PENGERTIAN PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi

Pengertian industri meliputi jua pengertian business (perusahaan).

Psikologi industri serta organisasi merupakan hasil perkembangan menurut psikologi umum, psikologi eksperimen dan psikologi spesifik.

Sekarang, konduite manusia pada kaitan dengan kegiatan indusatri serta organisasi dipelajari untuk pengembangan teori, aturan dan prinsip psikologi baru yg berlaku umum pada lingkup industri dan organisasi

Alat buat mengukur disparitas manusia jua tetap dikembangkan buat menaikkan kecermatan pada melaksanakan pemeriksaan psikologis buat tujuan seleksi, penempatan, sosialisasi diri, penyuluhan kejuruan dan pengembangan kariere.

Segi terapan menurut psikologi industri dan organisasi mengakibatkan tafsiran bahwa psikologi bermanfaat bagi manajemen, bagi pimpinan dan pemilik perusahaan serta merugikan para energi kerja dan konsumen.

Psikologi industri dan organisasi adalah suatu holistik pengetahuan (a body of knowledge) yang berisi informasi, aturan2 dan prinsip2 tentang konduite manusia dalam pekerjaan. Pengetahuan ini dapat disalah pakai sebagai akibatnya bisa membahayakan serta merugikan pihak2 yg terlibat. Penggunaan pengetahuan psikologi industri serta organisasi wajib ditujukan buat kepentingan serta kemanfaatan pihak2 yg terlibat, baik perusahaan menjadi organisasi maupun karyawannya.

Psikologi industri dan organisasi merupakan ilmu yang mengusut konduite manusia:

• Dalam perannya menjadi energi kerja dan sebagai konsumen
• Baik secara perorangan maupun secara grup, dengan maksud agar temuannya dapat diterapkan dalam industri serta organisasi buat kepentingan serta kemanfaatan manusianya serta organisasinya.

A. Psikologi industri dan organisasi menjadi ilmu

Masih menerapkan temuan2 menurut psikologi dalam umumnya, psikologi serta industri pada khususnya kedalam industri serta organisasi.

B. Psikologi industri serta organisasi menyelidiki 

Perilaku manusia. 

Yang dimaksudkan denagn perilaku insan ialah segala aktivitas yg dilakukan sang insan, baik yang secara eksklusif dapat diamati seperti berjalan, melompat, menulis, duduk, berbicara serta sebagainya maupun yg tidak bisa diamati secara eksklusif seperti berikir, perasaan, motivasi dan sebagainya..

Ilmu hanya menangani hingga menganalisis fakta2 yg dapat diamati, yang bisa ditinjau, didengar, diraba, diukur dan dilaporkan, yang semuanya adalah konduite yang terbuka.

Perilaku yangtertutup disimpulkan melalui ungkapan kedalam konduite yang terbuka.

Melalui observasi dari konduite terbuka kita kita menafsirkan mengenai erilaku yg tertutup.

C. Perilaku manusia dipelajari pada perannya

Sebagai energi kerja serta menjadi konsumen.

Manusia dipelajari dalam interaksi menggunakan pekerjaannya., menggunakan lingkungan fisik serta lingkungan psiko-sosialnya di pekerjaannya.

Sebagai energi kerja manusia sebagai anggota organisasi industri serta menjadi konsumen dia sebagai pengguna berdasarkan produk atau jasa menurut organisasi perusahaan.

D. Perilaku mabnuysia dipelajari secara perorangan serta secara kelompok.

Dalam organisasi ada unit kerja. Unit kerja yang akbar terdiri menurut unit2 kerja yang lebih kecil dan masing2 terdiri menurut unit kerja yg lebih mini lagi.

Dalam hubungan ini dipelajari bagaimana impak satu kelompok atau unit kerja terhadap konduite seorang tenaga kerja dan kebalikannya.

Juga dipelajari sejauh mana struktur, pola dan jenis organisasi mempengaruhi tenaga kerjanya, terhadap grup tenaga kerja serta terhadap seorang tenaga kerja.

Tentang konsumen dapat berbentuk, sejauh mana terdapat reaksi yg sama dari gerombolan konsumen menggunakan ciri2 tertentu terhadap iklan suatu produk.

Berdasarkan temuan dikembangkan teori aturan2 atau aturan dan prinsip2 yg dapat diterapkan balik kedalam kegiatan2 industri serta organisasi buat kepentingan tenaga kerja, konsumen dan organisasinya dan buat menguji ketepatannya.. Contohnya ditemukannya data mengenai perbedaan manager yg berhasil serta yg tidak.

Wawasan psikologi industri serta organisasi

Psikologi industri serta organisasi herbi industri serta organisasi.

Semula ilmu ini dinamakan psikologi industri yg fungsi utamanya menerapkan ilmu psikologi di industri.

Dengan berkembangnya psikologi industri menjadi ilmu yg berdikari maka namanya menjadi psikologi industri dan (psikologi) organisasi.

Dengan organisasi dimaksudkan organisasi formal yang meliputi organisasi yang mencari keuntungan, menghasilkan barang atau jasa, dan organisasi yang tujuan utamanya bukan mencari laba.

Organisasi dapat ditinjau sebagasi suatu sistim yang terbuka.

Kast dan rosenzweig mengartikan sistim sebagai suatu kesatuan holistik yang terorganisasi,yang terdiri dari 2 atau lebih bagian, komponen atau subsitem, yang saling tergantung, yang dipisahkan menurut suprasistim menjadi lingkungannya sang batas2 yang bisa ditemu kenali.

Sistim berinteraksi menggunakan siustim lainnya serta membangun suatu suprasistim.

Sistim juga terdiri berdasarkan 2 atau lebih subsistim yg saling berinteraksi, dan masing2 subsistim terdiri dari sistim yg lebih mini lagi yg saling berinteraksi dan seterusnya.

Dengan demikian dapat ditemukan suatu tata taraf berdasarkan sistim.

Organisasi sebagai suatu sistim terdiri menurut subsistim, yaitu satuan kerja yg yang besar misalnya devisi atau urusan. Satuan kerja yg besar ini terdiri berdasarkan satuan2 kerja yang lebih kecil (sub-subsistim) seperti bagian. Setiap bagian terdiri dari satuan kerja yg lebih mini lagi, misalnya seksi serta satuan kerja yg terkecil artinya tenaga kerja.

Organisasi industri berinteraksi dengan sistim lain dan masing2 unit memberi efek yg tersendiri pada lingkungannya.

Dengan demikian setiap sistim menciptakan organisasi industri sebagai sistim berada dalam proses pertukaran yg sambung menyambung menggunakan lingkungannya, yaity sistim terbuka.

Sistim juga mempunyai batas yang bisa berupa fisik maupun non-fisik

Batas sistim memiliki fungsi seleksi dan pengendalian terhadap macam serta banyaknya arus menurut masukan serta keluaran.

Obyek yang dipelajari oleh psikolog industri dan organisasi merupakan perilaku insan menjadi energi kerja dan menjadi konsumen dalam kaitan:

A. Fungsi batas sistim

Yaitu secara perorangan atau secara kelompok misalnya:

- Pelamar/calon energi kerja

- Tenaga kerja yg terlibat pada proses pengadaan serta seleksi energi kerja

- Tenaga kerja yang terlibat dalam proses pengendalian mutu, pemasaran serta penjualan

- Konsumen, perorangan maupun perusahaan

B. Proses produksi pada sistim seperti:

- Tenaga kerja pelaksana yang dikelola

- Tenaga kerja pengelola (manager).

Seleksi pembinaan serta pengembangan sasarannya supaya tenaga kerja diubahsuaikan dengan tuntutan lingkungan kerjanya.

Kondisi kerja dan psikologi kerekayasaan berusaha buat menyesuaikan lingkungan kerja fisik, mesin2, alat-alat serta lingkungan kerja psikologis dengan keterbatasan kemampuan para tenaga kerjanya, agar mereka dapat bekerja effisien.

Hubungan antar tenagas kerja bisa saja menyebabkan aneka macam kasus dan perseteruan yg memerlukan penyelesaian.

Pengembangan organisasi menggunakan aneka macam jenis teknik intervensi bisa mengatasi banyak sekali masalah sehingga organisasi bisa menaikkan efisiensi, efektivitas dan “kesehatannya".

A. Kaitan dengan konduite keorganisasian (organizational behavior).

Psikologi industri dan organisasi sangat erat hubungannya dengan konduite keorganisasian. Kesamaan pada bidang kajian terletak dalam memeriksa perilaku insan:

A. Dalam perannya menjadi energi kerja dan sebagai konsumen

B. Baik secara perorangan maupun secara grup.

Untuk kepentingan dan kemanfaatan manusianya serta organisasinya.

Sebagai tenaga kerja poerilaku dipelajari buat menemukenali kepribadian, kecakapan2, ketrampilan, sikap dan ciri2 kepribadian:

1. Dengan tujuan khusus untuk seleksi serta penempatan, untuk training dan pengembangan

2. Dalam hubungan dengan lingkungan fisiknya

3. Dalam hubungan menggunakan lingkungan sosialnya.

Perilaku organisasi lebih serius pada no. 3.

B. Kaitannya dengan manager sumber daya manusia

Di indonesia kebanyakan orang sukar dapat membedakan antara psikologi industri serta organisasi serta managemen sumber daya insan.

Obyek studinya artinya sama yaitu insan menjadi energi manusia.

Perbedaan primer terletak dalam kondisi dimana insan menjadi energi dipelajari kerja.

Pada managemen sumber daya insan, konduite manusia dipelajari pada kaitannya menggunakan managemen dan bagaimana insan menjadi tenaga kerja dapat dimanagemeni secara efektif sebagai utama bahasan.

Topik2 yang sama merupakan seleksi tenaga kerja, pembinaan, motivasi dan kepemimpinan, tetapi masaing2 ditangani menggunakan cara yg tidak sinkron.

Managemen sumber daya manusia bekerja dari effisiensi dan efektivitas kerja sedangkan psikologi industri menurut mencari ciri2 yg absah dalam insan.

Baca Juga

• Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi
• Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi Menurut Para Ahli
• Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi Pdf
• Contoh Psikologi Industri Dan Organisasi
• Pengertian Psikologi Dan Industri
• Pengertian Asesmen Psikologi Industri Dan Organisasi
• Contoh Jurnal Psikologi Industri Dan Organisasi
• Contoh Kasus Psikologi Industri Dan Organisasi
• Contoh Skripsi Psikologi Industri Dan Organisasi
• Pengertian Dan Wawasan Psikologi Industri Dan Organisasi

PENGERTIAN PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi

Pengertian industri mencakup jua pengertian business (perusahaan).

Psikologi industri serta organisasi adalah output perkembangan berdasarkan psikologi generik, psikologi eksperimen dan psikologi khusus.

Sekarang, perilaku insan dalam kaitan dengan kegiatan indusatri serta organisasi dipelajari buat pengembangan teori, aturan serta prinsip psikologi baru yg berlaku generik pada lingkup industri dan organisasi

Alat buat mengukur disparitas insan pula tetap dikembangkan buat menaikkan kecermatan dalam melaksanakan pemeriksaan psikologis untuk tujuan seleksi, penempatan, pengenalan diri, penyuluhan kejuruan serta pengembangan kariere.

Segi terapan dari psikologi industri dan organisasi menyebabkan tafsiran bahwa psikologi bermanfaat bagi manajemen, bagi pimpinan serta pemilik perusahaan dan merugikan para tenaga kerja serta konsumen.

Psikologi industri serta organisasi merupakan suatu keseluruhan pengetahuan (a body of knowledge) yang berisi keterangan, aturan2 serta prinsip2 tentang perilaku insan dalam pekerjaan. Pengetahuan ini bisa disalah gunakan sebagai akibatnya dapat membahayakan dan merugikan pihak2 yang terlibat. Penggunaan pengetahuan psikologi industri dan organisasi harus ditujukan buat kepentingan dan kemanfaatan pihak2 yg terlibat, baik perusahaan sebagai organisasi juga karyawannya.

Psikologi industri dan organisasi adalah ilmu yang mempelajari konduite manusia:

• Dalam kiprahnya sebagai tenaga kerja serta sebagai konsumen
• Baik secara perorangan maupun secara grup, dengan maksud agar temuannya dapat diterapkan dalam industri dan organisasi buat kepentingan serta kemanfaatan manusianya dan organisasinya.

A. Psikologi industri dan organisasi sebagai ilmu

Masih menerapkan temuan2 dari psikologi dalam umumnya, psikologi dan industri dalam khususnya kedalam industri serta organisasi.

B. Psikologi industri serta organisasi menilik 

Perilaku insan. 

Yang dimaksudkan denagn konduite insan merupakan segala aktivitas yang dilakukan oleh insan, baik yang secara pribadi dapat diamati misalnya berjalan, melompat, menulis, duduk, berbicara serta sebagainya maupun yang nir dapat diamati secara pribadi misalnya berikir, perasaan, motivasi serta sebagainya..

Ilmu hanya menangani sampai menganalisis fakta2 yg dapat diamati, yang dapat ditinjau, didengar, diraba, diukur dan dilaporkan, yg semuanya adalah perilaku yg terbuka.

Perilaku yangtertutup disimpulkan melalui ungkapan kedalam konduite yang terbuka.

Melalui observasi dari perilaku terbuka kita kita menafsirkan tentang erilaku yg tertutup.

C. Perilaku insan dipelajari pada perannya

Sebagai tenaga kerja serta menjadi konsumen.

Manusia dipelajari dalam interaksi dengan pekerjaannya., menggunakan lingkungan fisik dan lingkungan psiko-sosialnya pada pekerjaannya.

Sebagai energi kerja manusia sebagai anggota organisasi industri serta sebagai konsumen dia sebagai pengguna dari produk atau jasa menurut organisasi perusahaan.

D. Perilaku mabnuysia dipelajari secara perorangan serta secara kelompok.

Dalam organisasi terdapat unit kerja. Unit kerja yg akbar terdiri dari unit2 kerja yg lebih mini serta masing2 terdiri berdasarkan unit kerja yg lebih kecil lagi.

Dalam hubungan ini dipelajari bagaimana efek satu kelompok atau unit kerja terhadap konduite seorang energi kerja dan kebalikannya.

Juga dipelajari sejauh mana struktur, pola serta jenis organisasi mempengaruhi energi kerjanya, terhadap grup energi kerja serta terhadap seseorang energi kerja.

Tentang konsumen bisa berbentuk, sejauh mana ada reaksi yg sama berdasarkan grup konsumen dengan ciri2 tertentu terhadap iklan suatu produk.

Berdasarkan temuan dikembangkan teori aturan2 atau aturan serta prinsip2 yg dapat diterapkan pulang kedalam kegiatan2 industri serta organisasi untuk kepentingan tenaga kerja, konsumen dan organisasinya serta buat menguji ketepatannya.. Contohnya ditemukannya data mengenai perbedaan manager yang berhasil serta yg nir.

Wawasan psikologi industri serta organisasi

Psikologi industri serta organisasi berhubungan dengan industri serta organisasi.

Semula ilmu ini dinamakan psikologi industri yg fungsi utamanya menerapkan ilmu psikologi pada industri.

Dengan berkembangnya psikologi industri menjadi ilmu yg mandiri maka namanya sebagai psikologi industri serta (psikologi) organisasi.

Dengan organisasi dimaksudkan organisasi formal yang meliputi organisasi yang mencari laba, memproduksi barang atau jasa, serta organisasi yg tujuan utamanya bukan mencari keuntungan.

Organisasi dapat ditinjau sebagasi suatu sistim yg terbuka.

Kast serta rosenzweig mengartikan sistim menjadi suatu kesatuan keseluruhan yg terorganisasi,yg terdiri berdasarkan dua atau lebih bagian, komponen atau subsitem, yang saling tergantung, yang dipisahkan dari suprasistim sebagai lingkungannya sang batas2 yang dapat ditemu kenali.

Sistim berinteraksi menggunakan siustim lainnya serta menciptakan suatu suprasistim.

Sistim pula terdiri dari 2 atau lebih subsistim yang saling berinteraksi, serta masing2 subsistim terdiri berdasarkan sistim yg lebih kecil lagi yg saling berinteraksi dan seterusnya.

Dengan demikian dapat ditemukan suatu tata taraf menurut sistim.

Organisasi menjadi suatu sistim terdiri menurut subsistim, yaitu satuan kerja yang yg besar seperti devisi atau urusan. Satuan kerja yang besar ini terdiri menurut satuan2 kerja yg lebih mini (sub-subsistim) misalnya bagian. Setiap bagian terdiri menurut satuan kerja yang lebih mini lagi, contohnya seksi dan satuan kerja yg terkecil ialah energi kerja.

Organisasi industri berinteraksi dengan sistim lain dan masing2 unit memberi imbas yang tersendiri pada lingkungannya.

Dengan demikian setiap sistim membuat organisasi industri sebagai sistim berada pada proses pertukaran yang sambung menyambung menggunakan lingkungannya, yaity sistim terbuka.

Sistim juga mempunyai batas yg bisa berupa fisik maupun non-fisik

Batas sistim memiliki fungsi seleksi serta pengendalian terhadap macam serta banyaknya arus berdasarkan masukan serta keluaran.

Obyek yg dipelajari sang psikolog industri serta organisasi merupakan konduite insan sebagai tenaga kerja serta menjadi konsumen dalam kaitan:

A. Fungsi batas sistim

Yaitu secara perorangan atau secara grup misalnya:

- Pelamar/calon energi kerja

- Tenaga kerja yang terlibat pada proses pengadaan dan seleksi tenaga kerja

- Tenaga kerja yang terlibat pada proses pengendalian mutu, pemasaran serta penjualan

- Konsumen, perorangan maupun perusahaan

B. Proses produksi pada sistim seperti:

- Tenaga kerja pelaksana yg dikelola

- Tenaga kerja pengelola (manager).

Seleksi training dan pengembangan sasarannya supaya tenaga kerja diubahsuaikan dengan tuntutan lingkungan kerjanya.

Kondisi kerja serta psikologi kerekayasaan berusaha buat menyesuaikan lingkungan kerja fisik, mesin2, alat-alat dan lingkungan kerja psikologis menggunakan keterbatasan kemampuan para energi kerjanya, agar mereka bisa bekerja effisien.

Hubungan antar tenagas kerja dapat saja mengakibatkan aneka macam masalah dan perseteruan yg memerlukan penyelesaian.

Pengembangan organisasi dengan banyak sekali jenis teknik intervensi bisa mengatasi aneka macam masalah sehingga organisasi dapat menaikkan efisiensi, efektivitas serta “kesehatannya".

A. Kaitan dengan konduite keorganisasian (organizational behavior).

Psikologi industri serta organisasi sangat erat hubungannya menggunakan perilaku keorganisasian. Kesamaan dalam bidang kajian terletak pada mengusut konduite insan:

A. Dalam kiprahnya sebagai tenaga kerja serta sebagai konsumen

B. Baik secara perorangan juga secara gerombolan .

Untuk kepentingan serta kemanfaatan manusianya serta organisasinya.

Sebagai tenaga kerja poerilaku dipelajari buat menemukenali kepribadian, kecakapan2, ketrampilan, perilaku dan ciri2 kepribadian:

1. Dengan tujuan khusus buat seleksi dan penempatan, untuk pembinaan serta pengembangan

2. Dalam hubungan menggunakan lingkungan fisiknya

3. Dalam hubungan dengan lingkungan sosialnya.

Perilaku organisasi lebih berfokus dalam no. 3.

B. Kaitannya dengan manager asal daya manusia

Di indonesia kebanyakan orang sukar dapat membedakan antara psikologi industri dan organisasi dan managemen asal daya insan.

Obyek studinya merupakan sama yaitu insan menjadi energi manusia.

Perbedaan utama terletak pada syarat dimana insan sebagai energi dipelajari kerja.

Pada managemen sumber daya insan, konduite manusia dipelajari dalam kaitannya menggunakan managemen dan bagaimana manusia menjadi energi kerja bisa dimanagemeni secara efektif menjadi pokok bahasan.

Topik2 yg sama merupakan seleksi tenaga kerja, training, motivasi dan kepemimpinan, tetapi masaing2 ditangani menggunakan cara yang tidak selaras.

Managemen sumber daya manusia bekerja berdasarkan effisiensi serta efektivitas kerja sedangkan psikologi industri menurut mencari ciri2 yg sah dalam insan.

Baca Juga

• Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi
• Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi Menurut Para Ahli
• Pengertian Psikologi Industri Dan Organisasi Pdf
• Contoh Psikologi Industri Dan Organisasi
• Pengertian Psikologi Dan Industri
• Pengertian Asesmen Psikologi Industri Dan Organisasi
• Contoh Jurnal Psikologi Industri Dan Organisasi
• Contoh Kasus Psikologi Industri Dan Organisasi
• Contoh Skripsi Psikologi Industri Dan Organisasi
• Pengertian Dan Wawasan Psikologi Industri Dan Organisasi

MANAJEMEN SEBAGAI ILMU MAUPUN MANAJEMEN SEBAGAI SENI

Manajemen Sebagai Ilmu Maupun Manajemen Sebagai Seni

Perkembangan Teori Ilmu Manajemen

Banyak model yg dapat kita lihat sebagai bukti bahwa orang-orang dahulu sudah menerapkan manajemen dalam kehidupannya. Alexander The Great telah menerapkan konsep staf organisasi pada melakukan kampanye militernya. Menara Pissa pada Italia, Candi Borobudur di Indonesia, hingga banyak sekali bukti sejarah lainnya yang nir bisa disebutkan satu per satu.

Kesemua bukti tersebut menunjukkan bahwa sesungguhnya manajemen bukan adalah ilmu baru, bahkan dalam konsep yang paling tradisional sekalipun, sudah dikenal serta dijalankan oleh orang-orang terdahulu.

Terdapat 3 aliran pemikiran manajemen yg terdapat : genre klasik (yg akan dibagi menjadi 2 genre, manaje­men ilmiah dan teori organisasi klasik), genre hubungan manusiawi (seringkali disebut aliran neoklasik), dan aliran manajemen terbaru. Juga akan dibicarakan dua pendekatan manajemen yg berkembang akhir-akhir ini - pendekatan sistem serta pendekatan kontingen (con­tingency approach) - yang bermaksud buat mengintegrasikan ber­macam-macam teori manajemen yang terdapat.

Kelompok Pertama: Manajemen Klasik

Sebelum sejarah yg dianggap zaman manajemen ilmiah timbul, telah terjadi revolusi industri pada abad ke 19, yg menyebabkan meningkatnya kebutuhan akan suatu pendekatan manajemen yg sistematik. Usaha-usaha pengembangan manajemen lalu dilaku­kan oleh para teoritisi. Pembahasan perkembangan teori-teori darn prinsip-prinsip manajemen selanjutnya akan dilakukan menggunakan me­nguraikan para tokoh dan gagasan-gagasan mereka.

Perkembangan Awal Teori Manajemen

Ada dua tokoh manajemen, yang mengawali keluarnya manaje­men ilmiah, yang akan dibahas disini, yaitu Robert Owen (1771-1858) dan Charles Babbage (1792-1871).

Robert Owen (1771 - 1858). Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seseorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas pada New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur insan pada produksi. Dia membuat perbaikan-pemugaran pada syarat kerja, se­perti pengurangan hari kerja standar, restriksi anak-anak dibawah umur yg bekerja, membangun perumahan yg lebih baik bagi kar­yawan serta mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang-ba­rang dengan murah. Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan syarat karyawanlah yg akan meningkatkan produksi dan keuntung­an (keuntungan), serta investasi yg paling menguntungkan merupakan dalam kar­yawan atau "penting machmes". Disamping itu Owen menyebarkan sejumlah prosedur kerja yang jua memungkinkan peningkatan pro­duktivitas.

Charles Babbage (1792 - 1871). Charles Babbage, seorang profesor matematika dari Inggris, mencurahkan banyak waktunya untukk membuat operasi-operasi pabrik sebagai lebih efisien. Dia percaya bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah pada proses kerja akan menaik­kan produktifitas ian menurunkan biaya . Babbage adalah promotor pertama prinsip pembagian kerja me­lalui spesialisasi. Setiap tenaga kerja wajib diberi latihan ketrampilan yg sesuai menggunakan setiap operasi pabrik. Lini perakitan modern yg banyak dijumpai kini , dimana setiap karyawan bertanggung ja­wab atas pekerjaan tertentu yang berulang. Babbage menganjurkan kerjasama yg sa­ling menguntungkan antara kepentingan karyawan dan pemilik pa­brik, serta merencanakan skema pembagian laba.

Manajemen Ilmiah

Aliran manajemen ilmiah (scientific management) ditandai kon­tribusi-donasi berdasarkan Frederick W. Taylor, Frank serta Lillian Gil­breth, Hemy L. Gantt, serta Harrington Emerson, yg akan diuraikan satu persatu.

Frederick W. Tayor (1856 - 1915). Manajemen ilmiah mula-mula dikembangkan sang Frederick Winslow Taylor sekitar tahun 1900-an.taylor disebut menjadi "bapak manajemen ilmiah". Dalam kitab -kitab literatur, manajemen ilmiah tak jarang diarti­kan berbeda. Arti pertama, manajemen ilmiah merupakan penerapan metoda ilmiah dalam studi, analisa, serta pemecahan masalah-masalah organisasi. Sedangkan arti ke 2, manajemen ilmiah adalah seperang­kat mekanisme-prosedur atau teknik-teknik - "a bag of tricks" - buat menaikkan efisiensi kerja organisasi. Taylor menuangkan gagasan-gagasannya dalam 3 judul ma­kalah, yaitu Shop Management, The Principle of Scientific Manage­ment, dan Testimony Before the Special House Committee, yg di­rangkum pada sebuah kitab yg berjudul Scientific Management. Taylor telah memberikan prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah dalam manajemen, serta menyebarkan sejumlah teknik-tekniknya buat mencapai efisiensi. Empat prinsip dasar ter­sebut merupakan :

Pengembangan metoda-metoda ilmiah pada manajemen, metoda yg paling baik buat aplikasi se­tiap pekerjaan dapat ditentukan. 

Seleksi ilmiah buat karyawan, agar setiap karyawan dapat di­berikan tanggung jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan ke­mampuannya. 

Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.

Kerjasama yg baik antara manajemen serta tenaga kerja.

Frank Bunker Gilbreth dan Lillian Gil­breth. Frank Gilbreth, seseorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, membentuk berbagai teknik manajemen yg diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap perkara efisiensi, terutama un­tuk menemukan "cara terbaik pengerjaan suatu tugas". Sedangkan Lilian Gilbreth lebih tertarik dalam aspek-aspek ma­nusia pada kerja, misalnya seleksi, penempatan dan latihan personalia. Dia mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang bexjudul The Psychology of Management. Baginya, manajemen ilmiah mempu­nyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya menjadi mahluk hidup.

Hemy L. Gantt (1861 - 1919). Seperti Taylor, Hemy L. Gantt me­ngemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntung­kan antara tenaga kerja dan manajemen, (dua) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) sistem bonus (insentif) buat merangsang produktivitas, serta (4) penggunaan instruksi-instruksi kerja yg jelas. Kontribusinya yg terbesar adalah penggunaan metoda grafik, yang dikenal sebagai "bagan Gantt" ( Gantt Chart ), buat perenca­naan, koordinasi serta supervisi produksi. Teknik-teknik scheduling modern dikembangkan atas dasar metoda scheduling produksi dari Grant.

Harrington Emerson (1853 - 1931). Pemborosan dan ketidak-efi­sienan merupakan perkara-kasus yang dipandang Emerson sebagai penyakit sistem industri. Oleh karena itu Emerson mengemukakan 12 (dua be­las) prinsip-prinsip efisiensi yang sangat terkenal, yg secara ring­kas adalah sebagai berikut :

1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan kentara.

2. Kegiatan yg dilakukan masuk akal

3. Adanya staf yang cakap.

4. Disiplin.

5. Balas jasa yang adil.

6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat, sis­tem liputan dan akuntansi.

7. Pemberian perintah - perencanaan serta pengurutan kerja.

8. Adanya standar-standar, skedul-skedul, metoda serta ketika setiap aktivitas.

9. Kondisi yg distandardisasi. 

10. Operasi yg distandardisasi.

11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yg baku. 

12. Balas jasa efisiensi - planning bonus.

Kebaikan serta kekurangan Manajemen Ilmiah

Metoda-metoda manajemen ilmiah sudah poly diterapkan pa­da beragam kegiatan organisasi, terutama pada bisnis pe­ningkatan produktivitas. Teknik-teknik efisiensi manajemen ilmiah, misalnya studi gerak serta ketika, telah menyebabkan aktivitas dapat pada­laksanakan lebih efisien. Gagasan seleksi serta pengembangan ilmiah para karyawan menimbulkan kesadaran akan pentingnya kemampu­an dan latihan buat menaikkan efektivitas karyawan. Akhirnya, manajemen ilmiah yang sudah mengemukakan pentingnya disain kerja, mendorong manajer buat mencari "cara terbaik" aplikasi tugas. Jadi, manajemen ilmiah tidak hanya berbagi pende­katan rasional buat pemecahan perkara-kasus organisasi tetapi pula meletakkan dasar profesionalisasi manajemen.

Setelah "revolusi mental" yg dicanangkan Taylor terjadi da­lam praktek, ada kasus-masalah sebagai keterbatasan penerap­an manajemen ilmiah. Kenaikan produktivitas seringkali nir diikuti ke­naikan pendapatan. Perilaku insan yang bermacam-macam menja­di kendala. Pendekatan "rasional" hanya memuaskan kebutuhan­kebutuhan hemat dan phisik, tidak memuaskan kebutuhan-kebu­tuhan sosial karyawan. Manajemen ilmiah pula mengabaikan keingin­an manusia buat kepuasan kerja. Beberapa keterbatasan ini yang menyebabkan bisnis-usaha para ahli manajemen berikutnya untuk melengkapi contoh manajemen ilmiah.

Teori Organisasi Klasik

Hemi Fayol (1841 - 1925). Hemi Fayol, seorang industrialis Peran­cis, mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi menjadi pe­doman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks pada bukunya yg terkenal, Administration Industrielle et Generale(Ad­ministrasi Industri serta Umum). Dalam teori administrasinya Fayol memerinci manajemen menjadi lima unsur, yaitu perencanaan, peng­organisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian serta supervisi. Pembagian aktivitas manajemen (administrasi) atas fungsi-fungsi ini dikenal sebagai fungsionalisme Fayol.

Fayol membagi operasi-operasi perusahaan menjadi enam ke­giatan, yg semuanya saling tergantung satu menggunakan yang lain. Ke­giatan-kegiatan tadi merupakan (1) teknik - produksi dan manu­facturing produk, (2) komersial : pembelian bahan standar dan pen­jualan produk (3) keuangan (finansial) : perolehan serta penggunaan modal, (4) keamanan : proteksi karyawan dan kekayaan, (lima) akuntansi : pelaporan, dan pencatatan porto; laba serta hutang, pem­protesis neraca, dan pengumpulan data statistik, dan (6) manajerial.

Disamping itu Fayol juga mengemukakan empat belas prinsip­-prinsip manajemen yang secara ringkas adalah sebagai berikut :

Pembagian kerja : spesialisasi akan menaikkan efisi­ensi pelaksanaan kerja. 

2. Wewenang : hak buat memberi perintah dan dipatuhi.

Disiplin : respek serta ketaatan dalam peranan:peranan dan tujuan:tujuan organisasi. 

Kesatuan perintah : setiap karyawan hanya mendapat instruk­si tentang kegiatan eksklusif dari hanya seorang atasan. 

Kesatuan pengarahan : operasi-operasi pada organisasi yang memiliki tujuan yg sama wajib diarahkan oleh seseorang ma­najer menggunakan penggunaan satu planning. 

Meletakkan kepentingan perseorangan di bawah kepentingan umum : kepentingan perseorangan harus tunduk pada kepen­tingan organisasi. 

Balas jasa : kompensasi buat pekerjaan yg dilaksanakan wajib adil baik bagi karyawan juga pemilik. 

Sentralisasi : adanya ekuilibrium yang sempurna antara sentrali­sasi dan desentralisasi. 

Rantai skalar (garis wewenang) : garis wewenang serta perintah yang jelas. 

Order : bahan:bahan (material) dan orang:orang harus ada pada tempat dan waktu yang sempurna. Terutama orang-orang hendaknya ditempatkan pada posisi:posisi atau pekerjaan-pekerjaan yang paling cocok buat mereka. 

11. Keadilan : harus ada kesamaan perlakuan pada organisasi.

Stabilitas staf organisasi : taraf perputaran energi kerja yang tinggi tidak baik bagi aplikasi fungsi-fungsi organisasi. 

Inisiatif : bawahan wajib diberi kebebasan buat menjalankan serta menuntaskan rencananya, walaupun beberapa kesalahan mungkin terjadi. 

Esprit de Corps (semangat korps. : "kesatuan adalah kekuat­an", aplikasi operasi organisasi perlu memiliki kebanggaan, kesetiaan serta rasa memiliki menurut para anggota yang tercermin pada semangat korps. 

James D. Mooney. Mooney, eksekutif General Motors, mengkatego­rikan prinsip-prinsip dasar manajemen eksklusif. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok, dua atau lebih, orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Menurut mooney, untuk merancang organisasi perlu diperhatikan empat kaidah dasar, yaitu (1) koordinasi : syarat­-syarat adanya koordinasi meliputi wewenang, saling melayani, dok­triri (perumusan tujuan) dan disiplin, (dua) prinsip skalar : proses ska­lar mempunya.I prinsip, prospek dan imbas sendiri yang tercermin menurut kepemimpinan, delegasi serta definisi fungsional, (tiga) prinsip fung­sional : adanya fungsionalisme bermacam-macam tugas yg berbe­da, serta (4) prinsip staf : kejelasan perbedaan antara staf serta lini.

Mary Parker Follett (1868 - 1933). Follett serta Barnard bertindak sebagai "jembatan" antara teori klasik dan hubungan manusiawi, ka­rena pemikiran mereka berdasarkan kerangka klasik, namun memper­kenalkan beberapa unsur-unsur baru tentang aspek-aspek hubungan manusiawi. Follett merupakan ahli ilmu pengetahuan sosial pertama yang me­nerapkan psikologi dalam perusahaan, industri dan pemerintah. Dia memberikan sumbangan besar dalam bidang manajemen melalui apli­kasi praktik ilmu-ilmu sosial dalam administrasi perusahaan. Dia me­nulis panjang lebar mengenai kreatifitas, kerjasama antara manajer serta bawahan, koordinasi serta p'emecahan pertarungan. Follett percaya bahwa perseteruan bisa dibuat konstruktif dengan penggunaan proses integrasi dimana orang-orang yang terlibat mencari jalan pemecahan beserta disparitas-disparitas diantara mereka. Dia pula menguraikan suatu pola organisasi yang ideal di mana manajer mencapai koordinasi me­lalui komunikasi yg terkendali menggunakan para karyawan.

Chaster L.barnard (1886 - 1961), Chester Barnard, presiden perusa­haan Bell Telephone di New Jersey, menulis bermacam-macam su­byek manajemen dalam bukunya The Functions of the Executive yg ditulis dalam tahun 1938. Dia memandang organisasi sebagai sistem aktivitas yg diarahkan dalam tujuan. Fungsi-fungsi utama ma­najemen, dari pandangan Barnard, merupakan perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya yg dibutuhkan buat menca­pai tujuan.

Barnard menekankan pentingnya peralatan k,omunikasi, buat pencapaian tujuan kelompok. Dia jua mengemukakan teori peneri­maan dalam kewenangan. Menurut teorinya, bawahan akan menerima perintah hanya jika mereka memahami dan sanggup serta berke­inginan buat menuruti atasan (lihat bab 10). Barnard adalah pelo­por dalam penggunaan "pendekatan sistem" buat pengelolaan orga­nisasi.

Aliran Hubungan Manusiawi

Aliran hubungan manusiawi (konduite manusia atau neoklasik) timbul lantaran ketidak puasan bahwa yg dikemukakan pendekatan klasik nir sepenuhnya membuat efisiensi produksi serta kehar­monisan kerja. Para manajer masih menghadapi kesulitan-kesulitan serta putus harapan karena karyawan tidak selalu mengikuti pola-pola perilaku yg rasional. Sehingga pembahasan "sisi konduite insan" da­lam organisasi sebagai krusial. Beberapa pakar mencoba melengkapi teori organisasi klasik dengan pandangan sosiologi dan psikologi.

Hugo Munsterberg (1863 - 1916). Sebagai pencetus psikologi in­dustri, Hugo Munsterberg acapkali dianggap "bapak psikologi indus­tri". Dalam bukunya Psikology and Industrial Efficiency, dia banyak menguraikan penerapan peralatan-alat-alat psikologi buat membantu pencapaian tujuan produktifitas. Dia mengemukakan bahwa buat mencapai peningkatan produktifitas dapat dilakukan menggunakan melalui 3 cara, (1) inovasi best possible person, (2) penciptaan best possible work, dan (tiga) penggunaan best posible effect untuk memotivasi karyawan. Munsterberg menyarankan penggunaan teknik-teknik yang di­ambil dari psikologi eksperimen. Sebagai model, aneka macam metoda mengenai psikologi dapat dipakai buat menentukan ciri ter­tentu yang cocok menggunakan kebutuhan suatu jabatan. Riset belajar da­pat mengarahkan pengembangan metoda latihan. Dan studi perilaku insan bisa membantu perumusan teknik-teknik psikologi buat memotivasi karyawan. Sebagai tambahan, Munsterberg mengingatkan adanya pengaruh faktor-faktor sosial serta budaya terhadap organisasi.

Elton Mayo (1880 - 1949) dan Percobaan percobaan Hawthorne. "Hubungan manusiawi" tak jarang digunakan menjadi kata umum buat menggambarkan cara pada mana manajer berinteraksi menggunakan bawahan­nya. Jika "manajemen personalia" mendorong lebih banyak serta lebih baik dalam kerja, interaksi manusiawi dalam organisasi adalah "baik". Jika moral dan efisiensi memburuk hubungan manusiawi da­lam organisasi adalah "tidak baik". Untuk membangun interaksi manu­siawi yang baik, manajer harus mengerti mengapa karyawan bertin­dak misalnya yang mereka lakukan serta faktor-faktor sosial dan psiko­logi apa yang memotivasi mereka. Elton Mayo, dan asisten risemya Fritz J. Roethlisberger serta William J. Dickson, mengadakan suatu studi tentang perilaku manu­sia dalam bermacam situasi kerja yg sangat terkenal pada pabrik Howthorne milik perusahaan Western Electric menurut tahun 1927 hingga 1932. Mereka sudah membagi karyawan menjadi grup peneliti­an. Percobaan pertama dilakukan buat meneliti pengaruh syarat penjelasan terhadap produktivitas. Ketika syarat penerangan di­naikkan, produktivitas juga naik seperti yang diperkirakan. Tetapi saat kondisi penerangan dikurangi sampai misalnya bila hanya meng­pakai sinar mentari , ternyata produktivitas tetap naik. Usaha-usa­ha percobaan selanjutnya buat memecahkan perkara "misterius" ini merupakan era baru interaksi manusiawi.

Dalam percobaan selanjutnya, Mayo serta kawan-kawannya me­nempatkan dua grup yang masing-masing terdiri enam karyawa­ti pada ruang terpisah. Dalam keliru satu ruang kondisi diubah-ubah secara periodik, dan ruang lainnya tidak. Sejumlah variabel-variabel dicoba : upah dinaikkan; periode istirahat serta jam makan siang la­manya di ubah-ubah, hari kerja dan minggu kerja diperpendek; pe­neliti yang bertindak menjadi atasan mengikuti gerombolan urtuk me­milih periode istirahatnya sendiri dan memberikan kesempatan un­tuk mengajukan usul perubahan.

Sekali lagi, keluaran pada ke 2 ruang ternyata sama-sama mening­kat. Mayo serta kawan-kawan bisa mengesampingkan bahwa insentif keuangan bukan penyebab kenaikan produktivitas, lantaran skedul pembayaran kelompok yg diteliti dipertahankan sama. Mereka menyimpulkan bahwa rantai reaksi emosional yg kompleks sudah mempengaruhi peningkatan produktivitas. Hubungan manusiawi pada antara anggota kelompok terpilih, maupun menggunakan peneliti (pengawas) lebih penting pada menentukan produktivitas daripada perubahan­perubahan syarat kerja di atas. Perhatian simpatik dari pengawas Yang mereka terima sudah mendorong peningkatan motivasi mereka.

Percobaan ini mengarahkan Mayo buat inovasi penting lain­nya bahwa perhatian khusus misalnya perasaan terpilih sebagai parti­sipan pada studi yang dilakukan manajemen zenit) sangat mempe­ngaruhi usaha-usaha mereka. Phenomena ini dikenal menjadi Haw­ thorne effect.

Penemuan lainnya merupakan bahwa gerombolan kerja informal lingkungan sosial karyawan juga memiliki efek akbar dalam produktifitas. Kemudan, konsep "mahluk sosial" dimotivasi oleh kebutuhan sosial, cita-cita akan hubungan timbal pulang pada pe­kerjaan, serta lebih responsif terhadap dorongan grup kerja supervisi manajemen sudah menggantikan konsep "ma­khluk rasional" yang dimotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan phisik manusia. 

Kebaikan dan kekurangan Pendekatan Hubungan Manusiawi

Penekanan kebutuhan-kebutuhan sosial pada genre hubungan manusiawi melengkapi pendekatan klasik, menjadi usaha buat me­ningkatkan produktivitas. Aliran hubungan manusiawi mengutarakan bahwa perhatian terhadap para karyawan akan memberikan keun­tungan. Sebagai tambahan, Mayo menekankan pentingnya gaya ma­najer dan oleh karenanya organisasi perlu merubah latihan manajemennya. Di samping itu, manajer diingatkan pentingnya perhatian terhadap proses grup untuk melengkapi perhatian terhadap ma­sing-masing karyawan secara individual.

Teori interaksi manusiawi ini mengilhami para ilmuwan peri­laku manusia misalnya Argyris, Maslow, serta McGregor buat memba­has lebih lanjut motivasi insan. Konsep "mahluk sosial" tidak mendeskripsikan secara lengkap individu-individu pada tempatnya bekerja. Hal ini merupakan keliru satu keterbatasan teori interaksi manusiawi. Disamping itu perbaik­an-perbaikan kondisi ke:ja serta kepuasan karyawan tidak menghasil­kan peningkatan produktivitas yg dramatik misalnya yg diharap­kan. Juga, lingkungan sosial di tempat kerja hanya salah satu berdasarkan­beberapa faktor yg saling berinteraksi yang mensugesti produk­tivitas. Tingkat upah, seberapa jauh pekerjaan itu menarik, struktur organisasi dan hubungan perburuhan jua memainkan peranan. Jadi, produktivitas dan kepuasan kerja sebagai semakin kompleks dari yang dipikirkan semula.

Aliran Manajemen Modern

Manajemen terbaru berkembang melalui 2 jalur yg berbeda. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hu­bungan manusiawi yang dikenal menjadi konduite organisasi, dan yang lain dibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal menjadi genre kuantitatif (operation research serta management science atau manaje­men operasi). 

Perilaku Organisasi

Perkembangan aliran perilaku organisasi ditandai menggunakan pan­dangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem so­naas. Tokoh-tokoh genre ini diantaranya :

Abraham Maslow yg mengemukakan adanya "hirarki ke­butuhan" pada penjelasannya tentang perilaku insan dan dinamika proses motivasi. 

2. Douglas McGregor menggunakan teori X serta teori Y nya.

Frederick Herzberg yg menguraikan teori motivasi bersih atau teori 2 faktor. 

Robert Blake dan Jane Mouton yg membahas 5 gaya ke­pemimpinan menggunakan terali manajerial (managerial grid). 

Rensis Likert yg sudah mengidentifikasi serta melakukan pene­litiannya secara ekstensif mengenai empat sistem manajemen, dari sistem 1: exploitif-otoritatif hingga sistem 4 : partisipatif kelompok. 

Fred Fiedler yang menyarankan pendekatan contingency pada studi kepefnimpinan. 

Chris A. Yang memandang organisasi sebagai sistem sosial atau sistem antar interaksi budaya. . 

Edgar Schein yang poly meneliti dinamika grup dalam organisasi, serta lain-lainnya. 

Hampir seluruh gagasan yang dikemukakan tokoh-tokoh di atas akan dibahas lebih jelas pada bab-bab selanjutnya di belakang. 

Prinsip-Prinsip Dasar Perilaku Organisasi

Prinsip dasar berdasarkan pendapat para tokoh manajemen terbaru merupakan menjadi berikut : 

Manajemen nir dapat ditinjau menjadi suatu proses teknik secara ketat (peranan, mekanisme, prinsip). 

3. Manajemen wajib sistematik, serta pendekatan yang dipakai wajib dengan pertimbangan secara hati-hati.

4. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan manajer individual buat supervisi harus sesuai dengan situasi.

5. Pendekatan motivasional yang membuat komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi sangat diharapkan.

Sebagai tambahan beberapa gagasan yang lebih khusus dari ber­bagai riset perilaku adalah :

1. Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kega­galan pencapaian tujuan organisasi.

2. Manajer masa sekarang harus diberi latihan dalam pemahaman prin­sip-prinsip serta konsep-konsep manajemen.

Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesem­patan bagi karyawan buat memuaskan seluruh kebutuhan me­reka. 

4. Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi serta keterli­batan para karyawan.

5. Pekerjaan setiap karyawan harus disusun yg memungkinkan mereka mencapai kepuasan diri berdasarkan pekerjaan tadi.

Pola-pola pengawasan serta manajemen supervisi wajib diba­ngun atas dasar pengertian positif yang menyeluruh mengenai karyawan dan reaksi mereka terhadap pekerjaan. 

MANAJEMEN SEBAGAI ILMU MAUPUN MANAJEMEN SEBAGAI SENI

Manajemen Sebagai Ilmu Maupun Manajemen Sebagai Seni

Perkembangan Teori Ilmu Manajemen

Banyak model yang dapat kita lihat sebagai bukti bahwa orang-orang dahulu telah menerapkan manajemen pada kehidupannya. Alexander The Great sudah menerapkan konsep staf organisasi pada melakukan kampanye militernya. Menara Pissa di Italia, Candi Borobudur pada Indonesia, sampai aneka macam bukti sejarah lainnya yg nir dapat disebutkan satu per satu.

Kesemua bukti tersebut menampakan bahwa sesungguhnya manajemen bukan merupakan ilmu baru, bahkan pada konsep yg paling tradisional sekalipun, sudah dikenal dan dijalankan oleh orang-orang terdahulu.

Terdapat 3 genre pemikiran manajemen yg ada : genre klasik (yg akan dibagi menjadi dua genre, manaje­men ilmiah dan teori organisasi klasik), genre hubungan manusiawi (acapkali dianggap aliran neoklasik), dan aliran manajemen modern. Juga akan dibicarakan dua pendekatan manajemen yg berkembang akhir-akhir ini - pendekatan sistem dan pendekatan kontingen (con­tingency approach) - yang bermaksud buat mengintegrasikan ber­macam-macam teori manajemen yg ada.

Kelompok Pertama: Manajemen Klasik

Sebelum sejarah yang dianggap zaman manajemen ilmiah timbul, sudah terjadi revolusi industri dalam abad ke 19, yang menyebabkan meningkatnya kebutuhan akan suatu pendekatan manajemen yg sistematik. Usaha-bisnis pengembangan manajemen lalu dilaku­kan sang para teoritisi. Pembahasan perkembangan teori-teori darn prinsip-prinsip manajemen selanjutnya akan dilakukan dengan me­nguraikan para tokoh dan gagasan-gagasan mereka.

Perkembangan Awal Teori Manajemen

Ada dua tokoh manajemen, yang mengawali munculnya manaje­men ilmiah, yg akan dibahas disini, yaitu Robert Owen (1771-1858) dan Charles Babbage (1792-1871).

Robert Owen (1771 - 1858). Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seseorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas pada New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur insan pada produksi. Dia menciptakan perbaikan-pemugaran dalam syarat kerja, se­perti pengurangan hari kerja baku, restriksi anak-anak dibawah umur yg bekerja, membangun perumahan yang lebih baik bagi kar­yawan dan mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang-ba­rang dengan murah. Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan keuntung­an (keuntungan), dan investasi yang paling menguntungkan adalah pada kar­yawan atau "penting machmes". Disamping itu Owen membuatkan sejumlah mekanisme kerja yang juga memungkinkan peningkatan pro­duktivitas.

Charles Babbage (1792 - 1871). Charles Babbage, seseorang profesor matematika dari Inggris, mencurahkan poly waktunya untukk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Dia percaya bahwa pelaksanaan prinsip-prinsip ilmiah dalam proses kerja akan menaik­kan produktifitas ian menurunkan biaya . Babbage merupakan promotor pertama prinsip pembagian kerja me­lalui spesialisasi. Setiap energi kerja wajib diberi latihan ketrampilan yg sinkron dengan setiap operasi pabrik. Lini perakitan modern yg poly dijumpai kini , dimana setiap karyawan bertanggung ja­wab atas pekerjaan tertentu yang berulang. Babbage menganjurkan kerjasama yang sa­ling menguntungkan antara kepentingan karyawan serta pemilik pa­brik, dan merencanakan skema pembagian keuntungan.

Manajemen Ilmiah

Aliran manajemen ilmiah (scientific management) ditandai kon­tribusi-donasi dari Frederick W. Taylor, Frank dan Lillian Gil­breth, Hemy L. Gantt, dan Harrington Emerson, yang akan diuraikan satu persatu.

Frederick W. Tayor (1856 - 1915). Manajemen ilmiah mula-mula dikembangkan sang Frederick Winslow Taylor lebih kurang tahun 1900-an.taylor dianggap menjadi "bapak manajemen ilmiah". Dalam kitab -buku literatur, manajemen ilmiah tak jarang diarti­kan tidak selaras. Arti pertama, manajemen ilmiah adalah penerapan metoda ilmiah dalam studi, analisa, serta pemecahan kasus-masalah organisasi. Sedangkan arti kedua, manajemen ilmiah merupakan seperang­kat prosedur-mekanisme atau teknik-teknik - "a bag of tricks" - buat menaikkan efisiensi kerja organisasi. Taylor menuangkan gagasan-gagasannya dalam tiga judul ma­kalah, yaitu Shop Management, The Principle of Scientific Manage­ment, dan Testimony Before the Special House Committee, yg di­rangkum pada sebuah buku yang berjudul Scientific Management. Taylor sudah menaruh prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah dalam manajemen, dan membuatkan sejumlah teknik-tekniknya untuk mencapai efisiensi. Empat prinsip dasar ter­sebut adalah :

Pengembangan metoda-metoda ilmiah dalam manajemen, metoda yang paling baik buat pelaksanaan se­tiap pekerjaan dapat dipengaruhi. 

Seleksi ilmiah buat karyawan, supaya setiap karyawan bisa di­berikan tanggung jawab atas sesuatu tugas sinkron dengan ke­mampuannya. 

Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.

Kerjasama yg baik antara manajemen dan tenaga kerja.

Frank Bunker Gilbreth dan Lillian Gil­breth. Frank Gilbreth, seseorang pelopor pengembangan studi gerak serta waktu, membentuk banyak sekali teknik manajemen yang diilhami Taylor. Dia sangat tertarik terhadap masalah efisiensi, terutama un­tuk menemukan "cara terbaik pengerjaan suatu tugas". Sedangkan Lilian Gilbreth lebih tertarik dalam aspek-aspek ma­nusia pada kerja, misalnya seleksi, penempatan dan latihan personalia. Dia mengemukakan gagasannya pada bukunya yang bexjudul The Psychology of Management. Baginya, manajemen ilmiah mempu­nyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai semua potensinya menjadi mahluk hidup.

Hemy L. Gantt (1861 - 1919). Seperti Taylor, Hemy L. Gantt me­ngemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntung­kan antara tenaga kerja dan manajemen, (dua) seleksi ilmiah energi kerja, (tiga) sistem insentif (insentif) untuk merangsang produktivitas, dan (4) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang jelas. Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metoda grafik, yang dikenal sebagai "bagan Gantt" ( Gantt Chart ), buat perenca­naan, koordinasi serta pengawasan produksi. Teknik-teknik scheduling terbaru dikembangkan atas dasar metoda scheduling produksi berdasarkan Grant.

Harrington Emerson (1853 - 1931). Pemborosan dan ketidak-efi­sienan adalah masalah-perkara yang dipandang Emerson menjadi penyakit sistem industri. Oleh sebab itu Emerson mengemukakan 12 (dua be­las) prinsip-prinsip efisiensi yg sangat terkenal, yang secara ring­kas adalah menjadi berikut :

1. Tujuan-tujuan dirumuskan menggunakan jelas.

2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal

3. Adanya staf yg cakap.

4. Disiplin.

5. Balas jasa yg adil.

6. Laporan-laporan yg terpercaya, segera, akurat, sis­tem fakta serta akuntansi.

7. Pemberian perintah - perencanaan serta pengurutan kerja.

8. Adanya baku-baku, skedul-skedul, metoda dan saat setiap aktivitas.

9. Kondisi yg distandardisasi. 

10. Operasi yang distandardisasi.

11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang baku. 

12. Balas jasa efisiensi - planning bonus.

Kebaikan serta kekurangan Manajemen Ilmiah

Metoda-metoda manajemen ilmiah telah poly diterapkan pa­da beragam aktivitas organisasi, terutama dalam bisnis pe­ningkatan produktivitas. Teknik-teknik efisiensi manajemen ilmiah, seperti studi gerak dan ketika, sudah menyebabkan aktivitas dapat pada­laksanakan lebih efisien. Gagasan seleksi serta pengembangan ilmiah para karyawan mengakibatkan kesadaran akan pentingnya kemampu­an dan latihan buat meningkatkan efektivitas karyawan. Akhirnya, manajemen ilmiah yang telah mengemukakan pentingnya disain kerja, mendorong manajer buat mencari "cara terbaik" aplikasi tugas. Jadi, manajemen ilmiah nir hanya mengembangkan pende­katan rasional buat pemecahan kasus-masalah organisasi tetapi jua meletakkan dasar profesionalisasi manajemen.

Setelah "revolusi mental" yang dicanangkan Taylor terjadi da­lam praktek, muncul perkara-perkara sebagai keterbatasan penerap­an manajemen ilmiah. Kenaikan produktivitas acapkali tidak diikuti ke­naikan pendapatan. Perilaku insan yang bermacam-macam menja­di kendala. Pendekatan "rasional" hanya memuaskan kebutuhan­kebutuhan hemat dan phisik, nir memuaskan kebutuhan-kebu­dewa sosial karyawan. Manajemen ilmiah pula mengabaikan keingin­an insan untuk kepuasan kerja. Beberapa keterbatasan ini yg mengakibatkan bisnis-usaha para pakar manajemen berikutnya untuk melengkapi contoh manajemen ilmiah.

Teori Organisasi Klasik

Hemi Fayol (1841 - 1925). Hemi Fayol, seseorang industrialis Peran­cis, mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pe­doman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yg kompleks pada bukunya yang populer, Administration Industrielle et Generale(Ad­ministrasi Industri serta Umum). Dalam teori administrasinya Fayol memerinci manajemen menjadi lima unsur, yaitu perencanaan, peng­organisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian dan supervisi. Pembagian aktivitas manajemen (administrasi) atas fungsi-fungsi ini dikenal sebagai fungsionalisme Fayol.

Fayol membagi operasi-operasi perusahaan menjadi enam ke­giatan, yang semuanya saling tergantung satu dengan yg lain. Ke­giatan-kegiatan tadi merupakan (1) teknik - produksi serta manu­facturing produk, (2) komersial : pembelian bahan standar dan pen­jualan produk (3) keuangan (finansial) : perolehan dan penggunaan kapital, (4) keamanan : proteksi karyawan dan kekayaan, (lima) akuntansi : pelaporan, dan pencatatan porto; laba dan hutang, pem­buatan neraca, dan pengumpulan data statistik, dan (6) manajerial.

Disamping itu Fayol jua mengemukakan empat belas prinsip­-prinsip manajemen yg secara ringkas adalah sebagai berikut :

Pembagian kerja : spesialisasi akan menaikkan efisi­ensi aplikasi kerja. 

2. Wewenang : hak buat memberi perintah dan dipatuhi.

Disiplin : respek dan ketaatan pada peranan:peranan serta tujuan:tujuan organisasi. 

Kesatuan perintah : setiap karyawan hanya mendapat instruk­si mengenai kegiatan tertentu dari hanya seseorang atasan. 

Kesatuan pengarahan : operasi-operasi dalam organisasi yang memiliki tujuan yg sama wajib diarahkan oleh seseorang ma­najer menggunakan penggunaan satu planning. 

Meletakkan kepentingan perseorangan pada bawah kepentingan generik : kepentingan perseorangan harus tunduk pada kepen­tingan organisasi. 

Balas jasa : kompensasi buat pekerjaan yg dilaksanakan harus adil baik bagi karyawan maupun pemilik. 

Sentralisasi : adanya ekuilibrium yang tepat antara sentrali­sasi serta desentralisasi. 

Rantai skalar (garis wewenang) : garis wewenang serta perintah yg kentara. 

Order : bahan:bahan (material) serta orang:orang sine qua non dalam tempat dan ketika yg tepat. Terutama orang-orang hendaknya ditempatkan dalam posisi:posisi atau pekerjaan-pekerjaan yg paling cocok buat mereka. 

11. Keadilan : sine qua non kesamaan perlakuan pada organisasi.

Stabilitas staf organisasi : taraf perputaran energi kerja yang tinggi buruk bagi pelaksanaan fungsi-fungsi organisasi. 

Inisiatif : bawahan harus diberi kebebasan buat menjalankan serta menyelesaikan rencananya, walaupun beberapa kesalahan mungkin terjadi. 

Esprit de Corps (semangat korps. : "kesatuan merupakan kekuat­an", pelaksanaan operasi organisasi perlu mempunyai kebanggaan, kesetiaan dan rasa mempunyai dari para anggota yang tercermin pada semangat korps. 

James D. Mooney. Mooney, eksekutif General Motors, mengkatego­rikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Dia mendefinisikan organisasi menjadi sekelompok, dua atau lebih, orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Menurut mooney, buat merancang organisasi perlu diperhatikan empat kaidah dasar, yaitu (1) koordinasi : kondisi­-kondisi adanya koordinasi mencakup kewenangan, saling melayani, dok­triri (perumusan tujuan) dan disiplin, (2) prinsip skalar : proses ska­lar mempunya.I prinsip, prospek serta imbas sendiri yang tercermin menurut kepemimpinan, delegasi dan definisi fungsional, (3) prinsip fung­sional : adanya fungsionalisme bermacam-macam tugas yang berbe­da, dan (4) prinsip staf : kejelasan disparitas antara staf serta lini.

Mary Parker Follett (1868 - 1933). Follett dan Barnard bertindak menjadi "jembatan" antara teori klasik serta hubungan manusiawi, ka­rena pemikiran mereka berdasarkan kerangka klasik, tetapi memper­kenalkan beberapa unsur-unsur baru tentang aspek-aspek interaksi manusiawi. Follett merupakan ahli ilmu pengetahuan sosial pertama yg me­nerapkan psikologi pada perusahaan, industri serta pemerintah. Dia memberikan sumbangan besar dalam bidang manajemen melalui apli­kasi praktik ilmu-ilmu sosial pada administrasi perusahaan. Dia me­nulis panjang lebar mengenai kreatifitas, kerjasama antara manajer dan bawahan, koordinasi dan p'emecahan permasalahan. Follett percaya bahwa konflik dapat dibuat konstruktif dengan penggunaan proses integrasi dimana orang-orang yang terlibat mencari jalan pemecahan beserta perbedaan-perbedaan diantara mereka. Dia pula menguraikan suatu pola organisasi yg ideal pada mana manajer mencapai koordinasi me­lalui komunikasi yang terkendali dengan para karyawan.

Chaster L.barnard (1886 - 1961), Chester Barnard, presiden perusa­haan Bell Telephone pada New Jersey, menulis beragam su­byek manajemen dalam bukunya The Functions of the Executive yg ditulis dalam tahun 1938. Dia memandang organisasi menjadi sistem kegiatan yg diarahkan dalam tujuan. Fungsi-fungsi primer ma­najemen, dari pandangan Barnard, adalah perumusan tujuan dan pengadaan asal daya-sumber daya yg dibutuhkan buat menca­pai tujuan.

Barnard menekankan pentingnya peralatan k,omunikasi, buat pencapaian tujuan grup. Dia pula mengemukakan teori peneri­maan pada kewenangan. Menurut teorinya, bawahan akan mendapat perintah hanya jika mereka memahami dan bisa serta berke­inginan untuk menuruti atasan (lihat bab 10). Barnard adalah pelo­por pada penggunaan "pendekatan sistem" buat pengelolaan orga­nisasi.

Aliran Hubungan Manusiawi

Aliran hubungan manusiawi (perilaku manusia atau neoklasik) timbul karena ketidak puasan bahwa yg dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan kehar­monisan kerja. Para manajer masih menghadapi kesulitan-kesulitan serta putus harapan lantaran karyawan nir selalu mengikuti pola-pola konduite yg rasional. Sehingga pembahasan "sisi perilaku manusia" da­lam organisasi sebagai penting. Beberapa ahli mencoba melengkapi teori organisasi klasik menggunakan pandangan sosiologi dan psikologi.

Hugo Munsterberg (1863 - 1916). Sebagai pencetus psikologi in­dustri, Hugo Munsterberg seringkali diklaim "bapak psikologi indus­tri". Dalam bukunya Psikology and Industrial Efficiency, beliau poly menguraikan penerapan alat-alat-alat-alat psikologi buat membantu pencapaian tujuan produktifitas. Dia mengemukakan bahwa buat mencapai peningkatan produktifitas bisa dilakukan menggunakan melalui 3 cara, (1) penemuan best possible person, (2) penciptaan best possible work, serta (tiga) penggunaan best posible effect buat memotivasi karyawan. Munsterberg menyarankan penggunaan teknik-teknik yg di­ambil menurut psikologi eksperimen. Sebagai model, banyak sekali metoda mengenai psikologi bisa digunakan buat memilih karakteristik ter­tentu yang cocok dengan kebutuhan suatu jabatan. Riset belajar da­pat mengarahkan pengembangan metoda latihan. Dan studi konduite manusia bisa membantu perumusan teknik-teknik psikologi buat memotivasi karyawan. Sebagai tambahan, Munsterberg mengingatkan adanya impak faktor-faktor sosial serta budaya terhadap organisasi.

Elton Mayo (1880 - 1949) serta Percobaan percobaan Hawthorne. "Hubungan manusiawi" seringkali dipakai sebagai kata generik untuk mendeskripsikan cara pada mana manajer berinteraksi dengan bawahan­nya. Bila "manajemen personalia" mendorong lebih poly dan lebih baik pada kerja, hubungan manusiawi pada organisasi adalah "baik". Bila moral serta efisiensi memburuk interaksi manusiawi da­lam organisasi merupakan "jelek". Untuk membangun interaksi manu­siawi yg baik, manajer wajib mengerti mengapa karyawan bertin­dak seperti yang mereka lakukan dan faktor-faktor sosial dan psiko­logi apa yg memotivasi mereka. Elton Mayo, serta asisten risemya Fritz J. Roethlisberger serta William J. Dickson, mengadakan suatu studi tentang konduite manu­sia dalam bermacam situasi kerja yang sangat populer di pabrik Howthorne milik perusahaan Western Electric berdasarkan tahun 1927 sampai 1932. Mereka sudah membagi karyawan menjadi grup peneliti­an. Percobaan pertama dilakukan buat meneliti efek kondisi penerangan terhadap produktivitas. Ketika kondisi penjelasan di­naikkan, produktivitas jua naik misalnya yang diperkirakan. Namun saat syarat penerangan dikurangi hingga misalnya bila hanya meng­gunakan sinar matahari, ternyata produktivitas tetap naik. Usaha-usa­ha percobaan selanjutnya buat memecahkan perkara "misterius" ini merupakan era baru hubungan manusiawi.

Dalam percobaan selanjutnya, Mayo dan kawan-kawannya me­nempatkan dua grup yg masing-masing terdiri enam karyawa­ti dalam ruang terpisah. Dalam keliru satu ruang kondisi diubah-ubah secara periodik, dan ruang lainnya tidak. Sejumlah variabel-variabel dicoba : upah dinaikkan; periode istirahat serta jam makan siang la­manya pada ubah-ubah, hari kerja dan minggu kerja diperpendek; pe­neliti yang bertindak menjadi atasan mengikuti kelompok urtuk me­milih periode istirahatnya sendiri serta memberikan kesempatan un­tuk mengajukan usul perubahan.

Sekali lagi, keluaran di kedua ruang ternyata sama-sama mening­kat. Mayo dan mitra-kawan bisa mengesampingkan bahwa bonus keuangan bukan penyebab kenaikan produktivitas, lantaran skedul pembayaran gerombolan yg diteliti dipertahankan sama. Mereka menyimpulkan bahwa rantai reaksi emosional yg kompleks telah mempengaruhi peningkatan produktivitas. Hubungan manusiawi pada antara anggota grup terpilih, juga menggunakan peneliti (pengawas) lebih krusial dalam menentukan produktivitas daripada perubahan­perubahan syarat kerja pada atas. Perhatian simpatik menurut pengawas Yang mereka terima sudah mendorong peningkatan motivasi mereka.

Percobaan ini mengarahkan Mayo buat penemuan penting lain­nya bahwa perhatian spesifik misalnya perasaan terpilih menjadi parti­sipan pada studi yg dilakukan manajemen puncak ) sangat mempe­ngaruhi bisnis-bisnis mereka. Phenomena ini dikenal sebagai Haw­ thorne effect.

Penemuan lainnya adalah bahwa gerombolan kerja informal lingkungan sosial karyawan juga memiliki pengaruh besar pada produktifitas. Kemudan, konsep "mahluk sosial" dimotivasi oleh kebutuhan sosial, harapan akan hubungan timbal balik dalam pe­kerjaan, dan lebih responsif terhadap dorongan gerombolan kerja pengawasan manajemen sudah menggantikan konsep "ma­khluk rasional" yang dimotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan phisik manusia. 

Kebaikan dan kekurangan Pendekatan Hubungan Manusiawi

Penekanan kebutuhan-kebutuhan sosial dalam genre hubungan manusiawi melengkapi pendekatan klasik, menjadi bisnis buat me­ningkatkan produktivitas. Aliran hubungan manusiawi mengutarakan bahwa perhatian terhadap para karyawan akan memberikan keun­tungan. Sebagai tambahan, Mayo menekankan pentingnya gaya ma­najer dan oleh karenanya organisasi perlu merubah latihan manajemennya. Di samping itu, manajer diingatkan pentingnya perhatian terhadap proses gerombolan buat melengkapi perhatian terhadap ma­sing-masing karyawan secara individual.

Teori interaksi manusiawi ini mengilhami para ilmuwan peri­laris manusia seperti Argyris, Maslow, dan McGregor untuk memba­has lebih lanjut motivasi manusia. Konsep "mahluk sosial" tidak menggambarkan secara lengkap individu-individu pada tempatnya bekerja. Hal ini adalah salah satu keterbatasan teori interaksi manusiawi. Disamping itu perbaik­an-pemugaran kondisi ke:ja dan kepuasan karyawan tidak menghasil­kan peningkatan produktivitas yg dramatik seperti yg diharap­kan. Juga, lingkungan sosial pada tempat kerja hanya keliru satu berdasarkan­beberapa faktor yang saling berinteraksi yang mempengaruhi produk­tivitas. Tingkat upah, seberapa jauh pekerjaan itu menarik, struktur organisasi serta hubungan perburuhan juga memainkan peranan. Jadi, produktivitas dan kepuasan kerja sebagai semakin kompleks berdasarkan yang dipikirkan semula.

Aliran Manajemen Modern

Manajemen modern berkembang melalui 2 jalur yang tidak sinkron. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hu­bungan manusiawi yg dikenal menjadi perilaku organisasi, dan yg lain dibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal sebagai aliran kuantitatif (operation research dan management science atau manaje­men operasi). 

Perilaku Organisasi

Perkembangan genre perilaku organisasi ditandai menggunakan pan­dangan dan pendapat baru tentang perilaku insan serta sistem so­naas. Tokoh-tokoh genre ini antara lain :

Abraham Maslow yang mengemukakan adanya "hirarki ke­butuhan" dalam penjelasannya mengenai konduite manusia serta dinamika proses motivasi. 

2. Douglas McGregor menggunakan teori X serta teori Y nya.

Frederick Herzberg yg menguraikan teori motivasi higienis atau teori 2 faktor. 

Robert Blake dan Jane Mouton yang membahas 5 gaya ke­pemimpinan menggunakan terali manajerial (managerial grid). 

Rensis Likert yg sudah mengidentifikasi serta melakukan pene­litiannya secara ekstensif mengenai empat sistem manajemen, berdasarkan sistem 1: exploitif-otoritatif hingga sistem 4 : partisipatif gerombolan . 

Fred Fiedler yang menyarankan pendekatan contingency dalam studi kepefnimpinan. 

Chris A. Yg memandang organisasi sebagai sistem sosial atau sistem antar interaksi budaya. . 

Edgar Schein yang poly meneliti dinamika gerombolan dalam organisasi, dan lain-lainnya. 

Hampir seluruh gagasan yg dikemukakan tokoh-tokoh di atas akan dibahas lebih terang pada bab-bab selanjutnya di belakang. 

Prinsip-Prinsip Dasar Perilaku Organisasi

Prinsip dasar dari pendapat para tokoh manajemen terkini adalah sebagai berikut : 

Manajemen nir dapat ditinjau menjadi suatu proses teknik secara ketat (peranan, prosedur, prinsip). 

3. Manajemen harus sistematik, serta pendekatan yg dipakai harus dengan pertimbangan secara hati-hati.

4. Organisasi menjadi suatu keseluruhan dan pendekatan manajer individual buat supervisi harus sinkron menggunakan situasi.

5. Pendekatan motivasional yang membentuk komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi sangat dibutuhkan.

Sebagai tambahan beberapa gagasan yang lebih khusus menurut ber­bagai riset konduite adalah :

1. Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kega­galan pencapaian tujuan organisasi.

2. Manajer masa sekarang harus diberi latihan dalam pemahaman prin­sip-prinsip dan konsep-konsep manajemen.

Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesem­patan bagi karyawan buat memuaskan seluruh kebutuhan me­reka. 

4. Komitmen bisa dikembangkan melalui partisipasi dan keterli­batan para karyawan.

5. Pekerjaan setiap karyawan wajib disusun yang memungkinkan mereka mencapai kepuasan diri berdasarkan pekerjaan tadi.

Pola-pola supervisi serta manajemen supervisi harus diba­ngun atas dasar pengertian positif yg menyeluruh mengenai karyawan dan reaksi mereka terhadap pekerjaan. 

BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL KUNCI KESUKSESAN KINERJA MANAJERIAL DAN KEUANGAN

Budaya Organisasi Sebagai Variabel Kunci Kesuksesan Kinerja Manajerial Dan Keuangan

Tulisan dalam artikel ini bertujuan menyusun konstruksi interaksi antar 3 konstruk krusial pada teori organisasi. Ketiga konstruk tadi terdiri atas budaya organisasional, keefektifan organisasional dan kepemimpinan. Langkah pertama dimulai menggunakan elaborasi setiap konstruk dalam berbagai perspektif. Langkah berikutnya merupakan melakukan simulasi serta konstruksi hubungan antar konstruk sehingga tersusun peta awal dari hubungan antar variabel tadi.

1. Konstruk “Budaya organisasional”

Pemaknaan budaya organisasional demikian luas dalam berbagai setting sebagai akibatnya kata budaya dalam suatu perusahaan atau organisasi pernah menjadi suatu “fashion” baik pada kalangan manajer, konsultan dan bahkan jua pada kalangan akademisi. Tetapi demikian pada perkembangannya, budaya organisasional mendapat “loka” penting dalam khasanah akademis, khususnya teori organisasi misalnya halnya struktur, strategi dan pengendalian (Hofstede, 1990).

Dalam terminologi akademis, “Budaya organisasional” merupakan suatu konstruk, yg adalah abstraksi dari kenyataan yang dapat diamati menurut banyak dimensi. Sehingga banyak pakar ilmu-ilmu sosial serta manajemen belum mempunyai “communal opinio” tentang definisi budaya organisasional. Mereka mendefiniskan terminologi tadi berdasarkan majemuk perspektif dan dimensi.

Dalam pandangan Davis (1984) menyatakan bahwa budaya organisasional merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai (values) organisasi yg difahami, dijiwai serta dipraktikkan oleh organisasi sebagai akibatnya pola tadi menaruh arti tersendiri dan menjadi dasar anggaran berperilaku pada organisasi. Schein (1992) mendefiniskan budaya organisasional menjadi suatu pola berdasarkan perkiraan-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok eksklusif menggunakan maksud supaya organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi perkara-masalah yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berjalan menggunakan cukup baik, sebagai akibatnya perlu diajarkan pada anggota-anggota baru sebagai cara yg benar buat memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah-kasus tersebut. 

Dalam pandangan Schein (1992), budaya organisasional berada pada 3 tingkat, yaitu artifacts, espoused values dan basic underlying assumptions (lihat Gambar 1). Pada taraf artifacts, budaya organisasional memiliki ciri bahwa struktur dan proses organisasional bisa terlihat. Pada taraf berikutnya, espoused values, para anggota organisasi mempertanyakan “Apa yang seharusnya dapat mereka berikan kepada organisasi”.

Gambar  Tingkatan Budaya Organisasional

Sumber: Schein (1992). Organization Culture and Leadership 2nd Edition

Pada tingkat ini organisasi serta anggotanya membutuhkan tuntunan strategi (strategies), tujuan (goals) dan filosofi dari pemimpin organisasi buat bertindak serta berperilaku. Sedangkan dalam taraf basic underlying assumptions berisi sejumlah keyakinan (beliefs) bahwa para anggota organisasi mendapat jaminan (take for granted) bahwa mereka diterima baik buat melakukan sesuatu secara benar dan cara yang sempurna.

Kotter serta Hesket (1992), Sackmann (1992), Hofstede (1994) dan Maschi serta Roger (1995) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan seperangkat asumsi-perkiraan keyakinan-keyakinan, nilai-nilai serta persepsi-persepsi yang dimiliki para anggota gerombolan dalam suatu organisasi yang menciptakan dan mempengaruhi sikap dan perilaku kelompok tadi. 

Stoner et. Al (1995) mendefiniskan budaya organisasional menjadi suatu cognitive framework yang mencakup perilaku, nilai-nilai, norma konduite dan asa-harapan yang disumbangkan anggota organisasi. Kreitner serta Knicky (1995) menambahkan bahwa budaya organisasi berperan sebagai perekat sosial (social glue) yg mengikat semua anggota organisasi secara bersama-sama. Pendapat Luthans (1998) hampir senada dengan pendapat sebelumnya, bahwa budaya organisasional merupakan kebiasaan-norma serta nilai-nilai yang mengarahkan konduite anggota organisasi. 

Sedangkan sifat-sifat yang dimiliki budaya organisasional secara fundamental dikemukakan Hofstede (1991) meliputi: 1) menyeluruh serta menjangkau dimensi saat yang panjang (holistic), 2) dipengaruhi atau mencerminkan catatan historis perusahaan (historically determined), 3) herbi sesuatu yg bersifat ritual dan simbolik, 4) dihasilkan dan dipertahankan oleh gerombolan -grup yang secara bersama-sama membentuk organisasi (social constructed), 5) halus (soft) dan 6) sukar berubah (hard to change)

Smircich (1983) memperlihatkan empat fungsi penting budaya organisasional, yaitu: 1) menaruh suatu identitas organisasional kepada para anggota organisasi., dua) memfasilitasi atau memudahkan komitmen kolektif, 3) meningkatkan stabilitas sistem sosial, serta 4) membangun perilaku menggunakan membantu anggota organisasi menentukan sense terhadap sekitarnya. Di ssamping itu budaya organisasional disimpulkan jua sebagai “ruh” organisasi karena di sana bersemayam filosofi, misi serta visi organisasi yang akan menjadi kekuatan penting buat berkompetisi.

2. Keefektifan dan Kinerja Organisional

Konsep keefektifan misalnya juga konsep budaya organisasinal, juga mempunyai pemaknaan yg beragam yang berimplikasi pada kesulitan pada pemahaman konsep serta metoda. Hal tersebut ditimbulkan belum adanya konvensi mengenai dimensi-dimensi berdasarkan konsep keefektifan, kriteria yg digunakan pada pengukuran, tingkat analisis yang appropriate dan grup aktivitas organisasional mana yg mencerminkan pusat perhatian buat studi keefektifan (Scott, 1977). Kondisi “chaos” tentang konsep tadi nir membuat konsep keefektifan “hengkang” dari topik organisasi. 

Dalam pandangan Cameron serta Whetten (1983), ada 3 alasan meliputi teoritis, realitas dan mudah. Pertama secara teoritis konsep keefektifan organisasional secara teoritis terletak pada pusat seluruh contoh organisasional. Kedua, keefektifan secara empiris berfungsi sebagai variabel krusial dalam kegiatan riset dan konsep penting dalam penafsiran kenyataan organisasional. Dan ketiga, adanya kebutuhan buat menciptakan judgements tentang kinerja (performance) banyak sekali organisasi. Namun demikian, paling tidak terdapat 2 pandangan yang paling poly digunakan pada mengevaluasi keefektifan kepemimpinan, yaitu dalam kaitannya menggunakan konsekuensi-konsekuensi dari tindakan-tindakan pemimpin tersebut bagi para pengikutnya serta para stakeholder organisasi lainnya. 

Pandangan lainnya menggunakan melihat banyak sekali jenis hasil yg sudah digunakan, termasuk di dalamnya kinerja dan pertumbuhan grup atau organisasi berdasarkan pemimpin tersebut, kesediaannya buat menanggapi tantangan-tantangan atau krisis-krisis, kepuasan pengikut menggunakan pemimpinnya, komitmen pengikut terhadap target-sasaran grup, kesejahteraan psikologis dan pengembangan para pengikut dan kemajuan pemimpin ke posisi kekuasaan yang lebih tinggi pada dalam organisasi. Beberapa model keefektifan organisasional yg berkembang pada khasanah akademik bisa dipandang pada Tabel 1.

Tabel  Model-contoh Keefektifan Organisasional

Model

Definisi

Kapan Bermanfaat?

Model Tujuan (Goal Model)

Mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan

Tujuan-tujuan jelas, konsesual, berjangka waktu dan terukur

Model Sumber Daya Sistem (System resource Model)

Mampu memperoleh asal daya-asal daya yg dibutuhkan

Ada kaitan jelas antara input dan kinerja

Model Proses Internal

Fungsi-fungsi internal berjalan lancar

Ada kaitan kentara antara aneka macam proses organisasional serta kinerja

Multiple Constituency Model

Semua pihak terkait terpuaskan

Pihak-pihak terkait memiliki efek bertenaga terhadap organisasi

Competing Values Model

Memenuhi preferensi pihak-pihak terkait pada hal empat kuadran yg berbeda

Organisasi nir jelas kriterianya atau seringkali berubah kriteria

Model Legitimasi

Kelangsungan hidup terjamin sebagai hasil aplikasi aktivitas legitimate

Kelangsungan hayati organisasi penting

Model Ketidakefektifan

Tidak memiliki kelemahan-kelemahan atau sifat-sifat sumber ketidakefektifan

Kriteria keefektifan tidak jelas atau aneka macam strategi pemugaran diharapkan.

Sumber: K.S. Cameron (1984)

Salah satu hal yg menyebabkan kurangnya pengembangan konsepsual mengenai keefektifan adalah kesulitan dalam mengintegrasikan aneka macam konsepsualisasi organisasi yg berbeda. Oleh karena itu setiap upaya pengembangan konsep keefektifan harus dimulai menggunakan suatu analisis teori organisasi yang sebagai dasarnya (Goodman dan Penning, 1980).

3. Hubungan Budaya Organisasional menggunakan Keefektifan Organisasional

Tujuan seseorang manajer dalam setiap organisasi secara logis menghendaki peningkatan kinerja organisasional organisasi. Tetapi demikian poly problem organisasional serta ketidakpastian (uncertainty) baik internal juga eksternal yg seringkali mengganggu pencapaian kinerja organisasional. Bahkan poly penelitian memberitahuakn kegagalan organisasi lebih seringkali ditimbulkan oleh permasalahan manajerial organisasi secara internal (Koontz, 1991). Permasalahan tadi mendorong Peters dan Waterman (1982) menggagas pentingnya kebudayaan organisasional untuk meningkatkan keefektifan dan kinerja organisasional. Menurut Peters serta Waterman, setiap organisasi memiliki kebudayaannya masing-masing. Tiap kebudayaan tersebut bisa menjadi kekuatan positif dan negatif dalam mencapai kinerja organisasionalonal. Dalam berbagai penelitian serta kajian manajemen organisasi banyak para pakar sudah meyakini keeratan hubungan antara budaya organisasional (organizational culture) dan keefektifan organisasional, sebagai akibatnya hubungan keduanya hampir tidak diperdebatkan lagi. 

Penelitian O’Reilly (1989) memperlihatkan dukungan krusial bagi proposisi di atas bahwa budaya perusahaan memiliki imbas terhadap keefektifan suatu perusahaan terutama pada perusahaan yg memiliki budaya yang sesuai dengan taktik serta dapat menaikkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Kemudian Lusch dan Harvey (1994) mengatakan bahwa peningkatan kinerja organisasional juga dipengaruhi sang aktiva tidak berwujud, antara lain: budaya organisasional, interaksi menggunakan pelanggan (customer elationship) serta gambaran perusahaan (merk equity).

Pandangan tadi sejalan menggunakan kajian sebelumnya yang dilakukan Kotter serta Heskett (1992) bahwa budaya organisasional diyakini menjadi salah satu faktor kunci penentu (key variable factors) kesuksesan kinerja organisasional seperti yang disampaikan pada hasil studi mereka:

Berdasarkan penelitian terhadap 207 perusahaan menurut 22 jenis industri di Amerika Serikat, Kotter serta Heskett menemukan bahwa budaya organisasional mempunyai dampak yang signifikan terhadap kinerja ekonomi perusahaan buat jangka panjang. Secara lengkap empat peran primer budaya organisasional berhasil dieksplorasi menurut penelitian tersebut, meliputi: 1) memiliki impak yg signifikan terhadap kinerja ekonomi perusahaan, 2) menjadi faktor yang lebih memilih sukses atau gagalnya perusahaan pada masa mendatang, 3) dapat mendorong peningkatan kinerja ekonomi jangka panjang bila pada dalam perussahaan terdiri berdasarkan orang-orang yg layak serta cerdas, dan 4) dibuat untuk menaikkan kinerja perusahaan.

Demikian jua output penelitian sejumlah perusahaan di Amerika Serikat yang melakukan merger dalam dekade 1980-an yang memberitahuakn bahwa merger seringkali mengalami kegagalan karena tidak kompatibel dengan budaya organisasional (Marren, 1993). Sehingga keselarasan antara nilai-nilai individu (individual values) menggunakan nilai-nilai organisasi (organizational values) secara signifikan herbi komitmen organisasional, kepuasan kerja, keinginan berhenti dan turn over misalnya yg diperoleh berdasarkan sejumlah output riset empiris Kreitner dan Knicky (1995).

Pandangan pada atas didukung jua oleh pandangan beberapa ahli ilmu-ilmu sosial serta manajemen organisasi, seperti: Hofstede (1991), Sharplin (1992), Wilhelm (1992), Martin (1992), Mody serta Noe (1996), Sobirin (1997), serta Luthans (1998).

Dalam perkara pada Indonesia, studi mengenai efek budaya organisasional terhadap keefektifan kinerja manajerial dan kinerja ekonomi organisasi sudah banyak dilakukan. Misalnya studi yang dilakukan oleh Supomo dan Indriantoro (1998) yang meneliti 79 manajer dari banyak sekali departemen dalam perusahaan-perusahaan manufaktur yg menemukan bukti empiris adanya dampak positif budaya organisasional yg berorientasi dalam orang terhadap keefektifan aanggaran partisipatif pada peningkatan kinerja manajerial. Bahkan penelitian yang dilakukan Lako serta Irmawati (1997) menjelaskan keberhasilan organisasi mengimplementasikan nilai-nilai (values) budaya organisasional dapat mendorong organisasi tumbuh serta berkembang secara berkelanjutan.

Sejumlah penelitian pada atas menerangkan bahwa budaya organisasional memiliki kiprah yg sangat strategis untuk mendorong dan menaikkan keefektifan kinerja organisasional, termasuk pada dalamnya kinerja manajerial, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Di sini, budaya organisasional berperan krusial untuk menentukan arah organisasi, bagaimana mengalokasikan dan mengelola sumber daya menjadi kekuatan internal pada memanfaatkan peluang (opportunity) serta mengantisipasi ancaman (threat).

Konstruk “Kepemimpinan” (Leadership)

Seperti halnya konstruk budaya organisasional, konstruk kepemimpinan pula sebagai subyek yang senantiasa menarik dan diperbincangkan bagi poly kalangan yg kemudian berakibat pula pada pendefinisian yg beragam dan kadang kurang tepat secara ilmiah. Telaah yang dilakukan para peneliti dalam mendefinisikan konstruk berbasis dalam perspektif-perspektif individu dan aspek dari kenyataan perhatian mereka yang paling menarik. 

Menurut Hemhill & Coons (1957) kepemimpinan merupakan konduite menurut seorang individu yg memimpin aktivitas-aktivitas suatu grup ke suatu tujuan yg ingin dicapai beserta (shared goal). Tannenbaum, Weschler, serta Massarik (1961) berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi eksklusif serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan eksklusif. Pandangan lain mengatakan bahwa kepemimpinan merupakan pembentukan awal dan pemeliharaan struktur dalam asa serta hubungan (Stogdill, 1974). Rauch dan Behling (1984) menggagas pengertian kepemimpinan menjadi proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan sebuah gerombolan yang diorganisasikan ke arah pencapaian tujuan. Sedangkan Hosking (1988) beropini bahwa para pemimpin adalah mereka yg secara konsisten memberi donasi yg efektif terhadap orde sosial dan yg diharapkan serta dipersepsikan melakukannya. Jacob serta Jacques (1990) mendefinisikan kepemimpinan menjadi proses memberi arti terhadap bisnis kolektif dan yg menyebabkan kesediaan buat melakukan bisnis yang diinginkan untuk mencapai sasaran. 

Melihat demikian banyaknya pemahaman mengenai kepemimpinan, Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa masih ada banyak definisi mengenai kepemimpinan sebanyak jumlah orang yang telah mencoba mendefinisikannya. Secara garis besar menjelaskan bahwa kepemimpinan menyangkut proses efek sosial (imbas yg sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain buat menstruktur aktivitas-aktivitas dan interaksi-hubungan pada dalam sebuah kelompok atau organisasi (Yukl, 1989).

Di atas tampak bahwa studi kepemimpinan sangat tergantung dalam preferensi metoda dari peneliti serta konsep kepemimpinan. Di bawah ini Yukl (1989) mencoba mengkaji perspektif-perspektif pada studi kepemimpinan.

1. Pendekatan berdasarkan ciri (trait approach), pendekatan ini menekankan pada atribut-atribut langsung para pemimpin. Asumsi pada pendekatan ini bahwa beberapa orang pemimpin alamiah dianugerahi beberapa karakteristik yg tidak dipunyai orang lain.

2. Pendekatan dari perilaku, terbagi ke dalam 2 kategori. Kategori pertama adalah penelitian tentang sifat menurut pekerjaan manajerial. Penelitian ini menguji bagaimana para manajer memanfaatkan saat mereka, dan mencoba mengungkapkan isi aktivitas-kegiatan manajer dengan memakai kategori mengenai isi seperti kiprah, fungsi serta tanggung jawab manajerial. Berikutnya merupakan penelitian terhadap pekerjaan manajerial, membandingkan konduite pemimpin yang efektif serta tidak efektif.

3. Pendekatan kekuasaan-pengaruh (power-influence approach), pendekatan ini mencoba menjelaskan keefektifan kepemimpinan dalam kaitannya menggunakan jumlah dan jenis kekuasaan yang dimiliki serta cara kekuasaan dipakai. Kekuasaan tadi ditinjau menjadi hal krusial bukan saja untuk mensugesti bawahan, namun pula kawan sejawat, atasan juga orang yang berada pada luar organisasi.

4. Pendekatan situasional, menekankan pentingnya faktor-faktor kontekstual mensugesti studi kepemimpinan.

5. Kepemimpinan partisipatif, menaruh fokus kepada pembagian kekuasaan (power sharing) serta anugerah wewenang kepada para pengikut. Studi ini jua berakar dari tradisi pendekatan keperilakuan.

6. Kepemimpinan karismatik serta transformasional, menjelaskan mengapa para pengikut dari pemimpin-pemimpin tertentu bersedia melakukan bisnis yang luar biasa dan pengorbanan pribadi buat mencapai tujuan dan misi organisasi/ kelompok.

7. Kepemimpinan dalam grup pengambil keputusan, menyebutkan bagaimana donasi kepemimpinan pada pada gerombolan pengambil keputusan.

Hubungan Kepemimpinan Dengan Budaya Dan Kinerja Organisasional 

Kepemimpinan Mempengaruhi Budaya 

Hubungan kepemimpinan mensugesti budaya dan kinerja organisasional telah cukup banyak ditelaah oleh para pakar organisasi. Dalam konteks tersebut perspektif kepemimpinan transformasional dianggap paling relevan terhadap pembentukan budaya. Pada perspektif transformasional dijelaskan poly jajak tentang bagaimana para pemimpin mengubah budaya serta struktur organisasi supaya lebih konsisten dengan strategi-taktik manajemen buat mencapai sasaran organisasional. Hal tadi meliputi proses membentuk komitmen terhadap sasaran organisasi serta memberi agama pada para pengikut buat mencapai target tersebut.

Burns (1978) berpandangan bahwa kepemimpinan transformasional menjadi sebuah proses yang padanya “para pemimpin serta pengikut saling meningkatkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yg lebih tinggi”. Menurut Burns, kepemimpinan transformasional (transformational leadership) dapat diperlihatkan oleh siapa saja pada organisasi dalam jenis posisi apa saja. 

Pada sisi lain Burns membedakan dengan kepemimpinan transaksional (transactional leadership) yang adalah bentuk kepemimpinan terhadap bawahan menggunakan memilih dalam kepentingan diri mereka sendiri. Nilai-nilai dalam konsep ini bersandar dalam nilai-nilai yg relevan bagi proses pertukaran. Bass (1986) mengidentifikasi 3 dimensi yg memformulasikan teori kepemimpinan transformasional mencakup: karisma, stimulasi intelektual (intellectual stimulation) serta perhatian yg diindividualisasi (individualized consideration). Karisma adalah sebagai proses yg padanya seorang pemimpin menghipnotis para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat serta identifikasi dengan pemimpin tersebut. Stimulasi intelektual merupakan sebuah proses yang padanya para pemimpin menaikkan kesadaran terhadap masalah-kasus dan mensugesti para pengikut buat memandang kasus-kasus menurut sebuah perspektif yang baru. Perhatian yg diindividualisasi meliputi aktivitas: memberi dukungan, membesarkan hati, serta memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut. Satu hal baru yg dikemukakan Bass dan Avioli (1990) menggunakan menambahkan konduite transformasional lainnya yang diklaim inspirasi (atau “motivasi inspirasional”), yg didefinisikan menjadi sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yg menarik, menggunakan simbol-simbol buat buat memfokuskan usaha-bisnis bawahan, dan memodelkan perilaku-konduite yang sinkron. Perilaku-konduite kepemimpinan transformasional saling bekerjasama buat menghipnotis perubahan-perubahan pada para pengikut, dan pengaruh-impak yang dikombinasikan membedakan antara kepemimpinan transformasional dan karismatik.

Bass (1978) jua memandang kepemimpinan transaksional sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan buat menerima kepatuhan. Beberapa komponen penting pada dalamnya meliputi konduite transaksional (diklaim konduite “contingent reward”) mencakup kejelasan tentang pekerjaan yang diminta buat memperoleh imbalan-imbalan, penggunaan bonus serta contingent rewards buat mempengaruhi motivasi. Komponen selanjutnya adalah “active management by exception” termasuk pemantauan berdasarkan para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki buat memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Komponen ketiga ditambahkan oleh Bass, et. Al (1990) merupakan “passive management by exception” yang mencakup penggunaan contingent punishment dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya menjadi tanggapan terhadap penyimpangan yg konkret menurut standar-baku kinerja yg dapat diterima. Dalam pandangan Bass, kepemimpinan transaksional serta kepemimpinan transformasional sebagai proses yg berbeda, tetapi nir saling tertentu, dan dari Bass pemimpin yang sama bisa menggunakan kedua jenis kepemimpinan tadi pada waktu-saat serta situasi yg tidak sinkron.

Bagaimana hubungan kepemimpinan transformasional menggunakan kepemimpinan karismatik? Dalam pembentukan budaya, kedua contoh kepemimpinan ini sebagai kenyataan yg tak jarang dibahas dalam organisasi. Namun demikian banyak ahli mengungkapkan karisma hanya bagian berdasarkan kepemimpinan transformasional, sehingga karisma nir relatif pada proses transformasional (Yukl, 1989). Hal negatif yg membedakan kepemimpinan karismatik dengan kepemimpinan transformasional adalah bahwa kepemimpinan karismatik mencoba buat membuat para pengikutnya tetap lemah dan tergantung. Pendekatan ini menekankan pada upaya menanamkan kesetiaan eksklusif menurut dalam komitmen terhadap impian.

Dalam hubungan dengan budaya, Schein (1992) lebih memperjelas interaksi pemimpin dan budaya. Menurutnya para pemimpin mempunyai potensi paling akbar dalam menanamkan serta memperkuat aspek-aspek budaya melalui 5 mekanisme, mencakup: 1) perhatian (attention), 2) reaksi terhadap krisis, tiga) pemodelan kiprah, 4) alokasi imbalan-imbalan, 5) kriteria menseleksi dan memberhentikan.

Trice dan Beyer (1991, 1993) sejalan menggunakan pandangan tadi dengan mengenalkan konsep kepemimpinan kultural (cultural leadership) dengan menekankan inovasi kultural yg padanya seseorang pemimpin mungkin melakukan perubahan-perubahan yang drastis dalam budaya yg ada atau memulai sebuah organisasi baru dengan budaya yg tidak sama.

Berdasarkan uraian di atas, contoh berdasarkan penelitian digambarkan menjadi berikut:

Baca Juga

• Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating
• Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderasi
• Budaya Organisasi Sebagai Variabel Intervening
• Jurnal Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating
• Skripsi Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating

Kepemimpinan Sebagai Variabel Pemoderasi Hubungan Budaya & Kinerja Organisasional

Sejarah telah menunjukkan dalam kita bagaimana Nabi Muhammad S.A.W, Mao Tse-tung dan Indira Gandhi sudah meletakkan dasar dan visi pada komunitas umatnya yg selanjutnya membentuk suatu budaya yang sedemikian bertenaga dalam mereka yg dipimpin. Mungkin saja mereka memiliki karakteristik konduite transformasional yg luar biasa sehingga dapat mempengaruhi budaya masyarakat mencapai impian atau tujuan perjuangannya. 

Fenomena pada atas merupakan gambaran konduite kepemimpinan transformasional di mana variabel kepemimpinan menghipnotis budaya, bahkan secara lebih jauh menciptakan budaya. Namun demikian poly fenomena pemimpin negara dan organisasi tidak relatif mensugesti secara pribadi sistem dan budaya organisasi dalam keefektifan pencapaian tujuan organisasi/ negara. Kondisi demikian tak jarang disebabkan tatanan budaya telah sedemikian bertenaga melekat dalam organisasi tadi. 

Trice serta Beyer (1991,1993) memformulasikan sebuah contoh yg membandingkan perubahan budaya dan kepemimpinan mempertahankan (maintenance leadership). Pemimpin-pemimpin yg mempertahankan budaya menegaskan nilai-nilai dan tradisi, tradisi yang berlaku cocok bagi keefektifan organisasi.

Sejumlah studi tentang suksesi sudah digunakan buat menilai jumlah perubahan yang terjadi terkait dengan kinerja organisasional memperlihatkan bahwa kepemimpinan tidak mempengaruhi secara penting terhadap tatanan budaya lama dengan kinerja Pfeffer, (1977), Brown (1982) serta Meindl et al. (1985). Bukti tambahan menampakan bahwa interaksi eksekutif puncak terhadap kinerja memperlihatkan bahwa para pemimpin baru kemungkinan nir mempunyai banyak dampak terhadap kinerja kecuali mereka memiliki keterampilan yang lebih baik. Secara umum penelitian tentang suksesei masih sangat terbatas sehingga kemungkinan buat melakukan kajian lebih dalam (in depth) masih sangat diharapkan. 

Dalam konteks tadi juga dimungkinkan bahwa kepemimpinan nir menghipnotis budaya secara eksklusif, tetapi mempertegas hubungan antara budaya organisasi serta keefektifan organisasional. Pendekatan mengenai ciri pemimpin (traits) lebih menekankan dalam aspek-aspek yang sifatnya (take for granted) atau kehadirannya secara alamiah. Sehingga pada pendekatan ini nir menekankan pada upaya merubah kepemimpinan buat memprediksi kinerja. Hal tadi memungkinkan jenis karakteristik fisik, intelegensia dan psikologi sebagai variabel situasional pada kaitannya menggunakan interaksi antara budaya organisasional serta keefektifan organisasional.