Faktor-faktor Yang Menyebabkan Perubahan serta Tingkatan Manajemen Perubahan pada Peruasahan.
Dalam suatu perubahan dalam institusi bisnis (perusahaan) tentunya dipengruhi sang faktor internal maupun eksternal yg ada. Perusahaan jika ingin survive dan sanggup bersaing dalam global bisnis ketika ini tentunya senantiasa wajib melakukan perubaha-perubahan yg dapat mengadopsi kebutuhan perubahan itu. Sehingga akan bisa bersaing serta bertahan pada menghadapi persaingan yang semakin ketat dewasa ini.
Dalam tahu dan mencermati faktor-faktor yg menyebabkan peruabahan ini maka perlu diketahui juga konsep dari peruabahan dimaksud.
Konsep Perubahan Organisasi
Semua organisasi harus berubah lantaran adanya tekanan pada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yg terjadi lebih dalam lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, serta organisasi-organisasi mampu melakukan lebih poly perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi sanggup merubah tujuan dan strategi-taktik, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, serta orang. Perubahan-perubahan dalam orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan dalam faktor-faktor yg lain.
Proses perubahan pada umumnya meliputi perilaku dan perilaku waktu ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya serta akhirnya kepemilikan sikap serta konduite yang baru yg refreezing. Sejumlah gosip-isu kunci serta dilema harus dihadapi selama pada proses perubahan generik. Pertama merupakan, diagnosis yg akurat mengenai situasi serta syarat saat ini. Kedua adalah, penolakan yg disebabkan sang adanya unfreezing dan perubahan. Pada akhirnya masalah aplikasi evaluasi yang memadai menurut usaha perubahan yg sukses, pada mana evaluasi-penilaian semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan nir terdapat sama sekali
Akhir-akhir ini, poly sekali praktisi dan pakar manajemen yg menekankan pentingnya kiprah insan pada memilih keberhasilan sebuah institusi, baik institusi pada sektor swasta maupun pada sektor publik. Kenichi Ohmae dalam The Borderless World menyatakan bahwa ‘sama halnya menggunakan perusahan-perusahan, kesejahteraan negara-negara bergantung kepada kemampuannya untuk membangun nilai dengan bertumpu pada orang-orangnya, bukan melalui pemanfaatan sumberdaya alam maupun teknologi . Ketika ditanya pendapatnya mengenai lima faktor utama yang memilih suatu keberhasilan sebuah perusahaan pada proses perubahannya dari perusahaan yang buruk sebagai perusahaan yg hebat, Walter Bruckart menyatakan bahwa faktor pertama merupakan insan, faktor kedua adalah manusia, faktor ketiga adalah manusia, faktor keempat adalah insan serta faktor ke lima jua insan. Jeffrie Peiffer menyatakan bahwa selama berpuluh-puluh tahun para eksekutif dan pakar manajemen mencari asal keberhasilan sebuah perusahaan pada loka yg keliru. Dia menyatakan bahwa keberhasilan sangat ditentukan sang cara sebuah perusahaan memperlakukan orang-orangnya.
Dalam pernyataan-pernyataan yg kelihatannya sederhana itu ada beberapa hal yg perlu ditinjau lebih jauh. Pertama, manusia, baik menjadi individu maupun menjadi bagian berdasarkan sebuah grup merupakan mahluk yg kompleks atau multi dimensi. Perlu dipertanyakan, menurut sekian banyaknya dimensi yg ada pada seorang manusia dimensi manakah yang memang sangat akbar pengaruhnya dalam memilih keberhasilan? Kedua, manusia berada pada tengah-tengah lingkungan yg pula kompleks, apakah itu lingkungan organisasional atau sosial. Di sini lalu muncul pertanyaan lain, dimensi mana yang berperan besar dalam jenis lingkungan tertentu.?
Akhir-akhir ini banyak pihak menyatakan bahwa pentingnya kompetensi. Di perusahaan-perusahaan atau di beberapa organisasi pada sektor publik orang berbicara mengenai competence-based pay, competence-based performance appraisal, competence-based people development. Bahkan pada bidang pendidikanpun di Indonesia kini diperkenalkan Kurikulum Berbasis Kompetensi. Penonjolan seperti ini menimbulkan kesan bahwa dimensi kompetensi yang dimilikilah yang sebagai faktor yang berkontribusi paling besar terhadap keberhasilan sebuah institusi.
Pengalaman pada membantu beberapa perusahaan melancarkan acara peruabhan memberitahuakn bahwa masalahnya nir sesederhana itu. Ada institusi yang anggota-anggotanya secara individual kompeten tetapi kinerja institusinya sangat tidak memuaskan selama bertahun-tahun. Namun demikian orang-orang yang sama di perusahaan yang sama dengan kompetensi yg nisbi sama lalu memperlihatkan kinerja jauh lebih baik dari sebelumnya setelah adanya perubahan di institusi tadi . Sebaliknya, ada institusi yg yang selama bertahun-tahun kinerjanya mengagumkan, tetapi datang-datang kinerjanya menurun sangat menyolok padahal di institusi tersebut permanen bekerja orang-orang yg sama, dengan kompetensi individual yg sama. Dalam ‘The Knowing-Doing Gap”, Jeffrey Pfeffer menunjukkan bahwa beberapa jenis situasi pada sebuah organisasi akan mengakibatkan orang-orang pada organisasi tadi nir mempempraktekkan pengetahuan atau keterampilan yang dimilikinya. Ini memberi pertanda bahwa ada hal-hal lain di luar kompetensi yg berpengaruh akbar terhadap kinerja sebuah institusi.
Suatu sejarah serta tahapan ini akan memusatkan uraiannya dalam peran idealisme, karakter serta komunitas pada transformasi institusi. Di sini yg dimaksud dengan oraganisasi usaha merupakan organisasi yang punya inspirasi buat mejalankan sebuah misi yang diharapkan membawa dampak terhadap warga . Perubahan perusahaaan adalah proses perubahan, baik yang direncanakan maupun nir direncanakan, dalam perjalanan institusi yg bersangkutan mewujudkan misinya.
Untuk menjaga agar uraian ini lebih fokus maka pembahasan ini akan ditempatkan dalam bingkai perkembangan cara pendekatan dalam manajemen.
Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi
Ada 3 pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya sasaran perubahan organisasional merupakan birokrasi yg digunakan sebagi indera administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan serta dampak. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi serta liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara situasi yg terdapat dengan yg dibutuhkan berdasarkan ukuran-berukuran tertentu yang biasa dipakai yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.
Di samping tiga pandangan tadi ada sejumlah pendekatan yg bisa digunakan untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama, pendekatan yang menekankan dalam interaksi-hubungan antara struktur, teknologi serta orang. Dari ketiga unsur tersebut akan bisa dipengaruhi tentang apa yg akan diubah serta bagaimana cara mengubahnya. Kedua, menurut mana wangsit konsep pendekatan tersebut dari. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab dilema apa yg dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.
Perkembangan dan Cara Pendekatan Dalam Manajamen
Manajemen sebagai sebuah disiplin baru lahir pada awal dekade kedua atau akhir dekade pertama abad ke dua puluh. Dalam perkembangannya sampai saat ini , poly pendekatan serta konsep manajemen yang ditawarkan oleh ahli manajemen . Hal yg sangat menarik dalam perkembangan tersebut merupakan adanya perubahan cara pendekatan yang menyolok dalam tahun 1970-an. Selama 60 tahun pertama ( 1910-1970) pemikiran dalam manajemen sangat didominasi sang pendekatan yg bersifat rasional-saintifik. Sejak 1970 hingga kini pemikiran pada bidang manajemen mulai memberi tekanan pada pendekatan kualitatif-humanistik.
Pada zaman rasional-saintifik ini, 2 puluh 5 tahun pertama (1910-1935) dipakai buat menentukan atau menemukan struktur organisasi atau struktur kerja yg efisien. Ini adalah eranya Frederick Taylor serta Henry Fayol. Dua puluh tahun berikutnya (1935-1955) para pemikir dan praktisi manajemen mencoba menerapkan contoh-model matematik atau cara-cara analisis kuantitatif untuk meningkatkan produktivitas di tempat kerja. Ini adalah masa tumbuhnya contoh-contoh optimasi pada bidang operation research. Lima belas tahun berikutnya (1955-1970) pemikir manajemen mencoba menerapkan cara berfikir sistem pada bidang manajemen. Pada saat itu berpikir sistem atau pendekatan sistem merupakan topik pembicaraan yang hangat diantara orang-orang manajemen.
Era kualitatif-humanistik dimulai dengan diperkenalkannya pendekatan berpikir strategik pada manajemen. Strategi korporat, taktik usaha, perencanaan strategik, analisis SWOT adalah topik pembicaraan yg dipercaya terkini antara tahun 1970-1980. Sesudah itu para pemikir manajemen masuk ke pada bidang yg lebih ‘lunak’ lagi yaitu budaya perusahaan (Corporate Culture). Pakar manajemen berbicara dan meneliti mengenai pentingnya rapikan-nilai yang menjadi inti budaya perusahaan dalam memilih kinerja perusahaan. Sesudah itu, pada tahun 1980-1985, para pakar serta pemikir manajemen memasukkan manajemen inovasi sebagai salah satu bagian menurut disiplin manajemen. Menjelang tahun 2000 para ahli manajemen berbicara mengenai organisasi belajar, manajemen pengetahuan, manajemen perubahan, serta kapital-maya (virtual-capital).
Perubahan pendekatan pada manajemen itu tidak terjadi menggunakan sendirinya. Ada faktor-faktor eksternal atau yg berada pada luar institusi serta faktor-faktor internal atau yg berada dalam institusi yang mendorong para pakar dan praktisi manajemen buat menemukan pendekatan yg lebih sinkron menggunakan tantangan yg mereka hadapi.
Faktor-faktor eksternal yg mendorong perubahan sangat majemuk. Beberapa antara lain merupakan: perubahan kekuatan pelanggan, perubahan intensitas persaingan, keaneka-ragaman, perkembangan ilmu pengetahuan, serta meningkatkannya laju perubahan. Faktor-faktor yang disebutkan pada atas saling berkaitan satu menggunakan yg lain.
Pada awal abad kedua-puluh, produsen memiliki kekuatan yang lebih akbar berdasarkan pelanggan. Penghasil yg memilih apa yang usahakan dibeli oleh pelanggan. Produsenlah yg mendikte pasar. Ini merupakan era di mana pembuat sanggup menjual apa saja yg mereka untuk serta para pelanggan tidak memiliki banyak pilihan. Ketika itu, sebuah pabrik kendaraan beroda empat bisa mengatakan ‘boleh pilih mobil apa saja berasal Ford Model T warna hitam’. Namun dengan makin jenuhnya pasar, perimbangan kekuatan berubah. Posisi pelanggan makin bertenaga. Penghasil ‘dipaksa’ buat menciptakan produk atau jasa yang dinginkan atau diperlukan pelanggan. Sekarang pelangganlah mendikte pembuat. Pergeseran kekuatan pelanggan membawa pengaruh besar dalam cara pendekatan manajemen. Dalam era saat produsen lebih bertenaga menurut pelanggan, pendekatan yg bersifat melihat-ke-dalam (inward looking) serta melihat organisasi sebagai sistem tertutup dapat menjamin keberhasilan perusahaan. Pendekatan inilah yg menjadi ciri berdasarkan era manajemen rasional saintifik. Tetapi ketika konsumen adalah raja, maka pendekatan yg beroriendasi-kedalam sudah nir mencukupi buat menjawab tantangan baru. Agar mampu tumbuh serta berkembang, sebuah institusi harus melihat keluar, memperhatikan kebutuhan pelanggannya. Maka muncullah kebutuhan akan pendekatan manajemen yg melihat-keluar (outward- looking). Sifat melihat-keluar ini diberi tempat yang luas pada era pendekatan kualitatif-humanistik.
Meningkatnya kekuatan konsumen berjalan bersamaan dengan meningkatnya intensitas persaingan. Keberhasilan penghasil sangat ditentukan sang kemampuannya buat menjadikan produk atau jasa yg dihasilkan menjadi pilihan pelanggan pada tengah-tengah poly produk atau jasa yang lain. Inilah keliru satu alasan primer masuknya konsep strategi dalam pemikiran manajemen. Isu strategik pada manajemen mencakup: identifikasi peluang, mengantisipasi ancaman, menilai kekuatan, menilai kelemahan, penentuan lingkup bidang bisnis, pemilihan serta pembentukan keunggulan bersaing, membentuk sinergi, memilih cara-cara tumbuh atau berkembang, dan tanggung jawab sosial sebuah institusi.
Keaneka-ragaman jua meningkat dengan cepat. Keaneka-ragaman produk, jasa, wilayah operasi, keaneka-ragaman latar belakang sosio-kultural orang-orang yang bekerja, keaneka-ragaman teknologi, keanekaragaman sosio-kultural wilayah operasi, membawa tantangan baru dalam manajemen. Pakar serta praktisi manajemen mencari cara buat bisa melihat unsur-unsur yg beraneka ragam ini menjadi sebuah kesatuan yang utuh atau mencari cara untuk melihat hal-hal yang dapat menyatukan hal-hal yang beraneka-ragam ini tanpa terjebak dalam keseragaman. Inilah keliru satu alasan yg mengakibatkan para pakar manajemen memasukkan konsep atau cara berpikir sistem . Pada awalnya konsep sistem yang digunakan adalah sistem yang sifatnya mekanistik yg menjadi basis dari pendekatan rasional-saintifik. Namun kemudian para pemikir dalam manajemen juga memasukkan sistem yg unsur-unsurnya ‘lunak’ yaitu sistem nilai. Sistem atau rapikan-nilai inilah yg sebagai inti menurut konsep budaya perusahaan dalam era kualitatif-humanistik. Keaneka-ragaman pula memunculkan tuntutan baru, yaitu tuntutan buat menunjukkan keunikan. Agar mampu menjadi pilihan, produk atau jasa atau karakter sebuah institusi dituntut buat menunjukkan perbedaannya atau keunikannya yang bisa memberi nilai-lebih pada mata pelanggan atau pihak-pihak yang berkepentingan.persaingan nir bisa lagi dimenangkan atas dasar melakukan sesuatu lebih baik (do better) namun atas dasar melakukan yg tidak sinkron (do differently). Dari sini timbulah tuntutan yang makin kuat untuk berinovasi.
Makin cepatnya laju perubahan membawa tantangan-tantangan baru pada bidang manajemen. Tiga dasa warsa yg kemudian Alvin Toffler sudah menyatakan bahwa kita memasuki kehidupan yang diwarnai oleh kesementaraa. Semuanya sebagai makin sementara. Umur produk makin pendek, teknologi makin cepat lama , cara pendekatan, sistem dan cara berpikir makin cepat ketinggalan jaman. Akibatnya, sebuah perusahaan atau institusi publik dituntut buat lebih tak jarang melakukan pembaruan. Pembaruan produk, pembaruan jasa, pembaruan sistem, pembaruan cara pendekatan, pembaruan cara berpikir atau pembaruan kerangka berpikir. Ini berarti sebuah institusi mendapat tekanan yg lebih besar untuk melakukan kreasi atau inovasi secara terus menerus jika institusi itu ingin tetap hayati serta berkembang. Inovasi yang di masa kemudian merupakan kegiatan yang sifatnya sporadik atau periodik, sekarang menjadi kegitatan berkesinambungan. Ini menjadi salah satu pemicu tumbuhnya kebutuhan baru yaitu manajemen penemuan. Inovasi nir lagi dapat dibiarkan berlangsung secara acak. Sebuah institusi perlu mencari cara atau berbagi lingkungan yg dapat membuat setiap anggotanya menggunakan bahagia hati mengerahkan semua potensi kreatifnya secara terus menerus. Menurut Peter F. Drucker, kini ini inovasi harus menjadi sebuah disiplin , merupakan inovasi perlu dilaksanakan dengan memperhatikan prinsip-prinsip eksklusif. Di samping penemuan, perubahan juga sebagai keseharian. Sebab itu, para praktisi serta ahli manajemen menekuni satu bidang baru pada manajemen yaitu manajemen perubahan.
Usaha untuk mencari pendekatan atau pengembangan konsep baru dalam manajemen jua sangat dipengaruhi sang cepatnya perkembangan pengetahuan insan. Dewasa ini pengetahuan sebagai sumberdaya institusi yang primer buat membentuk nilai. Sampai dengan tahun 1950, modal berarti uang tunai. Sekarang para praktisi serta pakar manajemen menyaksikan kiprah yg sangat akbar dari kapital yg bersifat maya (virtual) dalam membentuk kesejahteraan. Modal maya ini meliputi kapital intelektual, modal sosial, serta kredibilitas atau modal lunak. Dalam lingkungan yg sangat cepat berubah, kapital maya inipun mengalami keusangan, sebab itu perlu terus menerus diperbarui. Proses pembaruan ini dilakukan melalui proses belajar. Namun belajar pada era ledakan pengetahuan seperti kini ini sangatlah tidak sinkron menggunakan belajar 1/2 abad yang lalu. Anggota-anggota atau rakyat sebuah institusi dituntut buat mampu belajar beserta-sama menggunakan cepat, menggunakan gampang, dengan gembira, kapan dan dimana saja. Hal ini yang sebagai keliru satu pendorong dari berkembangnya konsep organisasi belajar. Demikian pula pengetahuan yg inheren dalam anggota suatu institusi perlu diperbarui, diuji, dimutahirkan, dialihkan, diakumulasikan, agar permanen punya nilai. Hal ini mengakibatkan para praktisi serta pakar manajemen mencari pendekatan untuk mengelola pengetahuan yang sekarang dikenal dengan manajemen-pengetahuan.
Di samping perubahan-perubahan yg terjadi pada luar organisasi yang sudah diuraikan pada atas, perkembangan cara pendekatan pada bidang manajemen pula dipicu oleh perubahan-perubahan yang terjadi pada organisai. Di sini akan digaris bawahi perubahan yg berkaitan menggunakan karakteristik pekerjaan serta orang-orang yang bekerja dalam organisasi yaitu timbulnya kelompok besar pekerja-berpengetahuan (knowledge worker), orang-orang yang bekerja menginginkan self-control daripada dikendalikan orang lain, dan bekerja nir hanya buat mencari nafkah tetapi buat melakukan sesuatu yg bermakna.
Dewasa ini, orang-orang yang bekerja pada sebuah institusi baik di sektor swasta maupun di sektor publik memiliki tingkat pendidikan yg lebih tinggi menurut dalam mereka yang bekerja 5 dekade yg kemudian. Mereka berharga bagi institusi loka mereka bekerja karena pengetahuan atau kecerdasan yang mereka miliki, bukan lantaran kekuatan fisiknya. Di samping itu, kemajuan teknologi sudah memungkinkan sebagian akbar pekerjaan-pekerjaan rutin diganti menggunakan teknologi. Dengan demikian sebagian terbesar pekerjaan yang dilakukan adalah pekerjaan yang sifatnya non-rutin yg memerlukan taraf pengetahuan yang lebih tinggi buat dapat melaksanakannya. Lebih jauh lagi, perubahan lingkungan yang sangat cepat menuntut penyesuaian yg lebih acapkali pada cara kerja, jenis pekerjaan serta kompetensi yang diperlukan. Hal ini sudah menyebabkan orang-orang yang bekerja harus siap menghadapi pekerjaan-pekerjaan baru yang sama sekali tidak selaras menggunakan pekerjaan sebelumnya. Orang-orang yg bekerja dituntut buat makin tak jarang belajar hal-hal baru serta mempunyai semangat dan kapasitas belajar yg lebih tinggi. Dalam perjalananya, sekarang ini tempat bekerja sekaligus telah sebagai loka belajar yg sangat intensif, bekerja sama menggunakan belajar.tempat belajar nir lagi terbatas hanya pada sekolah-sekolah formal dan universitas.
Berbeda dengan pekerja terdahulu yang taraf pendidikannya nisbi lebih rendah yg mendapat begitu saja dirinya dikendalikan orang lain, pekerja-berpengetahuan menginginkan kendali yang lebih besar ditangannya sendiri. Mereka lebih menyukai lingkungan kerja serta pekerjaan yg memberikan mereka kebebasan yg lebih akbar pada mengendalikan atau mengarahkan apa yang mereka lakukan. Di masa lalu pengendalian dilakukan dengan memperbanyak hirakhi dan peraturan. Sekarang, buat memberi ruang yg lebih luas buat pengendalian-diri serta pengarahan-diri, institusi perlu memperjelas serta membentuk visi serta nilai-nilai beserta. Dengan mengacu pada visi dan nilai-nilai beserta ini pengendalian-diri serta pengararahan-diri sebagai ekspresi kebebasan yg bertanggung jawab.
Pekerja-berpengetahuan punya kesamaan yang lebih akbar buat memandang pekerjaan yg mereka lakukan tidak hanya sekedar menjadi kegiatan buat mencari makan namun menjadi kesempatan buat melakukan sesuatu yang mulia, yang penting pada hidup ini, yang bermakna. Mereka mencoba mencari atau menemukan tujuan-tujuan yg lebih akbar serta lebih luhur dalam melakukan tugasnya dan ingin melihat serta merasakan output kerja mereka memberi donasi bagi kemajuan dan kesejahteraan masyarakat luas atau kemanusiaan, nir hanya bagi kemajuan dirinya serta organisasi loka beliau bekerja. Bagi mereka sebuah institusi nir boleh sekedar menjadi loka dan gugusan aktivitas transaksi jual beli antara orang-orang yg bekerja pada dalamnya dengan pemilik atau orang-orang yg mengelolanya, tidak peduli apakah yg drperjual belikan itu energi, barang atau pengetahuan. Sebuah survai terhadap para lulusan perguruan tinggi di Amerika memperlihatkan bahwa uang bukanlah faktor utama dalam tingkat komitmen terhadap pekerjaan. Faktor-faktor yg lebih penting adalah pendidikan untuk kerja pada masa depan, tugas-tugas yang menaruh tantangan serta sahabat kerja yang baik.
Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yg bersangkutan juga dengan donasi pihak luar.
Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi menjadi suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui tiga strata, yaitu:
- Organisasi secara holistik adalah cara memandang organisasi secara holistik, termasuk bentuk perusahaan, struktur, prosedur, asal-sumber yang digunakan organisasi.
- Kelompok kerja (unit, bagian) merupakan gerombolan -grup kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur hubungan yg terjadi antaranggota kelompok.
- Individu adalah langsung-pribadi pada organisasi, termasuk pada sini adalah kewajiban individu pada organisasi.
Jenis Tingkatan Manajemen Perubahan
Pada proses analisis organisasi yg perlu dilakukan pada perubahan manajemen adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi dalam tiap strata manajemen yaitu :
- Tingkat organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini bisa dipandang bentuk perusahaan serta bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian asal-sumber yang dimiliki.
- Tingkat kelompok kerja (departemen) - dalam tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk grup kerja dan hubungan yg terjadi antar anggota grup.
- Tingkat individu - dalam tingkat ini yg diperhatikan merupakan bagaimana pelukisan suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal .
- Tingkatan manajemen pada perubahan dalam Manajemen pada Perusahaan
Peralihan cara pendekatan menurut rasional-saintifik ke kualitatif-humanistik menandai jua peralihan pada cara pandang mengenai organisasi. Pendekatan rasional-saintifik cenderung memandang organisasi sebagai mesin, dan pendekatan kualitatif-humanistik cederung mamandang organisasi sebagai mahluk hayati atau sebuah komunitas. Dengan masuknya konsep budaya organisasi, manajemen inovasi, dan organisasi belajar maka organisasi dipandang sebagai mahluk hidup atau komunitas.
Organisasi menjadi mesin melaksanakan tujuan yang sudah ditetapkan sang perancangnya, sedangkan organisasi menjadi mahluk hidup atau komunitas tetapkan dan mimiliki tujuan sendiri. Agar supaya efektif sebuah mesin wajib dikendalikan sang operatornya, sedangkan mahluk hayati atau komunitas ditentukan melaui proses interaksi yang mungkin saja mengganti orang yg mensugesti atau dipengaruhi. Memandang organisasi sebagi mesin berarti organisasi tidak bisa memperbaharui dirinya sendiri, sedangkan cara pandang organisasi sebagai mahluk hayati atau komunitas melihat organisasi mampu memperbarui dirinya sendiri. Memandang organisasi sebagai mesin berarti melihat bahwa bukti diri organisasi dibentuk sang penciptanya, sedangkan memandang organisasi menjadi mahluk hidup berarti bahwa organisasi punya identitasnya sendiri. Dalam cara pandang organisasi sebagai mesin, tata-nilai, harapan, pekerjaan bermakna, adalah berita yg nir relevan, sedangkan pada cara pandang organisasi menjadi mahluk hidup atau komunitas hasrat, nilai-nilai, pekerjaan bermakna, merupakan informasi besar .
Cara pandang organisasi menjadi komunitas membawa perubahan akbar pada cara pandang mengenai peran serta posisi insan dalam organisasi. Dalam cara pandang organisasi sebagai mesin, insan ditinjau hanya menjadi keliru satu faktor input yg harus diproses untuk menghasilkan hasil. Manusia disetarakan dengan faktor input yg lain misalnya mesin, material, uang, serta metoda . Manusia diperlakukan hanya sebagai keliru satu faktor produksi diantara faktor produksi yang lain. Secara implisit pada sini insan diperlakukan menjadi benda, hanya sebagai sumberdaya yang sekarang sering disebut sebagai sumberdaya manusia. Sebagai sumberdaya, manusia dikelola dan dibentuk supaya sinkron menggunakan sistem. Dipihak lain, cara pandang organisasi menjadi komunitas memandang manusia menjadi anggota komunitas yg tumbuh dan berkembang beserta komunitasnya. Mereka bukanlah input, namun pelaku yang bertanggung jawab bersama atas kemajuan komunitasnya. Sebagai manusia, mereka dipimpin serta sistem-sistem dibuat buat manusia. Di sini manusia diperlakukan menjadi manusia yang utuh, dihormati seluruh dimensi kemanusiannya, termasuk didalamnya cita-citanya, nilai-nilainya, hati-nuraninya, agama dirinya, semangat belajarnya.
Dalam cara pandang manusia menjadi sumberdaya, faktor yg terpenting adalah kompetensinya, sedangkan dimensi-dimensi lain dari manusia dipercaya nir perlu diperhatikan. Dalam cara pandang organisasi menjadi komunitas, dimensi yang di luar kompetensi tidak kalah pentingnya bahkan acapkali kali lebih penting dalam memilih keberhasilan seorang serta komunitasnya. Jadi, pada cara pandang organisasi menjadi komunitas, maka potensi manusia lebih menurut kompetensi ( beyond competence)
Cara pandang mengenai organisasi ini sangat akbar pengaruhnya terhadap tingkah-laku orang-orang pada organisasi yg bersangkutan serta cara-cara yang ditempuh pada mengembangkan atau mentransformasikan organisasinya. Cara pandang ini akan menghipnotis sikap dan perilaku seseorang dalam memimpin orang lain. Orang yang memandang organisasi menjadi mesin cenderung akan lebih senang mengendalikan menggunakan anggaran serta hirarkhi serta kurang tertarik untuk membuatkan proses interaksi yg memudahkan para anggota buat saling mensugesti. Rentang-kendali (Span of Control) dan cara mengendalikan adalah informasi besar . Di pihak lain, orang yg memandang organisasi sebagai komunitas punya kecenderunagn untuk menyebarkan lingkungan psiko-sosial yang mendorong tumbuh dan berkembangnya proses interaksi diantara anggota komunitas serta percaya bahwa melalui proses interaksi ini anggota komunitas akan dapat menemukan arah dan cara yg sesuai buat pengembangan komunitasnya. Di sini orang berbicara mengenai rentang-komunikasi. Cara pandang ini pula akan menghipnotis kebijakan pada struktur organisasi. Cara pandang organisasi sebagai mesin cenderung akan menambah jenjang organisasi, sedangkan cara pandang organisasi sebagi komunitas cenderung akan mengurangi jenjang serta memilih struktur yg lebih rata. Dalam hal komunikasi, cara pandang organisasi menjadi mesin akan lebih menyukai cara-cara komunikasi yang bersifat formal, sedangkan cara pandang organisasi menjadi komunitas akan menyebarkan serta memanfaatkan secara maksimal lembaga-lembaga komunikasi yang bersifat informal.
Pada tatataran yg lebih tinggi, cara pandang ini pula menghipnotis kebijakan-kebijakan pemerintah. Di bidang pendidikan misalnya, konsep link and match di masa lalu sangat bernuansa cara-pandang manusia hanya sebagai sumberdaya, manusia dikembangkan buat melayani sistem. Demikian juga Kurikulum Berbasis Kompetensi yang banyak dibicarakan sekarang ini secara implisit cenderung memandang manusia hanya sebagai sumberdaya. Di masa lalu, bahkan hingga waktu ini, waktu para praktisi dan penghasil kebijakan berbicara mengenai pengembangan industri, umumnya secara tersirat yang dimaksud merupakan pembangunan pabrik-pabrik bukan menciptakan warga yang punya etos kerja baru.
Peranan Idealisme, Karakter ,Komunitas Dalam Perubahan
Perubahan lingkungan telah menjadi keliru satu pendorong dari berkembangnya cara pendekatan baru pada manajemen. Secara generik bisa dikatakan bahwa lingkungan di mana sebuah perusahaan berada atau beroperasi makin bergejolak, makin kompleks, makin sulit diramalkan. Ini sangat tidak sama menggunakan keadaan lingkungan empat atau 5 dekade yg lalu yg relatif masih hening. Lingkungan pada ketika ini lebih adalah ‘arena perlombaan arung jeram, bukan danau yang hening’. Masa berdayung-dayung pada danau yg hening sudah lewat. Agar supaya bisa tumbuh dan berkembang dalam lingkungan yang bergejolak dibutuhkan mentalitas yang berbeda dengan mentalitas buat tumbuh serta berkembang pada lingkungan yg damai.
Ketika lingkungan masih damai, pekerjaan bersifat sederhana, repetitif, orang tetap bekerja dengan rekan kerja berdasarkan latar belakang kultural yg relatif sama pada waktu yg relatif lama , umur produk atau jasa yang dihasilkan nisbi sangat panjang, gerak nir begitu tinggi. Dalam keadaan misalnya itu, maka kompetensi yang berkaitan menggunakan pekerjaan sebagai hal yang paling penting dalam kualitas seorang. Tetapi ketika lingkungan bergejolak, orang lebih acapkali melakukan pekerjaan yang bhineka, bekerja menggunakan menggunakan orang-orang dengan latar kultural yg tidak sinkron, ditarik ke sana ke yuk oleh kepentingan dan nilai-nilai yg tidak selaras, keterampilan serta pengetahuan yg dimiliki menjadi usang atau kurang relevan. Dalam keadaan yang sangat dinamaik dan penuh ketidak pastian,dimensi kualitas manusia di luar kompetensi sebagai lebih diperlukan. Tiga menurut kualitas yg berada pada luar kompetensi ini merupakan idealisme, karakter dan perasaan-sebagai-bagian-menurut sebuah komunitas (selanjutnya
Idealisme, dalam arti harapan yang tinggi dan luhur serta asa buat mecapai output atau mewujudkan keadaan istimewa yg sangat dicita-citakan, memegang peran sangat akbar dalam proses perubahan sebuah institusi. Idealisme merupakan sebuah dimensi yg unik dalam insan yang tidak dimiliki mahluk lain. Pada dasarnya setiap orang punya semacam idealisme pada hidupnya, semacam ‘mimpi’. Orang-orang bekerja pada sebuah institusi atau sebagai anggota institusi mebawa ‘mimpi-mimpi’ atau impian ini, apapun pekerjaan atau kedudukan dia pada institusi tadi. Cita-cta ini sangat bersifat pribadi. Setiap orang menduga cita-citanya sangat penting. Bagi seseorang operator telepon impian beliau sama pentingnya dengan keinginan seseorang direktur utama perusahaan atau rektor sebuah universitas . Di samping idealisme yg majemuk berdasarkan anggota-anggota, institusi pun punya harapan.cita-cita ini tak jarang tercermin pada visi atau ideologi-inti (core ideology) intitusi yg bersangkutan. Merck, sebuah perusahaan dalam bidang obat-obatan menyatakan hadir buat ‘menjaga dan memperbaiki kehidupan manusia’, ad interim Walt Disney menyatakan hadir ‘buat membawa kebahagian bagi berjuta-juta orang. Dari sudut pandang idealisme, sebuah institusi lebih menurut sekedar tempat buat bertransaksi untuk mendapat laba. Idealisme ini yg mendasari pernyatataan Paul Hawken, seorang pengusaha yang berhasil, yg mengatakan bahwa ‘being in business is not about making money, it is a way to become who you are’
Hal yang sulit pada perubahan manajemen sebuah organisasi adalah menemukan cara buat mesinergikan idealisme pribadi menggunakan idealisme organisasi. Apabila hal ini bisa dilakukan maka para anggota akan merasakan bahwa harapan institusi adalah juga hasrat mereka, mereka akan merasa bahwa mereka akan bisa mewujudkan mimpi-mimpi mereka menggunakan memberikan yang terbaik dalam mewujudkan idealisme institusi, mereka merasa tumbuh dan berkembang beserta institusi. Dalam banyak perkara, pimpinan sebuah organisasi serta anggota-anggotanya tidak berhasil menemukan sinergi ini atau tidak berhasil menciptakan idealisme beserta sehingga orang-orang atau grup-kelompok berjalan menggunakan cita-citanya masing-masing. Dalam hal ini, visi atau impian institusi baru menjadi sebuah perihal, belum sebagai keyakinan bersama yang bersemayam pada hati para anggota dan belum diwujudkan dalam tindakan nyata.
Dalam proses perubahan, idealisme punya bermacam-macam fungsi. Idealisme bisa menjadi pendorong perubahan. Idealisme bisa menumbuhkan komitmen yang bertenaga serta kesediaan berkorban menurut para anggota . Komitmen dan kesediaan berkorban ini sangat dibutuhkan kerena proses perubahan tak jarang kali penuh menggunakan ketidak pastian, berjalan relatif lama serta hasilnya seringkali tidak cepat bisa ditinjau. Jika tidak ada komitmen serta kesediaan berkorban, peruabhan akan berhenti sebelum waktunya. Idealisme memberitahuakn arah transformasi. Arah ini sangat penting supaya agar komunitas pada institusi dan anggotanya nir tersesat dalam Polemik perubahan dan permasalahan aneka macam kepentingan. Persaingan global dewasa ini pada satu sisi bisa ditinjau menjadi persaingan dalam mengendalikan masa depan. Idealisme merupakan unsur utama dalam upaya mengendalikan masa depan. Kalau sebuah perusahaan tidak berusaha mengendalikan masa depannya, maka pihak lain yg akan mengendalikannya. Idealisme merupakan pula sumber motivasi bagi anggota. Idealisme membantu satu grup atau seorang bangkit pulang menurut kegagalannya. Akhirnya idealisme akan menumbuhkan perasaan bahwa orang yg bersangkutan melakukan sesuatu yg berarti, yg krusial dan bermakna.
Sebenarnya kenyataan tentang besarnya peran idealisme pada transformasi institusi bukanlah hal baru. Perjalanan sejarah bangsa Indonesia memberitahuakn bahwa perjuangan mencapai kemerdekaan yang adalah proses perubahan luar biasa pada bumi Indonesia ini digerakkan oleh idealisme yg sangat bertenaga . Para pendiri republik ini, misalnya Bung Karno, Bung Hattta serta rekan-rekan seperjuangannya merupakan tokoh-tokoh yg mendorong proses transformasi bangsa ini menggunakan menyalakan barah idealisme pada batin seluruh lapisan warga Indonesia.
Di samping idealisme, karakter mempunyai peran besar pada proses transformasi institusi. Di sini yang dimaksud menggunakan karakter merupakan ‘distinctive trait, disticntive quality, moral strength, the pattern of behavior found in an individual or group’. Dalam transformasi institusi ada beberapa dimensi karakter yang sangat penting, yaitu integritas, agama-diri, kedewasaan, mentalitas-berkelimpahan (abundance mentality), kegigihan, serta semangat memperbarui diri.
Prinsip dasar dari integritas merupakan kejujuran, ketulusan serta memegang teguh standard moral yang tinggi. Integritas ditujukkan oleh kesesuaian antara nilai-nilai yang dipegang dengan norma, kesesuian antara perkataan dengan perbuatan dan kesesuaian antara ungkapan menggunakan perasaan. Idealisme perlu disertai dengan integritas agar seseorang atau proses perubahan ‘nir terperangkap pada tujuan menghalalkan cara’. Integritas yang tinggi merupakan prasyarat bagi pemberian ruang yg lebih luas buat pengendalian-diri. Integritas dibutuhkan buat mengklaim supaya kebebasan yang diberikan digunakan secara bertanggung jawab. Integritas sangat diharapkan buat membentuk rasa saling percaya pada sebuah komunitas.
Proses transformasi tak jarang disertai dengan ketidak pastian dan memerlukan keberanian buat menempuh alur-alur baru yang belum pernah dilewati. Dalam keadaan seperti ini, agama-diri sangat diharapkan. . Kepercayaan-diri membuat seorang berani mengambil risiko serta mencapai hasil jauh lebih akbar daripada yang pernah dibayangkannya. Mengenai hal ini, Jack Welch menyatakan bahwa kepercayaan diri merupakan kualitas yang selalu dicarinya serta dibangunnya pada setiap eksekutif yang pernah bekerja dengannya. Membangun rasa percaya-diri dalam orang-orang lain adalah unsur yang sangat krusial pada kepemimpinan .
Dimensi lain pada karakter merupakan kedewasaan. Kedewasaan (maturity) ditujukkan oleh ekuilibrium antara keberanian dan pertimbangan. Orang yg dewasa secara emosional punya keberanian buat mengungkapkan pendapat serta keyakinannya dan pada saat yang sama mempertimbangkan pendapat dan perasaan orang lain. Kedewasaan akan mencegah rasa percaya-diri berubah menjadi arogansi. Kedewasaan akan melengkapi rasa percaya- diri dengan memahami-diri. Kedewasaan akan membuahkan idealisme lebih membumi, menjadi idealisme yg realistik.
Proses perubahan organisasi memerlukan keterlibatan para anggota. Mereka perlu berhubungan secara kreatif atau membentuk sinergi diantara mereka. Untuk itu para anggota perlu memiliki mentalitas-berkelimpahan. Orang-orang menggunakan mentalitas- berkelimpahan nir takut mengembangkan, bahkan bahagia mengembangkan. Mereka senang menyebarkan pengetahuan, penghargaan, keberhasilan atau kegembiraan. Mereka merupakan orang-orang yang senang melihat orang lain senang . Mereka meyakini bahwa buat sebagai besar orang tidak perlu mengecilkan orang lain. Orang-orang menggunakan mentalitas-berkelimpahan sadar akan adanya paradok menyebarkan: makin seseorang membuatkan, makin beliau berkelimpahan. Mereka melihat banyak peluang buat membentuk positive-sum game dan hayati dengan semangat tumbuh serta berkembang bersama. Mentalitas-berkelimpahan akan mempermudah tumbuhnya rasa saling percaya dan rasa saling menghormati pada sebuah komunitas. Kebalikan menurut mentalitas-berkelimpahan adalah mentalintas-kekurangan (scarcity mentality). Orang-orang dengan mentalitas- kekurangan selalu merasa apa yang dimilikinya akan berkurang jikalau dia menyebarkan. Mereka enggan mengembangkan, serta hanya melihat negative-sum game. Mereka merasa bahwa buat menjadi akbar beliau perlu ‘mengecilkan’orang lain. Mereka senang melihat orang lain susah.
Perubahan atau proses perubahan dalam sebuah institusi seringkali kali berjalan usang dan nir mudah. Seseorang tidak dapat mengganti sebuah institusi dalam satu malam, atau dalam satu minggu. Apalagi bila perubahan tadi meliputi perubahan budaya. Di samping itu, sama sekali tidak ada jaminan bahwa hal-hal baru yang dikembangkan atau diterapkan dalam rangka transformasi akan membawa output seperti yg dibutuhkan. Hal lain yang selalu timbul dalam transformasi merupakan adanya perlawanan atau resistensi terhadap perubahan. Penyebab menurut resistensi ini bermacam-macam, misalnya: nir merasakan perlunya adanya perubahan, tidak melihat risiko menurut keadaan status-quo, terbelenggu sang norma lama , terlena di zona kenikmatan (comfort zone), merasa tidak siap, takut mengahadapi ketidak-pastian, merasa terancam kepentingannya. Untuk mengatasi hal-hal yg Mengganggu proses transformasi dibutuhkan kegigihan..
Semangat memperbarui-diri meliputi kemauan keras buat belajar hal-hal baru serta semangat buat memperbarui semangat itu sendiri. Semangat disini meliputi antusiasme, kegembiraan, kegairahaan, dalam melakukan sesuatu dan optimisme menghadapai masa depan. Optimisme tiba berdasarkan keyakinan bahwa masa depan itu cerah, berasal seorang mau bekerja keras dan cerdas buat mencapainya, bahwa orang sanggup membarui masa depannya, bahwa masih banyak peluang yang bisa diraih untuk membangun masa depan yg lebih baik. Semangat jua ada lantaran seorang merasa apa yang beliau lakukan berarti atau krusial. Semangat yang tinggi mudah menular. Perubahan organisasi pada skala luas memerlukan antusiasme yg menyebar ke seluruh anggota. Dalam hal ini mentalitas-berkelimpahan dapat berperan besar . Orang-orang dengan mentalitas-berkelimpahan tidak hanya menyemangati dirinya sendiri namun juga menyemangati orang lain denga cara saling mendukung, saling membesarkan hati dan saling menghargai.
Hal-hal yang telah dijelaskan di atas berkaitan menggunakan dimensi karakter pada tataran individu. Di samping anggota institusi yg mempunyai karakter, sebuah institusipun dapat memiliki karakter yang membedakannya menurut institusi yang lain. Arie de Geus yang memeriksa ciri-ciri utama perusahaan yg sukses serta hebat secara terus menerus menemukan bahwa perusahaan-perusahaan seperti itu berhasil membentuk identitas atau semacam keperibadian atau jati diri.. Perusahaan-perusahaan tadi pula punya kemampuan besar membangun komunitas.
Sejumlah orang yang bekerja pada sebuah organisasi tidak menggunakan sendirinya sebagai sebuah komunitas. Ada beberapa sifst-sifat interaksi yg perlu dipenuhi agar suatu grup bisa disebut menjadi komunitas.
Memberi tanpa pamrih adalah karakteristik khusus menurut hubungan pada sebuah komunitas. Hubungan yg sifatnya timbal kembali atau transaksional serta hubungan kekuasaan antara yang memerintah serta diperintah bukanlah karakteristik menurut sebuah komunitas. Dalam sebuah komunitas hubungan berdasarkan atas dasar saling-percaya dan saling menghormati. Kepedulian terhadap sesama anggota dan kesediaan menyebarkan pula menjadi karakteristik yg menonjol. Anggota komunitas punya cita-cita beserta serta punya nilai-nilai bersama.
Dalam kaitannya dengan perubahan institusi, berkembangnya perasaan menjadi bagian dari komunitas membawa beberapa keuntungan. Dalam sebuah komunitas, anggota-anggotanya secara sukalrela mengendalikan diri sendiri. Rasa saling percaya yang ada dalam sebuah komunitas mendorong anggota buat mengerahkan yang terbaik yang ada pada dirinya buat kemajuan bersama. Rasa saling percaya ini juga memudahkan anggota-anggota bekerja sama secara kreatif sebagai akibatnya institusi memperoleh sinergi aporisma berdasarkan potensi para anggota. Hubungan yg hangat diantara anggota dalam sebuah komunitas dapat sebagai sumber kegembiraan serta kebahagiaan bagi anggota. Sebuah komunitas berfungsi memelihara atau merawat hasil-output positif yg sudah dicapai pada proses transformasi serta jua menjaga hal-hal positif yang selama ini sudah dimiliki sang institusi . Dikaitkan denga pentingnya modal maya kini ini, maka sebuah komunitas adalah basis menurut modal sosial.
Terjebak dalam semangat transaksional: Hubungan yg berdasarkan semangat transaksional bersifat ad interim serta tidak mendalam, sedangkan hubungan pada komunitas adalah interaksi dalam jangka panjang serta bersifat lebih mendalam.
Diskriminasi: Memberikan perlakuan khusus dalam satu gerombolan eksklusif serta mengabaikan grup lain akan menipiskan rasa saling percaya.
Kinerja sebuah institusi sangat ditentukan oleh tiga hal: bagaimana para anggotanya berpikir, bagaimana mereka merasa, bagaimana mereka berinteraksi. Sebuah komunitas sekurang-kurangnya akan mempermudah atau memperbaiki bagaimna para anggota merasa serta berinteraksi.
Gifford Pinchot menekankan betapa pentingnya menciptakan komunitas di tempat kerja serta menyatakan bahwa persyaratan supaya sebuah organisasi dapat mencapai produktivitas abad ke dua puluh satu merupakan berhasil membentuk komunitas. Membangun komunitas merupakan sebuah kemampuan sangat krusial dalam kepemimpinan.
Dari Uraian maupun penjelasan pada atas mengungkapkan latar belakang mengapa idealisme, karakter serta komunitas perlu menerima perhatian yg lebih akbar dalam proses perubahan institusi, terutama transformasi pada tengah lingkungan yang bergejolak. Di depan telah disamapaikan jua peran menurut 3 hal tersebut dalam perubahan, khususnya mengenai pengaruhnya terhadap proses perubahan. Secara singkat dijelaskan bagaimana idealisme, karakter serta komunitas dapat membuat proses transformasi lebih terarah dan terjaga, serta hasilnya diharapkan lebih bermakna.
Dalam kesempatan yang terbatas ini belum dibahas cara-cara supaya peran atau dampak itu dapat terjadi atau diwujudkan. Dalam hal ini terdapat beberapa pertanyaan mudah misalnya: bagaimana membentuk atau membangun idealisme beserta, hal-hal apa yg perlu dilakukan supaya orang-orang mau dan bisa menampilkan aspek-aspek yg sangat positif berdasarkan karakternya, apa yang perlu dilakukan dalam membangun komunitas?
Terlepas dari belum tersentuhnya pertanyaan pada atas, selebaran ini diperlukan bisa menumbuhkan pencerahan dan pengertian baru tentang posisi insan dalam sebuah organisasi atau institusi dan menumbuhkan kesadaran tentang banyaknya dimensi di luar kompetensi yang pengaruhnya besar dalam proses perubahan. Di samping itu, gambaran ini jua diharapkan bisa memberi citra mengenai hal-hal apa yang perlu diperhatikan apabila idealisme, karakter serta komunitas menjadi tumpuan menurut proses perubahan, sebagai akibatnya proses juga hal-hal yang dicapai sebagai lebih bermakna bagi mereka yg terlibat.
Dewasa ini poly institusi baik pada sektor swasta maupun publik yang melakukan perubahan. Tetapi kelihatannya poly yang nir mencapai apa yang dibutuhkan. Hal itu terjadi bukan karena kurangnya bisnis, atau kurangnya asal daya.
