MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGI UNGGULAN KOMPETITIF

Manajemen Sumber Daya Manusia : Strategi Unggulan Kompetitif 
Keberadaan sumber daya insan pada suatu organisasi merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi berdasarkan kualitas orang-orang yg berada di dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal apabila organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka menggunakan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi akan menaikkan produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun lebih tinggi jua dan berujung pada puasnya pelanggan serta organisasi akan diuntungkan. 

Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan supaya bisa memberikan hasil sinkron menggunakan tujuan dan target organisasi menggunakan baku kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi yg dimiliki seseorang karyawan secara individual wajib dapat mendukung aplikasi visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut. Oleh karena itu kinerja individu pada organisasi adalah jalan dalam meningkatkan poduktivitas organisasi itu sendiri.

PENGERTIAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir serta daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya dipengaruhi oleh keturunan serta lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh impian buat memenuhi kepuasannya. Sumber daya manusia merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut keberadaan organiasi. 

Sumber daya manusia atau biasa disingkat sebagai SDM merupakan potensi yg terkandung dalam diri insan buat mewujudkan kiprahnya sebagai makhluk sosial yang adaptif serta transformatif yang bisa mengelola dirinya sendiri dan seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti menjadi bagian integral dari sistem yg menciptakan suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus merogoh penjurusan industri dan organisasi.

Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia pada suatu organisasi, Greer menyatakan bahwa :

Dewasa ini, perkembangan terkini memandang SDM bukan menjadi sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Lantaran itu lalu muncullah kata baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. Atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar menjadi aset primer, namun aset yg bernilai dan bisa dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan menggunakan portfolio investasi) dan jua bukan kebalikannya menjadi liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM menjadi investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka.

Berdasarkan hal di atas, maka SDM memegang nilai yang sangat krusial pada manajemen keorganisasian. Meskipun teknologi banyak dilibatkan dalam roda organisasi, namun permanen saja organisasi memerlukan SDM sebagai daya penggerak berdasarkan asal daya lainnya yang dimiliki sang organisasi pada bentuk apapun. 

KOMPETENSI
Kompeten merupakan keterampilan yg diharapkan seseorang yg ditunjukkan oleh kemampuannya buat dengan konsisten memberikan taraf kinerja yang memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan khusus. Kompeten harus dibedakan menggunakan kompetensi, walaupun pada pemakaian generik kata ini digunakan bisa dipertukarkan. Upaya awal buat memilih kualitas menurut manajer yg efektif berdasarkan pada sejumlah sifat-sifat kepribadian serta keterampilan manajer yang ideal. Ini adalah suatu pendekatan contoh input, yang fokus dalam keterampilan yg diharapkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Keterampilan-keterampilan ini merupakan kompetensi dan mencerminkan kemampuan potensial buat melakukan sesuatu. Dengan munculnya manajemen ilmiah, perhatian orang-orang berbalik lebih pada perilaku para manajer efektif serta dalam hasil manajemen yg sukses. Pendekatan ini merupakan suatu model output, dengan mana efektivitas manajer dipengaruhi, yg menerangkan bahwa seseorang telah menilik bagaimana melakukan sesuatu menggunakan baik.

Terdapat disparitas konsep tentang kompetensi menurut konsep Inggris serta konsep Amerika Serikat. Menurut konsep Inggris, kompetensi dipakai di loka kerja dalam banyak sekali cara. Pelatihan sering berbasiskan kompetensi. Sistem National Council Vocational Qualification (NCVQ) berdasarkan dalam baku kompetensi. Kompetensi jua digunakan dalam manajemen imbalan, menjadi contoh, pada pembayaran berdasarkan kompetensi. Penilaian kompetensi adalah suatu proses yg perlu buat menyokong inisiatif-inisiatif ini dengan menentukan kompetensi-komptensi apa yang karyawan wajib perlihatkan.

Pendapat yg hampir sama menggunakan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yg seorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya merupakan dalam perilaku pada loka kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yg ada di luar loka kerja ataupun pada dalam loka kerja.

Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, nir hanya pengetahuan yang pasif. Seorang karyawan mungkin pandai , tetapi bila mereka tidak menterjemahkan kepandaiannya ke pada perilaku di tempat kerja yg efektif, kepandaian tidak berguna. Jadi kompetensi tidak hanya mengetahui apa yg wajib dilakukan. 

Menurut Spencer and Spencer (1993) Kompetensi didefinisikan menjadi Underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion- referenced effective and or superior performance in a job or situation. Kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari seorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu pada pekerjaannya. 

Secara general, kompetensi sendiri bisa dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, serta pengetahuan (knowledge) yg tercermin melalui konduite kinerja (job behavior) yg dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi 2 tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, interaksi antar insan dan membentuk hubungan menggunakan orang lain. Contoh soft competency merupakan: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yg ke 2 sering dianggap hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan menggunakan seluk beluk teknis yg berkaitan menggunakan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.

PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI
Pelatihan dan pengembangan bisa didefinisikan sebagai bisnis yg terencana menurut organisasi buat menaikkan pengetahuan, keterampilan serta kemampuan pegawai. Pelatihan dan pengembangan adalah dua konsep yang sama, yaitu buat meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan. Namun jika ditinjau berdasarkan sasarannya, pembinaan lebih ditekankan dalam peningkatan kemampuan buat melakukan pekerjaan yang spesifik pada waktu ini, serta pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan buat melakukan pekerjaan dalam masa yang akan datang, yg dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi menggunakan kegiatan lain untuk mengganti konduite kerja. 

Terdapat beberapa laba menggunakan dilakukannya training dan pengembangan bagi pegawai yang dalam akhirnya akan membawa laba bagi organisasi antara lain :
1. Mendorong pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikan kesempatan bagi pegawai buat berkembang dan mempunyai pandangan mengenai masa depan kariernya.
3. Membantu pegawai pada menangani konflik dan ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi kerja
5. Menjadi jalan untuk pemugaran keterampilan pada bersosialisasi dan berkomunikasi.
6. Membantu menghilangkan ketakutan pada mencoba hal-hal baru dalam pekerjaan
7. Menggerakkan pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi 

Berdasarkan hal-hal pada atas maka pelatihan dan pengembangan asal daya manusia menaruh pengaruh yang baik terhadap kinerja pegawai tadi sebagai individu. Hal ini jelas akan membawa peningkatan terhadap kinerja organisasi bila pelatihan serta pengembangan pegawai dilakukan secara terjadwal serta berkesinambungan. Pengembangan SDM dirasakan sangat penting lantaran tuntutan pekerjaan yang sangat kompleks akibat kemajuan teknologi dan kompetisi diantara banyak sekali organisasi, sangat membutuhkan pengembangan pegawai yang baik. 

Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi energi, waktu, bahan standar, dan mengurangi ausnya mesin-mesin
3. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai
4. Meningkatkan pelayanan yg lebih baik menurut karyawan buat konsumen perusahaan dan atau organisasi
5. Menjaga moral pegawai yang baik
6. Meningkatkan karier pegawai
7. Meningkatkan kecakapan manajerial pegawai

PENGEMBANGAN SDM BERBASIS KOMPETENSI DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI
Dalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007:169) mengutip pendapat Armstrong tentang yaitu :

“Performance management is about getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competing requirements. It is a process for establishing shared understanding about what is to be achieved, and an approach to managing and developing people in a way which increases the probability that it will be achieved in the short and long term. It is owned and driven by management. “

Berdasarkan pendapatnya di atas bisa dikatakan bahwa kinerja organisasi diperoleh dari pengelolaan aneka macam tujuan, target dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya pada rangka mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Peran pimpinan dalam hal ini sangat secara umum dikuasai. Sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang maka pimpinan tadi memiliki wewenang pada mewujudkan pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan serta training sesuai dengan masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya.

Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh beberapa faktor antara lain:
1. Terdapat seleksi SDM yg baik buat benar-sahih membangun pegawai yang berkualitas
2. Merancang keselarasan antara kebutuhan organisasi dan kemampuan pegawai
3. Menyediakan wahana, prasarana serta teknologi yang sesuai buat pengembangan pegawai
4. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi buat melakukan pengembangan pegawai secara berkesinambungan.

Apabila daya dukung organisasi sudah dapat berjalan secara simultan maka pengembangan sumberdaya insan berbasis kompetensi akan bisa menaruh dampak baik bagi peningkatan kinerja organisasi. Hal ini terjadi lantaran sumberdaya manusia yang berkembang secara kompeten merupakan suatu kondisi dimana seluruh elemen internal organisasi siap buat bekerja dengan mengandalkan kualitas diri dan kemampuan yang baik. 

Pada level tertentu dimana syarat di atas telah bisa tercipta pada suatu organisasi maka kinerja individu organisasi menjadi cerminan bagi kinerja organisasi. Terdapat poly tantangan pada membangun situasi aman bagi organisasi buat mempertinggi kinerjanya dan pengembangan SDM merupakan galat satu hal yg patut kian dilakukan. Organisasi yang menghendaki kinerja yang optimal diperlukan juga konsistensi menurut manajemen mengenai pengelolaan pegawai yg baik serta proporsional dan membentuk interaksi kerja yang efektif.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGI UNGGULAN KOMPETITIF

Manajemen Sumber Daya Manusia : Strategi Unggulan Kompetitif 
Keberadaan sumber daya insan pada suatu organisasi merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan suatu organisasi ditentukan menurut kualitas orang-orang yg berada pada dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal jika organisasi bisa mendukung kemajuan karir mereka menggunakan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi akan menaikkan produktivitas karyawan sebagai akibatnya kualitas kerja pun lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan serta organisasi akan diuntungkan. 

Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan supaya bisa memberikan output sesuai menggunakan tujuan dan sasaran organisasi dengan baku kinerja yang sudah ditetapkan. Kompetensi yg dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat mendukung aplikasi visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut. Oleh karenanya kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam menaikkan poduktivitas organisasi itu sendiri.

PENGERTIAN SDM
Sumber daya insan merupakan kemampuan terpadu berdasarkan daya pikir dan daya fisik yg dimiliki individu, perilaku serta sifatnya dipengaruhi sang keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh harapan buat memenuhi kepuasannya. Sumber daya manusia adalah aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yg menyangkut keberadaan organiasi. 

Sumber daya manusia atau biasa disingkat sebagai SDM merupakan potensi yang terkandung dalam diri insan buat mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yg adaptif serta transformatif yg mampu mengelola dirinya sendiri serta semua potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan pada tatanan yg seimbang serta berkelanjutan. Dalam pengertian simpel sehari-hari, SDM lebih dimengerti menjadi bagian integral menurut sistem yg membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM wajib mengambil penjurusan industri serta organisasi.

Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia pada suatu organisasi, Greer menyatakan bahwa :

Dewasa ini, perkembangan modern memandang SDM bukan menjadi sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu lalu muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. Atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar menjadi aset primer, tetapi aset yang bernilai serta dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan menggunakan portfolio investasi) serta jua bukan kebalikannya menjadi liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM menjadi investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka.

Berdasarkan hal di atas, maka SDM memegang nilai yang sangat penting dalam manajemen keorganisasian. Meskipun teknologi banyak dilibatkan pada roda organisasi, tetapi tetap saja organisasi memerlukan SDM sebagai daya penggerak menurut asal daya lainnya yg dimiliki oleh organisasi pada bentuk apapun. 

KOMPETENSI
Kompeten adalah keterampilan yang diharapkan seseorang yang ditunjukkan oleh kemampuannya untuk dengan konsisten menaruh tingkat kinerja yg memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan khusus. Kompeten harus dibedakan menggunakan kompetensi, walaupun pada pemakaian generik kata ini dipakai bisa dipertukarkan. Upaya awal buat menentukan kualitas berdasarkan manajer yang efektif berdasarkan dalam sejumlah sifat-sifat kepribadian serta keterampilan manajer yg ideal. Ini adalah suatu pendekatan model input, yg penekanan dalam keterampilan yang diperlukan buat mengerjakan suatu pekerjaan. Keterampilan-keterampilan ini adalah kompetensi dan mencerminkan kemampuan potensial buat melakukan sesuatu. Dengan munculnya manajemen ilmiah, perhatian orang-orang berbalik lebih pada perilaku para manajer efektif dan dalam hasil manajemen yg sukses. Pendekatan ini merupakan suatu model hasil, dengan mana efektivitas manajer ditentukan, yg menerangkan bahwa seseorang sudah mengusut bagaimana melakukan sesuatu menggunakan baik.

Terdapat disparitas konsep tentang kompetensi dari konsep Inggris serta konsep Amerika Serikat. Menurut konsep Inggris, kompetensi digunakan di tempat kerja pada banyak sekali cara. Pelatihan seringkali berbasiskan kompetensi. Sistem National Council Vocational Qualification (NCVQ) didasarkan dalam standar kompetensi. Kompetensi jua digunakan dalam manajemen imbalan, sebagai model, dalam pembayaran dari kompetensi. Penilaian kompetensi adalah suatu proses yang perlu buat menyokong inisiatif-inisiatif ini menggunakan memilih kompetensi-komptensi apa yg karyawan wajib perlihatkan.

Pendapat yang hampir sama menggunakan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya merupakan pada perilaku pada tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yg ada pada luar tempat kerja ataupun pada dalam tempat kerja.

Kompetensi meliputi melakukan sesuatu, nir hanya pengetahuan yg pasif. Seorang karyawan mungkin pintar, tetapi bila mereka tidak menterjemahkan kepandaiannya ke dalam perilaku pada tempat kerja yang efektif, akal budi nir bermanfaat. Jadi kompetensi tidak hanya mengetahui apa yang harus dilakukan. 

Menurut Spencer and Spencer (1993) Kompetensi didefinisikan menjadi Underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion- referenced effective and or superior performance in a job or situation. Kompetensi merupakan ciri yang mendasari seseorang dan berkaitan menggunakan efektivitas kinerja individu pada pekerjaannya. 

Secara general, kompetensi sendiri bisa dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yg tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang bisa diamati, diukur serta dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi acapkali dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia dan membentuk interaksi menggunakan orang lain. Contoh soft competency merupakan: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua seringkali dianggap hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan menggunakan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yg berkaitan menggunakan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency merupakan : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.

PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI
Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai bisnis yg terpola dari organisasi buat menaikkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai. Pelatihan serta pengembangan merupakan 2 konsep yg sama, yaitu buat menaikkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan. Namun apabila dilihat dari sasarannya, pembinaan lebih ditekankan dalam peningkatan kemampuan buat melakukan pekerjaan yang khusus pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan buat melakukan pekerjaan dalam masa yg akan tiba, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi menggunakan aktivitas lain buat mengganti perilaku kerja. 

Terdapat beberapa laba dengan dilakukannya training serta pengembangan bagi pegawai yg pada akhirnya akan membawa laba bagi organisasi antara lain :
1. Mendorong pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikan kesempatan bagi pegawai buat berkembang dan mempunyai pandangan mengenai masa depan kariernya.
3. Membantu pegawai pada menangani pertarungan serta ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja serta prestasi kerja
5. Menjadi jalan buat perbaikan keterampilan pada bersosialisasi serta berkomunikasi.
6. Membantu menghilangkan ketakutan dalam mencoba hal-hal baru pada pekerjaan
7. Menggerakkan pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi 

Berdasarkan hal-hal pada atas maka pelatihan serta pengembangan asal daya insan menaruh imbas yang baik terhadap kinerja pegawai tadi sebagai individu. Hal ini jelas akan membawa peningkatan terhadap kinerja organisasi apabila pembinaan serta pengembangan pegawai dilakukan secara bersiklus dan berkesinambungan. Pengembangan SDM dirasakan sangat krusial karena tuntutan pekerjaan yg sangat kompleks dampak kemajuan teknologi dan kompetisi diantara banyak sekali organisasi, sangat membutuhkan pengembangan pegawai yang baik. 

Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi energi, saat, bahan standar, dan mengurangi ausnya mesin-mesin
3. Mengurangi taraf kecelakaan pegawai
4. Meningkatkan pelayanan yg lebih baik dari karyawan buat konsumen perusahaan serta atau organisasi
5. Menjaga moral pegawai yang baik
6. Meningkatkan karier pegawai
7. Meningkatkan kecakapan manajerial pegawai

PENGEMBANGAN SDM BERBASIS KOMPETENSI DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI
Dalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007:169) mengutip pendapat Armstrong mengenai yaitu :

“Performance management is about getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competing requirements. It is a process for establishing shared understanding about what is to be achieved, and an approach to managing and developing people in a way which increases the probability that it will be achieved in the short and long term. It is owned and driven by management. “

Berdasarkan pendapatnya pada atas bisa dikatakan bahwa kinerja organisasi diperoleh dari pengelolaan banyak sekali tujuan, target dan pengembangan asal daya manusia pada dalamnya pada rangka mencapai tujuan baik jangka pendek juga jangka panjang. Peran pimpinan dalam hal ini sangat secara umum dikuasai. Sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang maka pimpinan tadi memiliki kewenangan pada mewujudkan pengembangan SDM melalui aneka macam aktivitas pengembangan dan training sesuai menggunakan masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya.

Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh beberapa faktor diantaranya:
1. Terdapat seleksi SDM yang baik buat benar-sahih membangun pegawai yang berkualitas
2. Merancang keselarasan antara kebutuhan organisasi dan kemampuan pegawai
3. Menyediakan wahana, prasarana dan teknologi yang sinkron untuk pengembangan pegawai
4. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi buat melakukan pengembangan pegawai secara berkesinambungan.

Apabila daya dukung organisasi sudah dapat berjalan secara simultan maka pengembangan sumberdaya manusia berbasis kompetensi akan bisa memberikan efek baik bagi peningkatan kinerja organisasi. Hal ini terjadi lantaran sumberdaya insan yg berkembang secara kompeten merupakan suatu syarat dimana semua elemen internal organisasi siap buat bekerja menggunakan mengandalkan kualitas diri dan kemampuan yang baik. 

Pada level tertentu dimana kondisi pada atas sudah mampu tercipta pada suatu organisasi maka kinerja individu organisasi sebagai cerminan bagi kinerja organisasi. Terdapat poly tantangan dalam membentuk situasi kondusif bagi organisasi buat meningkatkan kinerjanya dan pengembangan SDM adalah galat satu hal yg patut kian dilakukan. Organisasi yg menghendaki kinerja yang optimal dibutuhkan juga konsistensi dari manajemen mengenai pengelolaan pegawai yang baik dan proporsional dan menciptakan hubungan kerja yg efektif.

SOLUSI STRATEGIS ORGANISASI BISNIS MENGHADAPI PERSAINGAN DI ERA GLOBAL

Solusi Strategis Organisasi Bisnis Menghadapi Persaingan Di Era Global
Beberapa kesamaan dunia yang memiliki pengaruh langsung bagi perkembangan usaha sudah mengakibatkan beberapa fenomena yg perlu diantisipasi sang pelaku usaha yg terlibat pada dalamnya. Pertama, terjadinya ekspansi ekonomi yang telah mengakibatkan ketidakstabilan, dimana kemampuan produksi di setiap negara cenderung meningkat setiap tahunnya. Kedua, karena kecanggihan teknologi, maka kebutuhan global industri terhadap energi kerja semakin mengecil. Ini dikarenakan banyak tenaga manusia yang digantikan energi mesin. Akibatnya, kasus-kasus sosial timbul berbarengan dengan semakin majunya tingkat perekonomian seluruh bangsa.

Globalisasi jua menghadirkan “kekacauan” perubahan menggunakan intensitas yang sedemikian cepat. Oleh karena itu, setiap perusahaan dituntut keluwesannya dalam mengantisipasi perubahan yg cepat itu. Penyesuaian gaya manajemen dengan ekonomi pasar yang telah sebagai trend umum penting dikedepankan. Manajemen konvensional dengan taraf pengambilan keputusan yang rumit sudah saatnya buat diganti menggunakan yang lebih sinkron.

Tantangan-tantangan persaingan global mempunyai implikasi bagi bisnis, bahwa kapasitas organisasi merupakan satu-satunya senjata kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan bahwa bentuk-bentuk persaingan tradisional yg mengandalkan dalam keunggulan-keunggulan misalnya efisiensi porto, kemajuan teknologi, kecepatan distribusi, efisiensi produksi serta pengembangan ciri produk, cepat atau lambat dapat ditiru sang pesaing. Oleh karena itu, pada era persaingan dunia yang hyper competition, maka buat memenangkan persaingan dapat dilakukan dengan mempertinggi kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi misalnya kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran serta kompetensi (Ulrich, 1998). 

Bagi perusahaan yg berkecimpung pada lingkungan global perubahan dan penyesuaian adalah sesuatu yang tidak terelakkan, semua ini ditujukan bagi kesinambungan serta kemampuan bersaing menggunakan pelaku-pelaku ekonomi lain. Tujuan dari perubahan pada hakikatnya ada 2 (Robbins, 1996). Pertama, perubahan itu mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan pada lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Oleh karena itu, pada upaya penyesuaian tadi, solusi strategis berikut cukup layak buat dilihat.

Perubahan Struktur Organisasi dan Kapabilitas Organisasional
Perubahan menghadapi tantangan-tantangan usaha kritis mengharuskan organisasi menciptakan kapabilitas baru organisasional buat mencapai keunggulan organisasi. Upaya buat mencapai keunggulan ini, nampaknya pada masa yg akan tiba akan menjadi tanggung jawab dan kesempatan bagi asal daya insan buat memainkan kiprah kepemimpinan dalam organisasi yang memungkinkan buat memenuhi tantangan kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan terdapat beberapa tantangan kompetitif yg secara bersama-sama mengharuskan organisasi buat membentuk kapabilitas baru, yaitu globalisasi, kemampuan menerima keuntungan melalui pertumbuhan, kapital intelektual, serta perubahan yang tidak pernah berhenti serta berlangsung menggunakan cepat.

Tantangan yang demikian itu, mengharuskan produksi lebih adaptif serta berupaya mengembangkan kapabilitas organisasional menjadi alat kompetitif melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi karyawan. Pengembangan kapabilitas organisasional mengharuskan pihak manajemen buat agresif melalui proses transformasi organisasional, baik transformasi organisasi atau restrukturisasi yg mencakup struktur, kultur sistem juga transformasi kualitas proses serta kegiatan.

Proses rasionalisasi dan spesialisasi yang bermula menurut masa revolusi industri sudah mendorong terciptanya struktur organisasi hierarkis, mekanistik, otokratik, konfrontatif yg terlancur sebagai tinggi dan gemuk. Dalam menghadapi gejolak perubahan, struktur organisasi tradisional yang demikian sebagai terlalu kaku dan tidak mampu beradapatasi dari dalam untuk berkembang.

Snow & Miles (1996) menerangkan bahwa pengembangan pada organisasi bergeser dari struktur organisasi tradisional: functional, divisional, matrix ke struktur organisasi terkini: network, celluler. Struktur organisasi network mempunyai struktur yang lebih datar serta struktur organisasi celluler merupakan struktur di masa yang akan datang, tidak melibatkan hierarki manajemen. Untuk itu perlu merancang balik sifat dasar dan bentuk struktur internalnya secara radikal serta dramatis pada upaya buat meningkatkan fleksiblitas, kecepatan, daya tanggap terhadap banyak sekali perubahan lingkungan.

Perusahaan wajib mengganti cara mengelola organisasinya agar lebih kompetitif dengan berusaha keras melakukan banyak sekali praktik manajemen yg lebih fleksibel, dengan taraf manajemen yg datar serta jumlah karyawan yang lebih sedikit (Walker, 1993). McDermott (1996) menyatakan bahwa organisasi yg berkinerja tinggi dewasa ini merupakan sebagai bisnis buat memenuhi tuntutan-tuntutan:
  • Peningkatan rasa kepemilikan atau tanggung jawab pada antara para karyawan buat membicarakan service atau product secara kompetitif.
  • Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di seluruh organisasi.
  • Kecepatan, kemampuan daya tanggap, kualitas dan kepuasan pelanggan.
Dengan demikian menurut McDermott, menjadi reaksi terhadap tuntutan-tuntutan ini, maka organisasi wajib lebih berkarakteristik dalam:
  • Kerjasama team
  • Struktur organisasi flat menggunakan spans of control yang lebih luas
  • Proses yang serius pada pelanggan
  • Temporary particpatory units yg dilibatkan pada design policy serta strategi 
Pembahasan pada atas memberitahuakn terjadinya banyak sekali bentuk transformasi organisasi. Transformasi kualitas serta proses dengan fokus pada peningkatan kualitas dan perancangan ulang yang berorientasi dalam kepuasan pelanggan. Pergeseran paradigma yg ada ini berdampak pada bentuk organisasi. Transformasi organisasi atau restrukturisasi yang mencakup bentuk struktur, kultur serta sistem yang memiliki fokus yg berbeda dengan bentuk sebelumnya. Dan menghendaki suatu organisasi yg fleksibel, cepat dan memiliki daya tanggap. Tabel  mengungkapkan perubahan karakteristik organisasi menjadi tuntutan terhadap kapabilitas organisasional.

Tabel  Perubahan Karakteristik Organisasi 
Dari

Menuju

·Hierarki tall
·Individual
·Span of control sempit
·Fungsional
·Static, stable, rigid
·Internal
·Control
·Hierarchical
·Berfokus pada profit
·Functoinal, division, matrix
·Hierarki flat
·Team
·Span of control luas
·Integrasi, melibatkan setiap unit
·Dynamic, changing, flexible
·External
·Empowerment
·Networked
·Berfokus dalam kepuasan pelanggan
·Network, celluler

Organisasi-organisasi yg sukses merupakan organisasi yg sanggup secara cepat mengalih taktik ke dalam tindakan, mengelola proses-proses intelligent, serta efisien memaksimumkan donasi dan komitmen karyawan dan membentuk tanpa batas atau secara terus menerus. Menurut Ulrich (1998) melalui proses transformasi buat berbagi kapabilitas organisasional, maka pentingnya pemikiran pulang kiprah baru sumber daya manusia.

Perubahan Peran Sumber Daya Manusia 
Yeung, Brockbank & Ulrich (1994), mengungkapkan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi asal daya manusia sedang mengalami transformasi menggunakan mengacu pada 3 rencana baru asal daya insan menjadi katalisator perubahan: pengurangan biaya , kepuasan pelanggan, kebutuhan usaha strategis. Reformasi fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional asal daya insan. Tabel  menyebutkan rencana perubahan fungsi sumber daya manusia.

Tabel  Agenda Perubahan Fungsi Sumber Daya Manusia 
Katalisator Perubahan

Agenda/Taktik SDM

·Cost Reduction

To reduce HR costs by:

·Share service

·Information system

·Outscoring


·Customer satisfaction

To enhance quality of HR service by:

·Reengineering HR processes

·Making HR depts. As profit center

·Redefining line manager’s role

·Developing self managed work teams

·Providing consulting services


·Strategic business needs

To focus on business objectives by:

·Functioning as strategic partners

·Facilitating organizational change


Kriteria untuk mendefinisikan kiprah baru asal daya insan berdasarkan Conner & Ulrich (1996) berbeda-beda, lantaran para penulis memandangnya berdasarkan sudut pandang atau fokus yg bhineka. Fokus pada kegiatan (what do HR people do), penekanan dalam saat (where do HR people spend time), fokus pada metaphors (what identify HR people have), serta fokus pada penciptaan nilai (what value HR people create).

Walker (1994) menerangkan karakteristik kiprah baru sumber daya manusia menjadi suatu rangkaian kiprah yang dimulai dari support, service, consultating kepada leadership. Kebanyakan manajemen menekankan dalam kiprah support dan service dibandingkan dengan peran consultating dan leadership.

Menurut Walker perusahaan cenderung menekankan dalam kiprah consultating serta leadership. Conner & Ulrich memberi definisi kiprah asal daya manusia ini dengan memfokus dalam kegiatan.

Menurut Schuler (1994) keterkaitan antara taktik asal daya manusia serta taktik usaha merupakan kiprah utama bagi asal daya manusia dewasa ini. Dan Schuler tahun 1990 menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya insan: business person, shaper of change, consultant to organization/partner to line, strategy formulator and impplementator, talent manager, asset manager, and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam peran ini menurut kriteria definisi Conner dan Ulrich memfokus pada saat.

Ulrich (1998) memberitahuakn kiprah sumber daya manusia melalui kiprah sebagai partner para manager senior serta lini pada melaksanakan strategi atau strategic partner, menjadi pakar administrasi, sebagai employee champion serta agen perubahan. Gambar  memberitahuakn contoh konseptual peran asal daya manusia yang diusulkan Ulrich.

Gambar  Kerangka Kerja Peran Sumber Daya Manusia 

Sumber: Conner & Ulrich, 1993: p.42

Berdasarkan pada beberapa pandangan penulis pada atas, mencerminkan terjadinya pergeseran kiprah sumber daya insan. Fungsi asal daya insan melalui kiprah barunya, berupaya mengembangkan kapabilitas organisasional buat membangun keunggulan organisasi menjadi alat kompetitif dengan cara menjadi berikut.

Pertama: Becoming a Partner in Strategy Execution
Sumber daya manusia wajib sebagai partner para manajer senior dan garis pada melaksanakan taktik yang membantu buat mengganti perancangan berdasarkan “conference room” ke “market place”. A partner in strategy execution, sang penulis lain mengungkapkan sebagai strategic partner (Ulrich, 1998), consultant to organization parnter to line, strategy formulator (Schuler, 1994), business partner (Willey, 1992). 

Untuk membangun kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah menjadi berikut:
  • Sumber daya insan wajib bertanggung jawab untuk menentukan atau mendefinisikan arsitektur organisasional
  • Sumber daya manusia wajib bertanggung jawab buat melaksanakan audit organisasional
  • Sumber daya insan harus mengidentifikasi metode buat memperbarui bagian-bagian arsitektur organisasional yg membutuhkannya
  • Sumber daya manusia wajib mengadakan pemeriksaan tentang pekerjaannya sendiri serta memilih prioritas yang kentara.
Kedua: Becoming an Adminsitrative Expert
Sumber daya insan sebagai pakar dalam cara kerja yang diorganisir dan dilaksanakan buat membuat efisiensi administratif yang menjamin fokus porto dengan permanen mempertahankan kualitas. Dalam hal ini terjadinya pergeseran peran lama menjadi administrator ke kiprah baru menjadi administrative experts. Penulis lain mengungkapkan administrative expert sebagai controller, auditor (Schuler, 19940.

Staf asal daya insan insan harus memperbaiki efisiensi baik pada manfaatnya sendiri maupun organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi akan menciptakan kredibilitas sumber daya insan yang pada gilirannya akan menjadi kawan pada aplikasi taktik. Di samping itu, sumber daya manusia jua wajib mengumpulkan, mengkoordinasikan, mengembangkan informasi primer mengenai pasar serta proses organisasional.

Ketiga: Becoming an Employee Champion
Sumber daya manusia harus sebagai champion bagi karyawan yang mewakili urusan-urusan mereka terhadap manajemen senior serta menaikkan donasi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi hasil terhadap organisasi. An employee champion oleh penulis lain menjelaskan menjadi business person (Schuler, 1994), provider, canciliator, employee, advocate, facilitator (Wiley, 1992).

Dalam peran baru ini sumber daya insan profesoinal harus memegang tanggung jawab untuk memastikan, bahwa para karyawan diikutsertakan dan mempunyai komitmen serta memberi donasi sepenuhnya terhadap organisasi. Sumber daya insan wajib mengambil tanggung jawab buat memberi orientasi dan pelatihan pada manajemen garis tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan bagaimana cara buat mencapainya. Dalam hal ini fungsi sumber daya manusia memegang kiprah kritis pada merekomendasi cara-cara buat memperbaiki masalah-masalah moral karyawan.

Dan pula peran sumber daya manusia harus sebagai bunyi karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Juga memberikan kesempatan bagi pertumbuhan profesional dan personal serta menyediakan asal yang membantu para karyawan buat memenuhi tugas yang diemban.

Keempat: Becoming a Change Agent
Sumber daya manusia wajib menjadi agen transformasi yang terus menerus yg membentuk proses dan kultur yg bersama-sama menaikkan kapabilitas terhadap perubahan. A change agent, sang penulis lain juga mengungkapkan sebagai shaper of change (Schuler, 1994), innovator change agent (Wiley, 1992).

Peran baru sumber daya manusia bertanggung jawab membentuk kemampuan organisasi buat merangkul dan menggunakan kesempatan perusahaan. Dalam hal ini sumber daya insan akan meyakinkan bahwa inisiatif perubahan yg serius dalam kinerja teams, implementasi teknologi baru tertentu, dikembangkan dan disampaikan dengan cara yg sempurna pada waktunya.

Peran baru asal daya insan pula meyakinkan bahwa pernyataan visi yg luas yg ditransformasikan ke pada konduite spesifik, dengan membantu karyawan buat tahu pekerjaan mana yg bisa mereka hentikan, mulai menurut mempertahankan sehingga visi menjadi fenomena. Peran sumber daya insan menjadi agen perubahan pula berupaya mengganti resistance menggunakan resolve, rencana menggunakan result serta fear of change dengan axcitement about its probabilities.

Sehubungan menggunakan pembahasan peran baru sumber daya manusia ini, Blackburn & Rosen (1993), juga menyatakan bahwa buat sebagai full partner, sumber daya manusia yang profesional wajib menjadi ahli melalui kontribusi manfaatnya. Hal ini berarti sumber daya manusia sebagai agen perubahan yang menuntun penilaian ulang banyak sekali praktik manajemen kini .

Drucker (1995) menyatakan bahwa staf asal daya manusia akan bersama-sama manajemen lini pada merogoh keputusan dan tindakan dan tidak sekedar saran. Hal ini berarti bahwa staf sumber daya manusia bukan bersama-sama unit usaha buat tahu situasi masing-masing dan orang yg terlibat serta mendukung para manajer secara aktif buat mencapai perubahan yang diinginkan.

Pengembangan Teknologi 
Salah satu karakteristik global yg paling menonjol dewasa ini dan yg diperkirakan terus berlanjut di masa yang akan datang artinya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat. Bagi para manajer puncak perkembangan tersebut memiliki ramifikasi yg luas pada kegiatan mengelola perusahaan. Ramifikasi itu terdapat yg bersifat positif dan oleh karenanya melalui taktik yg tepat bisa dimanfaatkan, namun ada juga yang bersifat negatif dan harus dikenali supaya dampaknya bisa dihilangkan atau paling sedikit dikurangi. Misalnya, perkembangan ilmu pengetahuan yg sangat pesat kemungkinan para manajer memakai instrumen ilmiah baru yg lebih digdaya dan nir terus bergantung pada teori kuno yg sangat mungkin nir mampu menyelesaikan bagi masalah baru yang dihadapi. Hal ini sangat krusial karena misalnya diketahui satu ilmu baru tumbuh dan berkembang memenuhi tuntutan kebutuhan rakyat dalam arti bahwa ilmu yg sudah dikenal tidak ampuh lagi digunakan sang pihak yang memerlukan.

Berkat perkembangan teknologi yang sangat pesat, dunia mengalami paling sedikit 3 jenis utama revolusi teknologi (Werther & Davis, 1996) yaitu revolusi teknologi transportasi, revolusi teknologi komunikasi dan revolusi teknologi keterangan. Revolusi teknologi transportasi sudah mengubah “wajah” dunia berdasarkan satu planet super besar menjadi hanya “satu desa global”. Bahkan revolusi teknologi transportasi tadi menciptakan seolah-olah insan tidak lagi terikat pada hukum ruang serta ketika. Mobilitas manusia serta barang menjadi sangat tinggi berkat revolusi tersebut serta hal ini mempunyai implikasi yg sangat luas pada mengelola suatu perusahaan.

Perkembangan teknologi komunikasi telah sedemikian rupa sebagai akibatnya wahana serta prasarana komunikasi gaya lama terasa sangat tidak memadai karena lambat, makan porto yg nir sedikit serta acapkali nir efektif. Berbeda halnya dengan teknologi komunikasi mutakhir yg sangat cepat, terjadi tanpa distorsi, bersifat multimedia serta menggunakan “kesamaan” porto yang semakin rendah. Penggunaan telekomunikasi terbaru dengan aneka macam alatnya menciptakan proses komunikasi berjalan menggunakan gaya yg sama sekali tidak sama dengan masa lalu.

Perkembangan teknologi berita berlangsung menggunakan kecepatan yg belum pernah dialami sebelumnya, serta komputer merupakan primadonanya. Dari segi piranti kerasnya, perkembangan teknologi yg sangat pesat itu terlihat diantaranya dalam tersedianya personal komputer mulai menurut main frame super besar menggunakan kemampuan yg sangat tinggi serta beraneka ragam sampai personal computer yg sederhana. Bersamaan dengan perkembangan pada bidang piranti keras terjadi pula perkembangan pada bidang piranti lunak, aneka ragam program sudah diciptakan yang memungkinkan makin banyaknya jenis aplikasi personal komputer yg bisa dilakukan. Komputer sudah adalah satu output perkembangan teknologi mutakhir yg dipakai pada banyak kegiatan perkantoran (Huczynski & Buchanan, 1991).

Jika di masa lalu dalam perusahaan masih ada Electronic Data Processing Unit menggunakan brainware yg langka dan mahal, dewasa ini kebutuhan akan adanya satuan kerja seperti itu sudah lain sifat serta urgensinya. Kehadiran PC telah membarui semua itu. Dalam pada itu terdapat hal lain yang harus diperhitungkan sang para manajer yaitu bahwa usia satu generasi personal komputer cenderung makin pendek. Teknologi yang digunakan buat rancang bangun suatu generasi personal komputer sangat cepat kadaluwarsa. Hal ini perlu mendapat perhatian bukan hanya dikaitkan dengan soal porto, akan namun pula menggunakan kompetensi para anggota organisasi buat memanfaatkannya.

Perubahan global mendorong terjadinya kerangka berpikir baru dalam bidang ekonomi. Kemajuan dan pemanfaatan teknologi digital khususnya teknologi komunikasi dan warta dalam setiap kegiatan dan proses ekonomi menciptakan nuansa baru dalam aspek organisasi, proses, manajemen, serta sumber daya insan yang berbasis pengetahuan. Ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) bertolak pada aplikasi pengetahuan insan (human know-how) dalam setiap apa yg kita produksi serta bagaimana memproduksinya. Nilai tambah irit semakin dipengaruhi serta diciptakan lebih poly sang otak daripada otot (by brain rather than brawn). Produk itu sendiri mempunyai kandungan (content) pengetahuan misalnya produk yang dilengkapi menggunakan teknologi digital misalnya chip dan microprocessor.

Teknologi komunikasi dan informasi yang super cepat serta kerja jaringan yang memasuki “The Age of Networked Intelligence”. Dengan microprocessors serta jalur kaca fiber bisa membawa insan menembus dinding serta menyeberang ke planet buat mengaplikasikan pengetahuan dalam setiap aspek kehidupan ekonomi serta sosial. Dengan teknologi jaringan seperti internet serta internet dengan Worlds Wide Web (WWW) bisa memudahkan manusia membuatkan keterangan, bekerjasama dan berkomunikasi dalam rakyat dunia.

Menghadapi persaingan pasar, teknologi memegang peranan yang sangat krusial, teknologi senantiasa berubah, adalah basis pada perkembangan (Drejer & Riis, 1999). Dengan demikian, bagi perusahaan yg akan masuk dalam pergaulan global maka tidak terdapat pilihan lain kecil membuat persiapan dan mengadakan perubahan terhadap teknologi yg ada. Tanpa perubahan serta adaptasi yang dilakukan merupakan sulit bagi perusahaan tadi bersaing di tengah pasar yg sarat menggunakan persaingan.

Menciptakan Suatu Organisasi Belajar 
Perubahan global telah mendorong perubahan impian pelanggan atas produk atau jasa yang didapatkan. Mereka menghendaki produk serta jasa yg mereka beli merupakan produk dan jasa yang sesuai menggunakan keinginan serta kebutuhan mereka. Produk serta jasa harus bermutu lebih baik, penyerahan lebih cepat, harga relatif murah dan berguna. Oleh karenanya, perusahaan wajib berupaya memenuhi permintaan ini serta mereka harus melakukan transformasi dan perbaikan mutu yang terus menerus, mengefektifkan semua wahana yg terdapat mencapai efisiensi yg tinggi serta sanggup bersaing.

Menurut Brill (1997), perusahaan yang bisa bertahan serta bersaing dalam era pasar bebas serta abad ke-21 adalah perusahaan yang memiliki karakteristik karena. Mempunyai misi dan visi yg jelas dan terarah, aktivitas proses menggunakan lintas fungsi serta struktur organisasi yang mendatar menggunakan pemberdayaan yg kentara. Mereka berorientasi dunia serta mempunyai jaringan yang luas. Memanfaatkan teknologi informasi menggunakan baik, berfokus bukan hanya buat pemegang saham tetapi jua pada lingkungan.

Bentuk perusahaan akan lebih ramping dan lincah dalam penyesuaian dampak perubahan. Mereka serius dalam dorongan pelanggan dengan penekanan pada mutu terpadu. Mereka memanfaatkan ketika seefisien mungkin pada setiap kegiatan serta proses. Mereka selalu inovatif serta menawarkan kewiraswastaan.

Dengan adanya pergeseran ini, dibutuhkan pembaruan kembali atas investasi dalam sumber daya insan serius dalam kebijakan serta taktik baru yang adalah alat motivasi baru. Modal manusia (human capital) akan dinilai balik , dimana para pemimpin akan berbicara “core competence, competing on capability” atau hasrat mereka menjadi organisasi pembelajaran. Penemuan cara menilai dan mengukur modal insan-keterampilan, kapabilitas serta know how merupakan langkah penting yg sebagai perhatian para pimpinan atas keberhasilan bawahan. Kebijakan misalnya ini dapat memperbarui loyalitas, komitmen, dan produktivitas karyawan baik pria juga perempuan pada organisasi sebagai upaya mereka berjuang melakukan pekerjaan, kemakmuran serta sejahtera dalam ekonomi dunia.

Fenomena ini perlu diperhatikan pada melakukan perubahan dan transformasi pada loka kerja dan ini akan menjadi rambu-rambu bagaimana usahakan mengelola organisasi dan mempersiapkan angkatan kerja yg mempunyai kompetensi yg sesuai dengan kebutuhan serta bisa mengisi kesempatan kerja yang terjadi.

Perspektif jabatan atau pekerjaan di abad ke-21 bagi perusahaan dunia oleh Mitrani, et al. (1995) dan Rhinesmith (1996), telah merinci kompetensi angkatan kerja yang akan tiba sinkron menggunakan taraf hierarki manajemen yaitu kompetensi para eksekutif adalah berpikir strategis, kepemimpinan atas perubahan dan manajemen hubungan. Para manajer memiliki kompetensi keluwesan aplikasi perubahan, saling pengertian antar eksklusif, memberikan kewenangan dan pemberdayaan, bantuan atas grup dan portabilitas.

Seorang manajer yg ingin berhasil dalam era global yg berubah ini wajib memiliki setidaknya lima keterampilan yaitu: (1) mengelola persaingan (managing competitiveness); (2) mengelola kompleksitas (managing complexity); (3) mengelola penyelarasan organisasi (managing organizational alignment); (4) mengelola perubahan organisasi (managing organizational change); serta (lima) mengeloal tim multikultural (managing multicultural teams).

Sementara karyawan pelaksana mempunyai keluwesan, selalu mencari berita, motivasi serta kemampuan belajar, motivasi buat berprestasi, bekerja pada tekanan saat, bekerjasama dan berorientasi dalam pelayanan terhadap pelanggan. Di Amerika calon karyawan pada jabatan terendah harus memiliki pendidikan setara menggunakan diploma dua serta diperkirakan bahwa suatu jabatan yg tadinya dijabat sang lulusan perguruan tinggi dengan gelar master atau strata dua, tahun 2000, jabatan ini akan dipegang sang orang yang bergelar strata 3 atau doktor.

Dengan citra jabatan serta pekerjaan tadi di atas, maka kompetensi tenaga kerja yang diperlukan akan sangat tinggi baik kemampuan teknis, manajerial, maupun hubungan antar insan. Mereka memangku jabatan tersebut dapat dikategorikan menjadi angkatan kerja bebasis pengetahuan dan elektro (knowledge workers atau wired workers dan atau cyberspace workers) yg berkemampuan tinggi dalam memanfaatkan teknologi kabar dengan efektif, mengelola perubahan, persaingan serta multikultural. Para manajer yang bergerak maju, berwawasan luas, cerdas dan karismatik; para pelaksana mempunyai kompetensi yang tinggi dan profesional dengan wawasan yg lebih luas dan berlandaskan pengetahuan.

Mengacu dalam kebutuhan industri serta antisipasi perubahan, khususnya perubahan teknologi pada global kerja diharapkan learning organization (organisasi belajar). Organisasi belajar ditujukan guna mencari cara-cara baru buat menanggapi menggunakan sukses dunia yg saling bergantung dan yang berubah (Dodgson, 1993) dan adalah persyaratan mendasar buat mempertahankan keberadaan (Kim, 1993).

Pemikiran ulang atas tujuan, proses serta penempatan pulang sumber-sumber yang terdapat pada sistem pendidikan, akan membawa suatu perubahan yang diperlukan bisa memenuhi dan mempercepat proses pembelajaran serta hubungannya dengan pekerjaan serta kehidupan sehari-hari.

Pembelajaran dalam ekonomi memunculkan enam tema (Tapcott, 1996): (1) increasingly work and learning are becoming the same thing; (2) learning becoming a life long challenge; (tiga) learning is shifting away from the formal school and universities; (4) some educational institution are working hard to reinvent themselves for relevance, but progress is low; (lima) organizational consciousness is required to create learning organization; and (6) the new media can transform education, creating a working-learning infrastructure for the digital economy.

Suatu sistem pendidikan serta pelatihan yang berintegrasi penuh dengan teknologi serta liputan yang cepat akan dapat menjaga langkah percepatan perkembangan pengetahuan serta kemajuan teknologi yang terjadi hampir pada seluruh bidang, termasuk bidang pembinaan asal daya insan.

SOLUSI STRATEGIS ORGANISASI BISNIS MENGHADAPI PERSAINGAN DI ERA GLOBAL

Solusi Strategis Organisasi Bisnis Menghadapi Persaingan Di Era Global
Beberapa kecenderungan global yg memiliki dampak langsung bagi perkembangan usaha sudah mengakibatkan beberapa kenyataan yang perlu diantisipasi sang pelaku usaha yang terlibat di dalamnya. Pertama, terjadinya ekspansi ekonomi yang telah menyebabkan ketidakstabilan, dimana kemampuan produksi di setiap negara cenderung meningkat setiap tahunnya. Kedua, lantaran kecanggihan teknologi, maka kebutuhan global industri terhadap energi kerja semakin mengecil. Ini dikarenakan poly tenaga insan yang digantikan energi mesin. Akibatnya, kasus-kasus sosial timbul berbarengan menggunakan semakin majunya tingkat perekonomian seluruh bangsa.

Globalisasi pula menghadirkan “kekacauan” perubahan dengan intensitas yg sedemikian cepat. Oleh karena itu, setiap perusahaan dituntut keluwesannya dalam mengantisipasi perubahan yg cepat itu. Penyesuaian gaya manajemen menggunakan ekonomi pasar yg telah menjadi musim umum krusial dikedepankan. Manajemen konvensional menggunakan tingkat pengambilan keputusan yg rumit sudah saatnya buat diganti dengan yg lebih sinkron.

Tantangan-tantangan persaingan dunia memiliki akibat bagi bisnis, bahwa kapasitas organisasi merupakan satu-satunya senjata kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan bahwa bentuk-bentuk persaingan tradisional yang mengandalkan pada keunggulan-keunggulan seperti efisiensi biaya , kemajuan teknologi, kecepatan distribusi, efisiensi produksi serta pengembangan ciri produk, cepat atau lambat dapat ditiru oleh pesaing. Oleh karenanya, di era persaingan global yg hyper competition, maka buat memenangkan persaingan bisa dilakukan dengan menaikkan kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi misalnya kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi (Ulrich, 1998). 

Bagi perusahaan yang berkecimpung pada lingkungan global perubahan dan penyesuaian adalah sesuatu yang tak terelakkan, semua ini ditujukan bagi kesinambungan dan kemampuan bersaing menggunakan pelaku-pelaku ekonomi lain. Tujuan menurut perubahan dalam hakikatnya terdapat 2 (Robbins, 1996). Pertama, perubahan itu mengupayakan pemugaran kemampuan organisasi buat beradaptasi terhadap perubahan pada lingkungan. Kedua, perubahan itu mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Oleh karena itu, pada upaya penyesuaian tersebut, solusi strategis berikut cukup layak buat dilihat.

Perubahan Struktur Organisasi dan Kapabilitas Organisasional
Perubahan menghadapi tantangan-tantangan bisnis kritis mengharuskan organisasi membentuk kapabilitas baru organisasional buat mencapai keunggulan organisasi. Upaya buat mencapai keunggulan ini, nampaknya pada masa yg akan datang akan sebagai tanggung jawab dan kesempatan bagi asal daya insan buat memainkan peran kepemimpinan dalam organisasi yg memungkinkan untuk memenuhi tantangan kompetitif. Ulrich (1998) menyatakan terdapat beberapa tantangan kompetitif yg secara bersama-sama mengharuskan organisasi buat menciptakan kapabilitas baru, yaitu globalisasi, kemampuan mendapat laba melalui pertumbuhan, modal intelektual, serta perubahan yg tidak pernah berhenti dan berlangsung dengan cepat.

Tantangan yg demikian itu, mengharuskan produksi lebih adaptif dan berupaya berbagi kapabilitas organisasional sebagai alat kompetitif melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi karyawan. Pengembangan kapabilitas organisasional mengharuskan pihak manajemen buat proaktif melalui proses transformasi organisasional, baik transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi struktur, kultur sistem juga transformasi kualitas proses serta kegiatan.

Proses rasionalisasi serta spesialisasi yang bermula berdasarkan masa revolusi industri telah mendorong terciptanya struktur organisasi hierarkis, mekanistik, otokratik, konfrontatif yg terlancur sebagai tinggi dan gemuk. Dalam menghadapi gejolak perubahan, struktur organisasi tradisional yang demikian sebagai terlalu kaku dan tidak bisa beradapatasi menurut pada buat berkembang.

Snow & Miles (1996) memperlihatkan bahwa pengembangan dalam organisasi bergeser dari struktur organisasi tradisional: functional, divisional, matrix ke struktur organisasi terkini: network, celluler. Struktur organisasi network memiliki struktur yg lebih datar dan struktur organisasi celluler merupakan struktur di masa yang akan datang, tidak melibatkan hierarki manajemen. Untuk itu perlu merancang pulang sifat dasar dan bentuk struktur internalnya secara radikal serta dramatis pada upaya buat menaikkan fleksiblitas, kecepatan, daya tanggap terhadap aneka macam perubahan lingkungan.

Perusahaan harus membarui cara mengelola organisasinya supaya lebih kompetitif dengan berusaha keras melakukan berbagai praktik manajemen yang lebih fleksibel, dengan taraf manajemen yg datar serta jumlah karyawan yg lebih sedikit (Walker, 1993). McDermott (1996) menyatakan bahwa organisasi yg berkinerja tinggi dewasa ini merupakan menjadi bisnis buat memenuhi tuntutan-tuntutan:
  • Peningkatan rasa kepemilikan atau tanggung jawab pada antara para karyawan buat membicarakan service atau product secara kompetitif.
  • Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di seluruh organisasi.
  • Kecepatan, kemampuan daya tanggap, kualitas serta kepuasan pelanggan.
Dengan demikian dari McDermott, menjadi reaksi terhadap tuntutan-tuntutan ini, maka organisasi wajib lebih berkarakteristik pada:
  • Kerjasama team
  • Struktur organisasi flat menggunakan spans of control yg lebih luas
  • Proses yang berfokus pada pelanggan
  • Temporary particpatory units yang dilibatkan dalam design policy dan taktik 
Pembahasan di atas memberitahuakn terjadinya aneka macam bentuk transformasi organisasi. Transformasi kualitas serta proses dengan penekanan dalam peningkatan kualitas serta perancangan ulang yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Pergeseran paradigma yang timbul ini berdampak pada bentuk organisasi. Transformasi organisasi atau restrukturisasi yg meliputi bentuk struktur, kultur serta sistem yang memiliki fokus yang berbeda menggunakan bentuk sebelumnya. Dan menghendaki suatu organisasi yang fleksibel, cepat serta memiliki daya tanggap. Tabel  menyebutkan perubahan karakteristik organisasi menjadi tuntutan terhadap kapabilitas organisasional.

Tabel  Perubahan Karakteristik Organisasi 
Dari

Menuju

·Hierarki tall
·Individual
·Span of control sempit
·Fungsional
·Static, stable, rigid
·Internal
·Control
·Hierarchical
·Berfokus pada profit
·Functoinal, division, matrix
·Hierarki flat
·Team
·Span of control luas
·Integrasi, melibatkan setiap unit
·Dynamic, changing, flexible
·External
·Empowerment
·Networked
·Berfokus pada kepuasan pelanggan
·Network, celluler

Organisasi-organisasi yg sukses merupakan organisasi yg sanggup secara cepat mengalih taktik ke pada tindakan, mengelola proses-proses intelligent, dan efisien memaksimumkan kontribusi dan komitmen karyawan serta membentuk tanpa batas atau secara terus menerus. Menurut Ulrich (1998) melalui proses transformasi untuk berbagi kapabilitas organisasional, maka pentingnya pemikiran pulang kiprah baru asal daya manusia.

Perubahan Peran Sumber Daya Manusia 
Yeung, Brockbank & Ulrich (1994), menyampaikan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi asal daya manusia sedang mengalami transformasi dengan mengacu kepada 3 agenda baru asal daya manusia sebagai katalisator perubahan: pengurangan porto, kepuasan pelanggan, kebutuhan usaha strategis. Reformasi fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional asal daya insan. Tabel  menyebutkan rencana perubahan fungsi sumber daya insan.

Tabel  Agenda Perubahan Fungsi Sumber Daya Manusia 
Katalisator Perubahan

Agenda/Taktik SDM

·Cost Reduction

To reduce HR costs by:

·Share service

·Information system

·Outscoring


·Customer satisfaction

To enhance quality of HR service by:

·Reengineering HR processes

·Making HR depts. As profit center

·Redefining line manager’s role

·Developing self managed work teams

·Providing consulting services


·Strategic business needs

To focus on business objectives by:

·Functioning as strategic partners

·Facilitating organizational change


Kriteria untuk mendefinisikan peran baru sumber daya manusia menurut Conner & Ulrich (1996) bhineka, karena para penulis memandangnya dari sudut pandang atau fokus yg bhineka. Fokus pada aktivitas (what do HR people do), penekanan pada ketika (where do HR people spend time), penekanan dalam metaphors (what identify HR people have), dan fokus dalam penciptaan nilai (what value HR people create).

Walker (1994) menerangkan karakteristik peran baru sumber daya insan menjadi suatu rangkaian kiprah yang dimulai dari support, service, consultating pada leadership. Kebanyakan manajemen menekankan dalam peran support dan service dibandingkan dengan peran consultating serta leadership.

Menurut Walker perusahaan cenderung menekankan dalam kiprah consultating dan leadership. Conner & Ulrich memberi definisi peran asal daya insan ini dengan memfokus dalam kegiatan.

Menurut Schuler (1994) keterkaitan antara strategi sumber daya insan serta taktik bisnis adalah peran primer bagi asal daya insan dewasa ini. Dan Schuler tahun 1990 menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya manusia: business person, shaper of change, consultant to organization/partner to line, strategy formulator and impplementator, talent manager, asset manager, and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam kiprah ini dari kriteria definisi Conner serta Ulrich memfokus dalam waktu.

Ulrich (1998) menampakan kiprah asal daya insan melalui peran sebagai partner para manager senior dan lini pada melaksanakan strategi atau strategic partner, sebagai ahli administrasi, menjadi employee champion serta agen perubahan. Gambar  menunjukkan contoh konseptual kiprah sumber daya manusia yg diusulkan Ulrich.

Gambar  Kerangka Kerja Peran Sumber Daya Manusia 

Sumber: Conner & Ulrich, 1993: p.42

Berdasarkan dalam beberapa pandangan penulis pada atas, mencerminkan terjadinya pergeseran peran sumber daya insan. Fungsi sumber daya manusia melalui kiprah barunya, berupaya berbagi kapabilitas organisasional buat menciptakan keunggulan organisasi menjadi alat kompetitif menggunakan cara menjadi berikut.

Pertama: Becoming a Partner in Strategy Execution
Sumber daya insan wajib sebagai partner para manajer senior dan garis pada melaksanakan strategi yang membantu buat membarui perancangan menurut “conference room” ke “market place”. A partner in strategy execution, sang penulis lain mengungkapkan menjadi strategic partner (Ulrich, 1998), consultant to organization parnter to line, strategy formulator (Schuler, 1994), business partner (Willey, 1992). 

Untuk membentuk kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah menjadi berikut:
  • Sumber daya insan wajib bertanggung jawab buat memilih atau mendefinisikan arsitektur organisasional
  • Sumber daya manusia wajib bertanggung jawab untuk melaksanakan audit organisasional
  • Sumber daya manusia wajib mengidentifikasi metode buat memperbarui bagian-bagian arsitektur organisasional yg membutuhkannya
  • Sumber daya insan harus mengadakan inspeksi tentang pekerjaannya sendiri serta memilih prioritas yg kentara.
Kedua: Becoming an Adminsitrative Expert
Sumber daya manusia menjadi ahli dalam cara kerja yang diorganisir dan dilaksanakan buat membuat efisiensi administratif yg mengklaim fokus biaya menggunakan permanen mempertahankan kualitas. Dalam hal ini terjadinya pergeseran peran lama menjadi administrator ke kiprah baru sebagai administrative experts. Penulis lain menyebutkan administrative expert sebagai controller, auditor (Schuler, 19940.

Staf sumber daya manusia insan wajib memperbaiki efisiensi baik dalam fungsinya sendiri maupun organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi akan membangun dapat dipercaya asal daya insan yang pada gilirannya akan sebagai mitra dalam pelaksanaan taktik. Di samping itu, asal daya insan juga harus mengumpulkan, mengkoordinasikan, berbagi liputan primer mengenai pasar serta proses organisasional.

Ketiga: Becoming an Employee Champion
Sumber daya manusia harus menjadi champion bagi karyawan yang mewakili urusan-urusan mereka terhadap manajemen senior dan mempertinggi kontribusi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi output terhadap organisasi. An employee champion sang penulis lain menyebutkan sebagai business person (Schuler, 1994), provider, canciliator, employee, advocate, facilitator (Wiley, 1992).

Dalam peran baru ini sumber daya insan profesoinal harus memegang tanggung jawab buat memastikan, bahwa para karyawan diikutsertakan dan memiliki komitmen dan memberi kontribusi sepenuhnya terhadap organisasi. Sumber daya insan wajib mengambil tanggung jawab buat memberi orientasi dan training pada manajemen garis tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan bagaimana cara buat mencapainya. Dalam hal ini fungsi asal daya manusia memegang kiprah kritis pada merekomendasi cara-cara buat memperbaiki perkara-kasus moral karyawan.

Dan pula peran asal daya insan harus menjadi bunyi karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Juga memberikan kesempatan bagi pertumbuhan profesional serta personal serta menyediakan sumber yg membantu para karyawan buat memenuhi tugas yang diemban.

Keempat: Becoming a Change Agent
Sumber daya insan harus menjadi agen transformasi yang terus menerus yang membentuk proses dan kultur yg bersama-sama menaikkan kapabilitas terhadap perubahan. A change agent, oleh penulis lain pula menyebutkan menjadi shaper of change (Schuler, 1994), innovator change agent (Wiley, 1992).

Peran baru asal daya manusia bertanggung jawab membentuk kemampuan organisasi buat merangkul serta memakai kesempatan perusahaan. Dalam hal ini asal daya insan akan meyakinkan bahwa inisiatif perubahan yg berfokus dalam kinerja teams, implementasi teknologi baru eksklusif, dikembangkan dan disampaikan menggunakan cara yg sempurna pada waktunya.

Peran baru sumber daya insan jua meyakinkan bahwa pernyataan visi yang luas yang ditransformasikan ke pada konduite khusus, dengan membantu karyawan buat tahu pekerjaan mana yang bisa mereka hentikan, mulai dari mempertahankan sebagai akibatnya visi sebagai kenyataan. Peran sumber daya manusia menjadi agen perubahan pula berupaya membarui resistance dengan resolve, rencana dengan result serta fear of change menggunakan axcitement about its probabilities.

Sehubungan dengan pembahasan kiprah baru asal daya insan ini, Blackburn & Rosen (1993), juga menyatakan bahwa buat menjadi full partner, asal daya manusia yang profesional wajib sebagai pakar melalui kontribusi fungsinya. Hal ini berarti sumber daya insan menjadi agen perubahan yg menuntun penilaian ulang aneka macam praktik manajemen sekarang.

Drucker (1995) menyatakan bahwa staf asal daya manusia akan bersama-sama manajemen lini dalam merogoh keputusan dan tindakan dan nir sekedar saran. Hal ini berarti bahwa staf sumber daya manusia bukan beserta-sama unit bisnis buat tahu situasi masing-masing serta orang yang terlibat serta mendukung para manajer secara aktif buat mencapai perubahan yang diinginkan.

Pengembangan Teknologi 
Salah satu karakteristik global yg paling menonjol dewasa ini serta yg diperkirakan terus berlanjut pada masa yang akan datang artinya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yg sangat pesat. Bagi para manajer zenit perkembangan tersebut memiliki ramifikasi yang luas pada aktivitas mengelola perusahaan. Ramifikasi itu ada yg bersifat positif serta sang karenanya melalui strategi yang sempurna bisa dimanfaatkan, namun ada jua yg bersifat negatif serta harus dikenali supaya dampaknya dapat dihilangkan atau paling sedikit dikurangi. Misalnya, perkembangan ilmu pengetahuan yg sangat pesat kemungkinan para manajer menggunakan instrumen ilmiah baru yang lebih ampuh serta nir terus bergantung pada teori antik yang sangat mungkin tidak mampu merampungkan bagi perkara baru yang dihadapi. Hal ini sangat penting lantaran seperti diketahui satu ilmu baru tumbuh serta berkembang memenuhi tuntutan kebutuhan warga pada arti bahwa ilmu yg sudah dikenal tidak ampuh lagi dipakai sang pihak yang memerlukan.

Berkat perkembangan teknologi yg sangat pesat, dunia mengalami paling sedikit 3 jenis utama revolusi teknologi (Werther & Davis, 1996) yaitu revolusi teknologi transportasi, revolusi teknologi komunikasi serta revolusi teknologi fakta. Revolusi teknologi transportasi sudah membarui “wajah” dunia dari satu planet super besar menjadi hanya “satu desa dunia”. Bahkan revolusi teknologi transportasi tadi menciptakan seolah-olah manusia nir lagi terikat pada aturan ruang dan waktu. Mobilitas insan serta barang sebagai sangat tinggi berkat revolusi tadi serta hal ini mempunyai implikasi yg sangat luas pada mengelola suatu perusahaan.

Perkembangan teknologi komunikasi sudah sedemikian rupa sebagai akibatnya wahana dan prasarana komunikasi gaya lama terasa sangat tidak memadai karena lambat, makan biaya yang tidak sedikit serta seringkali nir efektif. Berbeda halnya menggunakan teknologi komunikasi terkini yang sangat cepat, terjadi tanpa penyimpangan , bersifat multimedia dan dengan “kecenderungan” biaya yang semakin rendah. Penggunaan telekomunikasi terbaru menggunakan banyak sekali alatnya membuat proses komunikasi berjalan menggunakan gaya yg sama sekali berbeda menggunakan masa kemudian.

Perkembangan teknologi berita berlangsung menggunakan kecepatan yg belum pernah dialami sebelumnya, dan komputer adalah primadonanya. Dari segi piranti kerasnya, perkembangan teknologi yg sangat pesat itu terlihat antara lain dalam tersedianya personal komputer mulai berdasarkan main frame super besar dengan kemampuan yang sangat tinggi serta beraneka ragam sampai personal computer yg sederhana. Bersamaan dengan perkembangan pada bidang piranti keras terjadi juga perkembangan pada bidang piranti lunak, aneka ragam program sudah diciptakan yg memungkinkan makin banyaknya jenis aplikasi komputer yg dapat dilakukan. Komputer telah merupakan satu hasil perkembangan teknologi mutakhir yg digunakan dalam banyak kegiatan perkantoran (Huczynski & Buchanan, 1991).

Jika pada masa lalu pada perusahaan masih ada Electronic Data Processing Unit dengan brainware yang langka serta mahal, dewasa ini kebutuhan akan adanya satuan kerja seperti itu telah lain sifat serta urgensinya. Kehadiran PC sudah membarui seluruh itu. Dalam dalam itu ada hal lain yg harus diperhitungkan oleh para manajer yaitu bahwa usia satu generasi personal komputer cenderung makin pendek. Teknologi yg digunakan untuk rancang bangun suatu generasi komputer sangat cepat kadaluwarsa. Hal ini perlu mendapat perhatian bukan hanya dikaitkan menggunakan soal porto, akan namun jua dengan kompetensi para anggota organisasi buat memanfaatkannya.

Perubahan global mendorong terjadinya paradigma baru pada bidang ekonomi. Kemajuan dan pemanfaatan teknologi digital khususnya teknologi komunikasi serta informasi pada setiap kegiatan dan proses ekonomi membentuk nuansa baru dalam aspek organisasi, proses, manajemen, dan sumber daya manusia yg berbasis pengetahuan. Ekonomi baru yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) bertolak pada pelaksanaan pengetahuan manusia (human know-how) dalam setiap apa yg kita produksi dan bagaimana memproduksinya. Nilai tambah hemat semakin ditentukan serta diciptakan lebih banyak oleh otak daripada otot (by brain rather than brawn). Produk itu sendiri mempunyai kandungan (content) pengetahuan contohnya produk yg dilengkapi menggunakan teknologi digital seperti chip serta microprocessor.

Teknologi komunikasi serta warta yang super cepat dan kerja jaringan yg memasuki “The Age of Networked Intelligence”. Dengan microprocessors serta jalur kaca fiber sanggup membawa manusia menembus dinding serta menyeberang ke planet buat mengaplikasikan pengetahuan dalam setiap aspek kehidupan ekonomi serta sosial. Dengan teknologi jaringan misalnya internet dan internet menggunakan Worlds Wide Web (WWW) dapat memudahkan insan mengembangkan warta, berafiliasi serta berkomunikasi dalam warga dunia.

Menghadapi persaingan pasar, teknologi memegang peranan yg sangat penting, teknologi senantiasa berubah, merupakan basis dalam perkembangan (Drejer & Riis, 1999). Dengan demikian, bagi perusahaan yang akan masuk dalam pergaulan global maka tidak ada pilihan lain kecil membuat persiapan dan mengadakan perubahan terhadap teknologi yang ada. Tanpa perubahan serta adaptasi yang dilakukan adalah sulit bagi perusahaan tadi bersaing pada tengah pasar yg sarat menggunakan persaingan.

Menciptakan Suatu Organisasi Belajar 
Perubahan dunia telah mendorong perubahan asa pelanggan atas produk atau jasa yang dihasilkan. Mereka menghendaki produk serta jasa yang mereka beli adalah produk serta jasa yg sesuai dengan harapan serta kebutuhan mereka. Produk serta jasa wajib bermutu lebih baik, penyerahan lebih cepat, harga relatif murah dan berguna. Oleh karenanya, perusahaan harus berupaya memenuhi permintaan ini serta mereka wajib melakukan transformasi dan pemugaran mutu yg terus menerus, mengefektifkan semua sarana yang terdapat mencapai efisiensi yg tinggi serta sanggup bersaing.

Menurut Brill (1997), perusahaan yang dapat bertahan dan bersaing dalam era pasar bebas dan abad ke-21 adalah perusahaan yg memiliki ciri sebab. Mempunyai misi serta visi yg jelas serta terarah, kegiatan proses dengan lintas fungsi serta struktur organisasi yg mendatar dengan pemberdayaan yg kentara. Mereka berorientasi global serta memiliki jaringan yg luas. Memanfaatkan teknologi keterangan menggunakan baik, serius bukan hanya buat pemegang saham tetapi juga pada lingkungan.

Bentuk perusahaan akan lebih ramping serta lincah dalam penyesuaian dampak perubahan. Mereka berfokus dalam dorongan pelanggan menggunakan penekanan dalam mutu terpadu. Mereka memanfaatkan saat seefisien mungkin pada setiap kegiatan dan proses. Mereka selalu inovatif serta memberikan kewiraswastaan.

Dengan adanya pergeseran ini, diperlukan pembaruan kembali atas investasi pada asal daya insan berfokus dalam kebijakan dan strategi baru yg adalah alat motivasi baru. Modal manusia (human capital) akan dinilai kembali, dimana para pemimpin akan berbicara “core competence, competing on capability” atau keinginan mereka menjadi organisasi pembelajaran. Penemuan cara menilai dan mengukur kapital insan-keterampilan, kapabilitas dan know how merupakan langkah penting yang sebagai perhatian para pimpinan atas keberhasilan bawahan. Kebijakan misalnya ini dapat memperbarui loyalitas, komitmen, dan produktivitas karyawan baik pria juga perempuan pada organisasi sebagai upaya mereka berjuang melakukan pekerjaan, kemakmuran serta sejahtera pada ekonomi dunia.

Fenomena ini perlu diperhatikan pada melakukan perubahan serta transformasi pada tempat kerja serta ini akan menjadi rambu-rambu bagaimana usahakan mengelola organisasi serta mempersiapkan angkatan kerja yang mempunyai kompetensi yang sesuai menggunakan kebutuhan serta bisa mengisi kesempatan kerja yang terjadi.

Perspektif jabatan atau pekerjaan di abad ke-21 bagi perusahaan dunia oleh Mitrani, et al. (1995) dan Rhinesmith (1996), telah merinci kompetensi angkatan kerja yg akan datang sinkron menggunakan tingkat hierarki manajemen yaitu kompetensi para eksekutif merupakan berpikir strategis, kepemimpinan atas perubahan dan manajemen hubungan. Para manajer memiliki kompetensi keluwesan pelaksanaan perubahan, saling pengertian antar eksklusif, menaruh kewenangan serta pemberdayaan, donasi atas kelompok dan portabilitas.

Seorang manajer yg ingin berhasil pada era dunia yang berubah ini wajib memiliki setidaknya lima keterampilan yaitu: (1) mengelola persaingan (managing competitiveness); (2) mengelola kompleksitas (managing complexity); (3) mengelola penyelarasan organisasi (managing organizational alignment); (4) mengelola perubahan organisasi (managing organizational change); serta (lima) mengeloal tim multikultural (managing multicultural teams).

Sementara karyawan pelaksana memiliki keluwesan, selalu mencari liputan, motivasi serta kemampuan belajar, motivasi buat berprestasi, bekerja pada tekanan ketika, bekerjasama dan berorientasi dalam pelayanan terhadap pelanggan. Di Amerika calon karyawan pada jabatan terendah harus memiliki pendidikan setara dengan diploma dua dan diperkirakan bahwa suatu jabatan yang tadinya dijabat sang lulusan perguruan tinggi dengan gelar master atau tingkatan 2, tahun 2000, jabatan ini akan dipegang sang orang yg bergelar tingkatan tiga atau doktor.

Dengan gambaran jabatan serta pekerjaan tadi pada atas, maka kompetensi tenaga kerja yg dibutuhkan akan sangat tinggi baik kemampuan teknis, manajerial, juga interaksi antar manusia. Mereka memangku jabatan tersebut dapat dikategorikan sebagai angkatan kerja bebasis pengetahuan serta elektronik (knowledge workers atau wired workers dan atau cyberspace workers) yang berkemampuan tinggi pada memanfaatkan teknologi kabar menggunakan efektif, mengelola perubahan, persaingan dan multikultural. Para manajer yg bergerak maju, berwawasan luas, cerdas serta karismatik; para pelaksana memiliki kompetensi yang tinggi serta profesional menggunakan wawasan yg lebih luas serta berlandaskan pengetahuan.

Mengacu pada kebutuhan industri dan antisipasi perubahan, khususnya perubahan teknologi pada global kerja dibutuhkan learning organization (organisasi belajar). Organisasi belajar ditujukan guna mencari cara-cara baru untuk menanggapi dengan sukses global yg saling bergantung dan yang berubah (Dodgson, 1993) dan adalah persyaratan fundamental untuk mempertahankan keberadaan (Kim, 1993).

Pemikiran ulang atas tujuan, proses serta penempatan pulang asal-sumber yg ada pada sistem pendidikan, akan membawa suatu perubahan yg diperlukan dapat memenuhi serta meningkatkan kecepatan proses pembelajaran serta hubungannya menggunakan pekerjaan serta kehidupan sehari-hari.

Pembelajaran dalam ekonomi memunculkan enam tema (Tapcott, 1996): (1) increasingly work and learning are becoming the same thing; (dua) learning becoming a life long challenge; (tiga) learning is shifting away from the formal school and universities; (4) some educational institution are working hard to reinvent themselves for relevance, but progress is low; (5) organizational consciousness is required to create learning organization; and (6) the new media can transform education, creating a working-learning infrastructure for the digital economy.

Suatu sistem pendidikan dan pelatihan yang berintegrasi penuh dengan teknologi serta warta yang cepat akan dapat menjaga langkah percepatan perkembangan pengetahuan serta kemajuan teknologi yang terjadi hampir pada seluruh bidang, termasuk bidang pembinaan sumber daya insan.