Solusi Strategis Organisasi Bisnis Menghadapi Persaingan Di Era Global
Beberapa kesamaan dunia yang memiliki pengaruh langsung bagi perkembangan usaha sudah mengakibatkan beberapa fenomena yg perlu diantisipasi sang pelaku usaha yg terlibat pada dalamnya. Pertama, terjadinya ekspansi ekonomi yang telah mengakibatkan ketidakstabilan, dimana kemampuan produksi di setiap negara cenderung meningkat setiap tahunnya. Kedua, karena kecanggihan teknologi, maka kebutuhan global industri terhadap energi kerja semakin mengecil. Ini dikarenakan banyak tenaga manusia yang digantikan energi mesin. Akibatnya, kasus-kasus sosial timbul berbarengan dengan semakin majunya tingkat perekonomian seluruh bangsa.
Globalisasi jua menghadirkan “kekacauan” perubahan menggunakan intensitas yang sedemikian cepat. Oleh karena itu, setiap perusahaan dituntut keluwesannya dalam mengantisipasi perubahan yg cepat itu. Penyesuaian gaya manajemen dengan ekonomi pasar yang telah sebagai trend umum penting dikedepankan. Manajemen konvensional dengan taraf pengambilan keputusan yang rumit sudah saatnya buat diganti menggunakan yang lebih sinkron.
Tantangan-tantangan persaingan global mempunyai implikasi bagi bisnis, bahwa kapasitas organisasi merupakan satu-satunya senjata kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan bahwa bentuk-bentuk persaingan tradisional yg mengandalkan dalam keunggulan-keunggulan misalnya efisiensi porto, kemajuan teknologi, kecepatan distribusi, efisiensi produksi serta pengembangan ciri produk, cepat atau lambat dapat ditiru sang pesaing. Oleh karena itu, pada era persaingan dunia yang hyper competition, maka buat memenangkan persaingan dapat dilakukan dengan mempertinggi kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi misalnya kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran serta kompetensi (Ulrich, 1998).
Bagi perusahaan yg berkecimpung pada lingkungan global perubahan dan penyesuaian adalah sesuatu yang tidak terelakkan, semua ini ditujukan bagi kesinambungan serta kemampuan bersaing menggunakan pelaku-pelaku ekonomi lain. Tujuan dari perubahan pada hakikatnya ada 2 (Robbins, 1996). Pertama, perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan pada lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Oleh karena itu, pada upaya penyesuaian tadi, solusi strategis berikut cukup layak buat dilihat.
Perubahan Struktur Organisasi dan Kapabilitas Organisasional
Perubahan menghadapi tantangan-tantangan usaha kritis mengharuskan organisasi menciptakan kapabilitas baru organisasional buat mencapai keunggulan organisasi. Upaya buat mencapai keunggulan ini, nampaknya pada masa yg akan tiba akan menjadi tanggung jawab dan kesempatan bagi asal daya insan buat memainkan kiprah kepemimpinan dalam organisasi yang memungkinkan buat memenuhi tantangan kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan terdapat beberapa tantangan kompetitif yg secara bersama-sama mengharuskan organisasi buat membentuk kapabilitas baru, yaitu globalisasi, kemampuan menerima keuntungan melalui pertumbuhan, kapital intelektual, serta perubahan yang tidak pernah berhenti serta berlangsung menggunakan cepat.
Tantangan yang demikian itu, mengharuskan produksi lebih adaptif serta berupaya mengembangkan kapabilitas organisasional menjadi alat kompetitif melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi karyawan. Pengembangan kapabilitas organisasional mengharuskan pihak manajemen buat agresif melalui proses transformasi organisasional, baik transformasi organisasi atau restrukturisasi yg mencakup struktur, kultur sistem juga transformasi kualitas proses serta kegiatan.
Proses rasionalisasi dan spesialisasi yang bermula menurut masa revolusi industri sudah mendorong terciptanya struktur organisasi hierarkis, mekanistik, otokratik, konfrontatif yg terlancur sebagai tinggi dan gemuk. Dalam menghadapi gejolak perubahan, struktur organisasi tradisional yang demikian sebagai terlalu kaku dan tidak mampu beradapatasi dari dalam untuk berkembang.
Snow & Miles (1996) menerangkan bahwa pengembangan pada organisasi bergeser dari struktur organisasi tradisional: functional, divisional, matrix ke struktur organisasi terkini: network, celluler. Struktur organisasi network mempunyai struktur yang lebih datar serta struktur organisasi celluler merupakan struktur di masa yang akan datang, tidak melibatkan hierarki manajemen. Untuk itu perlu merancang balik sifat dasar dan bentuk struktur internalnya secara radikal serta dramatis pada upaya buat meningkatkan fleksiblitas, kecepatan, daya tanggap terhadap banyak sekali perubahan lingkungan.
Perusahaan wajib mengganti cara mengelola organisasinya agar lebih kompetitif dengan berusaha keras melakukan banyak sekali praktik manajemen yg lebih fleksibel, dengan taraf manajemen yg datar serta jumlah karyawan yang lebih sedikit (Walker, 1993). McDermott (1996) menyatakan bahwa organisasi yg berkinerja tinggi dewasa ini merupakan sebagai bisnis buat memenuhi tuntutan-tuntutan:
- Peningkatan rasa kepemilikan atau tanggung jawab pada antara para karyawan buat membicarakan service atau product secara kompetitif.
- Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di seluruh organisasi.
- Kecepatan, kemampuan daya tanggap, kualitas dan kepuasan pelanggan.
Dengan demikian menurut McDermott, menjadi reaksi terhadap tuntutan-tuntutan ini, maka organisasi wajib lebih berkarakteristik dalam:
- Kerjasama team
- Struktur organisasi flat menggunakan spans of control yang lebih luas
- Proses yang serius pada pelanggan
- Temporary particpatory units yg dilibatkan pada design policy serta strategi
Pembahasan pada atas memberitahuakn terjadinya banyak sekali bentuk transformasi organisasi. Transformasi kualitas serta proses dengan fokus pada peningkatan kualitas dan perancangan ulang yang berorientasi dalam kepuasan pelanggan. Pergeseran paradigma yg ada ini berdampak pada bentuk organisasi. Transformasi organisasi atau restrukturisasi yang mencakup bentuk struktur, kultur serta sistem yang memiliki fokus yg berbeda dengan bentuk sebelumnya. Dan menghendaki suatu organisasi yg fleksibel, cepat dan memiliki daya tanggap. Tabel mengungkapkan perubahan karakteristik organisasi menjadi tuntutan terhadap kapabilitas organisasional.
Tabel Perubahan Karakteristik Organisasi
·Hierarki tall
·Individual
·Span of control sempit
·Fungsional
·Static, stable, rigid
·Internal
·Control
·Hierarchical
·Berfokus pada profit
·Functoinal, division, matrix
·Hierarki flat
·Team
·Span of control luas
·Integrasi, melibatkan setiap unit
·Dynamic, changing, flexible
·External
·Empowerment
·Networked
·Berfokus dalam kepuasan pelanggan
·Network, celluler
Organisasi-organisasi yg sukses merupakan organisasi yg sanggup secara cepat mengalih taktik ke dalam tindakan, mengelola proses-proses intelligent, serta efisien memaksimumkan donasi dan komitmen karyawan dan membentuk tanpa batas atau secara terus menerus. Menurut Ulrich (1998) melalui proses transformasi buat berbagi kapabilitas organisasional, maka pentingnya pemikiran pulang kiprah baru sumber daya manusia.
Perubahan Peran Sumber Daya Manusia
Yeung, Brockbank & Ulrich (1994), mengungkapkan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi asal daya manusia sedang mengalami transformasi menggunakan mengacu pada 3 rencana baru asal daya insan menjadi katalisator perubahan: pengurangan biaya , kepuasan pelanggan, kebutuhan usaha strategis. Reformasi fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional asal daya insan. Tabel menyebutkan rencana perubahan fungsi sumber daya manusia.
Tabel Agenda Perubahan Fungsi Sumber Daya Manusia
To enhance quality of HR service by:
·Reengineering HR processes
·Making HR depts. As profit center
·Redefining line manager’s role
·Developing self managed work teams
·Providing consulting services
·Strategic business needs
To focus on business objectives by:
·Functioning as strategic partners
·Facilitating organizational change
Kriteria untuk mendefinisikan kiprah baru asal daya insan berdasarkan Conner & Ulrich (1996) berbeda-beda, lantaran para penulis memandangnya berdasarkan sudut pandang atau fokus yg bhineka. Fokus pada kegiatan (what do HR people do), penekanan dalam saat (where do HR people spend time), fokus pada metaphors (what identify HR people have), serta fokus pada penciptaan nilai (what value HR people create).
Walker (1994) menerangkan karakteristik kiprah baru sumber daya manusia menjadi suatu rangkaian kiprah yang dimulai dari support, service, consultating kepada leadership. Kebanyakan manajemen menekankan dalam kiprah support dan service dibandingkan dengan peran consultating dan leadership.
Menurut Walker perusahaan cenderung menekankan dalam kiprah consultating serta leadership. Conner & Ulrich memberi definisi kiprah asal daya manusia ini dengan memfokus dalam kegiatan.
Menurut Schuler (1994) keterkaitan antara taktik asal daya manusia serta taktik usaha merupakan kiprah utama bagi asal daya manusia dewasa ini. Dan Schuler tahun 1990 menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya insan: business person, shaper of change, consultant to organization/partner to line, strategy formulator and impplementator, talent manager, asset manager, and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam peran ini menurut kriteria definisi Conner dan Ulrich memfokus pada saat.
Ulrich (1998) memberitahuakn kiprah sumber daya manusia melalui kiprah sebagai partner para manager senior serta lini pada melaksanakan strategi atau strategic partner, menjadi pakar administrasi, sebagai employee champion serta agen perubahan. Gambar memberitahuakn contoh konseptual peran asal daya manusia yang diusulkan Ulrich.
Gambar Kerangka Kerja Peran Sumber Daya Manusia
Sumber: Conner & Ulrich, 1993: p.42
Berdasarkan pada beberapa pandangan penulis pada atas, mencerminkan terjadinya pergeseran kiprah sumber daya insan. Fungsi asal daya insan melalui kiprah barunya, berupaya mengembangkan kapabilitas organisasional buat membangun keunggulan organisasi menjadi alat kompetitif dengan cara menjadi berikut.
Pertama: Becoming a Partner in Strategy Execution
Sumber daya manusia wajib sebagai partner para manajer senior dan garis pada melaksanakan taktik yang membantu buat mengganti perancangan berdasarkan “conference room” ke “market place”. A partner in strategy execution, sang penulis lain mengungkapkan sebagai strategic partner (Ulrich, 1998), consultant to organization parnter to line, strategy formulator (Schuler, 1994), business partner (Willey, 1992).
Untuk membangun kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah menjadi berikut:
- Sumber daya insan wajib bertanggung jawab untuk menentukan atau mendefinisikan arsitektur organisasional
- Sumber daya manusia wajib bertanggung jawab buat melaksanakan audit organisasional
- Sumber daya insan harus mengidentifikasi metode buat memperbarui bagian-bagian arsitektur organisasional yg membutuhkannya
- Sumber daya manusia wajib mengadakan pemeriksaan tentang pekerjaannya sendiri serta memilih prioritas yang kentara.
Kedua: Becoming an Adminsitrative Expert
Sumber daya insan sebagai pakar dalam cara kerja yang diorganisir dan dilaksanakan buat membuat efisiensi administratif yang menjamin fokus porto dengan permanen mempertahankan kualitas. Dalam hal ini terjadinya pergeseran peran lama menjadi administrator ke kiprah baru menjadi administrative experts. Penulis lain mengungkapkan administrative expert sebagai controller, auditor (Schuler, 19940.
Staf asal daya insan insan harus memperbaiki efisiensi baik pada manfaatnya sendiri maupun organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi akan menciptakan kredibilitas sumber daya insan yang pada gilirannya akan menjadi kawan pada aplikasi taktik. Di samping itu, sumber daya manusia jua wajib mengumpulkan, mengkoordinasikan, mengembangkan informasi primer mengenai pasar serta proses organisasional.
Ketiga: Becoming an Employee Champion
Sumber daya manusia harus sebagai champion bagi karyawan yang mewakili urusan-urusan mereka terhadap manajemen senior serta menaikkan donasi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi hasil terhadap organisasi. An employee champion oleh penulis lain menjelaskan menjadi business person (Schuler, 1994), provider, canciliator, employee, advocate, facilitator (Wiley, 1992).
Dalam peran baru ini sumber daya insan profesoinal harus memegang tanggung jawab untuk memastikan, bahwa para karyawan diikutsertakan dan mempunyai komitmen serta memberi donasi sepenuhnya terhadap organisasi. Sumber daya insan wajib mengambil tanggung jawab buat memberi orientasi dan pelatihan pada manajemen garis tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan bagaimana cara buat mencapainya. Dalam hal ini fungsi sumber daya manusia memegang kiprah kritis pada merekomendasi cara-cara buat memperbaiki masalah-masalah moral karyawan.
Dan pula peran sumber daya manusia harus sebagai bunyi karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Juga memberikan kesempatan bagi pertumbuhan profesional dan personal serta menyediakan asal yang membantu para karyawan buat memenuhi tugas yang diemban.
Keempat: Becoming a Change Agent
Sumber daya manusia wajib menjadi agen transformasi yang terus menerus yg membentuk proses dan kultur yg bersama-sama menaikkan kapabilitas terhadap perubahan. A change agent, sang penulis lain juga mengungkapkan sebagai shaper of change (Schuler, 1994), innovator change agent (Wiley, 1992).
Peran baru sumber daya manusia bertanggung jawab membentuk kemampuan organisasi buat merangkul dan menggunakan kesempatan perusahaan. Dalam hal ini sumber daya insan akan meyakinkan bahwa inisiatif perubahan yg serius dalam kinerja teams, implementasi teknologi baru tertentu, dikembangkan dan disampaikan dengan cara yg sempurna pada waktunya.
Peran baru asal daya insan pula meyakinkan bahwa pernyataan visi yg luas yg ditransformasikan ke pada konduite spesifik, dengan membantu karyawan buat tahu pekerjaan mana yg bisa mereka hentikan, mulai menurut mempertahankan sehingga visi menjadi fenomena. Peran sumber daya insan menjadi agen perubahan pula berupaya mengganti resistance menggunakan resolve, rencana menggunakan result serta fear of change dengan axcitement about its probabilities.
Sehubungan menggunakan pembahasan peran baru sumber daya manusia ini, Blackburn & Rosen (1993), juga menyatakan bahwa buat sebagai full partner, sumber daya manusia yang profesional wajib menjadi ahli melalui kontribusi manfaatnya. Hal ini berarti sumber daya manusia sebagai agen perubahan yang menuntun penilaian ulang banyak sekali praktik manajemen kini .
Drucker (1995) menyatakan bahwa staf asal daya manusia akan bersama-sama manajemen lini pada merogoh keputusan dan tindakan dan tidak sekedar saran. Hal ini berarti bahwa staf sumber daya manusia bukan bersama-sama unit usaha buat tahu situasi masing-masing dan orang yg terlibat serta mendukung para manajer secara aktif buat mencapai perubahan yang diinginkan.
Pengembangan Teknologi
Salah satu karakteristik global yg paling menonjol dewasa ini dan yg diperkirakan terus berlanjut di masa yang akan datang artinya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat. Bagi para manajer puncak perkembangan tersebut memiliki ramifikasi yg luas pada kegiatan mengelola perusahaan. Ramifikasi itu terdapat yg bersifat positif dan oleh karenanya melalui taktik yg tepat bisa dimanfaatkan, namun ada juga yang bersifat negatif dan harus dikenali supaya dampaknya bisa dihilangkan atau paling sedikit dikurangi. Misalnya, perkembangan ilmu pengetahuan yg sangat pesat kemungkinan para manajer memakai instrumen ilmiah baru yg lebih digdaya dan nir terus bergantung pada teori kuno yg sangat mungkin nir mampu menyelesaikan bagi masalah baru yang dihadapi. Hal ini sangat krusial karena misalnya diketahui satu ilmu baru tumbuh dan berkembang memenuhi tuntutan kebutuhan rakyat dalam arti bahwa ilmu yg sudah dikenal tidak ampuh lagi digunakan sang pihak yang memerlukan.
Berkat perkembangan teknologi yang sangat pesat, dunia mengalami paling sedikit 3 jenis utama revolusi teknologi (Werther & Davis, 1996) yaitu revolusi teknologi transportasi, revolusi teknologi komunikasi dan revolusi teknologi keterangan. Revolusi teknologi transportasi sudah mengubah “wajah” dunia berdasarkan satu planet super besar menjadi hanya “satu desa global”. Bahkan revolusi teknologi transportasi tadi menciptakan seolah-olah insan tidak lagi terikat pada hukum ruang serta ketika. Mobilitas manusia serta barang menjadi sangat tinggi berkat revolusi tersebut serta hal ini mempunyai implikasi yg sangat luas pada mengelola suatu perusahaan.
Perkembangan teknologi komunikasi telah sedemikian rupa sebagai akibatnya wahana serta prasarana komunikasi gaya lama terasa sangat tidak memadai karena lambat, makan porto yg nir sedikit serta acapkali nir efektif. Berbeda halnya dengan teknologi komunikasi mutakhir yg sangat cepat, terjadi tanpa distorsi, bersifat multimedia serta menggunakan “kesamaan” porto yang semakin rendah. Penggunaan telekomunikasi terbaru dengan aneka macam alatnya menciptakan proses komunikasi berjalan menggunakan gaya yg sama sekali tidak sama dengan masa lalu.
Perkembangan teknologi berita berlangsung menggunakan kecepatan yg belum pernah dialami sebelumnya, serta komputer merupakan primadonanya. Dari segi piranti kerasnya, perkembangan teknologi yg sangat pesat itu terlihat diantaranya dalam tersedianya personal komputer mulai menurut main frame super besar menggunakan kemampuan yg sangat tinggi serta beraneka ragam sampai personal computer yg sederhana. Bersamaan dengan perkembangan pada bidang piranti keras terjadi pula perkembangan pada bidang piranti lunak, aneka ragam program sudah diciptakan yang memungkinkan makin banyaknya jenis aplikasi personal komputer yg bisa dilakukan. Komputer sudah adalah satu output perkembangan teknologi mutakhir yg dipakai pada banyak kegiatan perkantoran (Huczynski & Buchanan, 1991).
Jika di masa lalu dalam perusahaan masih ada Electronic Data Processing Unit menggunakan brainware yg langka dan mahal, dewasa ini kebutuhan akan adanya satuan kerja seperti itu sudah lain sifat serta urgensinya. Kehadiran PC telah membarui semua itu. Dalam pada itu terdapat hal lain yang harus diperhitungkan sang para manajer yaitu bahwa usia satu generasi personal komputer cenderung makin pendek. Teknologi yang digunakan buat rancang bangun suatu generasi personal komputer sangat cepat kadaluwarsa. Hal ini perlu mendapat perhatian bukan hanya dikaitkan dengan soal porto, akan namun pula menggunakan kompetensi para anggota organisasi buat memanfaatkannya.
Perubahan global mendorong terjadinya kerangka berpikir baru dalam bidang ekonomi. Kemajuan dan pemanfaatan teknologi digital khususnya teknologi komunikasi dan warta dalam setiap kegiatan dan proses ekonomi menciptakan nuansa baru dalam aspek organisasi, proses, manajemen, serta sumber daya insan yang berbasis pengetahuan. Ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) bertolak pada aplikasi pengetahuan insan (human know-how) dalam setiap apa yg kita produksi serta bagaimana memproduksinya. Nilai tambah irit semakin dipengaruhi serta diciptakan lebih poly sang otak daripada otot (by brain rather than brawn). Produk itu sendiri mempunyai kandungan (content) pengetahuan misalnya produk yang dilengkapi menggunakan teknologi digital misalnya chip dan microprocessor.
Teknologi komunikasi dan informasi yang super cepat serta kerja jaringan yang memasuki “The Age of Networked Intelligence”. Dengan microprocessors serta jalur kaca fiber bisa membawa insan menembus dinding serta menyeberang ke planet buat mengaplikasikan pengetahuan dalam setiap aspek kehidupan ekonomi serta sosial. Dengan teknologi jaringan seperti internet serta internet dengan Worlds Wide Web (WWW) bisa memudahkan manusia membuatkan keterangan, bekerjasama dan berkomunikasi dalam rakyat dunia.
Menghadapi persaingan pasar, teknologi memegang peranan yang sangat krusial, teknologi senantiasa berubah, adalah basis pada perkembangan (Drejer & Riis, 1999). Dengan demikian, bagi perusahaan yg akan masuk dalam pergaulan global maka tidak terdapat pilihan lain kecil membuat persiapan dan mengadakan perubahan terhadap teknologi yg ada. Tanpa perubahan serta adaptasi yang dilakukan merupakan sulit bagi perusahaan tadi bersaing di tengah pasar yg sarat menggunakan persaingan.
Menciptakan Suatu Organisasi Belajar
Perubahan global telah mendorong perubahan impian pelanggan atas produk atau jasa yang didapatkan. Mereka menghendaki produk serta jasa yg mereka beli merupakan produk dan jasa yang sesuai menggunakan keinginan serta kebutuhan mereka. Produk serta jasa harus bermutu lebih baik, penyerahan lebih cepat, harga relatif murah dan berguna. Oleh karenanya, perusahaan wajib berupaya memenuhi permintaan ini serta mereka harus melakukan transformasi dan perbaikan mutu yang terus menerus, mengefektifkan semua wahana yg terdapat mencapai efisiensi yg tinggi serta sanggup bersaing.
Menurut Brill (1997), perusahaan yang bisa bertahan serta bersaing dalam era pasar bebas serta abad ke-21 adalah perusahaan yang memiliki karakteristik karena. Mempunyai misi dan visi yg jelas dan terarah, aktivitas proses menggunakan lintas fungsi serta struktur organisasi yang mendatar menggunakan pemberdayaan yg kentara. Mereka berorientasi dunia serta mempunyai jaringan yang luas. Memanfaatkan teknologi informasi menggunakan baik, berfokus bukan hanya buat pemegang saham tetapi jua pada lingkungan.
Bentuk perusahaan akan lebih ramping dan lincah dalam penyesuaian dampak perubahan. Mereka serius dalam dorongan pelanggan dengan penekanan pada mutu terpadu. Mereka memanfaatkan ketika seefisien mungkin pada setiap kegiatan serta proses. Mereka selalu inovatif serta menawarkan kewiraswastaan.
Dengan adanya pergeseran ini, dibutuhkan pembaruan kembali atas investasi dalam sumber daya insan serius dalam kebijakan serta taktik baru yang adalah alat motivasi baru. Modal manusia (human capital) akan dinilai balik , dimana para pemimpin akan berbicara “core competence, competing on capability” atau hasrat mereka menjadi organisasi pembelajaran. Penemuan cara menilai dan mengukur modal insan-keterampilan, kapabilitas serta know how merupakan langkah penting yg sebagai perhatian para pimpinan atas keberhasilan bawahan. Kebijakan misalnya ini dapat memperbarui loyalitas, komitmen, dan produktivitas karyawan baik pria juga perempuan pada organisasi sebagai upaya mereka berjuang melakukan pekerjaan, kemakmuran serta sejahtera dalam ekonomi dunia.
Fenomena ini perlu diperhatikan pada melakukan perubahan dan transformasi pada loka kerja dan ini akan menjadi rambu-rambu bagaimana usahakan mengelola organisasi dan mempersiapkan angkatan kerja yg mempunyai kompetensi yg sesuai dengan kebutuhan serta bisa mengisi kesempatan kerja yang terjadi.
Perspektif jabatan atau pekerjaan di abad ke-21 bagi perusahaan dunia oleh Mitrani, et al. (1995) dan Rhinesmith (1996), telah merinci kompetensi angkatan kerja yang akan tiba sinkron menggunakan taraf hierarki manajemen yaitu kompetensi para eksekutif adalah berpikir strategis, kepemimpinan atas perubahan dan manajemen hubungan. Para manajer memiliki kompetensi keluwesan aplikasi perubahan, saling pengertian antar eksklusif, memberikan kewenangan dan pemberdayaan, bantuan atas grup dan portabilitas.
Seorang manajer yg ingin berhasil dalam era global yg berubah ini wajib memiliki setidaknya lima keterampilan yaitu: (1) mengelola persaingan (managing competitiveness); (2) mengelola kompleksitas (managing complexity); (3) mengelola penyelarasan organisasi (managing organizational alignment); (4) mengelola perubahan organisasi (managing organizational change); serta (lima) mengeloal tim multikultural (managing multicultural teams).
Sementara karyawan pelaksana mempunyai keluwesan, selalu mencari berita, motivasi serta kemampuan belajar, motivasi buat berprestasi, bekerja pada tekanan saat, bekerjasama dan berorientasi dalam pelayanan terhadap pelanggan. Di Amerika calon karyawan pada jabatan terendah harus memiliki pendidikan setara menggunakan diploma dua serta diperkirakan bahwa suatu jabatan yg tadinya dijabat sang lulusan perguruan tinggi dengan gelar master atau strata dua, tahun 2000, jabatan ini akan dipegang sang orang yang bergelar strata 3 atau doktor.
Dengan citra jabatan serta pekerjaan tadi di atas, maka kompetensi tenaga kerja yang diperlukan akan sangat tinggi baik kemampuan teknis, manajerial, maupun hubungan antar insan. Mereka memangku jabatan tersebut dapat dikategorikan menjadi angkatan kerja bebasis pengetahuan dan elektro (knowledge workers atau wired workers dan atau cyberspace workers) yg berkemampuan tinggi dalam memanfaatkan teknologi kabar dengan efektif, mengelola perubahan, persaingan serta multikultural. Para manajer yang bergerak maju, berwawasan luas, cerdas dan karismatik; para pelaksana mempunyai kompetensi yang tinggi dan profesional dengan wawasan yg lebih luas dan berlandaskan pengetahuan.
Mengacu dalam kebutuhan industri serta antisipasi perubahan, khususnya perubahan teknologi pada global kerja diharapkan learning organization (organisasi belajar). Organisasi belajar ditujukan guna mencari cara-cara baru buat menanggapi menggunakan sukses dunia yg saling bergantung dan yang berubah (Dodgson, 1993) dan adalah persyaratan mendasar buat mempertahankan keberadaan (Kim, 1993).
Pemikiran ulang atas tujuan, proses serta penempatan pulang sumber-sumber yang terdapat pada sistem pendidikan, akan membawa suatu perubahan yang diperlukan bisa memenuhi dan mempercepat proses pembelajaran serta hubungannya dengan pekerjaan serta kehidupan sehari-hari.
Pembelajaran dalam ekonomi memunculkan enam tema (Tapcott, 1996): (1) increasingly work and learning are becoming the same thing; (2) learning becoming a life long challenge; (tiga) learning is shifting away from the formal school and universities; (4) some educational institution are working hard to reinvent themselves for relevance, but progress is low; (lima) organizational consciousness is required to create learning organization; and (6) the new media can transform education, creating a working-learning infrastructure for the digital economy.
Suatu sistem pendidikan serta pelatihan yang berintegrasi penuh dengan teknologi serta liputan yang cepat akan dapat menjaga langkah percepatan perkembangan pengetahuan serta kemajuan teknologi yang terjadi hampir pada seluruh bidang, termasuk bidang pembinaan asal daya insan.
