CARA PEMBUATAN MAKALAH YANG BAIK & BENAR

Membuat Makalah - Bagi anda yang masih bersekolah atau kuliah tentu tidak asing dengan laporan tugas ini. Ya makalah mampu disebut menggunakan karya tulis, laporan tugas adalah karya akademis yg biasanya diterbitkan pada suatu jurnal ilmiah serta membahas suatu utama permasalahan tertentu. Yah tidak hanya mahasiswa atau mahasiswi saja yg dipusingkan dengan tugas makalah ini karena sekarang sekolah taraf SMU/ Sekolah Menengah Kejuruan pun sudah menggunakan jenis makalah ini walaupun susunannya belum begitu resmi.
Paling susah adalah makalah yang adalah hasil penelitian maupun laporan tugas resmi, karena memang harus menggunakan bahasa yg benar sahih baku, memakai kertas standar buat penyusunan makalah, font, spasi, ukuran font, struktur penulisan dll. Penyusunan sebuah makalah yang baik dan benar seharusnya memang wajib diteliti dilapangan secara pribadi. Maka tidak mengherankan apabila banyak berdasarkan mahasiswa/i merasa kesulitan buat menciptakan makalah ini apalagi mereka baru saja memasuki jenjang kuliah. Tetapi mau tidak mau permanen wajib mendalami dan memeriksa mengenai pembuatan makalah ini dengan baik dan sahih lantaran memang hal ini sangat dibutuhkan. Pembuatan makalah secara generik umumnya memiliki elemen laman misalnya berikut adalah:

1. Cover
2. Judul Makalah
3. Kata Pengantar
4. Daftar Isi
5. Bab I Pendahuluan
6. Bab II Isi
7. Bab III Penutup
8. Daftar Pustaka
Menyusun Makalah Yang baik & benar
Nah selesainya anda mengetahui elemen elemen paling umum dalam penyusunan makalah tadi, kita akan membahasnya satu persatu serta akan kita uraikan lagi konten-konten yg terdapat pada tiap elemen diatas:
1. Cover
Cover atau page depan memiliki pesan singkat yang menyebutkan secara singkat apa yg terkandung didalam makalah tersebut mulai menurut:
  • Nama/ Judul Makalah
  • Logo Lembaga/ Institusi
  • Penulis/ penyusun yang mengajukan makalah tersebut
  • Nama Lembaga
  • Tahun Akademik.

2. Judul Makalah
Halaman Judul makalah berisi judul apa yg akan dibawakan serta nama dari penulis makalah. Pada lembar ini, penulisan judul makalah sanggup disertai menggunakan penulis ataupun tanpa penulis makalah.
3. Kata Pengantar
Kata Pengantar merupakan kata-kata pengantar menurut penulis berkenaan dengan topik yg dibawakan pada makalah buat menyuguhkan karya tulisnya kehadapan pembaca. Susunan kata pengantar ini biasanya berisi:
  • Salam pembuka
  • Mukadimmah/ pembuka
  • Sekilas proses pembuatan makalah
  • Ucapan terima kasih pada pihak-pihak yg dianggap membantu dalam pembuatan makalah tersebut
  • Penutup mukadimmah
  • Salam penutup
  • Dan terakhir, nama penulis/ pemakalah

4. Daftar Isi
Daftar Isi adalah halaman makalah yg berisi letak setiap Kata pengantar, Daftar isi, Bab, serta daftar pustaka, yakni dalam page mana ditulis oleh penulis, supaya mempermudah pembaca dalam mencari bahan bacaannya. Halaman yg berisi letak page yg bertujuan buat memudahkan pembaca dalam pencarian materi yang terdapat dalam makalah tersebut berikut halamannya.
5. Bab I Pendahuluan
Pada elemen ini, kita mulai memasuki bab-bab makalah. Dimana dalam bab ini kita menunjukkan konsep, rencana, gagasan, seputar konflik dan tujuan yg termuat dalam latar belakang penyususnan makalah. Setelah itu, adanya rumusan masalah, yakni masalah-perkara yang kita temukan pada materi makalah yang kita angkat tersebut.
Bab I Pendahuluan secara generik terdiri menurut :
1.1 Latar Belakang
Berisi latar belakang menurut penulisan makalah tersebut.
1.2 Rumusan masalah
Berisi masalah-masalah yg kita temukan dalam materi makalah yg kita angkat tersebut
1.3 Maksud dan Tujuan
Berisi tentang apa yg sebagai maksud serta tujuan dari penulis menulis makalahnya.
1.4 Metode Penulisan
Metode apa yg digunakan dalam penulisan makalah tadi.
6. Bab II Isi
Dalam bab ini, kita mulai menguraikan isi/ materi makalah, berisi pembahasan menurut setiap kasus dan pokok permasalah yg sudah tersaji atau pembahasan secara rinci berdasarkan setiap pokok pertarungan. Dimulai dari:
  • Pengertian/ definisi
  • Ulasan materi
  • Adanya alur perbandingan (bila diharapkan)
  • Penyelesaikan kasus, berikut solusi serta donasi kita terhadap permasalahan yg terdapat dalam materi makalah yang kita angkat tersebut.

7. Bab III Penutup
Berisi mengenai konklusi menurut penulis mengenai topik yg sudah dibawakannya. Di penutup ini jua kita kemukakan sambutan, terima kasih pada pihak-pihak yang turut membantu dalam penyelesaian makalah tadi.
III.2 Kritik & Saran
Berisi saran-saran menurut penulis. Penulis jua haruslah membuka kesempatan pada pembaca buat memberikan kritik serta saran terhadap makalah kita. Hal ini bertujuan agar pada pembuatan makalah berikutnya lebih baik lagi.
8. Daftar Pustaka
Berisi daftar menurut bahan bacaan / pustaka yang digunakan sebagai acuan dalam penyusunan makalah tadi. Inilah bagian terakhir (sebelum cover belakang) pada penyusunan sebuah makalah. Daftar pustaka ini berisi nama-nama literature yg kita jadikan surat keterangan pada pembuatan makalah tersebut. Literature disini meliputi jurnal ilmiah, buku, majalah, surat berita, media elektronika, interview jua bias dari website internet. Akan namun, keberadaan/ keabsahan website internet buat dijadikan surat keterangan karya ilmiah masih sebagai pertentangan di kalangan akademisi. Ada kampus yg memperbolehkan, terdapat pula yang nir membolehkan.
Nah demikian tadi merupakan susunan-susunan makalah secara generik yang disusun secara baik dan benar. Semoga artikel berguna bagi para pembaca, jika terdapat masukan, saran juga tambahan silahkan berkomentar pada form komentar yang sudah disediakan terima kasih.

CARA MEMBUAT DAFTAR PUSTAKA LENGKAP BAIK & BENAR

Cara menciptakan daftar pustaka yang baik serta benar - Seperti kita ketahui bibliograf umumnya dihunakan sebagai lampiran pada sebuah makalah, skripsi, tugas akhir, thesis, karya ilmiah, journal, penelitian, tulisan resmi juga tulisan akademis lainnya. Banyak sekali pengertian mengenai apa itu daftar pustaka, akan tidak sinkron pengertian antara sumber yang satu dengan yg lain, tetapi jika dipandang dan diambil intinya maka Daftar pustaka adalah daftar yang berisi sumber bacaan yang dipakai sebagai bahan acuan pada membuat suatu karya ilmiah misalnya Skripsi, Makalah, Tugas Akhir, Laporan, Thesis dan penelitian lainya. Tujuan menurut pembuatan daftar pustaka ini merupakan untuh menghargai sumber penulisan. Selain menghargai karya orang lain daftar pustaka ini merupakan acuan yang andal, dapat dipertanggung jawabkan kebenarannya dan dapat dijadikan sebagai pembanding antara asal yang satu dengan asal yang lainnya.
Dalam global akademis, pendidikan juga kegiatan formal lainnya maka tulis menulis niscaya kita sudah tidak asing dengan istilah daftar pustaka, namun buat membuatnya mungkin tidak semudah seperti kedengarannya. Membuat bibliograf mungkin terlihat sepele serta mudah, akan tetapi buat membuat daftar pustaka yg baik serta benar tentunya kita mmembutuhkan pengetahuan serta hal hal yg perlu diperhatikan lantaran hal ini bersifat resmi atau formal. Pemberian pertanda baca misalnya titik, koma, pertanda kurung, dan sejenisnya merupakan keliru satu hal mini namun perlu buat diperhatikan dalam penulisan bibliograf yg baik dan sahih.

Nah pada kesempatan kali ini Tips & Cara akan khusus buat membahas segala hal mengenai daftar pustaka secara lengkap, berikut adalah beberapa penjelasan mengenai bagaimana cara membuat bibliograf yang baik serta benar seperti dikutip berdasarkan beberapa situs pendidikan ternama serta terkenal:
Pengertian Daftar Pustaka
Daftar Pustaka adalah daftar resmi yang tercantum secara khusus dari banyak sekali media misalnya jurnal, karya ilmiah, buku, internet, media elektronik maupun sumber kredibel lainnya yg dijadikan asal surat keterangan juga acuan bacaan pada penulisan makalah, jurnal, skripsi, tugas akhir maupun tulisan formal secara generik.
Fungsi Daftar Pustaka
a. Sebagai keliru satu cara buat memberikan aneka macam referensi yg berhubungan bagi pembaca buat melakukan sebuah kajian lanjutan juga kajian ulang yg berhubungan dengan tema buku tadi.
b. Sebagai sebuah bentuk apresiasi terhadap penulis baik penulis kitab juga karya tulis atas karyanya yg sudah menaruh manfaat serta peranan terhadap penulisan sebuah kitab atau karya tulis.
c. Sebagai kabar tentang pengambilan bahan maupun data dari sebuah goresan pena yang diambil dari sumber yg kredibel atau terpercaya.
d. Sebagai bentuk pembanding antara sumber yg satu menggunakan yg lainnya.
Peran Daftar Pustaka
a.  Sebagai penggambaran menurut sumber tulisan yang diperoleh
b. Sebagai peninjauan mengenai pengetahuan, pengalaman, bahkan pertanggungjawaban penulis kitab rujukan tersebut
c. Untuk mengantisipasi tuduhan plagiasi intelektual
Penulisan Daftar Pustaka yang diambil menurut Buku, hal atau unsur yg perlu diperhatikan merupakan:
a. Nama Penulis diikuti indikasi titik (.)
b. Tahun Terbit diikuti indikasi titik (.)
c. Judul buku ditulis miring (italic) diikuti pertanda titik (.)
d. Kota penerbit diikuti indikasi titik 2 (:)
e. Nama perusahaan penerbit diikuti tanda titik (.)
f. Unsur-unsur yang terdapat di atas wajib ditulis urut sesuai menggunakan nomornya.
Contoh :
Ronald Sugieto. 2009. Antara Filosofi Hukum & Kebenarannya. Yogyakarta: Pustaka Gramedia.
Wahyu, Angga. 2014. Belajar Ubuntu Dari Dasar. Pati : Gramedia
Saputra, Agus. 2013. Proyek Membuat Website Periklanan Dengan PHP. Cirebon: Sinar Kreatif
Isnawan, Norma. Cara Cepat Cari Jodoh. Semarang: Gramedia.
Hal-hal lain yg perlu diperhatikan:
a. Tulis nama penulis sesuai menggunakan huruf huruf (A-Z).
b. Jika nama penulis sama namun judul buku tidak sinkron, maka dibawah nama diberi indikasi garis panjang sebesar 10 sekaligus mengurutkan tahun yg lama ketahun yang lebih baru.
Contoh: Ronald Sugieto. 2009. Antara Filosofi Hukum & Kebenarannya. Yogyakarta: Pustaka Gramedia.
___________________. 2010. Hukum Internasional. Yogyakarta: Pustaka Gramedia.
c. Jika mendapatkan buku dengan dua penulis, maka nama ke 2 penulis tadi di tulis seluruh.
Contoh : Suharsimi Arikunto dan Cepi Safruddin Abdul Jabar. 2010. Evaluasi Program Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
d. Apabila nama penulis banyak (lebih menurut satu orang), maka penulis primer yg dicantumkan kemudian diberi pertanda koma dan diikuti dkk (serta kawan-kawan).
Contoh: Zuhdi, dkk. 2008. Cara Menulis Buku. Malang: Rena Press.
e. Apabila penulis buku orang asing, maka penulisan namanya dibalik dan diikuti pertanda koma. Hal ini dikarenakan nama asing meletakkan nama sendiri pada belakang nama famili atau nama marga.
Contoh : Harrison, P. 1987. The Greening of Africa. Penguin Books: New York.
Penulisan Daftar Pustaka yang diambil menurut Penelitian
Dalam penulisan bibliograf sumber lain bisa diambil menurut penelitian (jurnal, skripsi, tesis, dll) hampir sama dengan penulisan yang diambil berdasarkan kitab . Tetapi letak perbedaannya hanya menambahkan jenis penelitian dengan diikuti tanda kurung. Unsur-unsur yg digunakan serta perlu diperhatikan merupakan:
a. Nama Penulis diikuti indikasi titik (.)
b. Tahun Terbit diikuti indikasi titik (.)
c. Judul penelitian ditulis miring (italic) dan ditambah jenis penelitian diikuti pertanda kurung kemudian tanda titik (.)
d. Kota penerbit diikuti indikasi titik 2 (:)
e. Nama Perguruan Tinggi diikuti tanda titik (.)
Contoh : Iffah Mardiyati. 2011. Pengaruh Motivasi serta Kompetensi terhadap Kinerja Pengajar pada Mediasi Komitmen Sekolah Studi Kasus di Sekolah Menengah Kejuruan Negeri se-Kecamatan Pati (Tesis). Semarang: Universitas STIKUBANK.
Penulisan Daftar Pustaka yg diambil berdasarkan Artikel
Artikel yg dimaksud dapat diambil dari internet maupun majalah atau media cetak lainnya. Untuk artikel berdasarkan Majalah unsur-unsur yg digunakan merupakan:
a. Nama Penulis diikuti indikasi titik (.)
b. Tahun Terbit diikuti indikasi titik (.)
c. Judul artikel ditulis miring (italic) diikuti kata pada majalah
d. Dilanjutkan nama Media Cetak ditulis miring (italic), edisi lengkap dengan tanggal, bulan serta tahun diikuti indikasi titik (.)
Contoh : Djaali. 2007. Peningkatan Mutu Pendidikan Nasional Melalui Program Sertifikasi dalam majalah Buletin BSNP Edisi Mei 2007.
Untuk artikel dari Internet unsur-unsur yang digunakan merupakan:
a.  Nama Penulis diikuti tanda titik (.)
b.  Tahun Terbit diikuti pertanda titik (.)
c.  Judul artikel ditulis miring (italic) diikuti indikasi titik (.)
d. Alamat website lengkap menggunakan tanggal, bulan, tahun dan ketika mengakses atau mendownload diikuti indikasi titik (.)
Contoh : Ahmad Syaifudin. 2015. Hal-hal Yang Perlu Diperhatikan Dalam Membuat Makalah. //tipspendidikanku.blogspot.com/2015/04/hal-hal-yang-perlu-diperhatikan-pada.html, 14 April 2015.
Tambahan:
a. Jika bibliograf tidak ditemukan, maka
   - Nama diganti menggunakan anonym atau Anonymous
   - Tahun diganti dengan tanpa tahun
b. Sebaiknya sisihkan bibliograf menurut kitab serta internet atau media cetak.
c. Gelar tidak diikutkan dalam penulisan daftar pustaka
Contoh Daftar Pustaka Sumber Koran :
Dimas 16 Desember, 2014. Hal-Hal Penting Dalam Penulisan Dafatar Pustaka. Suara Merdeka, hlm lima & 6.
Contoh Daftar Pustaka Sumber Kamus / Ensiklopedia :
David-Margaret, D.1992. Mentasy disorders and therir trearment. The New Encylopedia Britannica. Encylopedia Britannica 255: 750-758.
Contoh bibliograf dari Journal atau jurnal ataupun Journal online (E-Journal), hal hal yg perlu diperhatikan:
1. Tulis terlebih dahulu nama belakang/famili/marga kemudian nama depan penulis. Jika penulis lebih berdasarkan satu orang, nama penulis dipisahkan dengan tanda baca koma atau kata penghubung “serta”.
2. Kemudian tulis tahun penerbitan jurnal.
3. Cantumkan judul jurnal dengan dicetak miring atau cetak tebal.
4. Lalu tulis nama penerbit.
5. Edisi atau volume journal.
6. Apabila ada cantumkan laman.
7. Alamat URL
8. Tanggal dan waktu ketika mengakses jurnal.
Contoh:
  1. Nugraha, Aria. 2014. Tata Cara Penulisan Daftar Pustaka berdasarkan Jurnal yg Benar. Jurnal Bahasa Indonesia, 4 (tiga): 12-17. //www.kelasIndonesia.com/page/artikel/?Act/detil/aid/42. (Diakses 27 Maret 2015 pukul 20.00 wib.)
  2. R. Muhammad. 1978. Meningkatkan Kemampuan Menulis Siswa menggunakan Metode Menulis Diary. Kumpulan Jurnal Ilmiah Bahasa Indonesia Online, Vol. 4, No.7. //www.kelasIndonesia.com/halaman/artikel/?Act/detil/aid/42. (Diakses dalam tanggal 1 April 2015)

Jika penulis lebih menurut satu
Nugraha. A, serta Ichwan. C. 1998. Belajar Bahasa Indonesia dengan Baik dan Benar. Bahasa Indonesia Jurnal Online, 5 (7): 67-70. //www.kelasIndonesia.com/laman/artikel/?Act/detil/aid/42. (Diakses 29 Maret 2015, 20.00 wib)
Jurnal cetak
Penulisan daftar pustaka bersumber menurut jurnal cetak sama dengan jurnal online. Namun nir mencantumkan alamat URL dan tanggal akses.
Contoh:
Nugraha Aria. 2015. Cara Menulis Daftar Pustaka yang Benar. Jurnal Pendidikan, lima (12): 12-15.
Munandar, Kharis. 2014. Pengaruh Membaca terhadap Kemampuan Menulis Siswa. Jurnal Pendidikan Ilmiah, vol. 13, No. 4, pp. 124-126.
Nah berikut pengertian mengenai bahan yang diambil atau data dan bagaimana cara menuliskannya dalam daftar pustaka yang baik serta sahih.
Data
Judul : Ragam Bahasa buku Bahasa Indonesia
Tahun Terbit : 2010
Penerbit : Ganesha
Pengarang : Ramon S. Parmadi, SH
Tempat Terbit : Bandung
Penulisan
S. Parmadi, Ramon.2010.Ragam Bahasa buku Bahasa Indonesia.bandung:Ganesha
Data
Judul : Teori Penkajian Fiksi
Tahun Terbit : 2004
Penerbit : Gajah Mada Press
Pengarang : Burhan Nugiantoro
Tempat Terbit : Yogyakarta
Judul : Pengkajian Puisi
Tahun Terbit : 2002
Penerbit : Gajah Mada Press
Pengarang : Burhan Nugiantoro
Tempat Terbit : Yogyakarta
Penulisan
Nugiantoro, Burhan.2002.(a)Penkajian Puisi.Yogyakarta:Gajah Mada Press
Nugiantoro, Burhan.2002.(b)Teori Pengkajian Fiksi.yogyakarta:Gajah Mada Press
Data
Judul : Kepada Anakku
Tahun Terbit : 1935
Penerbit : Tebaran Mega (Majalah)
Pengarang : Sutan Takdir Alisjahbana
Penulisan
Alisjahbana, Sutan Takdir."Kepada Anakku".dalam Tebaran Mega.1935
Data
Judul : Harga Gadget
Tahun Terbit : 2014
Website : www.reviewane.co
Pengarang : Ikhsan Sabur
Penulisan
Sabur, Ikhsan."Harga Gadget".pada www.reviewane.co.2014
Contoh penulisan bibliograf secara lengkap
  1. Alisjahbana, Sutan Takdir."Kepada Anakku".dalam Tebaran Mega.1935
  2. Nugiantoro, Burhan.2002.(a)Penkajian Puisi.Yogyakarta:Gajah Mada Press
  3. Nugiantoro, Burhan.2002.(b)Teori Pengkajian Fiksi.Yogyakarta:Gajah Mada Press
  4. S. Parmadi, Ramon.2010.Ragam Bahasa buku Bahasa Indonesia.bandung:Ganesha
  5. Sabur, Ikhsan."Harga Gadget".pada www.reviewane.co.2014

Nah itulah beberapa penjelasan secara lengkap mengenai bagaimana menciptakan daftar pustaka yang baik dan benar, bila anda mempunyai tambahan, saran, tambahkan juga kritikan silahkan tambahkan dikotak komentar yg sudah disediakan. Masukan anda akan sangat berguna bagi ribuan pembaca web blog ini, terima kasih.

PENGORGANISASIAN PESANPESAN BISNIS MELAUI OUTLINE

Pengorganisasian Pesan-Pesan Bisnis Melaui Outline
A. Hal-Hal Yang Menyebabkan Pesan-Pesan Tak Terorganisasi Dengan Baik
Dalam suatu organisasi, pesan-pesan yang disampaikan sang pimpinan kepada para bawahannya, kadangkala tidak terorganisasi dengan baik. Hal ini mengakibatkan pesan-pesan yg disampaikan tidak tentang sasaran atau hasilnya tidak sesuai menggunakan apa yg dikehendaki. Mengapa hal ini bisa terjadi? Tidak terorganisasinya komunikasi menggunakan baik bisa disebabkan oleh beberapa hal menjadi berikut:

1. Bertele-tele
Seringkali pesan pembuka awal sebuah surat terlalu panjang sampai mencapai beberapa paragraf, baru lalu masuk ke topik bahasan. Dengan kata lain, pesan-pesan awal terlalu bertele-tele, pembaca memerlukan waktu yang relatif usang buat tahu maksud pesan-pesan yang disampaikan

2. Memasukkan Bahan-bahan yang Tidak Relevan
Faktor berikutnya merupakan adanya keterangan yang tidak relevan, dan tidak penting, pada pesan yang disampaikan kepada audiens. Informasi yang tidak relevan, pada samping membuang-buang saat, jua bisa menciptakan pesan-pesan yang disampaikan sebagai kabur, nir jelas serta sulit dipahami. Oleh karenanya, usahakan hanya berita yang relevan serta krusial saja yang disampaikan kepada audiens.

3. Menyajikan Ide-pandangan baru Secara Tidak Logis
Penyebab selanjutnya adalah adanya ilham-ide yang tidak logis dan tidak terkait dengan topik bahasan yang disampaikan pada audiens. Hal ini mengakibatkan ketidak lancaran komunikasi, karena audiens akan sulit tahu poin-poin penting yang disampaikan.

4. Informasi Penting Kadangkala Tidak Tercakup Dalam Pembahasan
Apabila pesan-pesan yg nir relevan, pesan-pesan yang tidak krusial, serta pesan-pesan yg bersifat bombastis lebih secara umum dikuasai, terdapat kecenderungan poin-poin yang penting justru terlupakan berdasarkan topik pembahasan. Lantaran asyik membahas hal-hal yg hanya bersifat pelengkap atau pendukung saja, poin-poin yg seharusnya memperoleh porsi bahasan yg lebih akbar menjadi terabaikan.

Keempat kasus tadi tak jarang terjadi dalam komunikasi bisnis. Oleh karenanya, hal-hal tersebut perlu memperoleh perhatian yang seksama bagi para komunikator.

B. Pentingnya Pengorganisasian Yang Baik
Dengan mengatur wangsit-ide secara logis, berurutan, dan nir bertele-tele, ide yang disampaikan akan dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan keterangan, motivasi juga simpel bagi para audiens. Mengorganisasi pesan-pesan secara baik adalah suatu tantangan bagi komunikator. Untuk bisa mengorganisasi pesan-pesan menggunakan baik, ada 4 hal yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Subjek serta tujuan haruslah kentara.
2. Semua informasi harus berhubungan dengan subjek dan tujuan.
3. Ide-ilham harus dikelompokkan dan tersaji menggunakan cara yg logis.
4. Semua informasi yg krusial wajib telah tercakup.

Suatu pesan yang disusun menggunakan baik akan membantu audiens memahami pesan yg disampaikan, membantu audiens mendapat pesan, menghemat waktu audiens, dan mempermudah pekerjaan komunikator.

a. Membantu Audiens Memahami Suatu Pesan
Dengan mengemukakan poin-poin penting secara kentara, menyusun wangsit-ilham secara logis serta runtut, serta memasukkan semua informasi yang relevan pada pesan, audiens menggunakan gampang akan tahu maksud/ tujuan pesan.

b. Membantu Audiens Menerima Suatu Pesan
Pengorganisasian pesan-pesan yg baik di samping membantu audiens dalam tahu maksud pesan, juga membantu audiens buat bisa mendapat isi pesan tersebut. Misalnya, seorang konsumen yang mengadukan masalah pembelian suatu produk pada manajer toko, namun memperoleh jawaban yg nir menyenangkan atau mengecewakannya. Mungkin saja surat jawaban yg diberikan telah disusun logis sebagai akibatnya dapat dipahami maksudnya, namun tidak bisa diterima sang konsumen karena gaya bahasa yg digunakan terlalu menusuk pada target (to thepoint).

c. Menghemat waktu
Apabila suatu pesan tidak terorganisasi dengan baik, penyampaiannya akan menghabiskan ketika audiens. Mengapa demikian? Salah satu tujuan pengorganisasian pesan-pesan yang baik merupakan penyampaian keterangan atau ide-wangsit yg relevan saja. Dengan hanya menyampaikan liputan yg relevan, saat audiens akan bisa dihemat. Disamping itu, audiens dapat menggunakan mudah mengikuti alur pemikiran pesan yang di sampaikan, tanpa harus memeras otak dan mengerutkan dahi.

d. Mempermudah Pekerjaan Komunikator
Pengorganisasian pesan-pesan yang baik bisa membantu pekerjaan komunikator, sehingga bisa terselesaikan lebih cepat dan hemat saat. Hal ini merupakan faktor yang sangat penting dalam global usaha, pada mana penyelesaian pekerjaan berjalan menggunakan baik, cepat, dan efisien. Dengan mengetahui apa yg ingin disampaikan, dan mengetahui cara menyampaikannya, rasa percaya diri komunikator akan semakin tinggi. Semakin tinggi rasa percaya diri komunikator, semakin cepat dan efisien beliau merampungkan pekerjaan.

C. Pengorganisasian Pesan-Pesan Melalui Outline
Pada dasarnya, buat mencapai pengorganisasian yg baik diperlukan dua proses tahapan, yaitu Anda mendefinisikan dan menggolongkan inspirasi-inspirasi; kemudian Anda tetapkan urutan wangsit-pandangan baru menggunakan perencanaan organisasional terpilih secara hati-hati.

1. Mendefinisikan serta Mengelompokkan Ide-ide
Memutuskan apa yang wajib dikatakan adalah kasus mendasar bagi setiap komunikator yang wajib dipecahkan. Jika materinya memang lemah, nir mempunyai suatu gaya yg menarik, maka akan mengaburkan keterangan yg terdapat. Cepat atau lambat, audiens akan menyimpulkan bahwa Anda sahih-benar nir memiliki sesuatu yg bernilai sedikit pun. Apakah Anda menelepon, membuat tiga paragraf surat, atau menulis laporan 200 page, Anda akan mulai dengan mendefinisikan isi materinya. Semakin panjang dan kompleks, maka semakin krusial termin pertarna ini.

Apabila Anda menyusun pesan yang panjang serta kompleks, maka outline sangat diperlukan dan menjadi penting adalah. Mengapa demikian? Hal ini karena menggunakan adanya outline akan membantu Anda memvisualisasikan interaksi antara bagian yg satu dengan bagian yg lainnya. Di samping itu, outline jua akan menuntun Anda buat mengkomunikasikan wangsit-ide dengan cara yg lebih sistematik, efisien, serta efektif Melalui perencanaan yg baik outline akan membantu Anda mengekspresikan transisi antara ide-wangsit, sebagai akibatnya audiens akan mengerti dan memahami pola pernikiran Anda.

Susunan suatu outline secara garis besar dapat digolongkan ke pada 3 golongan:

a. Mulailah dengan Ide Pokok
Ide utama akan membantu Anda dalam memutuskan tujuan dan strategi umum berdasarkan suatu pesan. Ide pokok tadi dapat dirangkum ke dalam 2 hal, yaitu: (1) apa yang Anda inginkan terhadap audiens buat melakukannya atau memikirkannya; (dua) alasan yang fundamental mengapa mereka harus melakukan atau memikirkannya. Ide pokok adalah titik awal buat menciptakan outline.

b. Nyatakan Poin-poin pendukungyang Penting
Setelah menetapkan wangsit utama pesan yg akan disampaikan, maka termin ke 2 adalah menyusun poin-poin pendukung yg krusial menjadi pendukung wangsit-ilham utama tadi.

c. Ilustrasi menggunakan Bukti-bukti
Tahap ketiga dalam menyusun outline adalah memberikan illustrasi menggunakan mengemukakan bukti-bukti yang berhasil dikumpulkan. Semakin banyak bukti-bukti yg bisa tersaji, maka outline yang Anda buat akan menjadi semakin baik.

2. Menentukan Urutan dengan Rencana Organisasional
Setelah Anda mendefinisikan dan menggolongkan inspirasi-pandangan baru Anda, Anda siap buat tetapkan bagaimana urut-urutannya. Untuk bisa menentukan urutannya, terdapat 2 pendekatan krusial, yaitu:

a. Pendekatan Langsung
Pendekatan pribadi (direct approach) tak jarang disebut juga dengan istilah pendekatan deduktif (deductive approach), di mana pandangan baru utama muncul paling awal, kemudian diikuti bukti-bukti pendukungnya. Gunakan pendekatan ini jika reaksi audiens cenderung positif atau menyenangkan.

b. Pendekatan Tak Langsung
Pendekatan tidak pribadi (indirect approach) seringkali diklaim jua menggunakan istilah pendekatan induktif (inductive approach), pada mana bukti-bukti ada terlebih dahulu, kemudian diikuti dengan wangsit pokoknya. Gunakan pendekatan ini, apabila reaksi audiens cenderung negatif atau nir menyenangkan.

Kedua pendekatan dasar tersebut dapat diterapkan baik buat pesan-pesan singkat (memo serta surat) juga pesan-pesan formal atau panjang (laporan, usulan, dan presentasi). Untuk memilih pada antara kedua cara lain tersebut, Anda harus menganalisis bagaimana reaksi audiens terhadap maksud/tujuan dan pesan-pesan yg Anda sampaikan.

Setelah Anda menganalisis kemungkinan reaksi para audiens dan menentukan suatu pendekatan umum, maka Anda dapat menentukan planning organisasional yang paling cocok sebagai berikut :

a. Direct Request
Jenis/tipe pesan bisnis yg paling umum digunakan adalah penyampaian yang langsung pada poin yang dituju. Direct request (permintaan langsung) bisa berbentuk surat maupun memo. Misalnya, Anda tertarik terhadap suatu produk baru dan Anda ingin sekali mengetahui berbagai hal tentang produk tersebut seperd karakteristik, harga, cara pembayaran, dan sebagainya, maka Anda dapat menciptakan surat permintaan eksklusif. Permintaan eksklusif menggunakan pendekatan langsung, lantaran eksklusif pada poin yg dituju.

b. Pesan-pesan Rutin, Good News, atau Goodwill
Jika Anda menaruh informasi rutin sebagai bagian menurut bisnis permanen Anda, para audiens kemungkinan akan sebagai netral. Jika Anda mengumumkan penurunan harga, mendapat suatu undangan, atau ucapan selamat berdasarkan sahabat sejawat, para audiens akan bahagia mendengarnya. Jadi, pesan-pesan rutin, good news, atau goodwill lebih cocok menggunakan memakai pendekatan eksklusif.

c. Pesan-pesan Bad News
Jika Anda mengumumkan penolakan suatu. Lamaran, menolak kredit, perampingan karyawan, penurunan pangkat, maka audiens Anda umumnya akan kecewa atau nir senang mendengarnya. Oleh karenanya, pendekatan yg dapat diterapkan merupakan pendekatan tak pribadi. Jika Anda mempunyai berita yg kurang menyenangkan (bad news) cobalah buat menempatkannya pada bagian. Pertengahan surat dengan memakai bahasa yg halus.

d. Pesan-pesan Persuasif
Bila audiens sahih-sahih sangat tidak tertarik terhadap pesan-pesan yg Anda sampaikan, maka pesan-pesan persuasif (persuasive messages) bisa digunakan dan pendekatannya adalah dengan cara tak pribadi. Untuk melakukan penagihan pinjaman serta penjualan produk, pendekatan yg dipakai adalah persuasi. Anda perlu membuka pikiran audiens Anda menggunakan melakukan persuasi, sebagai akibatnya mereka dapat memahami informasi yg terdapat.

Kebanyakan pesan-pesan singkat bisa memakai salah satu berdasarkan keempat dasar rencana organisasional. Namun, buat pesan-pesan yang lebih panjang, misalnya pembuatan laporan serta presentasi, perlu pola yang lebih kompleks buat menangani semakin banyaknya informasi. Pola-pola tadi dapat dibedakan ke pada 2 kategori, yaitu informasional dan analitikal.

MANAJEMEN PERSONALIA DAN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia
Konsep karir adalah konsep yang netral (nir berkonotasi positif atau negatif). Karena itu karir terdapat yang baik, terdapat jua karir yg buruk. Ada bepergian karir yg lambat, ada jua yang cepat. Namun, tentu saja seluruh orang mendambakan memiliki karir yang baik dan jika mungkin bergulir dengan cepat. Karir bisa diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, namun karir dapat pula diletakkan dalam konteks yg lebih longgar serta nir formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, misalnya, “karir si A menjadi pelukis cukup baik” dan si B mengakhiri karirnya pada bidang politik secara baik”, serta sebagainya. 

Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yg meliputi tahapan aktivitas perencanaan karir, pengembangan serta konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan menggunakan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara holistik. Oleh karenanya manajemen karir mencakup area aktivitas yg sangat luas. Dalam penulisan ini tahapan yang akan dibahas merupakan mengenai perencanaan dan pengembangan karir.

Perencanaan karir adalah perencanaan yg dilakukan baik sang individu pegawai juga oleh organisasi berkenaan menggunakan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang wajib dipenuhi seorang pegawai buat mencapai tujuan karir eksklusif. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan serta organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai nir akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis. 

Pengembangan karir merupakan proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara yang sempurna buat berbagi potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari output penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yg menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode buat membuatkan potensi yg bersangkutan. 

Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah seluruh pekerjaan yg ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seorang. Dengan demikian karir menerangkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yg bisa dicapai selama masa kerja pada suatu organisasi.

Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa istilah karir bisa ditinjau dari beberapa perspektif yang tidak selaras, antaralain dari perspektif yg obyektif serta subyektif. Dipandang menurut perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki sang seseorang selama hidupnya, sedangkan menurut perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yg terjadi karena seorang sebagai semakin tua. Kedua.

Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dilihat dari beberapa perspektif yg berbeda, antaralain menurut perspektif yg obyektif serta subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir adalah urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yg obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, serta motivasi yang terjadi karena seorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tadi terfokus dalam individu serta menganggap bahwa setiap individu mempunyai beberapa taraf pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tadi bisa memanipulasi peluang buat memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yg berasal berdasarkan karirnya. Berdasarkan pengertian tadi, maka pengertian karir merupakan urutan kegiatan-kegiatan yg berkaitan dengan pekerjaan serta konduite-konduite, nilai-nilai, serta aspirasi-aspirasi seorang selama rentang hidupnya.

Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih krusial menurut dalam pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya bila merasa prospek keriernya jelek. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja pada pekerjaan yg nir disukainya dari beliau tahu dia memiliki prospek cerah pada karirnya. 

Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat pribadi terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan sang Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih mini di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yg baik sang organisasi akan mengurangi tingkah putus harapan yang dialami sang pegawai serta menaikkan motivasi kerja mereka. Oleh karenanya, manajemen karir bukan hanya sebagai kewajiban bagi organisasi, tetapi pula adalah kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya. 

Konsep Perencanaan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), perencanaan karir (career rencana) merupakan suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi serta mengambil langkah-langkah buat mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir serta penyusunan planning-planning buat mencapai tujuan tadi. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu perpaduan orang-orang yang berbobot buat memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yg akan datang. 

Menurut Simamora (2001 : 519), individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran pada pasar tenaga kerja yg berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :
  • mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari pada perusahaan; 
  • mengurangi kekurangan energi berbakat yg dapat dipromosikan; 
  • menyatakan minat dalam karyawan; 
  • meningkatkan produktivitas; 
  • mengurangi turnover karyawan; 
  • memungkinkan manajer buat menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya; 
  • menciptakan cita rekrutmen yg positif. 
Simamora (2001 : 519), juga berkata bahwa kepribadian seorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) adalah hal yang penting dalam menentukan pilihan karir. Terdapat enam orientasi eksklusif yg memilih jenis-jenis karir yang bisa memikat individu buat menentukan pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi langsung tadi adalah :

Orientasi realistik 
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas fisik yg menuntut keahlian, kekuatan, serta koordinasi. Beberapa contoh : pertanian, kehutanan, dan agrikultur.

Orientasi investigatif 
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yg afektif (perasaan, akting, dan emosional). Beberapa model : biolog, pakar kimia, dan dosen.

Orientasi sosial. 
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa contoh : psikologi klinis, layanan asing dan kerja sosial.

Orientasi konvensional. 
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas terstruktur serta teratur. Beberapa model : akuntan dan bankir.

Orientasi perusahaan. 
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan kegiatan kegiatan ekspresi yg ditujukan buat mempengaruhi orang lain. Beberapa model : manajer, pembela terdakwa resmi serta energi humas.

Orientasi artistik. 
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas aktualisasi diri diri, ciptaan artistik, ekspresi emosi, dan individualistik. Beberapa contoh : seniman, eksekutif periklanan, serta musisi.

Menurut Mondy (1993 : 362), melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir cara lain , menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-kegiatan pengembangan mudah. Fokus utama pada perencanaan karir haruslah sinkron antara tujuan eksklusif dan kesempatan-kesempatan yg secara realistis tersedia.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen primer yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) serta perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual serta organisasional tidaklah bisa dipisahkan serta disendirikan. Seorang individu yang planning karir individualnya nir dapat terpenuhi didalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karenanya, organisasi perlu membantu karyawan pada perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993 : 362)

Konsep Pengembangan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), terdapat tanggung jawab yg berbeda antara individu/pegawai dan organisasi pada mengelola karir, seperti terlihat dalam gambar dibawah ini: 

Gambar Perbedaan individu dengan organisasi dalam mengelola karir

Menurut Mondy (1993,p.362 serta 376), pengembangan karir (career development) meliputi kegiatan-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu dalam kemajuan jalur karir yg direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip pengembangan karir yg bisa dijelaskan sebagai berikut :
  1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai impak yang sangat akbar terhadap pengembangan karir. Jika setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada kegiatan planning pengembangan formal. 
  2. Bentuk pengembangan skill yg diharapkan dipengaruhi sang permintaan pekerjaan yg khusus. Skill yang dibutuhkan buat menjadi supervisor akan tidak sama dengan skill yang diperlukan untuk sebagai middle manager.
  3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yg sinkron menggunakan tuntutan pekerjaan. Apabila tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut sang seseorang individu maka individu yg sudah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru. 
  4. Waktu yang digunakan buat pengembangan dapat direduksi/dikurangi menggunakan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yg rasional. 
Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia misalnya penyaringan, pembinaan, dan penilaian berfungsi buat 2 peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, kiprah tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yg mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi kondisi; (b) Peran ke 2 merupakan memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi serta bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yg melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban buat memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh serta memberikan kepada seluruh karyawan suatu kesempatan buat bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh dan berhasil dalam mengembangkan karirnya.

Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, serta menyebarkan para pegawainya guna menyediakan suatu formasi orang-orang yg berbobot buat memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang. 

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
a. Perencanaan karir
Perencanaan karir adalah kegiatan atau bisnis buat menyampaikan perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang bisa dilakukan buat mencapai tujuan karir eksklusif. 

Seperti yg sudah disinggung pada muka, perencanaan karir dilakukan baik oleh pegawai juga oleh organisasi. Karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu : 
o Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning). 
o Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning). 

b. Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi
Perencanaan karir pada tingkat organisasi dilakukan menggunakan tujuan buat mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut : 
a. Profil kebutuhan pegawai 
b. Deskripsi jabatan/pekerjaan 
c. Peta jalur karir 
d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai 

c. Profil Kebutuhan Pegawai 
Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri pada hal gerak pegawai-pegawainya. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini wajib dicatat serta dipetakan agar gampang dibaca setiap kali diharapkan. Pemetaan itu sendiri terdapat 2 macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif). 

Perlu diingat balik , profil kebutuhan pegawai merupakan citra (kuantitatif serta kualitatif) pegawai yg diperlukan sang organisasi buat mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yang “diperlukan” ini merupakan disparitas antara apa yang terdapat sekarang menggunakan apa yg seharusnya ada. Jadi, apabila saat ini masih ada 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai adalah 20 pegawai. 

Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan profil pegawai wajib dipetakan. Salah satu caranya adalah menggunakan menciptakan Matriks Transisi yg misalnya seperti berikut : 

Tabel  Profil Manajerial PT XYZ

Dari matriks pada atas kita menerima beberapa informasi. Pertama, per Oktober 2004, jumlah manajer yg permanen pada posisinya ketika ini adalah 80%. Yang keluar (mungkin keluar perusahaan atau keluar dari departemennya) adalah 20%. Kedua, ada 10% supervisor yang naik jabatan menjadi manajer; 80% supervisor tetap diposisinya saat ini; lima% supervisor turun sebagai ketua ; dan sisanya (lima%) keluar. Ketiga, masih ada 5% koordinator yg naik sebagai supervisor; 80% koordinatir permanen diposisinya ketika ini, serta 15% sisanya keluar. 

Matriks Transisi juga sanggup berbentuk misalnya model berikut : 

Tabel Profil Rotasi Pegawai PT XYZ

Dari matriks diatas kita mendapatkan liputan, bahwa selama satu tahun (Oktober 94-Oktober 95) masih ada 60% pegawai yg tetap dalam posisi pekerjaan A, sedangkan 40% lainnya keluar. Sementara itu, terdapat 15% pegawai pindah berdasarkan pekerjaan B ke pekerjaan A; 75% tetap di pekerjaan B, dan 10% sisanya keluar. Selanjutnya, ada 5% pegawai yang pindah menurut pekerjaan C ke pekerjaan A; 15% berdasarkan C keB; 60% permanen di C; dan 20% sisanya keluar. Demikian serta seterusnya. 

Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai dibutuhkan bisa berjalan lebih cepat serta lancar. Paling nir, kita mengetahui menggunakan cepat berapa orang pegawai yg dibutuhkan dalam suatu pekerjaan, dalam periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar untuk memprediksi jumlah pegawai yang wajib dipersiapkan buat menduduki posisi jabatan tertentu. 

Pada contoh matriks di atas, misalnya, kita mengetahui bahwa masih ada kekuarangan pegawai sebanyak 40% buat pekerjaan A, dan kekurangan 25% untuk pekerjaan B. 

Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukp tinggi, matriks diatas amat sangat berguna buat melacak perpindahan tersebut. Dalam masalah-perkara tertentu, pemetaan itu tidak hanya wajib direvisi setahun sekali, tetapi bahkan beberapa bulan sekali. 

Pemetaan kebutuhan pegawai merupakan satu hal, sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tadi adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan pegawai; diantaranya adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai berdasarkan unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja menggunakan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja sampai ambang batas tertentu, serta sebagainya. 

d. Deskripsi Jabatan 
Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi jua wajib menciptakan deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan pelukisan jabatan ini cukup rumit (sedikit poly telah dibahas di bab 2). Tetapi dalam prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar buat seluruh jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan buat mengerjakannya (job requirement). 

e. Peta Jalur Karir
Peta jalur karir merupakan gambaran yg berisi berbagai nama jabatan (Job title) bersama alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yg lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri. 

f. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai 
Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai wajib dinilai secara akurat. Untuk itu diharapkan suatu mekanisme penilaian yang kentara. Hal ini akan dibahas lebih rinci pada bab enam. 

g. Perencanaan Karir Individual Pegawai 
Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting apabila tidak terdapat sangkut pautnya dengan karir si pegawai tadi. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus mampu “ diterjemahkan” sebagai perencanaan karir ditingkat individu pegawai. 

Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, dan berakhir waktu ia berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yg bekerja diorganisasi tadi, menurut pegawai ditingkat yg paling rendah hingga ke tingkat pimpinan yang paling tinggi. 

Pada dasarnya tujuan perencanaan karir buat seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, dan menetukan langkah-langkah yg perlu diambil agar tujuan karir tadi dapat dicapai secara efektif-efisien. 

Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan dengan perencanaan karir pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yg harus di penuhi agar proses perencanaan tadi dapat berjalan menggunakan baik. Ke-5 kondisi tersebut yaitu : 

a. Dialog 
Urusan karir adalah urusan pegawai. Karena itu perencanaan karir wajib melibatkan pegawai. Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab tentang prospek mereka sendiri. 

Ini kelihatannya mudah. Namun di negara timur misalnya Indonesia, karir sporadis didialogkan denga pegawai. Pegawai tak jarang kali merasa memalukan serta risih apabila diajak bicara mengenai karir mereka sendiri. Mereka takut dianggap terlalu memikirkan karir dan ambisius. Lantaran itu, karir tak jarang kali tabu dibicarakan. 

Meskipun demikian dialog mengenai karir ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (contohnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog inilah dibutuhkan ada saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang prospek masa depan si pegawai.

b. Bimbingan
Tidak semua pegawai tahu jalur karir dan prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan buat melakukan bimbingan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun buat tahu aneka macam berita mengenai karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing buat mengetahui tujuan karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan buat mencapai tujuan karir tadi, serta usaha-bisnis apa yg wajib dilakukan agar tujuan tadi bisa dicapai secara efisien. 

c. Keterlibatan individual
Dalam rangka interaksi kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak boleh dipercaya menjadi sekrup berdasarkan sebuah mesin bisnis yang akbar, yg boleh diperlakukan semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka. 

Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan pada proses perencanaan karir. Mereka wajib diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tadi. Apabila nir maka perencanaan karir akan berjalan timpang lantaran hanya dipandang dari sisi kepentingan organisasi belaka. 

d. Umpan balik
Sebenarnya, proses pemberian umpan kembali selalu terjadi bila ada dialog. Tetapi pada hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka. Apabila dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila nir terjadi perubahan karir pada ketika yang relatif lama , mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tadi. 

e. Mekanisme perencanaan karir
Yang maksud di sini adalah tata cara atau mekanisme yg ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam prosedur perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (obrolan, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan balik ) dapat terwadahi. Di samping itu, mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan atau mekanisme yang lebih rinci, formal, serta tertulis. 

Demikanlah uraian singkat mengenai 5 kondisi primer buat melakukan perencanaan karir. Yang penting buat dicatat merupakan bahwa kelima kondisi pada atas wajib terpenuhi secara integral. Apabila satu syarat saja tidak terpenuhi, maka pembinaan karir pegawai pasti akan mengalami kendala. 

Selain lima syarat diatas, kita pula perlu memahami bahwa menjadi manusia, seseorang pegawai jua melalui tahapan-tahapan pada bepergian karirnya. Empat Tahapan Karir yg biasa dilewati seseorang pegawai yaitu : 
o termin coba- coba
o termin kemapanan
o tahap pertengahan
o termin lanjut. 

Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas maupun emosional) tidak sama- beda sesuai menggunakan tahapannya. Apabila dirangkum, tahapan karir serta pegawai dalam hubungannya menggunakan kebutuhan tugas dan emosional pegawai adalah sebagai berikut: 

Tabel tahapan karir pegawai pada hubungannya dengan kebutuhan tugas dan emosional pegawai

Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya dengan pengembangan karirnya nir selalu sama disuatu ketika tertentu. Secara umum, bisa kita katakan bahwa semakin matang seorang semakin berubah kebutuhan pegawai itu, kearah yang lebih mapan, dan menjauh dari ambisi- ambisi buat berkompetisi. 

Dengan demikian, wajarlah apabila perencanaan karir seseorang harus diadaptasi menggunakan tahapan kematangan pribadinya. Hanya menggunakan demikian perencanaan karir seseorang bisa mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si pegawai tadi.

Ada beberapa termin yg perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai. Tahap tadi yaitu :
a. Analisis Kebutuhan Karir Individu 
Analisis kebutuhan karir individu, pada hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) serta kelemahan yg dimiliki sang seorang pegawai, agar menggunakan demikian karir pegawai yg bersangkutan bisa direncanakan serta dikembangkan sebaik- baiknya. 

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh 2 pihak, yaitu atasan langsung serta pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini wajib bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai bisa pada identifikasi sebaik- baiknya. 

Sedikitnya ada dua cara buat mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu: 

i. Career By Objective 
Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing buat menjawab beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu : 
  • Dimana aku ketika ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan buat membantu pegawai mengingat balik apa saja yg pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai buat mengkaji kembali perjalanan hidup yg pernah dia lalui, serta memberi indikasi pada bagian-bagian terpenting pada perjalanan hidup itu, pada mana beliau sukses, di mana jua dia gagal. 
  • o Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan buat membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing buat menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab: 
  • Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya punya talenta sebagai pemimpin ? Apakah saya bagak ? Penakut ? Jujur ? Serta seterusnya. 
  • Apa yang sebenarnya ingin aku capai ? Pertanyaan ini dimaksud buat membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu buat menjawab: Apakah menggunakan kemampuan yang aku miliki ini, aku tanpa sadar mendambakan sesuatu yg terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita aku terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ? 
  • Pekerjaan apakah yg paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai buat berpikir lebih realistis serta mudah. Ia dituntut buat memilih. Ia dituntut buat memilih nasibnya sendiri. Apakah aku cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah aku cukup punya bakat dan kemauan buat bekerja “ dibelakang meja”, buat memikirkan hal- hal yang teoritis serta konseptual ? 
  • Jabatan apa yg paling cocok buat saya ? Pertanyaan ini sudah menjurus ke jabatan-jabatan yg ada didalam organisasi loka si pegawai bekerja. Cocokkah aku staf marketing ? Atau aku justru lebih cocok bekerja menjadi staf keuangan dan sebagainya. 
ii. Analisis Peran Kompetensi 
Yang dimaksud dengan analisis kiprah kompetensi disini merupakan analisis buat mengetahui kiprah (atau jabatan) apa yang paling sesuai buat seseorang pegawai, lalu menyelidiki kompetensi apa saja yang sudah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, diantaranya : 
  • Evaluator 
  • Fasilitator tim 
  • Konselor 
  • Penulis bahan ajar 
  • Instruktur 
  • Manajer diklat 
  • Pemasar (marketer) 
  • Spesialis media 
  • Analisis kebutuhan diklat 
  • Administrator program 
  • Perancang acara 
  • Perencanaan strategis 
  • Penganalis tugas 
  • Peneliti 
  • Pengembang kurikulum 
Contoh kompetensi-kompetensi yg wajib dikuasai oleh orang-orang yg mempunyai peran di atas, contohnya : 
  • Pengetahuan mengenai pendidikan orang dewasa 
  • Keterampilam kompueter 
  • Pengetahuan pada pengembangan kurikulum 
  • Keterampilan komunikasi 
  • Kemampuan meneliti 
  • Kemampuan menulis bahan ajar 
Melalui analisis kiprah-kompensasi ini, pegawai digiring buat melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur serta kritis, kompensasi apa saja yg telah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yg belum beliau kuasai, pada rangka menjalankan peran-kiprah yg ada. 

b. Pemetaan Karir Individu 
Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan sudah melahirkan profil (citra) yg lengkap tentang seseorang pegawai. Apabila hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tadi seharusnya sudah dapat dibentuk. 

Jadi, pemetaan karir individu merupakan suatu proses buat mendeskripsikan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu buat memangku jabatan eksklusif. 

Dalam sebuah peta kerier, seseorang pegawai dikatakan menjadi seseorang yang berbakat buat memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya : 
1. Kepala divisi pemasaran
2. Kepala divisi keuangan 
3. Kepala divisi produksi 

Dalam hal ini, angka urut di atas (1, dua, tiga) sengaja disusun demikian buat menampakan taraf kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. Pada model diatas, angka 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, serta nomor tiga kemungkinannya paling rendah. 

Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari dalam kepala divisi keuangan atau kepala divisi produksi. 

c. Penilaian Kinerja Individu 
Pemetaan karir individu tidak mengklaim seorang pegawai buat menduduki jabatan eksklusif di masa depan. Jelasnya, peta tadi masih wajib dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut sahih-benar punya bakat dan kemampuan yg menunjang jabatan-jabatan yg tersebut pada peta keriernya. 

Penilaian kinerja individu sesungguhnya adalah usaha buat mencari bukti-bukti konkret tentang kualitas kinerja seseorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat berdasarkan proses penilaian kinerja tidak hanya bermanfaat buat keperluan training karir pegawai, tetapi jua buat keperluan lain misalnya menentukan bonus, mencari masukan buat menentukan suatu kebijakan, serta lain-lain. 

d. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir 
Dikatakan bahwa suatu jabatan nir datang begitu saja kepada seorang pegawai, namun si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu bisa mengundang perdebatan pro-kontra buat menentukan sikap mana yg paling benar. 

Pegawai usahakan tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus cukup “ambisius” buat mengejar karirnya sendiri ? 

Yang kentara baik organisasi juga pegawai yg bersangkutan memiliki kewajiban buat berusaha agar bepergian karir pegawai nir tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan mengakibatkan masalah bagi semua pihak. 

Dari model pada atas, baik organisasi maupun pegawai wajib berusaha agar prospek karir menjadi “kepala divisi permasaran” bisa direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yg perlu dilakukan agar pegawai ini bisa serta bisa menjadi Kepala Divisi Pemasaran? 

Jawaban buat pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan aktivitas yang wajib dilakukan sang si pegawai, contohnya : 
o Kursus bahasa Inggris 
o Magang di divisi pemasaran 
o Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran 
o Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran 
o Merancang taktik pemasaran

Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar menurut hari ke hari beliau semakin dekat dengan tujuan karir yang sudah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-sahih memiliki makna, baik bagi organisasi, juga bagi si pegawai sendiri. 

Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui 2 cara diklat serta cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-poly telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui 2 cara ini. 

Contoh-model pengembangan karir melalui cara diklat adalah : 
o Menyekolahkan pegawai (pada pada atau di luar negeri), 
o Memberi training (pada dalam atau pada luar organisasi), 
o Memberi pelatihan sembari bekerja (on-the-job pembinaan). 

Contoh-model pengembangan karir melalui cara nondiklat merupakan : 
o Memberi penghargaan kepada pegawai 
o Menghukum pegawai 
o Mempromosikan pegawai ke jabatan yg lebih tinggi 
o Merotasi pegawai ke jabatan lain yg setara menggunakan jabatan semula. 

Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir 
Kesuksesan proses pengembangan karir nir hanya krusial bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang acapkali kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah : 
o Hubungan pegawai dan organisasi 
o Personalitas pegawai 
o Faktor-faktor eksternal 
o Politicking dalam organisasi 
o System penghargaan 
o Jumlah pegawai 
o Ukuran organisasi 
o Kultur organisasi 
o Tipe manajemen 

a. Hubungan Pegawai serta Organisasi 
Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai juga organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi. 

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai telah bekerja baik, namun organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat lantaran pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi pada perencanaan karir tadi. Proses pengembangan karir pun akan terhambat karena organisasi mungkin nir peduli menggunakan karir pegawai. 

b. Personalia Pegawai 
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yg memiliki personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yg apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya karena dirinya sendiri ternyata tidak perduli menggunakan karirnya sendiri. Begitu jua dengan pegawai yg cenderung terlalu ambisius serta curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya buat mencapai tujuan karir yang masih ada dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak bisa dikontrol apabila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan eksklusif (punya koneksi menggunakan bos, memiliki backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya). 

c. Faktor Eksternal 
Acapkali terjadi, seluruh aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau karena ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yg mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, contohnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan lantaran terdapat orang lain yg didrop dari luar organisasi. Terlepas dari kasus apakah insiden demikian ini boleh atau nir, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini kentara mengacaukan menajemen karir yg sudah dibuat sang organisasi. 

d. Politicking Dalam Organisasi 
Manajemen karir pegawai akan tersendat serta bahkan mangkat apabila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, serta sebagainya, lebih secara umum dikuasai menghipnotis karir seseorang berdasarkan pada prestasi kerjanya. Dengan istilah lain, apabila kadar “politicking” dalam organisasi telah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan tewas menggunakan sendirinya. Perencanaan karir akan sebagai sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yg pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya. 

e. Sistem Penghargaan 
Sistem manajemen (reward system) sangat mensugesti banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yg tidak mempunyai sistem penghargaan yg jelas (selain gaji dan bonus) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yg berprestasi baik dipercaya sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai poly organisasi yang menciptakan sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan asa setiap prestasi yg ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah eksklusif. 

f. Jumlah Pegawai 
Menurut pengalaman serta nalar akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan buat menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seseorang pegawai buat meraih tujuan karir eksklusif. Jumlah pegawai yg dimiliki sebuah organisasi sangat menghipnotis manajemen karir yang terdapat. Apabila jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Apabila jumlah pegawai poly, maka manajemen karir sebagai rumit dan nir mudah dikelola. 

g. Ukuran Organisasi 
Ukuran organisasi dalam konteks ini herbi jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, serta jumlah personel pegawai yg diperlukan buat mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tadi. Umumnya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Tetapi, kesempatan buat kenaikan pangkat serta rotasi pegawai juga lebih banyak. 

h. Kultur Organisasi 
Seperti sebuah sistem rakyat, organisasi pun memiliki kultur serta norma-norma. Ada organisasi yg cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yg cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada pula organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yg lebih menghargai senioritas berdasarkan pada hal-hal lain. 

Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik serta mapan secara tertulis, namun pelaksanaannya masih sangat tergantung dalam kultur organisasi yang terdapat. 

i. Tipe Manajemen 
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di global ini. Namun pada impelemntasinya, manajemen pada suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen pada organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, nir demokratis. Ada juga manajemen yg cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis. 

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, bila manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai pada pelatihan karir mereka jua cenderung besar . 

Dengan istilah lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal pada pada dirinya (misalnya motivasi buat bekerja keras serta kemauan buat ingin maju), tetapi pula sangat tergantung dalam faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa nir berhasil meniti karir menggunakan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” pada sistem manajemen yang tidak baik. 

MANAJEMEN PERSONALIA DAN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia
Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif). Lantaran itu karir terdapat yang baik, terdapat juga karir yg jelek. Ada perjalanan karir yang lambat, ada jua yang cepat. Namun, tentu saja seluruh orang mendambakan mempunyai karir yg baik serta jika mungkin bergulir menggunakan cepat. Karir bisa diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, tetapi karir dapat juga diletakkan pada konteks yang lebih longgar serta tidak formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, contohnya, “karir si A sebagai pelukis relatif baik” dan si B mengakhiri karirnya pada bidang politik secara baik”, serta sebagainya. 

Manajemen karir merupakan proses pengelolaan karir pegawai yg mencakup tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit loka si pegawai bekerja, dan organisasi secara holistik. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yg sangat luas. Dalam penulisan ini tahapan yg akan dibahas merupakan mengenai perencanaan dan pengembangan karir.

Perencanaan karir merupakan perencanaan yg dilakukan baik oleh individu pegawai juga oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang wajib dipenuhi seseorang pegawai buat mencapai tujuan karir eksklusif. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan sang ke 2 belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan serta organisasi. Apabila tidak, maka perencanaan karir pegawai nir akan membentuk rencana yg baik serta realistis. 

Pengembangan karir merupakan proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, serta materi serta menerapkan cara-cara yg sempurna buat membuatkan potensi tersebut. Secara generik, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim diklaim sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari output penelitian kinerja ini kita menerima masukan yang mendeskripsikan profil kemampuan pegawai (baik potensinya juga kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi aneka macam metode buat menyebarkan potensi yg bersangkutan. 

Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seorang. Dengan demikian karir memperlihatkan perkembangan para pegawai secara individual pada jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.

Simamora (2001 : 504), beropini bahwa istilah karir dapat dicermati berdasarkan beberapa perspektif yang tidak sama, antaralain dari perspektif yg obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir adalah urut-urutan posisi yang diduduki sang seorang selama hidupnya, sedangkan menurut perspektif yg obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, perilaku, serta motivasi yg terjadi karena seseorang sebagai semakin tua. Kedua.

Simamora (2001 : 504), beropini bahwa istilah karir bisa dilihat dari beberapa perspektif yg tidak selaras, antaralain menurut perspektif yg obyektif serta subyektif. Dipandang berdasarkan perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yg diduduki oleh seorang selama hidupnya, sedangkan menurut perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yg terjadi karena seseorang sebagai semakin tua. Kedua perspektif tadi terfokus dalam individu serta menduga bahwa setiap individu mempunyai beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tadi bisa memanipulasi peluang buat memaksimalkan keberhasilan serta kepuasan yg berasal berdasarkan karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir merupakan urutan kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.

Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting menurut pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai sanggup meninggalkan pekerjaannya bila merasa prospek keriernya tidak baik. Sebaliknya, pegawai mungkin akan permanen rela bekerja di pekerjaan yg tidak disukainya asal beliau memahami ia memiliki prospek cerah pada karirnya. 

Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan serta pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat pribadi terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan sang Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yg sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yg baik sang organisasi akan mengurangi tingkah putus harapan yang dialami sang pegawai dan meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karenanya, manajemen karir bukan hanya sebagai kewajiban bagi organisasi, tetapi jua merupakan kebutuhan yg sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya. 

Konsep Perencanaan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), perencanaan karir (career planning) merupakan suatu proses dimana individu bisa mengidentifikasi serta merogoh langkah-langkah buat mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yg berkaitan menggunakan karir serta penyusunan planning-planning buat mencapai tujuan tersebut. Manajemen karir (career management) merupakan proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, dan menyebarkan para pegawainya guna menyediakan suatu deretan orang-orang yg berbobot buat memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang. 

Menurut Simamora (2001 : 519), individu merencanakan karir guna menaikkan status serta kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran pada pasar energi kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu lantaran ingin :
  • mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan; 
  • mengurangi kekurangan energi berbakat yang bisa dipromosikan; 
  • menyatakan minat dalam karyawan; 
  • meningkatkan produktivitas; 
  • mengurangi turnover karyawan; 
  • memungkinkan manajer buat menyatakan minat eksklusif terhadap bawahannya; 
  • menciptakan cita rekrutmen yg positif. 
Simamora (2001 : 519), juga berkata bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, serta kebutuhan) merupakan hal yang penting pada memilih pilihan karir. Terdapat enam orientasi eksklusif yg memilih jenis-jenis karir yang bisa memikat individu buat menentukan pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi pribadi tersebut adalah :

Orientasi realistik 
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas fisik yg menuntut keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Beberapa model : pertanian, kehutanan, serta agrikultur.

Orientasi investigatif 
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yang afektif (perasaan, akting, serta emosional). Beberapa contoh : biolog, pakar kimia, serta dosen.

Orientasi sosial. 
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa model : psikologi klinis, layanan asing serta kerja sosial.

Orientasi konvensional. 
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan aktivitasaktivitas terstruktur dan teratur. Beberapa model : akuntan dan bankir.

Orientasi perusahaan. 
Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yg melibatkan kegiatan aktivitas lisan yang ditujukan buat mempengaruhi orang lain. Beberapa contoh : manajer, advokat dan tenaga humas.

Orientasi artistik. 
Individu tipe ini akan terpikat menggunakan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas aktualisasi diri diri, ciptaan artistik, aktualisasi diri emosi, dan individualistik. Beberapa model : seniman, eksekutif periklanan, dan musisi.

Menurut Mondy (1993 : 362), melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, serta merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan mudah. Fokus primer pada perencanaan karir haruslah sinkron antara tujuan langsung serta kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir individual (individual career rencana) serta perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual serta organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang planning karir individualnya tidak bisa terpenuhi didalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan pada perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993 : 362)

Konsep Pengembangan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), terdapat tanggung jawab yg tidak selaras antara individu/pegawai dan organisasi dalam mengelola karir, seperti terlihat pada gambar dibawah ini: 

Gambar Perbedaan individu menggunakan organisasi pada mengelola karir

Menurut Mondy (1993,p.362 dan 376), pengembangan karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas buat mempersiapkan seseorang individu pada kemajuan jalur karir yg direncanakan. Selanjutnya terdapat beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
  1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai efek yang sangat akbar terhadap pengembangan karir. Jika setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas planning pengembangan formal. 
  2. Bentuk pengembangan skill yang diperlukan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yg spesifik. Skill yg diharapkan untuk sebagai supervisor akan tidak selaras menggunakan skill yang diharapkan buat menjadi middle manager.
  3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yg sinkron dengan tuntutan pekerjaan. Apabila tujuan tadi dikembangkan lebih lanjut oleh seseorang individu maka individu yg sudah mempunyai skill yg dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yg baru. 
  4. Waktu yg dipakai untuk pengembangan bisa direduksi/dikurangi menggunakan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yg rasional. 
Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) aktivitas personalia seperti penyaringan, training, serta evaluasi berfungsi buat dua kiprah dasar pada organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional merupakan menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang memiliki minat, kemampuan serta keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran ke 2 adalah memastikan bahwa minat jangka panjang menurut karyawan dilindungi sang organisasi dan bahwa karyawan didorong buat bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yg melandasi kiprah ini merupakan bahwa majikan memiliki suatu kewajiban buat memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada seluruh karyawan suatu kesempatan buat bertumbuh serta merealisasikan potensinya secara penuh dan berhasil pada membuatkan karirnya.

Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi menentukan, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yg berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pada masa yg akan datang. 

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
a. Perencanaan karir
Perencanaan karir adalah aktivitas atau usaha buat berkata perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yg dapat dilakukan buat mencapai tujuan karir eksklusif. 

Seperti yang telah disinggung pada muka, perencanaan karir dilakukan baik sang pegawai juga oleh organisasi. Lantaran itu, kita mengenal 2 macam perencanaan karir, yaitu : 
o Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning). 
o Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning). 

b. Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi
Perencanaan karir pada taraf organisasi dilakukan menggunakan tujuan buat mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut : 
a. Profil kebutuhan pegawai 
b. Deskripsi jabatan/pekerjaan 
c. Peta jalur karir 
d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai 

c. Profil Kebutuhan Pegawai 
Semua organisasi memiliki dinamika tersendiri pada hal gerak pegawai-pegawainya. Pegawai baru tiba, pegawai usang pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini wajib dicatat dan dipetakan agar gampang dibaca setiap kali diharapkan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan pelukisan (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif). 

Perlu diingat balik , profil kebutuhan pegawai adalah gambaran (kuantitatif serta kualitatif) pegawai yang diharapkan oleh organisasi buat mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yg “diharapkan” ini merupakan perbedaan antara apa yang terdapat sekarang menggunakan apa yg seharusnya ada. Jadi, bila ketika ini terdapat 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai merupakan 20 pegawai. 

Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan profil pegawai harus dipetakan. Salah satu caranya merupakan dengan membuat Matriks Transisi yang misalnya misalnya berikut : 

Tabel  Profil Manajerial PT XYZ

Dari matriks di atas kita menerima beberapa kabar. Pertama, per Oktober 2004, jumlah manajer yang tetap pada posisinya ketika ini merupakan 80%. Yang keluar (mungkin keluar perusahaan atau keluar menurut departemennya) merupakan 20%. Kedua, terdapat 10% supervisor yang naik jabatan menjadi manajer; 80% supervisor tetap diposisinya waktu ini; lima% supervisor turun menjadi ketua ; serta sisanya (5%) keluar. Ketiga, terdapat 5% ketua yang naik sebagai supervisor; 80% koordinatir tetap diposisinya waktu ini, dan 15% sisanya keluar. 

Matriks Transisi pula bisa berbentuk misalnya contoh berikut : 

Tabel Profil Rotasi Pegawai PT XYZ

Dari matriks diatas kita menerima informasi, bahwa selama satu tahun (Oktober 94-Oktober 95) masih ada 60% pegawai yang permanen dalam posisi pekerjaan A, sedangkan 40% lainnya keluar. Sementara itu, masih ada 15% pegawai pindah menurut pekerjaan B ke pekerjaan A; 75% permanen di pekerjaan B, dan 10% sisanya keluar. Selanjutnya, ada lima% pegawai yang pindah dari pekerjaan C ke pekerjaan A; 15% dari C keB; 60% tetap pada C; serta 20% sisanya keluar. Demikian dan seterusnya. 

Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai diperlukan bisa berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak, kita mengetahui menggunakan cepat berapa orang pegawai yg diharapkan pada suatu pekerjaan, pada periode eksklusif. Ini akan dijadikan dasar buat memprediksi jumlah pegawai yg harus dipersiapkan buat menduduki posisi jabatan eksklusif. 

Pada model matriks di atas, contohnya, kita mengetahui bahwa terdapat kekuarangan pegawai sebesar 40% buat pekerjaan A, serta kekurangan 25% buat pekerjaan B. 

Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukp tinggi, matriks diatas amat sangat berguna buat melacak perpindahan tersebut. Pada kasus-masalah eksklusif, pemetaan itu nir hanya wajib direvisi setahun sekali, tetapi bahkan beberapa bulan sekali. 

Pemetaan kebutuhan pegawai merupakan satu hal, sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan pegawai; antara lain merupakan melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja dengan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja hingga ambang batas eksklusif, serta sebagainya. 

d. Deskripsi Jabatan 
Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi jua harus membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan pelukisan jabatan ini cukup rumit (sedikit banyak sudah dibahas pada bab dua). Namun dalam prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar buat seluruh jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan buat mengerjakannya (job requirement). 

e. Peta Jalur Karir
Peta jalur karir adalah citra yg berisi aneka macam nama jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan menggunakan jabatan yg lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai berdasarkan satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri. 

f. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai 
Karir pegawai berkaitan erat menggunakan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai harus dievaluasi secara akurat. Untuk itu diharapkan suatu mekanisme penilaian yg kentara. Hal ini akan dibahas lebih rinci di bab enam. 

g. Perencanaan Karir Individual Pegawai 
Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi nir akan dianggap penting jika nir terdapat sangkut pautnya dengan karir si pegawai tadi. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa “ diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai. 

Telah dijelaskan bahwa bepergian karir seseorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, serta berakhir waktu beliau berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yg bekerja diorganisasi tersebut, berdasarkan pegawai ditingkat yg paling rendah sampai ke taraf pimpinan yg paling tinggi. 

Pada dasarnya tujuan perencanaan karir buat seseorang pegawai merupakan mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tadi dimasa depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil supaya tujuan karir tersebut bisa dicapai secara efektif-efisien. 

Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan menggunakan perencanaan karir pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yang wajib pada penuhi agar proses perencanaan tadi dapat berjalan dengan baik. Ke-lima syarat tadi yaitu : 

a. Dialog 
Urusan karir adalah urusan pegawai. Lantaran itu perencanaan karir harus melibatkan pegawai. Pegawai wajib diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab mengenai prospek mereka sendiri. 

Ini kelihatannya gampang. Namun pada negara timur seperti Indonesia, karir sporadis didialogkan denga pegawai. Pegawai sering kali merasa membuat malu serta risih apabila diajak bicara mengenai karir mereka sendiri. Mereka takut dipercaya terlalu memikirkan karir serta ambisius. Lantaran itu, karir sering kali tabu dibicarakan. 

Meskipun demikian obrolan tentang karir ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (contohnya diwakili seseorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai serta organisasi mengenai prospek masa depan si pegawai.

b. Bimbingan
Tidak semua pegawai tahu jalur karir serta prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan buat melakukan bimbingan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun buat tahu berbagai liputan mengenai karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing buat mengetahui tujuan karir yang bisa mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan buat mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-bisnis apa yang wajib dilakukan agar tujuan tadi bisa dicapai secara efisien. 

c. Keterlibatan individual
Dalam rangka interaksi kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai nir boleh dianggap sebagai sekrup menurut sebuah mesin usaha yg besar , yang boleh diperlakukan semena- mena termasuk pada penentuan nasib karir mereka. 

Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara serta memberikan masukan dalam proses tadi. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya ditinjau berdasarkan sisi kepentingan organisasi belaka. 

d. Umpan balik
Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada obrolan. Tetapi pada hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap keputusan yg berkenaan menggunakan karir mereka. Jika dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila nir terjadi perubahan karir dalam waktu yg relatif lama , mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tersebut. 

e. Mekanisme perencanaan karir
Yang maksud di sini merupakan rapikan cara atau mekanisme yg ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (obrolan, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan kembali) dapat terwadahi. Di samping itu, prosedur seyogyanya dilengkapi dengan anggaran atau mekanisme yang lebih rinci, formal, dan tertulis. 

Demikanlah uraian singkat mengenai lima kondisi utama untuk melakukan perencanaan karir. Yang krusial buat dicatat adalah bahwa kelima kondisi di atas wajib terpenuhi secara integral. Apabila satu kondisi saja tidak terpenuhi, maka pelatihan karir pegawai pasti akan mengalami hambatan. 

Selain 5 kondisi diatas, kita juga perlu tahu bahwa menjadi insan, seseorang pegawai juga melalui tahapan-tahapan pada perjalanan karirnya. Empat Tahapan Karir yang biasa dilewati seorang pegawai yaitu : 
o tahap coba- coba
o tahap kemapanan
o termin pertengahan
o tahap lanjut. 

Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas juga emosional) tidak sama- beda sinkron menggunakan tahapannya. Apabila dirangkum, tahapan karir serta pegawai pada hubungannya dengan kebutuhan tugas serta emosional pegawai merupakan sebagai berikut: 

Tabel tahapan karir pegawai dalam hubungannya dengan kebutuhan tugas serta emosional pegawai

Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya dengan pengembangan karirnya nir selalu sama disuatu saat eksklusif. Secara generik, dapat kita katakan bahwa semakin matang seseorang semakin berubah kebutuhan pegawai itu, kearah yg lebih mapan, dan menjauh menurut ambisi- ambisi untuk berkompetisi. 

Dengan demikian, wajarlah bila perencanaan karir seorang wajib diadaptasi dengan tahapan kematangan pribadinya. Hanya menggunakan demikian perencanaan karir seorang dapat mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si pegawai tadi.

Ada beberapa termin yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai. Tahap tadi yaitu :
a. Analisis Kebutuhan Karir Individu 
Analisis kebutuhan karir individu, pada hubungannya dengan karir pegawai, merupakan proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki sang seorang pegawai, supaya menggunakan demikian karir pegawai yg bersangkutan bisa direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya. 

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan pribadi serta pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sebagai akibatnya kebutuhan karir pegawai bisa pada identifikasi sebaik- baiknya. 

Sedikitnya terdapat dua cara buat mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu: 

i. Career By Objective 
Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing buat menjawab beberapa pertanyaan mengenai dirinya sendiri, yaitu : 
  • Dimana saya ketika ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai mengingat balik apa saja yg pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yg pernah dialaminya. Dengan istilah lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai buat mempelajari kembali bepergian hayati yang pernah ia lalui, serta memberi pertanda pada bagian-bagian terpenting pada bepergian hidup itu, di mana beliau sukses, di mana jua dia gagal. 
  • o Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan buat membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing buat menjenguk isi jiwanya sendiri serta menjawab: 
  • Apa kelebihan dan kekurangan aku ? Apa talenta aku ? Apakah aku punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya bagak ? Penakut ? Jujur ? Dan seterusnya. 
  • Apa yg sebenarnya ingin aku capai ? Pertanyaan ini dimaksud buat membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu buat menjawab: Apakah dengan kemampuan yg saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yg terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita aku terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ? 
  • Pekerjaan apakah yg paling cocok bagi aku ? Pertanyaan ini mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan simpel. Ia dituntut buat menentukan. Ia dituntut buat memilih nasibnya sendiri. Apakah aku cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah saya relatif punya talenta serta kemauan buat bekerja “ dibelakang meja”, buat memikirkan hal- hal yg teoritis serta konseptual ? 
  • Jabatan apa yang paling cocok buat aku ? Pertanyaan ini telah menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi loka si pegawai bekerja. Cocokkah aku staf marketing ? Atau aku justru lebih cocok bekerja menjadi staf keuangan dan sebagainya. 
ii. Analisis Peran Kompetensi 
Yang dimaksud menggunakan analisis peran kompetensi disini adalah analisis buat mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sinkron buat seorang pegawai, lalu mempelajari kompetensi apa saja yg sudah dikuasi sang si pegawai serta kompetensi mana yg belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan pada sebuah pusdiklat, contohnya, diantaranya : 
  • Evaluator 
  • Fasilitator tim 
  • Konselor 
  • Penulis materi ajar 
  • Instruktur 
  • Manajer diklat 
  • Pemasar (marketer) 
  • Spesialis media 
  • Analisis kebutuhan diklat 
  • Administrator program 
  • Perancang program 
  • Perencanaan strategis 
  • Penganalis tugas 
  • Peneliti 
  • Pengembang kurikulum 
Contoh kompetensi-kompetensi yg wajib dikuasai oleh orang-orang yang mempunyai kiprah di atas, contohnya : 
  • Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa 
  • Keterampilam kompueter 
  • Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum 
  • Keterampilan komunikasi 
  • Kemampuan meneliti 
  • Kemampuan menulis materi ajar 
Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring buat melihat prospek karirnya sendiri, serta menelaah secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah beliau kuasai, serta kompetensi mana saja yg belum dia kuasai, pada rangka menjalankan peran-peran yang ada. 

b. Pemetaan Karir Individu 
Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini dibutuhkan sudah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap mengenai seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tadi seharusnya sudah bisa dibentuk. 

Jadi, pemetaan karir individu merupakan suatu proses buat menggambarkan prospek karir seseorang pegawai termasuk penjelasan tentang taraf kesiapan di pegawai itu buat memangku jabatan tertentu. 

Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan menjadi seorang yg berbakat buat memangku jabatan-jabatan tertentu, contohnya : 
1. Kepala divisi pemasaran
2. Kepala divisi keuangan 
3. Kepala divisi produksi 

Dalam hal ini, angka urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun demikian untuk memperlihatkan taraf kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. Dalam model diatas, angka 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, dan angka tiga kemungkinannya paling rendah. 

Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran berdasarkan pada kepala divisi keuangan atau ketua divisi produksi. 

c. Penilaian Kinerja Individu 
Pemetaan karir individu nir menjamin seorang pegawai buat menduduki jabatan eksklusif di masa depan. Jelasnya, peta tadi masih harus dibuktikan secara empiris (konkret) apakah pegawai tadi benar-benar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tadi pada peta keriernya. 

Penilaian kinerja individu sesungguhnya adalah usaha buat mencari bukti-bukti konkret mengenai kualitas kinerja seseorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti konkret yang didapat menurut proses penilaian kinerja nir hanya berguna buat keperluan pelatihan karir pegawai, namun juga buat keperluan lain misalnya menentukan bonus, mencari masukan buat menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain. 

d. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir 
Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak tiba begitu saja kepada seseorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yg harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu bisa mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yg paling benar. 

Pegawai usahakan tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus relatif “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ? 

Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yg bersangkutan memiliki kewajiban buat berusaha agar bepergian karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menyebabkan masalah bagi semua pihak. 

Dari model di atas, baik organisasi maupun pegawai wajib berusaha agar prospek karir sebagai “kepala divisi permasaran” bisa direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: bisnis-usaha apa yg perlu dilakukan supaya pegawai ini dapat dan sanggup menjadi Kepala Divisi Pemasaran? 

Jawaban buat pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan aktivitas yg harus dilakukan sang si pegawai, misalnya : 
o Kursus bahasa Inggris 
o Magang pada divisi pemasaran 
o Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran 
o Menghadiri seminar serta lokakarya tentang pemasaran 
o Merancang taktik pemasaran

Kesimpulannya, si pegawai wajib dibantu sedemikian rupa supaya berdasarkan hari ke hari dia semakin dekat dengan tujuan karir yg sudah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir sahih-sahih mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri. 

Pengembangan Karir
Pengembangan karir merupakan proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui 2 cara diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui 2 jalur ini sedikit-poly telah di bahas pada bab Pelatihan serta Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa model bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini. 

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah : 
o Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), 
o Memberi pelatihan (di pada atau di luar organisasi), 
o Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job pembinaan). 

Contoh-model pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah : 
o Memberi penghargaan pada pegawai 
o Menghukum pegawai 
o Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi 
o Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara menggunakan jabatan semula. 

Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir 
Kesuksesan proses pengembangan karir nir hanya krusial bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang seringkali kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah : 
o Hubungan pegawai dan organisasi 
o Personalitas pegawai 
o Faktor-faktor eksternal 
o Politicking pada organisasi 
o System penghargaan 
o Jumlah pegawai 
o Ukuran organisasi 
o Kultur organisasi 
o Tipe manajemen 

a. Hubungan Pegawai dan Organisasi 
Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yg tinggi. 

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, namun organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tadi menggunakan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan interaksi antara pegawai serta organisasi ini cepat atau lambat akan mensugesti proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat lantaran pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi pada perencanaan karir tadi. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli menggunakan karir pegawai. 

b. Personalia Pegawai 
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu lantaran adanya pegawai yg mempunyai personalitas yg menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya karena dirinya sendiri ternyata nir perduli menggunakan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya buat mencapai tujuan karir yg terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan nir bisa dikontrol jika pegawai bersangkutan merasa bertenaga lantaran alasan eksklusif (punya koneksi dengan bos, memiliki backing menurut orang-orang tertentu, serta sebagainya). 

c. Faktor Eksternal 
Acapkali terjadi, semua aturan pada manajemen karir pada suatu organisasi menjadi rancu karena terdapat hegemoni menurut pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop menurut luar organisasi. Terlepas dari kasus apakah peristiwa demikian ini boleh atau nir, etis atau nir etis, peristiwa semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yg sudah didesain sang organisasi. 

d. Politicking Dalam Organisasi 
Manajemen karir pegawai akan tersendat serta bahkan tewas apabila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, interaksi antar teman, nepotisme, feodalisme, serta sebagainya, lebih lebih banyak didominasi mempengaruhi karir seseorang berdasarkan dalam prestasi kerjanya. Dengan istilah lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan tewas dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin sang orang-orang yang pintar dalam politicking namun rendah mutu profesionalitasnya. 

e. Sistem Penghargaan 
Sistem manajemen (reward system) sangat mensugesti banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang nir memiliki sistem penghargaan yg jelas (selain honor serta bonus) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yg berprestasi baik dipercaya sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang menciptakan sistem penghargaan yang baik (misalnya menggunakan memakai sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu. 

f. Jumlah Pegawai 
Menurut pengalaman dan akal akal sehat, semakin poly pegawai maka semakin ketat persaingan buat menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seseorang pegawai buat meraih tujuan karir eksklusif. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yg terdapat. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan gampang dikelola. Apabila jumlah pegawai poly, maka manajemen karir sebagai rumit dan tidak gampang dikelola. 

g. Ukuran Organisasi 
Ukuran organisasi dalam konteks ini herbi jumlah jabatan yg ada pada organisasi tadi, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan buat mengisi banyak sekali jabatan dan pekerjaan tersebut. Umumnya, semakin akbar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Tetapi, kesempatan buat kenaikan pangkat serta rotasi pegawai juga lebih poly. 

h. Kultur Organisasi 
Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, serta demokratis. Ada pula organisasi yg cenderung feodalistik, rasional, serta demokratis. Ada juga organisasi yg cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada jua organisasi yang lebih menghargai senioritas berdasarkan dalam hal-hal lain. 

Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik serta mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung dalam kultur organisasi yang ada. 

i. Tipe Manajemen 
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja pada global ini. Namun pada impelemntasinya, manajemen pada suatu organisasi mungkin amat berlainan menurut manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada jua manajemen yg cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis. 

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai pada hal training karirnya sendiri pula cenderung minimal. Sebaliknya, bila manajemen cenderung terbuka, partisipatif, serta demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka pula cenderung besar . 

Dengan istilah lain, karir seorang pegawai nir hanya tergantung dalam faktor-faktor internal di pada dirinya (misalnya motivasi buat bekerja keras serta kemauan buat ingin maju), namun jua sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya lantaran pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang jelek.