . Inilah yg wajib dilakukan bila engkau mempunyai gambar kontak atau gambar lain yang mungkin cocok.
  • Buka aplikasi Contacts, pilih nama seseorang yang ingin kamu tambahkan foto lalu ketuk Edit di sudut kanan
  • Ketuk Add Photo serta engkau akan diminta buat mengambil foto atau memilih foto berdasarkan galeri Foto kamu
  • Tambahkan gambar serta kamu akan diminta buat Move and Scale gambar
  • Gunakan jari kamu buat memindahkan gambar ke dalam bingkai yg ditunjukkan menggunakan kentara, serta penskalaan memakai isyarat sejumput.
  • Bila kamu mempunyai gambar hubungan misalnya yang engkau inginkan, ketuk Choose serta Done.

Di masa depan, kamu akan melihat gambar kontak kamu muncul di layar iPhone saat mereka menghubungi kamu, serta akan dapat mengenali siapa mereka jauh lebih cepat.
Tip:Kamu pula bisa tetapkan gambar ke hubungan menurut pada Photo. Bila kamu menemukan gambar yang ingin engkau gunakan buat hubungan, relatif ketuk ikon Share serta pilih Assign to Contact. Kamu kemudian harus mencari kontak serta memindahkan serta memberi nilai pada gambar yang sesuai.

Jangan Lewatkan Email yg Penting Dari Siapapun

Sayangnya, hanya tersedia pada iOS, fitur Mail VIP adalah cara yang baik untuk memantau mail masuk berdasarkan hubungan primer.
Ini menggabungkan semua pesan dari kontak primer pada dalam satu folder yg gampang ditonton. Kamu pula bisa mengatur perangkat iOS buat memberi memahami engkau ketika menerima pesan dari orang-orang krusial.
  • Untuk mengaktifkan VIP masukkan Mailboxes view di iOS Mail, ketuk Edit, serta ketuk Add VIP.
  • VIP Mailbox akan timbul dalam daftar Mailboxes kamu. Ketuk tombol warta I yang pada lingkari di sebelah kanan VIP
  • Kamu berada dalam daftar VIP. Ketuk Add VIP. Untuk memilih contact yg ingin kamu monitor dengan cara ini. Kamu jua bisa menambahkan contact ke VIP menggunakan mengetuk alamat mereka pada header email serta memilih Add to VIP di layar berikutnya.
  • Setelah kamu memilih orang yg ingin kamu lihat buat menerima email dari engkau , kamu dapat menyiapkan lansiran atau alerts. Ketuk I pada samping VIP Mailbox serta gulir ke bagian bawah daftar kamu di mana kamu akan menemukan VIP Alerts, yang harus engkau sentuh.

Kamu akan dibawa masuk ke Mail settings buat pemberitahuan. Aktifkan Allow Notifications serta kemudian tetapkan ini sesuai keinginan kamu. Saya suka menonaktifkan notifikasi secara umum, kecuali orang-orang dari VIP. Artikel ini akan membantu kamu mengendalikan Notification Center dengan lebih baik di perangkat kamu.

Reschedule Acara

Bila kamu perlu reschedule events atau mengubah ketika program yg dijadwalkan, kamu bisa:
  • Di iOS, tekan serta tahan acara sampai menjadi buram serta kamu bisa menyeretnya ke waktu baru atau bahkan hari baru.
    Pada iOS tekan serta tahan acara sampai menjadi buram serta kemudian seret salah satu lingkaran kecil ke waktu mulai atau akhir yang baru.
  • Pada kedua iOS serta Mac mengetuk acara untuk membukanya, ketuk Edit serta ubah waktu, hari, atau lokasi.
  • Pada kedua iOS serta Mac kamu juga dapat menggunakan Siri untuk menjadwal ulang sebuah acara, katakan sesuatu seperti “reschedule my 2pm meeting on September 30 to [new time]”.

Tambahkan Acara Dari Mail

Apple sudah membentuk serangkaian detektor data yang membantu kamu menambahkan peristiwa dari mail menggunakan gampang. Sebenarnya, dia mencoba melakukan semua pekerjaan buat engkau . Begini cara kerjanya: Saat engkau menerima email berisi acara, engkau wajib melihat item mini timbul pada permukaan layar perangkat seluler kamu.
Ini menampilkan ikon Calender serta frase "Event found".
Jika kamu ingin menambahkan program ke Calender kamu, yang perlu engkau lakukan hanyalah mengetuk istilah "add" mini ... (warnanya akan berwarna biru). Acara calender baru akan segera dibentuk buat kamu.

Membuat Default Alerts Great Again

Setiap orang memiliki kebutuhan yang sedikit tidak selaras. Dengan pemikiran ini, engkau mungkin mendapati bahwa engkau umumnya perlu membarui waktu siaga saat membuat item Calender alert baru, jadi mengapa tidak mengganti ketika default menjadi yg biasanya sinkron menggunakan engkau ? Untuk mencapai ini buka Settings> Calendar> Default Alert Times. Di sini kamu dapat memilih waktu yang tepat untuk mengingatkan peringatan tentang Ulang tahun, Acara serta Acara Sehari-hari. Di masa depan saat membuat peringatan Peristiwa, waktu default akan sesuai dengan preferensi kamu yang biasa, sehingga menghemat waktu beberapa detik saat menyiapkan acara baru.

Jangan Telat

Salah satu fitur Kalender yang paling berguna adalah kemampuannya untuk mengetahui berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melakukan perjalanan ke acara terjadwal. Untuk menggunakan ini, kamu harus membuat acara dengan cara biasa, buka acara itu, serta ketuk Edit. Selanjutnya kamu harus memasukkan lokasi acara serta mengizinkan Calender mengakses data Lokasi kamu jika meminta kamu untuk melakukannya. Ketuk tombol Alert serta kemudian buat Time to Leave alert pada menu drop-down. Kamu bisa menciptakan beberapa pengingat, termasuk pengingat konvensional yang akan segera terjadi. Tetapi, apa yg akan terjadi setelah kami memiliki Time to Leave alert set merupakan perangkat kamu akan mengingatkan kamu saat harus pergi ke loka tujuan rendezvous kamu.

Berbagi Calender dengan Orang Lain

Kemampuan untuk berbagi calender dengan orang lain merupakan sebuah permata mini . Ini bisa sangat bermanfaat apabila kamu ingin mengembangkan kamera famili atau yang terkait menggunakan pekerjaan. Bila kamu memberikan kalender dengan siapa pun yang kamu pilih buat membagikannya dapat membaca atau mengedit calender engkau , termasuk dapat menambahkan entri mereka sendiri, itulah sebabnya kamu wajib menciptakan calender tertentu buat dibagikan, daripada menunjukkan semua data jadwal pribadi engkau .
Untuk menciptakan calender baru:
  • Buka Calenders serta ketuk Calenders di bagian bawah layar
  • Sekarang ketuk Edit pada permukaan layar
  • Pilih Add Calender, beri nama item baru serta tetapkan warnanya.
  • Ketuk Done.

Untuk membuatkan calender: Ketuk tombol Calenders untuk membuka daftar semua yang ada sekarang. Cari yang ingin kamu bagikan serta ketuk tombol (info) saya ke kanan. Di halaman berikutnya ketuk tautan 'Add Person', pilih contact yang ingin kamu bagikan dengan item ini. Kamu akan bisa mengendalikan apa yang bisa mereka lakukan, namun agar fitur ini bermanfaat, mereka harus bisa membuat serta mengedit item.
Dengan fitur ini disiapkan, kamu serta keluarga / kolega kamu akan dapat melacak jadwal masing-masing serta memastikan kamu tidak bentrok.
Tip: Saat engkau membuatkan calender, kamu akan diberi tahu saat orang-orang yang engkau ajak membuatkan dengan menambahkan atau mengedit apapun.

Gunakan Nicknames

Jika engkau menggunakan nicknames (atau julukan) engkau dapat meminta Siri buat “call my mum, atau “call the doctor”, atau “send a message to the boss”. Begini, Siri cukup pandai untuk mencari julukan orang saat melakukan perintah buat engkau - meski engkau perlu menugaskan nama ini terlebih dahulu.
Ada 2 cara untuk melakukan ini:
Metode satu
  • Buka Contacts, cari orang yang ingin kamu tambahkan informasi tentang, buka catatan mereka serta ketuk 'Edit'.
  • Gulir ke bawah sampai engkau melihat item 'add field', ditulis dengan rona biru
  • Ketuk ini kemudian ketuk 'Nickname'
  • Nickname Field akan muncul sempurna pada bawah nama pada permukaan kartu. Sekarang kamu mampu memasukkan nama yg relevan, (Dad, Mum, My Boss, contohnya).

Metode dua
  • Luncurkan Siri serta mintalah untuk memanggil julukan, "Dad", misalnya.
  • Jika engkau belum menjelaskan nama panggilan yg engkau pakai ke contact, Siri akan bertanya siapa orang yang tepat.
  • Begitu kamu menamai orang yang tepat, Siri akan menanyakan apakah kamu ingin mengingat bahwa julukan itu berhubungan dengan contact itu. Katakan iya, serta kamu bisa menggunakan julukan itu untuk merujuk ke contact di masa depan.

Bekerja menggunakan Layanan Lain

Aplikasi Calenders serta Contacts kamu dapat disinkronkan menggunakan layanan pihak ketiga, termasuk solusi Yahoo !, Google, atau Microsoft Exchange. Itu berguna bagi pengguna Gmail biasa, namun krusial bagi kita yg perlu mengakses sistem perusahaan dari iPhone kamu. Untuk menyinkronkan layanan pihak ketiga:
  • Buka Settings serta ketuk pilihan Mail
  • Ketuk Accounts serta pilih Add Account
  • Sekarang engkau wajib memilih jenis akun yg ingin engkau sinkronkan dengan data. Ketuk pada opsi Other jika kamu menggunakan solusi pengelolaan serta / atau penjadwalan kontak alternatif yang mendukung protokol LDAP atau CardDAV.
  • Setelah memasukkan lebih jelasnya yg relevan, engkau dapat menentukan pelaksanaan mana yang mendukung layanan pihak ketiga.

Bila kamu menyiapkan iPhone, iPad, atau Mac kamu akan sinkron dengan layanan ini secara otomatis, yang berarti kamu dapat mengakses kalender kerja serta menjadwalkan janji temu dengan menggunakan produk Apple kamu.

Bonus buat Pengguna Mac: Tips Jadwal

Ini adalah fitur hebat yang sangat keren serta saat ini hanya tersedia di Mac. Kemampuan untuk membuka hampir semua jenis file yang dijadwalkan adalah hal yang jarang sekali diketahui. Kamu dapat menggunakannya untuk, misalnya, menjaga timesheets atau memastikan materi presentasi diserahkan saat kamu sedang menuju ke sebuah pertemuan. Fitur ini sedikit tersembunyi, tapi beginilah cara kerjanya:
  • Buat acara baru di Calender (Command + N)
  • Control Klik pada acara tersebut serta pilih Get Info dalam daftar
  • Klik di bidang Get info untuk beralih ke fungsi edit. Atau pilih acara serta tekan Command + E.
  • Ketuk kolom Alert serta pada menu drop-down pilih Custom.
  • Pada item berikutnya, ketuk kolom atas buat menaikkan pilihan menu drop-down di mana kamu bisa menentukan gaya lansiran kamu: Message, Message with Sound, Email, serta Open file. Pilih Open file.
  • Kamu akan diminta untuk memilih file yang ingin kamu buka, serta dapat mengatur waktu saat peringatan tersebut diaktifkan
  • Klik OK.

Saat acara tersebut dijadwalkan berlangsung, kamu akan memiliki semua dokumen yang kamu butuhkan secara otomatis serta dibuka sehingga kamu bisa langsung masuk ke pertemuan kamu. Kamu dapat menambahkan alarm tambahan dengan mengetuk tombol + pada samping alret.

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan oleh taraf efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yg tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang bisa membangun nilai tambah baru dan mampu menjawab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yg professional organisasi bisa melakukan pendidikan dan training serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membuat prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu mempunyai keterampilan, tetapi ia juga mempunyai impian serta semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat meningkatkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan bisa mendorong tenaga kerja buat menaikkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut menggunakan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya pada hasil.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja adalah terjemahan menurut Performance Management. Menurut Ruky (2004), dipandang menurut suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan usaha, aktivitas atau acara yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Lantaran program ini mencantumkan istilah manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan pada “proses manajemen” harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan target yg ingin dicapai, lalu tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan serta akhirnya penilaian atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yg dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi 2 arah ini sebagai cara buat berhubungan meningkatkan kinerja serta sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.

Baik Ruky juga Bacal beropini, bahwa bagian yang paling penting pada Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan pada Manajemen Kinerja ini adalah tetapkan tujuan atau target. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja pada bentuk apa serta yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan lantaran yg menjadi objek merupakan kinerja insan, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif akbar. Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi berdasarkan sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tadi adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas berdasarkan input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja serta kebersihan), iklim serta budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup misalnya tadi diatas merupakan sebuah proyek akbar serta melibatkan hampir semua orang, serta wajib ditangani eksklusif oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri dari “orang pada” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa acara manajemen kinerja pada dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan kata “manajemen” mempunyai implikasi, bahwa aktivitas tadi harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan pada akhiri menggunakan evaluasi. Proses tadi pada garis besarnya terdiri menurut lima kegiatan primer yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai sang karyawan dan rumusan tadi disepakati beserta.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan untuk kurun ketika eksklusif. Termasuk pada termin ini merupakan penetapan baku prestasi serta tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan dan donasi yang dibutuhkan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tersebut menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai dengan baku atau tolak ukur yg sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus tercakup juga kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yang dinilai.
  • Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai menggunakan semua hasil penilaian yg dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yg telah diketahui dengan tujuan menaikkan prestasi kerja dalam priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi pada kerangka pencapaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yg wajib dicapai dalam kurun ketika eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya insan secara holistik yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat dalam pengembangan langsung dengan tujuan menaikkan output karya serta prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara menaruh umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan bisnis ini akan membantu perusahaan buat memiliki pasokan energi yg cakap dan terampil yg relatif buat pengembangan perusahaan pada masa depan.
  5. menyedikan indera/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian menurut kebijakan serta system imbalan yg baik.
  6. memberikan kesempatan kepada karyawan buat mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yg berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan obrolan akan terbuka sebagai akibatnya bisa diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.
Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-acara lain menggunakan lebih tepat serta baik, misalnya misalnya buat:
  • penyusunan program pembinaan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yg harus diberikan pada karyawan buat membantu supaya mampu mencapai baku prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya serta dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yg starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat sebagai sasaran buat meneliti kendala karyawan buat meningkatkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pelatihan bisa dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi dalam output tak jarang juga diklaim menjadi Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan dalam output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya sebagai Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan kata MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana menggunakan MBS menjadi dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas bisa dipandang, bahwa acara Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah serta keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama wajib meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan membicarakan sasaran-target perusahaan dan sasaran yang sebagai tanggung jawabnya pada bawahan. Selanjutnya bawahan juga harus tetapkan sasaran kerja sendiri yg akan mendukung sasaran perusahaan dan target atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi serta tolak ukur keberhasilan pada nomor (satuan), saat penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika target telah disetujui sang atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yg akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan serta berapa biayanya. Agar target yg telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap output aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa jua per proyek. Tujuan pemantauan ini supaya apabila karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan serta bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yg dicapai dicatat, kendala-kendala serta kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat menciptakan analisa sendiri atas hasil yg dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara buat mengatasi kendala dalam masa berikutnya. Pada saat yg sama, bawahan umumnya telah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan mengungkapkan hasil penilaiannya menggunakan atasan yg lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yg akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa hambatan yg perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan fundamental dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yg luas-luasnya. Manajemen kinerja wajib telah dianggap menjadi suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan memiliki system kerja tersebut. Untuk itu dibutuhkan komitmen penuh berdasarkan seluruh jajaran manajemen serta divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu berdasarkan manajer serta karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian dan pengamatan pakar serta praktisi menejemen, galat astu aspek budaya Indonesia yg merusak kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang bergerak pada organisasi adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang nir tertulis, bahwa’interaksi (dengan atasan) yg baik merupakan lebih krusial daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu menyebabkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan juga menyebabkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yg masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dipercaya ”bapak” dan bawaha wajib selalu tergantung pada atasan. Kondisi tadi dapat mengubah wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan kepada bawahan yg hanya mengangguk angguk serta mengucapkan terima kasih (lantaran yg krusial gaji naik serta dapat bonus).
  3. Fokus Manajemen kinerja yg berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja sering nir dikaitkan menggunakan tujuan jangka panjang serta target jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi impian dan tanggung jawab” pemimpin puncak ”. Dalam kenyataannya, ini adalah keliru satu kelemahan terbesar menurut pengguanaan MBS menjadi dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan rencana sendiri, namun pada jajaran dibawahnya masing-masing memutuskan target kerja sendiri yg mungkin nir sejalan menggunakan tujuan dan target yang ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya target-target yg dibentuk sang setiap jajaran organisasi sejalan menggunakan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan sang pimpinan puncak serta divisi sumber daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur sehabis dua hingga lima tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan target jangka pendek,. Karena orientasinya adalah dalam hasil jangka panjang. Contohnya merupakan dalam bidang Research and Development yang melakukan penelitian serta pengembangan pruduk yang outputnya tidak bisa pada menetapkan jangka waktu. Ada Produk yg mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang eksklusif terdapat kesulitan tetapkan target kerja yg mempunyai baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya buat bidang keuangan, akutansi, aturan dan SDM. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg bisa digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif dalam tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg bisa ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kongkalikong ” antara atasan serta bawahan pada memutuskan target. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri supaya tidak menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan target-target yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini tak jarang terjadi terutama bila penetapan target terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa terdapat koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi seluruh yg akan terlibat dari mulai cara menetapan target kerja dan menciptakan perencanaan kerja hingga menggunakan cara konseling. Banyak model serta kejadian bahwa perusahaan membangun manajemen kinerja berbasis target kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yg dibutuhkan, dan istilah-kata mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua perkara tadi sebenarnya bisa dihindari bila penerapannya dimulai menggunakan training-pelatihan yang intensif yg disusul dengan acara sosialisasi dan bimbingan. 
Beberapa variasi pada penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara bhineka. Perbedaan tersebut berkisar mulai menurut formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu sampai tingkat mana bawahan diijinkan buat memilih sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya bisa disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yg sangat formal menggunakan penjadwalan yg tepat dan formulir-formulir khusus yg digunakan buat menyajikan tujuan dan baku buat dievaluasi/dievaluasi. Tetapi lalu lebih banyak perusahaan yg meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tadi. Mungkin juga bahwa MBS masih permanen dilaksanakan secara formal sampai dalam tahapan memutuskan sasaran dan rencana kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak butir dalam tetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, dalam perkara dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri spesifik – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yg digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yang sangat besar diberikan pada seluruh orang buat memutuskan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi keterangan).
  • Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala menurut penerapan sistem MBS pada Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih senang memutuskan sasaran kerja buat gerombolan , bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tadi, manajemen bisa mengambil “laba” dari budaya kolektif dengan meminta gerombolan buat memutuskan target kerja yang ingin mereka capai, contohnya pada hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan buat sebagai dasar dalam pembagian insentif yg dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan pada sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin nir halal poly perusahaan beranggapan bahwa bila evaluasi semata mata berdasarkan pada output (result) bisa menimbulkan dua bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan memiliki cita-cita yang sangat bertenaga untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pencapaian hasil, sehingga bila perlu mengorbankan sahabat atau anak buah.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian output pada jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-acara jangka panjang yg mungkin sangat krusial.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai dalam “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih permanen menyisihkan score atau point buat factor-faktor tersebut, yg pada beberapa perusahaan dianggap “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar pribadi serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai dua bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yang disebutkan tadi. Faktor-faktor yg generik digunakan menjadi komponen kualitatif adalah:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan mengenai aspek teknis berdasarkan pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg mempunyai jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, dan penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama dalam team (kemauan serta keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib di buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 hingga 10 atau A(buat terbaik) sampai E (terburuk)serta lalu di buat definisi/penjelasn buat strata tersebut.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yg harus dilakukan misalnya terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya program Manajemen Kinerja yg berdasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta sudah terdapat “permintaan “ yg konkret untuk menerapkannya termasuk menurut pimpinan zenit, maka yang pertama wajib dilakukan merupakan merancang program tersebut. Yang wajib dilakukan pada kegiatan ini adalah menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan berdasarkan manajemen puncak , maka dapat dilakukan seminar intern yg harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini buat mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yg berdasarkan MBS.
Salah satu tantangan terbesar pada penerapan sistem ini merupakan bahwa karyawan dalam hampir semua strata memiliki kesulitan dalam memutuskan dan merumuskan tujuan juga sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ aktivitas” yang mereka lakukan menurut pada pada bentuk hasil menurut aktivitas itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti program training khusus dan intensif yang umumnya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu karyawan tahu tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja berdasarkan target” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan adalah tahap yang sangat crucial.

Dalam training tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir dan kerja yg tadinya berbasiskan “ kegiatan” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karena itu, adalah beralasan bila ahli mengungkapkan bahwa komitmen pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pembinaan itu sendiri wajib dilakukan menggunakan sahih serta tabah dan kemudian disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yg handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling dengan bawahan semenjak berdasarkan tahap pembicaraan tentang target-sasaran target yg harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yg telah mempunyai kemampuan tersebut secara alami, sehingga mereka wajib mendapatkan training. Termasuk dalam pelatihan ini merupakan merupakan teknik interaksi antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati dan menangani bawahan yang berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan menggunakan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah pedoman tertulis untuk menjadi pegangan bagi seluruh atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diharapkan. Panduan tertulis serta formulir yang akan digunakan wajib tersedia dalam ketika training dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi mengenai sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya harus dinilai. Sosialisasi ini mampu dilakukan melalui semacam seminar dua-3 jam melalui pertemuan singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan buat men-test semua persiapan dan mengevaluasi aplikasi, sebagai akibatnya pemugaran yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

KIAT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA

Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja 
Dalam upaya memenangkan persaingan pada pasar bebas setiap perusahaan dituntut buat mampu membentuk barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang mempunyai keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yg berdaya saing tinggi ditentukan sang tingkat efisiensi yg tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan sang kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu SDM yg professional yang dapat membentuk nilai tambah baru dan bisa menjawab tantangan baru. Untuk bisa mempunyai SDM yang professional organisasi bisa melakukan pendidikan serta pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. Hanya saja buat membentuk prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi beliau jua mempunyai asa dan semangat buat berprestasi tinggi. 

Dalam rangka buat menaikkan prestasi kerja karyawan, tulisan ini akan membahas mengenai sebuah sistem pada bidang manajemen SDM yg diyakini akan dapat mendorong energi kerja buat meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yg dianggap dengan Sistem Manajemen Kinerja, khususnya Sistem Manajemen Kinerja yg memfokuskan perhatiannya dalam output.

ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA 
Istilah Manajemen Kinerja merupakan terjemahan berdasarkan Performance Management. Menurut Ruky (2004), dilihat dari suara kalimatnya, Manajemen Kinerja berkaitan dengan bisnis, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi buat merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh aktivitas yg dilakukan pada “proses manajemen” wajib terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan planning, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya.

Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja menjadi proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan dari kemitraan antara karyawan serta atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini sebagai cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja jelek.

Baik Ruky maupun Bacal beropini, bahwa bagian yang paling krusial dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini merupakan memutuskan tujuan atau sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau target yg hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yg seperti bagaimana yg ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek merupakan kinerja manusia, maka bentuk yang paling generik tentunya merupakan kinerja pada bentuk “produktivitas” SDM.

Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya relatif besar . Ia bersifat menyeluruh atau menggarap seluruh bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini menjamah seluruh elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi buat menaikkan kinerja organisasi tadi, bukan hanya manusia. Elemen-elemen tersebut adalah teknologi (alat-alat, metode kerja) yang dipakai, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi dan kompensasi serta imbalan. Kegiatan menggunakan ruang lingkup misalnya tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar serta melibatkan hampir semua orang, serta harus ditangani eksklusif sang pemimpin zenit organisasi. Beberapa tim “adhoc” baik yang terdiri berdasarkan “orang dalam” serta/atau konsultan diberi tugas khusus buat membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan hingga menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas bisa kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja dalam dasarnya merupakan sebuah proses pada MSDM. Selain itu penggunaan istilah “manajemen” memiliki implikasi, bahwa kegiatan tadi wajib dilaksanakan menjadi proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran serta pada akhiri dengan penilaian. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima aktivitas utama yaitu:
  • Merumuskan tanggung jawab serta tugas yg harus dicapai oleh karyawan serta rumusan tadi disepakati bersama.
  • Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk output yg wajib dicapai oleh karyawan buat kurun ketika tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan baku prestasi dan tolak ukurnya.
  • Melakukan “monitoring”, melakukan koreksi, menaruh kesempatan serta donasi yg diperlukan bawahan.
  • Menilai prestasi karyawan tadi menggunakan cara membandingkan prestasi yg dicapai menggunakan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam termin evaluasi ini wajib tercakup jua aktivitas mengidentifikasi bidang-bidang yg ada serta dirasakan masih ada kelemahan pada orang yg dinilai.
  • Memberikan umpan balik dalam karyawan yang dinilai menggunakan seluruh output penilaian yang dilakukan. Disini pula dibicarakan cara-cara buat memperbaiki kelemahan yang telah diketahui menggunakan tujuan menaikkan prestasi kerja pada priode berikutnya.
Manfaat Program Manajemen Kinerja
Ada beberapa manfaat yg dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yaitu:
  1. Dapat menaikkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu juga kelompok, lantaran disini atasan dan bawahan diberi kesempatan buat memenuhi ekspresi dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan menggunakan menetapkan sendiri sasaran kerja dan baku prestasi yang wajib dicapai dalam kurun saat eksklusif.
  2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan dalam akhirnya akan mendorong kinerja asal daya manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
  3. merangsang minat pada pengembangan eksklusif menggunakan tujuan menaikkan output karya serta prestasi langsung dan potensi karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka mengenai prestasi kerjanya.
  4. membantu perusahaan buat dapat menyusun program pengenbangan serta pelatihan karyawan yg lebih tepat guna. Dan nantinya dibutuhkan usaha ini akan membantu perusahaan buat mempunyai pasokan tenaga yang cakap serta terampil yg cukup buat pengembangan perusahaan di masa depan.
  5. menyedikan alat/sarana buat mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik.
  6. memberikan kesempatan pada karyawan buat mengeluarkan perasaannya mengenai pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses evaluasi prestasi kerja akan mengeratkan interaksi antara atasan serta bawahan.
Dari manfaat yg diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa acara Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan buat merencanakan serta melaksanakan acara-program lain menggunakan lebih tepat serta baik, seperti contohnya buat:
  • penyusunan program training serta pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja bisa diketahui serta diidentifikasi training tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan buat membantu agar sanggup mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
  • Penyusunan acara susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja pula dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang memiliki potensi buat dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis.
  • Pembinaan karywan. Pelaksanaan manajemen kinerja pula dapat menjadi target buat meneliti kendala karyawan buat menaikkan prestasi kerjanya. Jika ternyata hambatannya bukan kemampuan, namun kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara pribadi, misalnya menggunakan memberikan konseling sang atasannya atau seorang konselor yg ditunjuk perusahaan.
Sistem Manajemen Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Pada Output
Sistem Manajemen Kinerja yang berorientasi pada hasil tak jarang pula diklaim sebagai Sistem Manajemen Kinerja yg berbasiskan pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). System ini memfokuskan pada output yg diperoleh atau yang dicapai oleh karyawan. Ruky (2004) menyebutnya menjadi Result Oriented Performance Management By Objective (MBO) atau pada Indonesia popular dengan istilah MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

Bagaimana memakai MBS sebagai dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari gambar diatas dapat dipandang, bahwa program Manajemen Kinerja ini benar-sahih memerlukan komunikasi 2 arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti pulang ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan mengungkapkan target-target perusahaan dan target yg menjadi tanggung jawabnya kepada bawahan. Selanjutnya bawahan pula wajib tetapkan target kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi menggunakan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan pada angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. Jika sasaran sudah disetujui sang atasan, lalu dibuat action plan (planning tindakan) yg mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan terselesaikan dan berapa biayanya. Agar sasaran yang sudah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil aktivitas sebaiknya dilakukan secara periodik atau mampu pula per proyek. Tujuan pemantauan ini agar jika karyawan mengalami kesulitan/ kendala bisa segera dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu buat melakukan pembicaraan (konseling) Baru dalam akhir kurun waktu,dilaksanakan evaluasi prestasi kerja tahunan secara formal. Semua output yang dicapai dicatat, kendala-kendala dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta buat membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selajutnya, atasan serta bawahan membahas output kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan dalam masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan umumnya telah menyiapkan target kerja ynag ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan menyampaikan hasil penilaiannya menggunakan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau planning yang akan dilakukan terhadap bawahannya. 

Kendala dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Dalam menerapkan manajemen kinerja terdapat beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu:
  1. Perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diteriama menjadi “budaya’ organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus telah dianggap sebagai suatu kebutuhan serta cara kerja yg dipercaya sangat membantu mereka buat sukses. Semua anggota organisasi wajib punya perasaan mempunyai system kerja tersebut. Untuk itu diharapkan komitmen penuh menurut semua jajaran manajemen dan divisi sumberdaya insan yang harus terus menerus memantau penerapannya.
  2. Penolakan diam-membisu dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat menggunakan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut output penelitian serta pengamatan pakar serta praktisi menejemen, salah astu aspek budaya Indonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir individu yang berkiprah pada organisasi merupakan masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi individu. Dalam organisasi akbar termasuk perusahaan (misalnya BUMN) telah menjadi suatu konvensi (nilai) yg nir tertulis, bahwa’hubungan (dengan atasan) yg baik merupakan lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap bisnis mengukur prestasi secara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan bisnis penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, merupakan bahwa keharusan buat melakukan pembicaraan terbuka antara atasan bawahan mengenai kinerja bawahan pula mengakibatkan situasi yg sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan “benevolen autokratik” dimana atasan wajib dianggap ”bapak” serta bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut bisa mengganti wacana konseling menjadi obrolan satu arah dimana atasan membei “pengarahan” /wejangan pada bawahan yang hanya mengangguk angguk dan mengucapkan terima kasih (karena yg krusial honor naik serta bisa insentif).
  3. Fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. Jika MBS hanya diterapkan menjadi dasar bagi manajemen kinerja acapkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara holistik, yang menjadi asa dan tanggung jawab” pemimpin zenit”. Dalam kenyataannya, ini adalah galat satu kelemahan terbesar berdasarkan pengguanaan MBS sebagai dasar buat manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, target, rencana kerja serta rencana sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan target kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan menggunakan tujuan serta target yg ditetapkan oleh pimpinan zenit. Akibatnya dapat terjadi bahwa dominan karyawan mencapai target masing-masing, namun perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit nir mencapai target yg diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan serta hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja individu (SKI) seharusnya sasaran-sasaran yang dibentuk oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan target perusahaan. Mekanisme serta sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan zenit dan divisi asal daya insan.
  4. Keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya bisa diukur selesainya dua sampai 5 tahun. Penetapan target kerja/sasaran jangka pendek seperti ditunjuk sang Manjemen Kinerja dari MBS belum tentu tepat buat jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin nir tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. Lantaran orientasinya merupakan dalam hasil jangka panjang. Contohnya adalah pada bidang Research and Development yg melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang outputnya tidak dapat pada menetapkan jangka ketika. Ada Produk yg mungkin baru bisa selesai pengembangannya selesainya 18 bulan atau 2 tahun. 
  5. Tidak semua sasaran kerja bisa dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu terdapat kesulitan tetapkan sasaran kerja yg memiliki baku-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, aturan serta SDM. Biasanya buat itu terpaksa dicari-cari tolak ukur prestasi yg dapat digunakan, misalnya lepas penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, buat pekerjaan tertentu misalnya oprator pada indrusti proses dan jabatan administratif pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat target-target kerja perorangan yg dapat ditetapkan secara kualitatif.
  6. Dapat terjadi “kolusi” antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah serta tak jarang diketahui bahwa buat menolong bawahannya sendiri agar nir menerima nilai tidak baik, atasan membiarkanya tetapkan sasaran-sasaran yg ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama apabila penetapan target terlalu dilepaskan pada setiap jajaran tanpa ada koordinasi menurut pimpinan yg lebih tinggi.
  7. Diperlukan latihan serta bimbingan yg sangat intensif bagi semua yang akan terlibat berdasarkan mulai cara menetapan target kerja serta membuat perencanaan kerja sampai menggunakan cara konseling. Banyak model serta peristiwa bahwa perusahaan membentuk manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap menggunakan pedoman tertulis serta formulir penilainnya, namun lalu sesudah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak misalnya yg diperlukan, dan istilah-istilah mencemooh acara ini sudah mulai terdengar berdasarkan para manajer lini. Semua masalah tadi sebenarnya bisa dihindari apabila penerapannya dimulai menggunakan pembinaan-pelatihan yg intensif yg disusul dengan acara sosialisasi serta bimbingan. 
Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya hambatan serta kemungkinan penyalahgunaan pada penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini bisa ditemukan secara berbeda-beda. Perbedaan tadi berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi caranya pada suatu organisasi tertentu hingga tingkat mana bawahan diijinkan buat menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan dibawah ini:
  • MBS diterapkan menggunakan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS acapkali diterapkan menjadi suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir spesifik yang digunakan buat menyajikan tujuan serta baku buat dievaluasi/dinilai. Tetapi kemudian lebih poly perusahaan yg meninggalkan cara yg sangat formal dan kaku tadi. Mungkin jua bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahapan memutuskan target serta planning kerja, namun rendezvous buat melakukan evaluasi secara regular apakah tiap kwartal, semester atau setiap akhir tahun seringkali kali dilaksanakan secara informal saja.
  • Ada kebebasan anak buah pada menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini terdapat beberapa fackor yang mensugesti. Pertama, pada kasus dimana jenis pekerjaan yg dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (contohnya industri khusus – reaktor nuklir), maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, pada organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya, kebebasan yg sangat besar diberikan pada seluruh orang buat menetapkan tujuan masing-masing selama seluruh mengarahan pada serta mendukung tercapainya tujuan organisasi yang primer (misalnya industri teknologi liputan).
  • Hasil kerja siapa yg diukur. Hal ini berkaitan menggunakan kendala berdasarkan penerapan sistem MBS di Negara-negara misalnya Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia masih cenderung bertenaga rasa kolektivismenya serta lebih suka memutuskan target kerja buat kelompok, bukan buat sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “laba” berdasarkan budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yg ingin mereka capai, contohnya dalam hal efisiensi kerja serta produktifitas. Oleh karena itu cara ini umumnya digunakan buat sebagai dasar pada pembagian insentif yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
  • Pemberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sstem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak halal poly perusahaan beranggapan bahwa apabila penilaian semata mata didasarkan dalam hasil (result) bisa menyebabkan 2 bahaya:
  1. Karyawan yg sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat bertenaga buat menonjol serta maju sendiri akan dijangkiti obsesi yg berlebiahan terhadap pencapaian output, sehingga jika perlu mengorbankan teman atau anak butir.
  2. Focus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat menggunakan pencapaian output dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sebagai akibatnya mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yg mungkin sangat penting.
Berdasarkan pertimbangan tadi poly perusahaan masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana output tersebut dicapai, yg sebenarnya adalah “input” yang didayagunakan buat memperoleh “output” yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yg digunakan masih tetap menyisihkan score atau point buat factor-faktor tadi, yg dalam beberapa perusahaan diklaim “ kompensasi”, misalnya kerjasama pada team, interaksi antar langsung serta sebagainya. Hasil akhir umumnya score dibagi sebagai 2 bagian antara 65%-70% buat pencapaian sasaran (output) dan 30-35% buat faktor-faktor kualitatif yg disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang generik digunakan sebagai komponen kualitatif merupakan:
  1. Technical Knowledge (pengetahuan tentang aspek teknis menurut pekerjaannya sendiri).
  2. Kompensasi Manajerial (Misal: objectives/target setting, planning, organizing, dll., bagi yg memiliki jabatan manajerial saja).
  3. Keterampilan Komunikasi (prestasi, negoisasi dll.).
  4. Resourcefullness(kreativitas, inisiatif, serta penemuan).
  5. Kemampuan buat mrnyemangati bawahan buat berprestasi tinggi secara konsisten(bagi yg memimpin sejumlah orang).
  6. Kemampuan Hubungan Antar Pribadi (kemauan serta keterampilan).
  7. Kerjasama pada team (kemauan dan keterampilannya)
  8. Ketaatan pada “Sistem nilai” (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. 
Setiap faktor tersebut wajib pada buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara 1 sampai 10 atau A(buat terbaik) hingga E (terburuk)serta kemudian di untuk definisi/penjelasn buat tingkatan tadi.

Langkah-Langkah Penerapan Manajemen Kinerja Berbasis MBS
Untuk menerapkan manajemen Kinerja yg berbasis dalam MBS terdapat beberapa langkah (tindakan) yang wajib dilakukan seperti terebut pada bawah ini:

1. Perencanaan serta perancangan 
Apabila dirasakan bahwa “budaya perusahaan” sudah mendukung dilaksanakannya acara Manajemen Kinerja yg didasarkan pada konsep Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS),serta telah ada “permintaan “ yang konkret untuk menerapkannya termasuk berdasarkan pimpinan puncak , maka yg pertama harus dilakukan merupakan merancang acara tersebut. Yang harus dilakukan dalam kegiatan ini merupakan menciptakan konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan zenit. 

2. Seminar atau Kick off Meeting
Setelah mendapat dukungan dari manajemen zenit, maka bisa dilakukan seminar intern yang wajib dihadiri oleh seluruh manajer madya. Tujuan seminar ini untuk mengungkapkan apa itu Menejemen Kinerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya.

3. Pelatihan memakai sistem manajemen kinerja yang menurut MBS.
Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa karyawan dalam hampir seluruh strata mempunyai kesulitan dalam memutuskan serta merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan “ kegiatan” yg mereka lakukan berdasarkan pada pada bentuk output dari kegiatan itu. Oleh karena itu, seluruh karyawan dari semua tingkatan yg prestasi kerjanya akan diukur menggunakan menggunakan metode ini harus mengikuti acara pembinaan khusus serta intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yg akan membantu karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa wajib “bekerja menurut sasaran” Menurut Ruky (2004), dari pengalaman training ini sangat penting sekali serta adalah tahap yg sangat crucial.

Dalam pelatihan tadi dapat dirasakan betapa sulitnya merubah norma berpikir serta kerja yang tadinya berbasiskan “ aktivitas” menjadi berbasiskan “target dan output”. Oleh karenanya, adalah beralasan bila ahli mengatakan bahwa komitmen pimpinan zenit sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri wajib dilakukan dengan sahih serta sabar serta lalu disusul menggunakan bimbingan sang para “fasilitator” dan instruktur yang handal.

4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pembinaan spesifik tentang teknik komunikasi buat tujuan konseling menggunakan bawahan sejak berdasarkan termin pembicaraan mengenai target-target sasaran yang harus diakui merupakan bahwa sedikit manajer atau supervisor yang telah mempunyai kemampuan tadi secara alami, sebagai akibatnya mereka wajib mendapatkan pembinaan. Termasuk dalam pembinaan ini adalah merupakan teknik hubungan antara langsung yg konstruktif;mendengarkan menyemangati serta menangani bawahan yg berkeberatan serta mengajukan protes

5. Panduan tertulis.
Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah panduan tertulis buat sebagai pegangan bagi semua atasan yg menilai disertai formulir-formulir evaluasi yang diperlukan. Panduan tertulis serta formulir yg akan dipakai wajib tersedia pada saat pembinaan dilaksanakan.

6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja 
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah acara pengenalan tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yg prestasinya harus dievaluasi. Sosialisasi ini sanggup dilakukan melalui semacam seminar dua-tiga jam melalui rendezvous singkat pada tiap unit kerja serta penerangan tertulis.

7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi wajib diberlakukan sebuah periode percobaan untuk men-test seluruh persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu bisa diambil. Karena itu, usahakan persiapan buat menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau dua bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.

MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI DAN KOMUNIKASI

Manfaat Teknologi Informasi Dan Komunikasi
Pemanfaatan Teknologi Informasi serta Komunikasi (Information and Communicatioan Technology/ICT) pada dunia telah semakin luas. Hal ini dapat ditinjau berdasarkan penggunaan ICT yg tidak terbatas dalam bidang perdagangan saja, melainkan juga dalam bidang-bidang lain, misalnya bidang pendidikan, bidang pertahanan dan keamanan negara, sosial dan sebagainya. ICT ini digunakan lantaran memiliki banyak sekali kelebihan yang menguntungkan dibandingkan cara-cara tradisional. Kelebihan ICT ini dapat ditinjau pada hal kecepatan, kemudahan serta porto yang lebih murah. Kelebihan ini bisa diilustrasikan dengan kasus sebagai berikut : contohnya A adalah seseorang penjual barang yang berada pada Indonesia dan B adalah pembeli yg berada di Belanda. Kemudian B berniat membeli barang yg dijual sang A. Jika menggunakan cara tradisional maka B wajib mendatangi negara loka A berada buat membuat perjanjian pembelian atau sebaliknya. Tetapi menggunakan mempergunakan internet misalnya maka menggunakan saling mengirimkan email saja perjanjian jual beli ini bisa dibuat.

Dengan kelebihan-kelebihan seperti yang sudah diuraikan menggunakan ilustrasi di atas, maka bisa dikatakan bahwa menggunakan mempergunakan ICT maka efisiensi pada mobilitas kehidupan insan dalam berinteraksi menggunakan sesamanya bisa terwujud. Efisiensi ini sendiri berpengaruh terhadap kualitas dan kuantitas dari hubungan yg terjadi, lantaran dengan mempergunakan ICT dalam interaksi yg terjadi maka dengan mempertimbangkan keuntungan-keuntungan yang didapat dari penerapan ICT ini bisa semakin menaikkan kuantitas serta kualitas menurut hubungan tadi. Oleh sebab itu ICT banyak diterapkan pada berbagai bidang kehidupan manusia, dan menggunakan laba-keuntungan yang ditawarkan sang teknologi berita.

Pengaruh yang sangat bertenaga menurut globalisasi adalah melembaganya citra baru, yaitu perdagangan bebas yg akan menaruh peningkatan kesejahteraan bagi bangsa-bangsa yang konvergen. Dunia baru kita adalah dunia perdagangan pada arti yg seluas-luasnya, yakni dunia yang nir mengenal batas-batas geografis satu negara. Pembatas yg terdapat hanyalah kemampuan kita bersaing dengan para pengusaha di serta dari negara lain baik di dalam negeri maupun di pasar internasional. Seandainya globalisasi berjalan mulus, maka semua penduduk di global ini akan lebih baik serta sejahtera. Namun kenyataannya ketimpangan antara negara industri maju menggunakan dengan negara lainnya terus melebar. Krisis keuangan serta ekonomi dalam tahun 1997 yg melanda sebagian besar negara Asia, makin memperparah ketimpangan yang terjadi. Brand, standards and quality sudah menjadi karakteristik primer globalisasi yang berlaku di mana saja. Dengan terbukanya lalulintas produk serta komoditi, dan rendahnya tenaga kerja di beberapa negara berkembang, maka negara-negara G-8 sudah menyebarkan strategi yang mempertahankan hegemoni teknologi dan industri. Mengambil laba menurut keadaan tersebut, perusahaan-perusahaan telah memperlebar supply chainnya dengan cara outsourching. Memanfaatkan asal-sumber murah (low cost) buat proses produksi, pemilik proprietary technology terpaksa membagi menjadi komponen-komponen supaya bisa dibuat dimana saja. Dengan konsep modular yg diterapkan pada desain , produk dan jasa. Dengan demikian pemilik teknologi masih menguasai keunggulan teknologinya, walaupun desain serta produksi dilakukan pada negara-negara dengan tenaga kerja rendah. Bersamaan menggunakan konsep modular pada memanfaatkan dunia supply chain, maka pengetahuanpun semakin pada-codified. Hal ini juga berlaku bagi pengetahuan yang telah berkembang pada warga . Dengan perkembangan tadi dan didukung makin canggihnya digitalisasi dan komunikasi, akan memudahkan bagi negara-negara berkembang menerima fakta terkini berdasarkan perkembangan teknologi. Walaupun demikian globalisasi mengalir terus dengan derasnya, keterbukaan informasi sudah berakibat sebagian masyarakat kita hayati seperti pada negara maju lainnya, budaya internasional telah menyusup ke dalam kehidupan kita. Ditambah lagi dengan eksistensi perusahaan multinasional dan profesional asing yg ikut mempercepat proses perubahan budaya khususnya di kota-kota akbar.

Kreativitas serta inovasi merupakan ujung tombak dalam menghadapi persaingan global yg berkembang bergerak maju. Kreativitas serta inovasi dapat terjadi pada seluruh lapisan masyarakat dan tidak tergantung taraf pendidikan. Prakondisi yang penting buat mendukung proses kreativitas serta inovasi adalah tingginya taraf kepekaan terhadap kebutuhan masyarakat atau terhadap perubahan lingkungan. Setiap perubahan, reformasi atau transformasi memerlukan penyesuaian. Kemampuan buat menyesuaikan diri terhadap perubahan dinamakan daya adaptasi. Proses perubahan yg sedang kita hadapi baik secara global juga pada negara kita masih berlangsung dengan laju yang semakin cepat. Dalam iklim yang penuh dengan kompetisi, menggunakan sendirinya akan terjadi proses seleksi. Individu, perusahaan atau bangsa yang mempunyai kemampuan yang tinggi dalam menyesuaikan perilakunya terhadap perubahan, akan berhasil pada seleksi tersebut. Konsep daya adaptasi lebih menekankan dalam kemampuan mengikuti keadaan melalui learning process terhadap perubahan lingkungan.

Inovasi adalah sesuatu yg baru atau pemugaran penting. Merupakan output menurut kreasi atau transformasi menurut inventions, discoveries, wangsit, analisa, pengetahuan maupun data/fakta. Inovasi dalam sehari-hari diartikan pada 2 pengertian. Yang pertama, diartikan sesuatu pandangan baru, atau obyek baru yg dimanfaatkan sang seseorang atau masyarakat. Pengertian yg ke 2 adalah bukan produk atau inspirasi, namun bagaimana sesuatu yang baru tersebut bisa terbentuk serta dimanfaatkan dalam warga dalam arti prosesnya. Daya inovasi adalah kemampuan individu atau masyarakat memanipulasi atau mengintervensi lingkungan menurut kepentingan individu atau masyarakat tersebut. Seperti yang seringkali dikatakan “innovation insome sense called forth or triggered in response to demands” atau acapkali disebut market pull atau demand pull. Tetapi disisi lain kemampuan ilmu pengetahuan dapat menghipnotis proses inovasi serta diklaim dengan “technical knowledge push” atau “technology push”. Namun dengan kemudahan menerima warta kini ini, khususnya menggunakan perkembangan Institute Computing Technology (ICT), maka “technology push” ini bisa dilakukan dengan lebih mudah menggunakan memanfaatkan asal yg hampir nir terbatas. Terbentuknya inovasi adalah proses yang kompleks, memanfaatkan hasil-output dari aktivitas teknologi. Inovasi teknologi berbentuk sesuatu yang baru, atau merupakan pemugaran penting baik berupa produk, proses juga service. Hasil penemuan teknologi, umumnya timbul dengan beberapa bentuk, misalnya inovasi, desain, data-data baru ataupun pengetahuan baru. Dari hasil temuan tersebut bisa membuat inovasi.tidak seluruh inovasi memerlukan penemuan (invention) baru, kadang-kadang hanya merupakan perubahan-perubahan mini . Penyebaran berita penemuan teknologi pada seluruh negara dan khususnya di negara industri maju sangat tergantung menurut beberapa faktor ekonomi, sosial dan politik menurut sistem lingkungan sosial-budaya masyarakatnya. Penyebaran tergantung dari kemampuan pemasaran, distribusi, penjualan, pelayanan purna jual serta cara pendanaan. Penyebaran dimulai berdasarkan dengan riset pasar serta perilaku pasar. Perlu diciptakan isu terkini setter atau opinion leader. Di pada budaya pada masa ini barat, yang sangat mempengaruhi penyebaran inovasi teknologi adalah pandangan ”ingin yg baru”,”lebih besar ” atau “lebih bagus”. Strategi “new” atau ”improved” dilakukan. Selain itu penyebaran teknologi juga dipengaruhi oleh situasi politik di pada serta di luar negeri. Beberapa negara telah melakukan konsep costinnovation, buat bisa mengejar ketertinggalan menurut negara-negara maju, serta menaruh keleluasaan pada manajemen buat mengambil keputusan kebutuhan masyarakat menggunakan image serta standart yang sama di seluruh global, mengakibatkan pasar lokal, regional dan global menyatu.

Dalam proses transformasi yg panjang menurut ekonomi sentralistik menuju ekonomi pasar, perusahaan nasional diberi akses buat memanfaatkan seluas-luasnya aset dan kekayaan intelektual (IP) yg dimiliki negara dengan biaya yg sangat rendah. Sehingga utilisasi aset negara menjadi lebih produktif melalui kombinasi dengan aset partikelir dan pasar uang. Sebagai model merupakan tumbuhnya Lenovo yang dimulai tahun 1984 menjadi perusahaan pada dalam ICT yg adalah bagian dari Chinese Academy of Science. ICT menaruh pinjaman sebagai start up capital. Pada awalnya ruangan kerjapun diberikan sang ICT, ilmuwan dan engineer yg bekerja. Hal ini dilakukan oleh pemerintah China pada rangka reformasi sistem IPTEK mereka. China memiliki aneka macam teknologi, pengetahuan dan kemampuan menjadi peninggalan sistem yg lama . Kemampuan tadi beredar diberbagai forum penelitian dan industri militer. Kemampuan inilah yang memungkinkan perusahaan China membiayai penemuan.

Inovasi bisa diistilahkan menjadi menemukan cara baru buat menjalankan usaha, termasuk di dalamnya pengembangan produk baru serta cara baru pada menghasilkan atau mendistribusi produk serta jasa. Berikut merupakan tabel model kegunaan berdasarkan taktik bersaing buat menghadapi setiap faktor persaingan :

Tabel  :


Konsumen

Pemasok

Pesaing

Pendtg baru

Pengganti

Tujuan strategis

Menarik konsumen baru dan mengikat konsumen kini dengan switching cost
Mengikat pemasok dengan switching cost
Menghalau rintangan buat memasuki industri
Membuat rintangan buat memasuki industri
Membuat produk pengganti sebagai tidak menarik
Strategi keunggulan biaya

Menawarkan harga yg lebih murah
Menolong pemasok menurunkan biaya
Memiliki harga yang lebih rendah menurut pesaing
Membuat investasi baru tidak menarik
Membuat penggantiansecara ekonomi tidak mungkin
Strategi perbedaan

Menyediakan kualitas lebih baik
Menolong pemasok menaikkan pelayanan
Merebut persaingan menggunakan fitur yang unik
Mempersulit masuknya produk baru
Menyediakan fitur yg terdapat pada produk pengganti
Strategi inovasi

Menyediakan produk baru
Menyediakan layanan pasokan yg unik
Menyediakan produk dan jasa yang berbeda
Memasuki bisnis pendatang baru yg potensial
Memproduksi produk pengganti

Peran Strategis buat Sistem Informasi
Sistem warta manajemen (SIM) dapat menolong perusahaan untuk :

1. Meningkatkan efisiensi operasional
Investasi pada dalam teknologi sistem kabar dapat menolong operasi perusahaan menjadi lebih efisien. Efisiensi operasional menciptakan perusahaan dapat menjalankan taktik keunggulan biaya (low-cost leadership).

Dengan menanamkan investasi pada teknologi sistem keterangan, perusahaan juga dapat menanamkan rintangan buat memasuki industri tersebut (barriers to entry) menggunakan jalan menaikkan besarnya investasi atau kerumitan teknologi yang diperlukan buat memasuki persaingan pasar. Selain itu, alternatif yang bisa ditempuh adalah mengikat (lock in) konsumen dan pemasok menggunakan cara membentuk interaksi baru yang lebih bernilai dengan mereka.

2. Memperkenalkan inovasi pada bisnis
Penggunaan ATM (automated teller machine) dalam perbankan adalah model yg baik menurut penemuan teknologi sistem informasi. Dengan adanya ATM, bank-bank besar dapat memperoleh keuntungan strategis melebihi pesaing mereka yg berlangsung beberapa tahun.

Perkembangan teknologi web begitu cepat. Web adalah sistem komunikasi baru, dimana teknik hypertext yang dijadikan menjadi standart. Sejalan menggunakan itu pembuatan Web-Server untuk menyampaikan atau menerima warta atau menurut publik telah semakin tinggi secara eksponesial. Jadi web adalah sistem komunikasi dan web bisa digunakan dalam jaringan yang berbeda bahkan dapat dipakai pada seluruh jaringan. Sejalan dengan kemajuan teknologi web, maka terjadi juga beragam kemajuan orang memanfaatkan pelaksanaan internet baik ke dalam intranet juga ke dalam extranet.

Penekanan primer dalam sistem informasi strategis adalah membangun porto pertukaran (switching costs) ke dalam interaksi antara perusahaan menggunakan konsumen atau pemasoknya. Sebuah contoh yg rupawan berdasarkan hal ini adalah sistem reservasi penerbangan terkomputerisasi yg ditawarkan pada agen bepergian sang maskapai penerbangan besar . Jika sebuah agen bepergian telah menjalankan sistem reservasi terkomputerisasi tadi, maka mereka akan segan buat menggunakan sistem reservasi berdasarkan penerbangan lain

3. Membangun sumber-asal berita strategis
Teknologi sistem liputan memampukan perusahaan buat membentuk sumber liputan strategis sebagai akibatnya menerima kesempatan dalam laba strategis. Hal ini berarti memperolah perangkat keras serta aplikasi, menyebarkan jaringan telekomunikasi , menyewa spesialis sistem warta, dan melatih end users.

Sistem liputan memungkinkan perusahaan buat menciptakan basis warta strategis (strategic information base) yang dapat menyediakan keterangan buat mendukung strategi bersaing perusahaan. Informasi ini merupakan aset yg sangat berharga dalam meningkatkan operasi yang efisien serta manajemen yg efektif berdasarkan perusahaan. Sebagai model, poly usaha yang menggunakan liputan berbasis personal komputer tentang konsumen mereka buat membantu merancang kampanye pemasaran untuk menjual produk baru kepada konsumen

Perubahan Peranan Sistem Informasi
Sampai pada tahun 1960-an, peran sistem liputan masih sederhana : memproses transaksi, menyimpan data, accounting, dan aplikasi proses data elektronik (electronic data processing) lainnya.

Pada tahun 1970-an, liputan spesifikasi awal produk yang dibuat sang information reporting systems nir dapat memenuhi kebutuhan pengambilan keputusan manajemen. Oleh karena itu dibuatlah suatu konsep decision support systems (DSS). Peranan baru ini adalah menyediakan dukungan interaktif kepada menajemen untuk proses pengambilan keputusan mereka.

Pada tahun 1980-an, perkembangan yg cepat berdasarkan energi proses mikrokomputer, pelaksanaan perangkat lunak, serta jaringan telekomunikasi mengakibatkan apa yang disebut dengan enduser computing. Kemudian konsep executive information systems (ESS) dibangun, dimana sistem fakta ini menaruh jalan yg gampang bagi manajemen atas untuk menerima berita kritikal yang diinginkan saat sedang diperlukan. Pengembangan serta aplikasi menurut teknik kecerdasan protesis atau artificial intelligence (AI) memberi gebrakan baru dalam sistem kabar bisnis. Sistem pakar atau expert systems (ES) dan sistem berbasis pengetahuan menciptakan peran baru bagi sistem kabar.

Sebuah peran baru yg penting bagi sistem kabar timbul di tahun 1980-an dan diharapkan terus berlanjut hingga ke tahun 1990-an. Peran tadi adalah konsep peran strategis (strategic role) dari sistem liputan yg disebut strategic information systems (SIS). Pada konsep ini, sistem liputan diharapkan buat memainkan peranan pribadi dalam mencapai tujuan atau target strategis menurut perusahaan. Hal ini menaruh tanggung jawab baru bagi sistem liputan di pada bisnis.

Sistem Informasi buat Operasi Bisnis
Peranan sistem fakta buat operasi bisnis adalah untuk memproses transaksi usaha, mengontrol proses industrial, dan mendukung komunikasi dan produktivitas kantor secara efisien.

· Transaction Processing Systems
Transaction processing systems (TPS) berkembang berdasarkan sistem informasi manual buat sistem proses data dengan bantuan mesin sebagai sistem proses data elektro (electronic data processing systems). Transaction processing systems mencatat dan memproses data hasil berdasarkan transaksi usaha, misalnya penjualan, pembelian dan perubahan persediaan/inventori. Transaction processing systems membuat berbagai fakta produk buat penggunaan internal juga eksternal. Sebagai contoh, TPS menciptakan permintaan konsumen, cek gaji karyawan, kwitansi penjualan, order pembelian, formulir pajak, dan rekening keuangan. TPS juga memperbaharui database yang digunakan perusahaan untuk diproses lebih lanjut sang SIM.

· Process Control Systems
Sistem keterangan operasi secara rutin menciptakan keputusan yg mengendalikan proses operasional, misalnya keputusan pengendalian produksi. Hal ini melibatkan process control systems (PCS) yang keputusannya mengatur proses produk fisik yg secara otomatis dibentuk oleh komputer. Kilang minyak petroleum serta jalur perakitan (assembly lines) dari pabrik-pabrik yg otomatis menggunakan sistem ini.

· Office Automation Systems
Office Automation Systems (OAS) mengumpulkan, memproses, menyimpan dan mengirim data serta liputan dalam bentuk komunikasi tempat kerja elektronika. Contoh dari office automation (OA) adalah word processing, surat elektronik (electronic mail), teleconferencing.

Sistem Informasi buat Pengambilan Keputusan Manajemen
Sistem warta manajemen atau SIM (manajement information system) merupakan sistem informasi yg dirancang buat menyediakan berita akurat, tepat ketika, serta relevan yg diperlukan buat pengambilan keputusan sang para manajer. Konsep SIM adalah meniadakan pengembangan yang nir efisien serta penggunaan komputer yang nir efektif. Konsep SIM sangat penting buat sistem warta yang efektif efisien karena :
- Menekankan dalam orientasi manajemen (manajement orientation) berdasarkan pemrosesan kabar dalam bisnis yang bertujuan mendukung pengambilan keputusan manajemen (management decision making)
- Menekankan bahwa kerangka sistem (system framework) wajib dipakai buat mengatur penggunaan sistem kabar. Penggunaan sistem keterangan dalam bisnis harus dilihat sebagai suatu integrasi dan berafiliasi, nir sebagai proses yg berdiri sendiri.

Secara garis besar SIM terdiri dari tiga macam yaitu : Information reporting systems, decision support systems dan executive information systems

- Information Reporting Systems
Information reporting systems (IRS) menyediakan warta produk bagi manajerial end users untuk membantu mereka dalam pengambilan keputusan berdasarkan hari ke hari. Akses data IRS berisi informasi tentang operasi internal yg telah diproses sebelumnya sang transaction processing systems. Informasi produk memberi gambaran serta laporan yg bisa dilengkapi (1) berdasarkan permintaan, (dua) secara periodik, atau (tiga) saat terjadi situasi dispensasi. Sebagai model, manajer penjualan bisa mendapat laporan analisa penjualan setiap minggunya buat mengevaluasi output penjualan produk.

- Decision Support Systems
Decision Support Systems (DSS), adalah kemajuan dari information reporting systems serta transaction processing systems. DSS adalah interaktif, sistem berita berbasis komputer yang menggunakan model keputusan serta database spesifik buat membantu proses pengambilan keputusan bagi manajerial end users. Sebagai contoh, program kertas kerja elektronik memudahkan manajerial end user mendapat respon secara interaktif buat peramalan penjualan atau keuntungan.

- Executive Information Systems
Executive Information Systems (EIS) adalah tipe SIM yg sinkron buat kebutuhan keterangan startegis bagi manajemen atas. Tujuan berdasarkan sistem informasi eksekutif berbasis personal komputer adalah menyediakan akses yg gampang dan cepat buat liputan selektif mengenai faktor-faktor kunci dalam menjalankan tujuan strategis perusahaan bagi manajemen atas. Jadi EIS harus gampang buat dioperasikan dan dimengerti.

Expert Systems
Adalah sistem pakar adalah keliru satu pelaksanaan artificial intelligence (AI) yang paling poly digunakan. Expert systems (ES) merupakan sistem kabar berbasis pengetahuan yang menggunakan pengetahuannya untuk bertindak menjadi konsultan pakar pada area yg spesifik pada pengguna. ES sudah digunakan di dalam aneka macam bidang seperti kedokteran, teknik, ilmu ekamatra serta usaha. Sebagai contoh, ES digunakan buat mendiagnosa penyakit, pencairan mineral, menganalisa senyawa kimia dan perencanaan keuangan.

End User Computing Systems
End user computing (EUC) systems adalah sistem kabar berbasis komputer yg secara eksklusif mendukung aplikasi operasional serta manajerial sang end users. Dalam EUC systems, end users memakai stasiun kerja mikrokomputer serta bermacam perangkat lunak buat menerima kembali liputan, pendukung keputusan serta pengembangan pelaksanaan. Sebagai model, pengguna bisa mengirim surat elektro, menggerakkan contoh analitik atau membangun aplikasi usaha yang baru.

Sistem liputan dapat memainkan peran yang besar dalam mendukung tujuan strategis berdasarkan sebuah perusahaan bisa bertahan dan sukses dalam saat lama apabila perusahaan itu sukses menciptakan strategi untuk melawan kekuatan persaingan yang berupa : persaingan menurut para pesaing yg berada di industri yg sama, ancaman menurut perusahaan baru, ancaman menurut produk pengganti, kekuatan tawar menawar berdasarkan konsumen dan kekuatan tawar menawar berdasarkan pemasok. 

Konsep dasar lain yang jua penting dalam mengidentifikasi sistem warta dianggap rantai nilai (value chain). Konsep ini memandang perusahaan menjadi sebuah “rantai” berdasarkan kegiatan dasar yang menambah nilai suatu produk atau jasa, sebagai akibatnya memperluas batas berdasarkan nilai tadi. Konsep rantai nilai ini dapat membantu manajer pada memutuskan dimana dan bagaimana memakai kemampuan strategis dari teknologi sistem warta. Jadi sistem keterangan dapat dipakai untuk aktivitas bisnis secara spesifik yang membantu perusahaan memperoleh keuntungan strategis pada pasar. Fungsi menurut sistem keterangan nir lagi hanya memproses transaksi, penyedia liputan, atau alat untuk pengambilan keputusan. Sekarang sistem fakta dapat berfungsi buat menolong enduser manajerial membangun senjata yg menggunakan teknologi sistem berita buat menghadapi tantangan menurut persaingan yg ketat. Penggunaan yang efektif berdasarkan sistem warta strategis menyajikan end users manajerial dengan tantangan manajerial yg akbar.

Kata telematika, asal menurut istilah dalam Bahasa Perancis “TELEMATIQUE” , yang merujuk dalam bertemunya sistem jaringan komunikasi dengan teknologi informis. Istilah Teknologi Informasi sendiri merujuk pada perkembangan teknologi perangkat-perangkat pengolah fakta. Para praktisi menyatakan bahwa TELEMATICS merupakan singkatan menurut “TELECOMMUNICATION and INFORMATICS” menjadi wujud menurut kumpulan konsep Computing and Communication. Istilah Telematics jua dikenal sebagi “the new hybrid technology” yg lahir lantaran perkembangan teknologi digital. Perkembangan ini memicu perkembangan teknologi telekomunikasi serta informatika menjadi semakin terpadu atau populer dengan istilah “konvergensi”. Semula media masih belum sebagai bagian integral dari isu konvergensi teknologi liputan dan komunikasi pada ketika itu. Belakangan baru disadari bahwa penggunaan sistem komputer serta sistem komunikasi ternyata juga menghadirkan Media Komunikasi baru. 

Mengamati perkembangan teknologi waktu ini seharusnya membangkitkan rasa ingin maju dan berkarya. Saat ini kita melihat berbagai perkembangan menarik tentang teknologi :
1. Konvergensi teknologi personal komputer dan telekomunikasi
2. Konvergensi teknologi komunikasi serta inovasi content
3. Pergeseran model usaha menurut menjual produk ke menjual jasa

Konvergensi atau menyatunya teknologi komputer serta telekomunikasi informasi makin membesar, menghubungkan simpul-simpul jaringan pemroses yg makin bervariasi, misalnya PC, notebook, pocket PC, handphone, pirantikontrol ke mesin produksi, dan lain-lain. Syaratnya adalah pemahaman mengenai kompleksitas proses bisnis serta fitur-fitur produk telekomunikasi dan jejaring personal komputer . Menyatunya teknologi penemuan content akan meningkatkan kecepatan tersebar serta terbangunnya pengetahuan masyarakat. Content bisa berupa suara, gambar serta teks. Topik content bergantung kebutuhan komunitas. Inovasi content merupakan ciptaan buat pengetahuan pada format yang menarik bagi komunitas dan teknologi kabar yg berkembang.

Dua komponen krusial yang boleh dikatakan sudah semakin tinggi dengan pesat pada era globalisasi. Yang pertama merupakan impor, ekspor dan kedua adalah pasar modal. Ekspor impor makin bergairah diantaranya disebabkan lantaran berkurangnya hambatan perdagangan pada antara negara-negara, sedangkan integrasi pasar kapital (uang) dapat dicermati pada cepatnya proses pinjam-meminjam antar negara, ditandai menggunakan keluarnya IMF (International Monetary Fund).

Lingkungan bisnis pada ekonomi dunia :

1. Menjamurnya sejumlah pesaing baru
Dengan globalisasi yang melanda seluruh negara pada dunia, perusahaan-perusahaan memasuki lingkungan bisnis yang tidak selaras dengan yg sebelumnya. Pesaing usaha datang nir tiba dari lingkungan domestik, tetapi juga dari mancanegara yang membawa teknologi kerja serta proses kerja mutakhir. Bisnis eceran pada Indonesia makin diramaikan sang kehadiran pebisnis internasional misalnya Sogo, Carefour, bisnis fastfood domestik mulai bersaing menggunakan Kentucky, McDonald, demikian jua pabrik sepatu lokal bersaing menggunakan Nike, Adidas. Dengan demikian arus globalisasi berdampak terhadap jumlah pesaing.

2. Tekanan-tekanan buat menaikkan kualitas serta produktivitas
Pesaingtidak hanya bertambah jumlahnya, melainkan juga mutunya. Perusahaan yg baru muncul, nir sekedar ada melainkan timbul menggunakan produk yg bermutu lebih baik dan harga yg lebih bersaing. Startegi usaha yang mereka lakukan sering mengejutkan pebisnis lama , yaitu kreatif, inovatif dan atraktif.

3. Kesempatan-kesempatan baru
Adanya pasasr bebas dan mobilitas kapital, berita, maka dimungkinkan keluarnya gagasan-gagasan baru yg dapat terealisasikan. Hambatan-hambatan perdagangan yang berkurang menaikkan kegairahan berusaha. Kalaupun gagasan tersebut sulit direalisasikan sendiri, maka kesempatan beraliansi dengan pihak lain terbuka. Demikian pula kesempatan memperoleh kapital bisnis.

4. Deregulasi
Menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih kompetitif, adalah hal yang semaki krusial. Hal ini dimungkinkan karena regulasi-regulasi yang sebelumnya ada, dikurangi atau bahkan dihapuskan. Deregulasi pada bidang perbankan, telekomunikasi, penerbangan dan lain-lain. Contoh yg sanggup diambil diantaranya yg terjadi di Amerika Serikat dan di negara industri lainnya misalnya Jepang, Eropa dan Perancis. Mulai berdasarkan industri penerbangan hingga perbankan, agar berdaya saing secara nasional serta internasional, pemerintah di negara-negara tersebut mencabut proteksidan aturan tarif

5. Keragaman Tenaga Kerja
Komposisi energi kerja sangat majemuk. Etnik, kebangsaan, kelamin, keahlian, pendidikan, nilai kerja, kepercayaan . Pada tahun 2003 dimana AFTA akan mulai diaktifkan, sudah sanggup diduga bahwa banyak tenaga ahli asing yang akan bekerja pada Indonesia. Demikian pula dampak perkembangan teknologi kerja, makin bertambah pekerjaan yg diambil alih sang perempuan /laki-laki , dan makin banyaknya pasanga suami istri yang bekerja

6. Sistem sosial, politik, aturan baru
Sistem perdagangan bebas menuntut juga pemerintah yang demokratis, pemathan terhadap HAM, persamaan hak, aliansi perdagangan, tekanan serikat pekerja internasional. Pemerintahan wajib dikelola denganbenar dan bersih (good governance serta clean government)

Tanda-indikasi era globalisasi atau pasar bebas beserta teknologinya bisa ditinjau dari adanya kecenderungan-kesamaan yang terjadi antara lain :
- Investasi : tidak mengenal batas negara juga kendala geografi, lebih dipacu oleh mutu dan kesempatan yang ada/ditawarkan, sebagian besar oleh swasta
- Badan Usaha : cepat serta penuh tanggap terhadap pasar maupun konsumen, usaha lebih terfokus, berorientasi dunia, lebih berbasis pada pengetahuan, ramping serta nirbatas, multi sourcing dan aliansi, tergabung pada jaringan keterangan bisnis global
- Proses teknologi : berbasis pada cabang/agen, nir terpusat, mengorganisir sendiri, manufaktur di lokasi jual, makin menggunakan teknologi cerdas, adanya standar global (ISO), teknologi baru, aman dan higienis.
- Pasar/konsumen : makin berorientasi pada produk global, kompetitif pada mutu, harga, purna jual serta pelayanan