PENGEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI
Pengembangan Manajemen Strategi
Perusahaan usaha multidevisional akbar, umumnya mempunyai 3 level taktik, yaitu strategi korporasi, taktik bisnis dan strategi fungsional. Strategi korporasi mendeskripsikan arah perusahaan secara keseluruhan tentang perilaku perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen banyak sekali bisnis dan lini produk buat mencapai ekuilibrium portofolio produk dan jasa. Strategi usaha atau taktik bersaing umumnya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan pada pemugaran posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan pada industri spesifik atau segmen pasar yg dilayani sang devisi tersebut. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya produktivitas, contohnya taktik pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya insan, strategi operasi serta strategi penelitian dan pengembangan.
Strategi Korporasi
Strategi korporasi terdiri menurut taktik korporasi bisnis tunggal serta strategi korporasi multibisnis. Strategi korporasi usaha tunggal adalah strategi korporasi yg berorientasi dalam pertumbuhan dan industri yg akan sebagai loka bersaing. Sedangkan korporasi multibisnis nir hanya berorientasi pada pertumbuhan serta industri yang akan menjadi tempat bersaing, namun pula pengelolaan unit-unit bisnisnya buat mencapai sinergi.
Strategi Korporasi Bisnis Tunggal
Strategi korporasi usaha tunggal terdiri berdasarkan taktik pertumbuhan, strategi stabilitas serta taktik pengurangan. Strategi pertumbuhan mencakup strategi pertumbuhan terkonsentrasi serta strategi pertumbuhan terdiversifikasi. Strategi stabilisasi meliputi strategi berhenti ad interim dan strategi stabilitas keuntungan. Sedangkan taktik pengurangan dapat berupa taktik berputar, taktik jual habis dan strategi likuidasi.
Strategi pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yg berekspansi dalam industri yg kini , baik melalui integrasi vertikal maupun integrasi horisontal. Apple Computer, Bridgestone serta McDonald’s memakai taktik pertumbuhan terkonsentrasi. Perusahaan-perusahaan tadi menggunakan pengetahuan dari tangan pertama serta melibatkan secara mendalam menggunakan segmen produk yg spesifik untuk berakibat kekuatan bersaingnya luar biasa dalam industri mereka.
“Menjual lebih berdasarkan 39 juta iPod serta 5,3 juta Mac pada waktu melakukan sebuah transisi arsitektur kompleks yang luar biasa merupakan sesuatu yang membuat kita seluruh sangat bangga. Melihat ke depan, 2007 kemungkinan besar sebagai satu dari tahun produk baru yang paling luar biasa dalam sejarah Apple“ kata Steve Jobs.
Gambar Steve Jobs serta iPod
Strategi pertumbuhan terkonsentrasi bisa dicapai melalui integrasi vertikal dan integrasi horisontal. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah merogoh alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). Untuk menaikkan posisi bersaing, jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang, maka yang wajib dilakukan merupakan minimisasi porto akuisisi sumberdaya serta operasi yg tidak efisien. Sedangkan, apabila melakukan integrasi ke depan, maka yg harus dilakukan merupakan menjaga kualitas dan distribusi produk yg dampaknya menambah kompetensinya buat memperoleh keunggulan kompetitif yg lebih akbar. Amoco merupakan perusahaan pemimpin dalam produk serta cadangan gas alam Amerika Utara melakukan akuisisi terhadap Dome Petrolium dengan integrasi ke balakang. Hal ini dilakukan buat mendukung bisnis –usaha hilirnya pada pengilangan minyak serta dalam SPBU.
Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yg beroperasi pada tingkat rangkaian produksi-pemasaran yang sama. Warner Lambert mengakuisisi Park Davis.
Strategi diversifikasi adalah taktik perusahaan yang berekspansi pada luar industri yg kini . Strategi diversifikasi mencakup diversifikasi konsentris serta diversifikasi konglomerasi. Diversifikasi konsentris cocok dilakukan apabila perusahaan mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. Wal-Mart tetapkan buat memasuki industri jasa keuangan karena keyakinan manajer strategik yang akan menggunakan jumlah pelanggan mereka yg sangat akbar buat memberikan rabat harga misalnya dalam produk.
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
Gambar Hadiah menurut Wal-Mart
Diversifikasi konglomerasi cocok dilakukan jika perusahaan memiliki posisi bersaing hanya homogen-homogen dan daya tarik industri rendah. Biasanya perusahaan akbar yg berkeinginan untuk mengakuisisi suatu bisnis, lantaran usaha itu menaruh peluang investasi yang paling menjanjikan. Korporasi yg melakukan strategi ini adalah pola laba dari bisnis korporasi tadi. ITT, Textron, American Brands, Litton, U.S. Industries, Fuqua serta I.C. Industries melakukan sinergi dalam keuangan.
Strategi berhenti sementara dilakukan bila posisi bersaing yg kuat dalam industri, namun daya tarik industri sedang-sedang saja. Strategi berhenti ad interim digunakan perusahaan buat melakukan konsolidasi sehabis pertumbuhan industri yang pesat, namun menghadapi masa depan yg tidak niscaya.
Strategi stabilitas laba dilakukan bila posisi bersaing homogen-homogen pada industri serta daya tarik industri jua sedang-sedang saja. Strategi ini mendorong perusahaan melakukan taktik waktu itu serta hanya melakukan penyesuaian mini bagi inflasi dalam tujuan penjualan serta labanya.
Strategi berputar cocok dilakukan apabila posisi bersaing lemah pada industri, akan tetapi daya tarik industri tinggi. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi menggunakan melakukan kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah uhaha awal dengan cepat menurunkan ukuran dan biaya secara keseluruhan. Sedangkan konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program perampingan buat menstabilkan perusahaan.
Strategi divestasi cocok dilakukan jika posisi bersaing lemah pada industri dengan daya tarik industri sedang. Hal ini dilakukan jika taktik berputar tidak membuahkan output dan nir sanggup membentuk kekuatan dan mengurangi kelemahan dan dalam ketika dekat industri tadi tidak menarik. Strategi ini menjual suatu korporasi atau komponen utama korporasi. Sara Lee Corp. Adalah contoh yg baik. Prediennya yang baru, C. Steven McMillan berhadapan dengan pendapatan keuntungan yang stagnasi. Maka dia melakukan konsolidari, merampingkan dan memfokuskan korporasi dalam kategor intinya, yaitu makanan, sandang dalam serta produk tempat tinggal tangga. Ia mendevestasi atau memanen 15 bisnis, mencakup jaket berdasarkan kulit yang secara keseluruhan lebih dari 20 % pendapatan korporasi serta mempensiunkan 13.200 karyawan yang mendekati 10 % menurut wiraniaganya.
Strategi likuidasi cocok dilakukan bila posisi bersaing lemah pada industri serta daya tarik industri juga rendah. Kondisi likuidasi merupakan kodisi kegagalan pengelolaan perusahaan dipandang menurut sisi manajemen. Reputasi, pujian, pekerjaan, kekayaan finansial wajib dikuburkan atau dilikuidasi. Apabila strategi ini nir dilakukan, maka perusahaan akan rugi terus-menerus dan bahkan kekayaan perusahaan akan habis.
Strategi Korporasi Multibisnis
Strategi korporasi multibisnis nir hanya berorientasi dalam pertumbuhan dan industri yg akan menjadi tempat bersaing, namun jua pengelolaan unit-unit bisnisnya buat mencapai sinergi. Dengan demikian strategi korporasi bisnis tunggal, yaitu taktik pertumbuhan. Strategi stabilisasi serta strategi pengurangan dapat diterapkan dalam korporasi multibisnis.
Salah satu indera bantu yang penting pada menyebarkan strategi korporasi multibisnis adalah analisis portofolio. Pendekatan ini menempatkan kantor sentra sebagai pengatur sumberdaya arus kas di antara unit-unit usaha bersamaan menggunakan melakukan identifikasi fungsi strategis yang mendasar dalam seluruh portofolio. Dua model evaluasi portofolio usaha yang paling populer adalah model Boston Consulting Group dan contoh General Electric.
Boston Consulting Group (BCG), perusahaan konsultan manajemen terkemuka, berbagi dan mempopulerkan matriks pertumbuhan-pangsa-pasar (growth-share matrix) yg trelihat pada Gambar Kedelapan bulat mewakili berukuran serta posisi ketika ini delapan unit usaha di suatu perusahaan hipotesis. Ukuran volume penjulan dalam dolar masing-masing usaha itu sebanding dengan luas lingkaran. Jadi, usaha yang terbesar adalah angka lima dan 6. Lokasi masing-masing unit usaha memperlihatkan taraf pertumbuhan pasar serta pangsa pasar nisbi.
.png "Pengembangan Manajemen Strategi")
Gambar Matriks pertumbuhan pangsa pasar
Tingkat pertumbuhan pasar di sumbu tegak menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar tahunan pada loka usaha beroperasi. Dalam Gambar, rentang pertumbuhan dari 0 persen hingga 20 %, walaupu rentang yg lebih lebar bisa jua ditunjukkan. Pertumbuhan pada atas 10 persen termasuk tinggi. Pangsa pasar relative, yang ditunjukkan di sumbu mendatar, menampakan pangsa pasar nisbi Strategic Business Unit (SBU) dibandingkan pesaing terbesarnya. Pangsa pasar nisbi menggambarkan ukuran kekuatan perusahaan pada pasar itu. Pangsa pasar relatif 0,1 berarti volume penjualan perusahaan hanya 10 % menurut volume penjualan pemimpin pasar; serta 10 artinya SBU perusahaan tadi memimpin pasar dengan penjualan sebesar 10 kali lipat dari pesaing terdekatnya. Pangsa pasar relative dibagi menjadi pangsa pasar tinggi serta pangsa pasar rendah, dengan taraf 1,0 sebagai garis pembatasnya. Pangsa pasar relative digambarkan dalam skala logaritma, sehingga jeda yang sama menampakan peningkatan persentase yg sama.
Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi sebagai empat sel, masing-masing menunjukkan jenis bisnis yg tidak selaras :
- Tanda Tanya (Question mark): unit usaha yang beroperasi di pasar menggunakan pertumbuhan yang tinggi, tetapi pangsa pasar relatifnya rendah. Sebagian akbar usaha dimulai dengan indikasi Tanya, lantaran perusahaan baru memasuki pasar yg pertumbuhannya tinggi dimana sudah terdapat pemimpin pasar. Berada di sel pertanda Tanya memerlukan dana yg besar , lantaran perusahaanharus mengeluarkan uang buat pabrik, alat-alat, serta karyawan buat mengikuti pertumbuhan pasar yg cepat, serta jua karena perusahaan ingin merogoh alih kiprah pemimpin pasar. Istilah indikasi Tanya merupakan sempurna karena perusahaan harus berpikir keras buat memilih apakah beliau akan permanen mengucurkan dana ke bisnisnya. Perusahaan pada gambar menjalankan 3 bisnis yang termasuk dalam kategori tanda tanya, yg mungkin terlalu poly baginya. Akan lebih baik bagi perusahaan bila menanamkan dananya pada jumlah yg lebih besar dalam satu atau 2 bisnis saja daripada membuatkan dananya ke dalam tiga bisnis.
- Bintang (star): apabila bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan masuk ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yg berada pada pasar yg tumbuh menggunakan cepat. Akan tetapi, tidak berarti bahwa bintang akan memeberikan arus kas positif bagi perusahaan. Perusahaan harus mengeluarkan poly uang agar tumbuh secepat pertumbuhan pasar dan sanggup mengalahkan pesaingnya. Dalam gambar, perusahaan memiliki dua usaha bintang. Perusahaan patut merasa cemas jika beliau tidak mempunyai usaha yg berkategori bintang.
- Sapi perah (Cash cow): Bila pertumbuhan pasar tahunan turun sebagai kurang menurut 10 %, sang bintang menjadi sapi perahan bila masih memiliki pangsa pasar yg nisbi terbesar. Sapi perah menghasilkan banyak kas bagi perusahaan. Perusahaan nir perlu lagi membiayai pengembangan kapasitas usaha karena pertumbuhan pasar telah melambat. Dan lantaran SBU tadi merupakan pemimpin pasar, dia dapat menikmati skala hemat dan margin laba yg lebih tinggi. Perusahaan memakai usaha sapi perahnya buat membayar tagihan serta mendukung bisnis kategori lainnya. Dalam Gambar, perusahaan hanya memiliki satu sapi perah serta hal itu dapat membahayakan perusahaan. Kalau sapi perah itu kehilangan pangsa pasar relatifnya, perusahaan harus menanamkan ulang dana ke SBU itu supaya bisa permanen memimpin pasar. Akan namun, jika perusahaan nir menanamkan ulang dananya ke SBU itu, sapi perah yang bertenaga itu akan menurun menjadi seekor anjing.
- Anjing (dog): Anjing menggambarkan usaha yg mempunyai pangsa pasar yang rendah di pasar yg tumbuh dengan lambat. Umumnya SBU anjing membuat keuntungan yg rendah, atau bahkan menderita rugi, walaupun kadang-kadang pula membuat kas. Perusahaan pada contoh pada sini, mempunyai dua buah SBU kategori anjing, dan jumlah itu mungkin terlalu banyak. Perusahaan perlu mempertimbangkan apakah SBU anjing tersebut memang patut dipertahankan dengan alasan yg bertenaga (misalnya, adanya asa bahwa tingkat pertumbuhan pasar akan berubah atau adanya kemungkinan buat sebagai pemimpin pasar) atau hanya buat alasan emosional.
Setelah menempatkan berbagai bisnisnya ke matriks pertumbuhan pangsa pasar, perusahaan wajib menetapkan apakah portofolio bisnisnya sehat. Portofolio yg tidak seimbang adalah yg mempunyai terlalu banyak anjing atau pertanda tanya dan/atau terlalu sedikit bintang serta sapi perah.
Tugas perusahaan selanjutnya merupakan menentukan tujuan, taktik dan aturan yg diberikan pada masing-masing SBU. Ada empat strategi yg bisa dilakukan :
- Kembangkan : Di sini tujuannya merupakan menaikkan pangsa pasar SBU, meskipun harus mengorbankan keuntungan jangka pendek. Strategi itu cocok buat indikasi Tanya yang pangsa pasarnya wajib ditingkatkan bila dia ingin menjadi bintang.
- Pertahankan : Di sini tujuannya merupakan mempertahankan pangsa pasar SBU. Strategi itu cocok buat sapi kas yang bertenaga agar dapat terus memberikan arus kas yang positif.
- Panenlah : Di sini tujuannya adalah menaikkan pemasukkan kas jangka pendek SBU menggunakan mengabaikan dampak jangka panjangnya. Strategi panen meliputi keputusan buat menarik diri menurut usaha dengan menjalankan suatu acara perampingan (pengurangan) porto secara berkelanjutan. Perusahaan “menuai atau memetik output usahanya” buat “menyusul bisnis lainnya”. Panen umumnya juga mencakup penghapusan pengeluaran penelitian serta pengembangan, nir mengubah pabrik fisik yang sudah rusak, tidak menambah tenaga penjual, mengurangi pengeluaran iklan, dan lain-lain. Harapannya adalah buat mengurangi biaya dengan lebih cepat dibandingkan pengurangan penjualan, sehingga menghasilkan peningkatan arus kas positif bagi perusahaan. Pengurangan biaya itu harus dilakukan menggunakan hati-hati sebagai akibatnya tidak mencemaskan karyawan, pelanggan, serta distributor perusahaan. Strategi itu cocok untuk sapi perah yang lemah yg mempunyai masa depan suram serta yg ada dalam akhirnya justru memerlukan suntikan dana yang lebih besar . Strategi itu bisa jua diterapkan dalam kategori pertanda tanya serta anjing. Perusahaan yang menjalankan strategi panen akan menhadapi pertanyaan-pertanyaan sosial serta etis menyangkut seberapa poly liputan yg diberikan pada banyak sekali para pemercayanya.
- Lepaskan : Di sini tujuannya adalah buat menjual atau melikuidasi suatu usaha lantaran sumber daya akan lebih baik digunakan pada tempat lain. Strategi itu cocok buat bisnis kategori anjing serta tanda tanya yang merusak keuntungan perusahaan.
Perusahaan wajib hati-hati dalam tetapkan apakah akan menuai/ memanen atau melepas/pelepasan yang merupakan taktik terbaik bagi unit bisnis yang lemah. Menuai akan mengurangi nilai masa depan bisnis tadi, dan dengan demikian, pula harganya jika bisnis itu akan dijual/dilepas di lalu hari. Keputusan divestasi yg dilakukan lebih awal, sebaliknya, cenderung akan menghasilkan harga penawaran yg relatif tinggi bila bisnis dalam keadaan yg relative baik dan memiliki nilai lebih dibandingkan perusahaan lainnya.
Dengan berjalannya waktu, posisi SBU di pada matriks pertumbuhan pangsa pasar bisa berubah. SBU yg berhasil mempunyai sebuah daur hidup. Mereka mulai dengan pertanda tanya, sebagai bintang, kemudian sebagai sapi perah, serta akhirnya sebagai anjing menjelang akhir daur hidupnya. Oleh karena itu, perusahaan nir hanya perlu memperhatikan posisi usaha mereka ketika ini pada dalam matriks (seperti dalam gambar lingkaran), namun pula konvoi posisi mereka (seperti pada gambar berkecimpung). Masing-masing bisnis wajib dipandang posisi usahanya pada tahun-tahun sebelumnya serta perkembangan posisinya di tahun-tahun mendatang. Kalau perkembangan suatu SBU dinilai tidak memuaskan, perusahaan-perusahaan perlu meminta manajer SBU tersebut buat mengusulkan taktik baru dan kemungkinan output perkembangan taktik baru itu.
Kesalahan terbesar yg dibentuk perusahaan adalah mengharuskan seluruh SBU-nya mencapai tingkat pertumbuhan atau taraf pengembalian modal yang sama. Bagian terpenting berdasarkan analisis SBU merupakan bahwa masing-masing bisnis mempunyai potensi yang berbeda-beda sehingga membutuhkan penetapan tujuan tersendiri. Kesalahan lainnya meliputi : menunda terlalu sedikit dana di dalam sai perah (sebagai akibatnya melemahkan bisnis itu) atau menunda dana terlalu poly (sebagai akibatnya perusahaan gagal menanamkan dana yang relatif ke bisnis yg berpotensi untuk tumbuh); menanamkan banyak dana ke unit usaha anjing, menggunakan asa memperbaikinya, tetapi selalu gagal; menjalankan terlalu poly ke unit usaha indikasi tanya serta kurang menanamkan kapital ke masing-masing unit tersebut. Tanda tanya seharusnya diberi cukup dukungan agar bisa mendominasi segmen pasar atau seharusnya ditinggalkan sama sekali.
Tujuan yang paling sempurna bagi sebuah SBU nir dapat ditentukan hanya dari posisinya di matriks pertumbuhan pangsa pasar. Jika beberapa faktor tambahan dipertimbangkan, matriks pertumbuhan pangsa pasar bisa dilihat menjadi perkara khusus berdasarkan matriks portofolio multi faktor yg dipelopori oleh General Electric (GE). Model itu ditunjukkan pada Gambar, di situ digambarkan tujuh unit bisnis suatu perusahaan. Dalam hal ini berukuran bundar menampakan ukuran pasar tertentu, bukannya ukuran usaha tersebut. Jadi, usaha andalan perusahaan beroperasi pada pasar yang berukuran menengah dengan pangsa pasar yang mendekati 30 persen.
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
Gambar Matrik Model General Electric
Masing-masing bisnis dinilai dua dimensi utamanya, yaitu daya tarik pasar dan kekuatan bisnisnya. Kedua faktor itu cocok buat menilai suatu bisnis berdasarkan sudut pandang pemasaran. Perusahann-perusahaan akan berhasil bila terjun ke pasar yg menarik serta mereka pula memiliki kekuatan usaha yang diperlukan buat berhasil pada pasar tersebut. Kalau galat satu kondisi tersebut tidak terpenuhi, bisnis tadi nir akan berakibat hasil yg baik. Baik perusahaan bertenaga yg beroperasi pada pasar yg kurang menarik maupun perusahaan lemah yg beroperasi di pasar yg menarik, nir akan sebagai perusahaan yg sukses.
Untuk mengukur ke 2 dimensi tadi, perencana taktik wajib memahami faktor-faktor yg melandasi masing-masing dimensi serta menemukan cara buat mengukur serta menggabungkannya ke pada suatu indeks.
Sebenarnya, matriks GE terdiri dari sembilan sel yang terbagi menjadi 3 bagian (Gambar). Tiga sel pada bagian kiri atas memperlihatkan SBU yg kuat pada mana perusahaan harus menanamkan investasi dan mengusahakannya agar bertumbuh. Sel diagonal menurut kiri bawah ke kanan atas memperlihatkan SBU yang memiliki daya tarik keseluruhan yg sedang-sedang saja. Perusahaan seharusnya memilih dengan selektif serta mengelola laba SBU-SBU itu. Tiga sel pada kanan bawah memperlihatkan SBU yang rendah daya tarik keseluruhannya. Perusahaan mempertimbangkan menggunakan serius buat melakukan taktik panen atau melepas jenis usaha itu. Misalnya, bisnis Katup Pengaman merupakan SBU yg mempunyai pangsa pasar yg kecil di pasar menengah yg nir begitu menarik, serta posisi kompetitif perusahaan lemah: SBU itu merupakan calon yg tepat buat dipanen atau dilepas.
Manajemen juga harus memprediksi posisi yg diperlukan dari tiap SBU dalam tiga sampai lima tahun mendatang dengan menjalankan taktik tertentu. Tugas itu meliputi analisis posisi produk pada daur hidupnya demikian juga asumsi strategi pesaing, teknologi baru, kejadian ekonomi, dan sebagainya.
Tujuan perusahaan nir selalu menaikkan penjualan tiap-tiap SBU. Lebih menurut itu, tujuannya mungkin mempertahankan taraf permintaan dengan menggunakan dana pemasaran yg lebih sedikit, atau menarik dana menurut usaha itu serta membiarkan permintaannya berkurang. Jadi, tugas manajemen pemasaran merupakan mengelola permintaan atau penerimaan buat mencapai taraf target yang dibicarakan bersama dengan manajemen korporasi. Pemasaran memberikan sumbangan pada penilaian atas potensi penjualan dan laba tiap-tiap SBU, tetapi jika tujuan dan aturan tiap SBU ditetapkan, tugas pemasaran adalah melaksanakan rencana tersebut secara efisien dan menguntungkan.
Selain contoh BCG dan GE, model portofolio lain jua telah dikembangkan serta dipakai, terutama contoh Arthur D. Little dan model kebijakan terarah Shell. Model-model portofolio memiliki beberapa manfaat. Model tadi membantu manajer buat berpikir secara strategis, tahu keekonomisan bisnis mereka secara lebih baik, mempertinggi kualitas planning mereka, memperbaiki komunikasi antar manajemen taraf SBU dan manajemen taraf korporasi, menampakan kesenjangan kabar juga masalah krusial lain, serta melepaskan bisnis yang lemah serta memperkuat investasi mereka ke bisnis yg lebih menjanjikan.
Akan namun, contoh portofolio harus digunakan dengan hati-hati. Model-model tersebut dapat membuat perusahaan terlalu menekankan dalam pertumbuhan pangsa pasar serta hanya memasuki pasar yg tumbuh cepat atau mengabaikan usahanya yg sekarang. Hasil berdasarkan model tadi bergantung dalam pemberian peringkat dan bobot yg bisa dimanipulasi untuk mencapai lokasi yang diinginkan di dalam matriks. Selain itu, karena contoh tadi menggunakan proses perataan, masih ada kemungkinan 2 atau lebih usaha akan berada pada posisi sel yang sama, padahal peringkat dan bobot yang mendasarinya jauh berbeda. Akan poly unit bisnis yang berada di tengah matriks karena adanya kompromi dalam anugerah peringkat, sehingga sulit buat memilih taktik yg tepat. Akhirnya, model-contoh tadi gagal mencerminkan adanya sinergi antara 2 atau lebih bisnis, yang berarti bahwa pengambilan keputusan atas sebuah unit usaha yg merugi, walau sebenarnya dia menaruh kompetensi yg dibutuhkan oleh beberapa unit usaha lainnya. Bagaimanapun secara holistik, contoh portofolio sudah menaikkan kemampuan analisis serta kemampuan strategis manajer serta memungkinkan mereka buat merogoh keputusan yg lebih baik daripada keputusan yg diambil dari perasaan.
Strategi Bisnis
Strategi Bisnis berdasarkan Michael E. Porter
Walaupun poly macam strategi yg tersedia. Michael Porter telah merangkumnya sebagai tiga jenis generik yang menaruh awal yg mengagumkan untuk pemikiran strategis : keunggulan porto secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.
Strategi Keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan strategi yg menciptakan unit bisnis bekerja keras mencapai porto produksi serta distribusi terendah, sebagai akibatnya harganya bisa lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yg akbar. Perusahaan menggunakan strategi ini wajib terampil dalam rekayasa, pembelian, produksi, maupun distribusi. Kuncinya merupakan perusahaan harus mencapai porto yg paling rendah dibanding dengan pesaing yang menggunakan strategi fokus serta pembedaan yang serupa. McDonald di Inggris menggunakan taktik keunggulan porto secara keseluruhan. Iklan televisi burger menurut McDonald dibuka dengan menampilkan burger serta pojok kanan bawah logo McDonald, dilanjutkan menggunakan kesaksian berdasarkan Hansen yg menyatakan bahwa harganya sahih-sahih murah , dan ditutup dengan burger disertai harga 99 p.
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
Gambar Iklam McDonald
Strategi Diferensiasi adalah taktik unit bisnis yg berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik pada memberikan manfaat bagi pelanggan yg dievaluasi krusial oleh sebagian akbar pasar. Unit bisnis dapat menjadi yg terbaik pada pelayanan, kualitas, gaya, teknologi, dan lain-lain, tetapi nir mungkin buat menjadi yg terbaik pada segala hal. Perusahaan akan membina kekuatan-kekuatan yang memberikan keunggulan kompetitif pada satu atau lebih manfaat. Jadi perusahaan yg ingin mempimpin dalam kualitas. Strategi ini dijalankan sang Canon dalam industri mesin fotokopi. Diferensiasi menonjolkan disparitas yg mencolok mereknya menggunakan merek pesaing tidak secara superior. Diferensiasi terdiri berdasarkan diferensiasi produk, diferensiasi pelayanan, diferensiasi personal, diferensiasi saluran dan diferensiasi gambaran. Diferensiasi produk terdiri dari bentuk, pernik-pernik, kualitas, kehandalan, gampang diperbaiki gaya serta rancangan. Diferensiasi produk terdiri menurut bentuk, pernik-pernik, kualitas, kehandalan, gampang diperbaiki gaya dan rancangan.
General Electric (GE) menggunakan diferensiasi produk, yaitu menonjolkan kualitasnya. Iklan menurut General Electrin yg berjudul “Clean Air” tersebut ditunjukkan pada Gambar General Electric adalah perusahaan yang paling dikagumi dunia peringkat satu dalam tahun 2007, versi majalah Fortune.
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
Diferensiasi pelayanan meliputi gampang pemesanan, instalasi pembinaan pelanggan, konsultasi pelanggan, pemeliharaan dan perbaikan, serta pelayanan lainnya. Federal Express (FedEx) menggunakan strategi diferensiasi pelayanan buat meraih kesuksesannya, sebagai akibatnya menempatkan FedEx menjadi peringkat tujuh perusahaan yang paling indah global pada tahun 2002. Iklan FedEx buatan BBDO New York yang berjudul “Sweeps” ditutup menggunakan slogan “Relax, it’s FedEx” buat mendeskripsikan pelayanan yang menyenangkan. Iklan tersebut dapat ditinjau dalam gambar.
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
.png "Pengembangan Manajemen Strategi")
Diferensiasi personal adalah diferensiasi lewat keunggulan personal. Salah satu perusahaan yg menggunkan strategi diferensiasi personal IBM. Selain memakai strategi diferensiasi personal, IBM pula membentuk produk dengan kualitas yang istimewa. IBM merupakan perusahaan peringkat 19 dunia dari pendapatan dan perusahaan peringkat pertama global menurut industri personal komputer serta alat-alat tempat kerja. Perusahaan yg mempunyai filosofi rasa hormat kepada individu, memberikan terbaik pada pelanggan dan melaksanakan semua tugas menggunakan gagasan bahwa semua dapat dicapai menggunakan cara yg unggul. IBM adalah perusahaan teknologi yg berkomitmen yg nir habis-habisnya dalam mutu. Iklan IBM yang berjudul ”deeper” ditunjukkan pada gambar.
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
Diferensiasi Saluran merupakan diferensiasi lewat keunggulan rancangan distribusi, cakupan, keahlian dan kinerja. HSBC Bank menggunakan strategi ini buat memenangkan persaingan. Kemampuan cabang-cabangnya menyesuaikan diri menggunakan kondisi lokalnya, adalah keunggulan yg tidak gampang disaingi sang bank yg lainnya. Bahkan di Indonesia dan Malaysia buat menyesuaikan diri, HSBC bank membuka unit Syariah.. Iklan televisi HSBC Bank yg dibuat LOWE London ini ditunjukkan dalam gambar.
Diferensiasi Citra merupakan diferensiasi yang tangkap sang konsumen berupa citra merek. Iklan Nike neon box yg terletak tepi jalan di Paris ditunjukkan dalam Gambar.
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
Gambar Iklan HSBC Bank
.jpg "Pengembangan Manajemen Strategi")
Strategi Fokus adalah taktik unit usaha yg memfokuskan diri dalam satu atau lebih segmen pasar yang sempit berdasarkan dalam mengejar pasar yang lebih besar . Perusahaan memahami kebutuhan segmen target. Amstrong Rubber memfokuskan diri pada menciptakan bandingan dengan kualitas terbaik bagi mesin pertanian atau kendaraan rekreasi dan terus mencari celah pasar buat dilayani.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan taktik yg sama dan ditujukan buat pasar atau segemen target yg sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yg melaksanakan strategis tadi menggunakan paling baik akan memperoleh laba paling besar . Jadi perusahaan yang mempunyai biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan taktik porto rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yg nir ,menerapkan strategi yang kentara “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai model, International Harvester mengalami masa sulit, karena pada industri dia bukanlah perusahaan menggunakan porto terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba buat tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi lantaran berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang tidak sinkron serta kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Strategi Bisnis dari Jack Trout
1. Strategi merupakan Bertahan Hidup
Menurut Webter’s New World Dictionary, definisi taktik ádalah ilmu perencanaan serta penentuan arah operasi-operasi militer berskala akbar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh.
Sedangkan Jack Trout dalam bukunya Trout On Stategy, inti dari taktik merupakan bertahan hayati, persepsi, sebagai tidak sama, persaingan, spesialisasi, kesederhanaan, kepemimpinan dan realitas.
Menggunakan taktik yang baik merupakan bagaimana bertahan hayati dalam global kompetitif. Kunci sukses adalah memahami dasar-dasar usaha. Dasar bisnisyang angka satu merupakan merancang serta mempertahankan strategi yang jelas dan terfokus. “Kami sudah lama menjadi perusahaan yg sukses sekali, tetapi sukses sanggup sebagai musuh yg paling buruk. Kami ingin berhati-hati supaya kami tidak terlalu percaya diri. Beberapa orang memakai kata angkuh. Dalam keadaan sukses seperti kami, kami nir ingin merasa puas. Kami ingin mendekati setiap hari dengan ketidakpuasan yang sehat menggunakan status quo” istilah Arnold Langbo, CEO Kellog Company.
2. Strategi merupakan Persepsi
Inti dari strategi adalah persepsi. Keunggulan bersaing perusahaan, sesungguhnya merupakan keunggulan komunikasi. Sehingga masalah dalam bersaing adalah kasus dalam berkomunikasi. Strategi Positioning sesungguhnya adalah taktik komunikasi. Periklanan adalah bentuk komunikasi yang, menurut sudut pandang penerima, dibangun pada penghargaan yg rendah. Jika Anda berhasil dalam pada periklanan, kemungkinan Anda akan berhasil pada bidang bisnis, agama, politik atau kegiatan lainyang membutuhkan komunikasi massa. Positioning adalah konsep yg mengubah keaslian iklan, konsep yang sederhana yang menciptakan orang menghadapi kesulitan dalam memahami kekuatannya. Positioning dimulai menggunakan sebuah produk, barang, jasa, perusahaan, atau orang. Tetapi positioning bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap produk. Positioning adalah sesuatu yg Anda lakukan terhadap pikiran calon konsumen, yaitu menempatkan produk itu pada pikiran calon konsumen. Maka merupakan kesalahan apabila menyebut konsep ini sebagai “positioning produk”. Seperti halnya Anda melakukan sesuatu hal terhadap fisik produk itu. Juga salah jika positioning tidak melibatkan perubahan. Namun perubahan tersebut adalah perubahan terhadap nama, harga serta bungkus bukan terhadap produk secara keseluruhan. Pada dasarnya ada perubahan penampilan yang akan dilakukan dengan tujuan mengklaim sustu posisi yang lebih berharga dalam persepsi calon konsumen. Positioning juga merupakah tubuh pemikiran yang pertama yg dibuat buat memegang perseteruan pada mendengarkan rakyat kita yg kebanjiran liputan. Satu-satunya pertahanan yg dimiliki seorang pada masyarakat adalah pemikiran yg sangat sederhana. Maka pendekatan terbaik yg akan diambil sesorang dalam warga adalah pesan yg sederhana. John Sculley, mantan Chairman Apple Computer menyampaikan “Segala hal yg sudah kita pelajari pada era industri cenderung membangun kerumitan yang semakin parah. Saya kira semakin poly orang yang sadar bahwa Anda wajib melakukan penyederhanaan, bukan kebalikannya. Ini pandangan baru yang sangat Asia, bahwa kesederhanaan merupakan kecanggihan terhebat”.
3. Strategi merupakan Menjadi Berbeda
Jack Trout dalam bukunya Trout On Stategy, galat satu inti menurut strategi merupakan sebagai tidak sinkron. Menjadi yang pertama, dominasi atribut, kepemimpinan, senjata, bagaimana produk dibuat, serta insiden. Jika tidak mampu, maka dengan harga rendah.
Michael Dell memutuskan menjual PC dengan cara tidak sama, yaitu sebagai pertama yg menjual PC pribadi ke konsumen dan merakit pesanan. Michael Dell nir menjual PC ke ditributor. Kini, setiap orang pada industri ini sedang mencoba meniru taktik Dell, tetapi sudah terlambat. “Ketika hanya ada Anda dan pelanggan, Anda sebenarnya sudah memulai interaksi menggunakan pelanggan “ kata Michael Dell.
Harvard adalah universitas pertama pada Amerika serta saat ini dipercaya menjadi Universitas yg terpandang pada global, terutama pada bidang bisnisnya. Harvard Business School didirikan 1908 dan mewisuda gelar master pertama kalinya dalam manajemen di 1910. Harvard Business School merupakan sekolah usaha pertama yang mensyaratkan gelar universitas buat memasuki acara manajemennya. Untuk mempertahankan kepemimpinannya Harvard Business School meluncurkan The Harvard Business Review, yg sebagai tonggak penerbitan. Selama lebih menurut 75 tahun The Harvard Business Review telah berpengaruh pada membentuk pemikiran manajemen pada global.
Strategi handal buat bersaing merupakan menjadi yang pertama dalam kategori produk yg Anda masuki. Band Aid adalah plester luka yg pertama. Charles Schwab adalah perusahaan broker saham menggunakan bonus yang pertama. CNN, jaringan TV kabel yg pertama. Compaq, PC portabel yang pertma. Domino’s, kedai pizza antara yg pertama. ESPN, jaringan TV kabel olah raga yg pertama. Gore-Tex, kain anti air yg pertama. Hewlett-Packard merupakan penghasil printer laser desktop yg pertama. Intel, mikroprosesor yg pertama. Jell-O, agar-agar pencuci verbal yg pertama. Kentucky Fried Chicken, restoran ayam goreng yg pertama. Q-Tips, kapas penyeka pertama. Reynold Wrap, alumunium foil yg pertama. Rollerblate, sepatu luncur yg pertama. Sun Microsystems, komputer jaring berbasis Unix (linux) yg pertama. Tide, deterjen yang pertama. Time, majalah berita mingguna yang pertama. Xerox, mesin fotokopi yg pertama.
Di Yogyakarta, Anda jua bisa mengenal Universitas Islam Indonesia (UII) menjadi universitas yang pertama pada Yogyakara. STMIK AMIKOM Yogyakarta sebagai loka kuliah orang berdasi yg pertama. Al-Fath toko busana muslim yg pertama. Karita toko busana muslim buat remaja yang pertama. Priamagama merupakan bimbingan tes menggunakan program agunan diterima yg pertama. Retjo Buntung merupakan radio partikelir yang pertama. Geronimo merupakan radio partikelir buat remaja yg pertama. Menjadi yg pertama adalah keliru satu taktik bersaing yg cukup handal.
4. Strategi adalah Persaingan
Inti menurut strategi merupakan persaingan. Kenalilah pesaing-pesaing Anda, hindarilah kekuatan mereka, pendayagunaan kelemahan mereka. Sam Walton meciptakan suatu organisasi yg sukses menggunakan tak henti-hentinya mengumpulkan warta berdasarkan garis depan. Baik beliau juga wakil presdir regionalnya tak henti-hentinya berkunjung ke toko-toko Wal-Mart, sambil mengumpulkan gagasan-gagasan dari para karyawan di semua strata. Walton lebih lanjut mencegah terjadinya jebakan kepicikan menggunakan jalan secara t menyelidiki toko-toko pesaing. Sepanjang pekan Walton dan para manajer topnya mengumpulkan fakta-warta intelejen sampai sekecil-kecilnya, yang nir disaring dulu sang lapisan-lapisan fungsionaris perusahaan yg banyak itu. Setiap Sabtu, mereka bertemu untuk mengambil keputusan tentang penjualan barang buat pekan-pekan mendatang. Di penghujung hari itu juga, semua planning dikomunikasikan kepada seluruh strata karyawan pada semua toko. Demikian tulis Martin S. Fridson pada bukunya How to Be a Billionaire.
5. Strategi merupakan Menjadi Spesialis
Beritahu konsumen bahwa Anda merupakan seorang ahli. Hemming Motor News merupakan majalah spesialis motor dengan penjualan 265.000 kopi per bulan. Pendapatan kotornya mencapai 20 juta dolar setahun. Satu terbitan memiliki 800 page menggunakan 20.000 iklan, yang menawarkan segalanya, mulai menurut wheel bearing set untuk Model T Ford (seharga $55) sampai roadster Rolls-Royce Harley tahun 1932 seharga $650.000. Sebagian akbar majalah berisi iklan kecil hitam-putih, yg bisa dibayar melalui cek atau kartu kredit. Kandungan editorialnya amat sedikit. Departemen penjualannyapun amat kecil. “Saya hanya seseorang biasa di atas kuda luar biasa” kata Terry Ehrich, keliru satu pemilik majalah tadi. Sebuah kuda yang sangat spesialis, tulis Jack Trout.
Martin Baker Aircraft Company merupakan perusahaan yg seorang ahli pembuat kursi lempar buat pesawat jet militer. Perusahaan yang berdomisili pada Denham Inggris ini, mensuplai hampir seluruh pesawat jet militer yang ada di semua dunia. Kursi lempar yang berteknologi tinggi buatan Martin Baker ini, melemparkan orang yang mendudukinya keluar dari pesawat ketika keadaan genting. Harga satu kursi mencapai $150.000, dan Martin Baker sudah memproduksi kurang lebih 70.000 kursi semacam itu. Saking terkenalnya kursi itu disebut kursi Martin Baker.
Gillette merupakan perusahaan seorang ahli mata cukur, dengan kualitas tinggi serta harga premium (pada atas homogen-rata). Perusahaan yg beraset $8 milyar ini adalah perusahaan yang memiliki pangsa pasar global lebih menurut 60 %. Meskipun Gillette memiliki produk baterai Duracell, perlengkapan rumah tangga Braun, serta perawatan gigi Oral-B, produk-produk ini hanyalah usaha sampingan, spesialisnya merupakan mata cukur.
Subaru, produsen mobil menurut Jepang pernah bermasalah. Untuk mengatasi perkara tadi, mengakibatkan Subaru menjadi seorang ahli all-wheel drive. Mulai saat itu, Subaru tetapkan buat memfokuskan pada keahlian spesifik tersebut. “Kami menciptakan komitmen untuk hanya menjual all-wheel drive dalam rangka mendeferensiasikan diri kami menggunakan Toyota serta Honda” istilah sang Presiden Subaru, George Muller. Saru menggunakan bangga mengumumkan bahwa perusahaannya tidak menciptakan kendaraan beroda empat, namun hanya berspesialisasi pada kendaraan four-wheel drive. Tindakan ini sudah memulihkan Subaru menurut syarat penjualan yg menurun 60 % dan akhirnya selamat berdasarkan kebangkrutan. “Lebih baik sebagai luar biasa pada satu hal daripada jago pada banyak hal” tulis Jack Trout pada bukunya Trout On Strategy.
6. Strategi merupakan Kesederhanaan
Kesederhanaan adalah keliru satu berdasarkan inti strategi. Menguasai satu kata pada kepala, istilah yg sederhana buat meraih keunggulan bersaing. Emery Air Freight, berdiri 1946 adalah perusahaan kargo udara pertama di global. Emery terjebak, bukan memfokuskan diri pada layanan kargo eksklusif, malah menawarkan layanan kargo apapun. Layanan kargo semalam, layanan dua hari, layanan paket mini serta layanan paket akbar. Apapun yang Anda kirim Emery akan melayaninya. Di awal 1970-an Federal Express merupakan pemain yang baru berjuang pada bisnis pengiriman barang. Tetapi menggunakan sangat cemerlang CEO Fred Smith membuat strategi yg berfokus dalam pengiriman barang semalan (overnight) saja. Kata “semalam (overnight)” inilah yang menghantar kejayaan Federal Express.
Volvo mempunyai satu istilah keamanan (safety) pada benak konsumen. Hasilnya, beberapa dasa warsa lalu Volvo telah sebagai mobil mewah pada Eropa serta penjualan tertinggi di amerika Serikat. Ketika merek telah memiliki sebuah istilah sederhana yg mudah diingat, sulit bagi pesaing buat mengambil istilah tadi. Dapatkah Anda memproduksi mobil yg lebih kondusif dari Volvo?. Mungkin Anda dapat memproduksi mobil yang lebih kondusif dari Volvo, misalnya Saab, Audi, dan Mercedes Benz, namun pada benak konsumen yg mempunyai istilah sederhana paling aman, hanyalah Volvo.
BMW menggunakan kata sederhana driving buat yg secara lengkap The ultimate driving machine (kendaraan beroda empat yang lezat dikendarai). Dengan kesederhanaan ini BMW menjadi mobilo mewah Eropa menggunakan penjualan tertinggi kedua pada amerika serikat.
“Salah satu kecenderungan paling Mengganggu sepanjang 40 tahun terakhir merupakan keyakinan bahwa bila Anda mudah difahami, bahasa Anda vulgar. Saat aku tumbuh, ekonom, ahli fisika, psikolog, pemimpin pada seluruh disiplin akan selalu berupaya menciptakan diri mereka gampang difahami. Einstein menghabiskan tahun demi tahun beserta tiga asisten tidak sama untuk menciptakan teori relativitasnya difahami sang orang awam. John Maynand Keynespun berupaya keras membuat teori-teori ekonominya gampang difahami “ komentarter Drucker pada bukunya The effective Executive. “Ide-wangsit strategis akbar hampir selalu ada dengan istilah-istilah sederhana” tulis Jack Trout pada kitab Trout On Strategy.
7. Strategi merupakan Kepemimpinan
Menurut Drucker, fondasi berdasarkan kepemimpinan yang efektif adalah memikirkan visi dan misi organisasi, mendefinisikannya, serta menegakkannya secara jelas dan nyata. Pemimpin menetapkan tujuan, menentukan prioritas, serta memutuskan serta memonitor standar. Sedangkan menurut Tony Buzan dalam buku The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan menjadi akal budi atau merencanakan masa depan dengan bijak dan imajinatif, menggunakan gambaran mental tentang situasi yg bisa dan mungkin terjadi pada masa mendatang.
“Kepemimpinan adalah inti menurut taktik” istilah Jack Trout . Tidak seorangpun akan mengikuti Anda jika Anda tidak tahu kemana mesti melangkah. Akio Morita menaruh arah Sony buat menemukan pasar-pasar baru dengan sebutan “semangat perintis”. “Sony merupakan pioner serta tidak pernah bertujuan buat mengikuti yang lain. Melalui kemajuan, Sony ingin melayani semua dunia. Sony akan selalu menjadi penemu hal yang belum diketahui. Sony mempunyai prinsip menghargai serta mendukung kemampuan seseorang dan selalu membawa yang terbaik dari seorang. Ini adalah kekuatan vital bagi Sony” kata Morita. Sony membangun handycam, home video recorder pertama serta floppy disk. Kesuksesannya paling terkenal adalah wangsit Morita tetantang Walkman.
“Sebuah komputer pada atas setiap meja kerja pada setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft” kata Bill Gates. Maka selesainya Bill Gates menciptakan MS-DOS, dia membuat sistem operasi Windows misalnya halnya tempat tinggal menggunakan jendela (window) yg mengakibatkan Bill Gates sebagai entrepreneur terkaya di global. Tidaklah sahih sahih bahwa hanya Bill Gates semata yang berperan pada menempatkan PC di tempat kerja-tempat kerja dan pada rumah-rumah di seluruh dunia, namun Bill Gates mempunyai visi buat melihat apa yang mungkin serta keinginan buat mengubah visi tersebut sebagai fenomena.
Thomas Watson Sr. Membarui nama perusahaan Computing Tabulating Recording Company menjadi International Business Machine (IBM), meskipun dalam ketika belum beroperasi secara internasional, tetapi Thomas Watson mempunyai visi bahwa perusahaan tadi pada lalu hari menjadi perusahaan yg beroperasi secara internasional. Ketika Watson menamai International Business Machine (IBM) banyak orang saat itu mentertawakannya. Bahkan terdapat yang bilang bahwa Watson memberi nama tersebut terlalu membesar-besarkan perusahaannya. Namun sekarang IBM merupakan perusahaan terkini dan para manajernya sebagai contoh peranan utama dengan setelan baju putih, dasi polos, semangat menjual yg luar biasa. Pada tahun 2003 ini IBM terpilih menjadi Perusahaan Komputer yang paling mengagumkan global versi majalah Fortune.
8. Strategi adalah Realitas
“Hampir semua prinsip-prinsip strategis serta strategi yang berhasil bagi perusahaan akbar jua dapat digunakan secara efektif buat memasarkan produk oleh perusahaan mini . Setiap taktik atau pembelajaran konsumen yang berhasil pada suatu kategori produk eksklusif umumnya dapat diterapkan dengan sukses dalam produk lain yg tidak terkait, tetapi dinamika konsumen yang sama. Perusahaan-perusahaan papan atas mendidik para personil pemasaran mereka memperoleh pengetahuan yg mendalam tentang konsumen melalui kehidupan sehari-hari. Melihat iklan-iklan di televisi, berjalan-jalan di pertokoan, berbincang-bincang menggunakan sahabat dan keluarga. Kegagalan buat menyatakan dengan kentara manfaat bagi konsumen adalah kasus terbesar di global pemasaran dewasa ini. Banyak perusahaan yang telah menghabiskan jutaan dolar buat memberikan warta tentang perusahaan kepada konsumen, namun mereka tidak berhasil melakukan penjualan” istilah Eric Schulz dalam bukunya The Marketing Game. Itulah empiris.
Carol Loomis, editor majalah Fortune melakukan riset terhadap 150 perusahaan dalam tiga periode waktu, yaitu 1960-1980, 1970-1990 dan 1989-1999. Dalam masing-masing periode tadi, hanya tiga atau empat yg bisa tumbuh 15 % atau lebih. Sekitar 20 hingga 30 perusahaan meraih pertumbuhan 10 % hingga 15 %, 40 sampai 60 perusahaan mencapai pertumbuhan 5 % hingga 10 %, 20 sampai 30 perusahaan tumbuh 0 % hingga 5 % dan 20 hingga 30 perusahaan tidak tumbuh (menurun). Dengan empiris misalnya itu, tidaklah mengejutkan apabila perusahaan mulai melakukan sejumlah hal tidak baik buat menaikkan laju pertumbuhan mereka.
Realitas adalah inti dari strategi. Tujuan serupa menggunakan mimpi, bangunlah serta hadapi realitas. Intinya adalah empiris pasar. Lebih baik menjadi yg pertama daripada menjadi yg lebih baik, itulah empiris bukan khayalan. “Meskipun para CEO tidak mampu melakukan seluruh hal dewasa ini, satu hal yg harus selalu mereka perhatikan merupakan ralitas pasar. Apabila galat satu pakar pemasaran Anda menemui Anda dengan membawa sebuah produk baru, tanyakan berapa poly produk serupa yg sudah terlebih dahulu terdapat di pasar. Lalu desak dia buat menjelaskan mengapa konsumen mau membeli produk tersebut, bukan produk-produk pesaing. Apabila jawabannya nir memuaskan, kirimkan kembali ke ruang kerjanya. Tetapi sebelum beliau pergi, ingatkan dia bahwa salah satu hukum pertama menurut positioning merupakan Lebih baik sebagai yg pertama daripada sebagai yg lebih baik. Itulah empiris bukan imajinasi. Tujuan serupa menggunakan mimpi. Bangunlah, serta hadapi realitas “istilah Jack Trout. “Pemasaran terlalu krusial buat diserahkan pada departemen pemasaran” kata almarhum David Packard, keliru satu pendiri Hewlett-Packard.
Strategi Bisnis berdasarkan Hammel dan Prahalat
Menurut Hamel serta Prahalad pada bukunya Competing for The Future, persaingan yg akan datang merupakan persaingan buat membentuk dan mendominasi peluang-peluang yg muncul. Menciptakan masa yang akan tiba merupakan lebih menurut sekedar menangkap peluang yg yang telah kita menetapkan sebelumnya. Tujuan kita tidak hanya meniru produk, proses dan metode pesaing kita, tetapi bagaimana membuatkan buat menciptakan peluang masa yg akan datang dan mengekploitasinya.
Untuk bersaing masa yang akan datang yang diperlukan empat hal. Pertama, wajib memahami bahwa bagaimana bersaing pada masa yg akan datang adalah tidak selaras menggunakan bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah buat menemukan dan menaikkan pengetahuan yg mendalam tentang peluang-peluang yg akan tiba. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan buat menuju perjalanan pada masa yang akan tiba. Keempat, mengambil masa yang akan tiba yg pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yg hiperbola.
Bersaing dalam masa yang akan datang tidah hanya melakukan rekayasa ulang tetapi pula memperbarui strategi, tidak hanya melakukan transformasi organisasi namun jua melakukan transformasi industri dan tidak hanya bersaing untuk merebutkan pangsa pasar namun juga bersaing buat merebutkan peluang pasar yang akan tiba.
Untuk menemukan dan mempertinggi pengetahuan yg mendalam tentang peluang-peluang yang akan tiba nir sekedar strategi sebagai belajar tetapi pula taktik yang lalu menjadi yang wajib dilupakan, nir hanya strategi menjadi positioning namun strategi menjadi tinjauan masa yg akan datang, tidak hanya rencana strategis atau manajemen strategis tetapi lebih menurut itu sebagai arsitektur strategis.
Untuk melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan buat menuju bepergian pada masa yang akan datang, stretegi nir hanya sekedar cocok saja namun taktik wajib jua luwes sinkron dengan peluang-peluang masa yang akan datang, strategi nir hanya melakukan alokasi sumberdaya tetapi taktik jua adalah akumulasi serta penggerak sumberdaya.
Sedangkan mengambil masa yg akan datang yg pertama, nir hanya bersaing pada struktur industri yang sudah ada tetapi bersaing dalam bentuk struktur industri yg akan datang, bersaing nir hanya buat kepemimpinan produk namun jua kepemimpinan kompetensi inti, bersaing tidak hanya menjadi perusahaan tunggal namun pula menjadi koalisi, nir hanya memaksimumkan rasio hits produk baru namun jua nilai belajar produk baru dan tidak hanya meminimalisasi ketika produk masuk ke pasar namun jua meminimalisasi saat produk untuk memiliki kemampuan superior pada pasar global. Selamat Anda bersaing di masa yang akan tiba serta berhasil.
Strategi Bisnis menurut Kim serta Mauborgne
W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa Red Ocean Strategy sudah tidak lagi ampuh buat membentuk pertumbuhan dan keuntungan di masa depan. Mereka berdua mengusulkan sebuah taktik baru yang diklaim Blue Ocean Strategy. Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yg tidak ada lawannya. Pasar yg sangat luas bagaiakan “lautan biru”. W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa 86 % memakai Red Ocean Strategy serta hanya 14 % yg memakai Blue Ocean Strategy. Dari perusahaan yang menggunaikan Red Ocean Strategy tadi memperoleh pendapatan total 62 % serta laba total 39 %, sedangkan perusahaan yg menggunakan Blue Ocean Strategy hanya mendapat pendapatan total 38 % namun laba totalnya 61 %.
Cirque du Soleil merupakan salah satu perusahaan yang memakai Blue Ocean Strategy. Cirque du Soleil. Perusahaan yang didirikan dalam 1984 sang sekelompok pemain sandiwara jalanan, Cirque sudah melakukan pentas dengan menampilkan lusinan produksi yang dicermati sang kira-kira 40 juta orang di 90 kota di sekeliling dunia. Dalam 20 tahun, Cirque telah mencapai pendapatan sirkus pemimpin dunia Ringling Bros dan Barnum & Bailey. Kedua perusahaan sirkus pemimpin global tersebut buat mencapainya dibutuhkan saat 100 tahun.
Ringling Bros dan Barnum & Bailey merancang sirkus baku serta bersaing menggunakan sirkus sejenis pada skala pasar yang terus menurun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey memakai perspektif taktik berbasiskan persaingan, sebagai akibatnya akhirnya industri sirkusyang timbul sebagai tidak menarik. Sedangkan Cirque du Soleil’s meraih sukses menggunakan nir merogoh pasar berdasarkan industri sirkus yang terdapat, yang secara histories pasarnya anak-anak. Cirque du Soleil nir bersaing Ringling Bros serta Barnum & Bailey, lantaran membentuk pasar baru yg nir terdapat lawannya serta membuat persaingan tidak relevan lagi. Cirque du Soleil memunculkan pasar baru selain anak-anak adalah kelompok pelanggan baru orang dewasa dan klien perusahaan menggunakan nir hanya menampilkan sirkus, tetapi menampilkan teater, opera serta balet sehingga penontonnya bersedia membayar beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus tradisional biasa. Strategi berdasarkan Cirque du Soleil inilah yang disebut Blue Ocean Strategy.
Blue Oceans adalah semua industri yg tidak terdapat waktu ini, tidak dikenal ruang pasarnya serta nir ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh menggunakan cepat serta menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat menaikkan industri baru yg lengkap, contohnya eBay membentuk lelang, namun secara online. Cara kedua, blue oceans bisa diciptakan menurut pada red oceans dalam waktu perusahaan mengubah batas industri yang ada, seperti yang dilakukan oleh Cirque du Soleil.
Hal ini membuat sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan persoalan/pertukaran porto-nilai dan membangun samudra biru berupa ruang pasar baru. Simak perbedaan-perbedaan ini. Sementara sirkus-sirkus lain serius pada menawarkan pertunjukan-pertunjukan binatang, merekrut seniman bintang, menampilkan beragam arena pertunjukan pada tiga pentas lingkaran, dan berusaha mendongkrak penjualan karcis bonus buat jalur di antara deretan tempat duduk (aisle), Cirque du Soleil nir ambil pusing menggunakan segala faktor itu. Faktor-faktor ini sudah usang diterima begitu saja dalam industri sirkus tradisional, yang tidak pernah mempertanyakan relevansi berdasarkan faktor-faktor tersebut. Akan retapi, protes publik terhadap penggunaan binatang pada sirkus mulai meningkat. Selain itu, pertunjukan binatang merupakan galat satu berdasarkan elemen termahal, lantaran nir hanya meliputi harga binatang itu sendiri, akan tetapi juga biaya pelatihan, layanan kesehatan, sangkar, asuransi, serta transportasi bagi binatang tadi.
Sama halnya, ad interim industri sirkus berfokus pada menampilkan bintang-bintang, publik awam merasa bintang-bintang sirkus tidaklah setara dengan bintang film. Padahal, bintang sirkus juga merupakan komponen berbiaya tinggi yang nir punya impak besar pada penonton. Cirque pula membuang 3 pentas bundar yg generik dalam sirkus tradisional. Pengaturan tiga pentas bulat misalnya ini sebenarnya menimbulkan kegelisahan di antara penonton lantaran mereka wajib secara cepat mengalihkan pandangan mereka berdasarkan satu bulat ke bulat lain. Selain itu, pengaturan tiga pentas juga menaikkan jumlah pementas yg dibutuhkan serta ini tentu berujung dalam membengkaknya biaya . Dan, meskipun penjualan karcis bonus buat jalur di antara loka duduk penonton tampak menjadi cara yg mengagumkan buat menaikkan pemasukan, tetapi dalam praktiknya harga yang tmggi meng-urungkan niat konsumen buat membeli dan menciptakan mereka merasa ditipu.
Daya tarik langgeng dari sirkus tradisional hanya terdiri atas tiga faktor: tenda, badut, serta aksi akrobat klasik misalnya pemain roda serta aksi-aksi maut berdurasi pendek. Jadi, Cirque du Soleil mempertahankan badut, tapi mengganti humornya menurut slapstik yg mengandalkan fisik sebagai lawakan yang lebih intelektual serta memikat. Cirque membuat tenda lebih mewah, sebuah elemen yang ironisnya mulai diabaikan sang banyak sirkus demi sanggup membayar sewa tanah buat pertun-jukan. Memahami bahwa ciri unik ini secara simbolis bisa menangkap keajaiban sirkus, Cirque du Soleil merancang simbol klasik sirkus menggunakan tampilan luar yg megah serta taraf kenyamanan prima. La menciptakan tenda-tendanya bernuansa sirkus-sirkus epik besar masa lampau. Bangku-bangku keras dan serbuk gergaji pula menghilang. Akrobat dan aksi-aksi mendebarkan lainnya dipertahankan, akan tetapi perannya dibatasi dan dibuat lebih elegan menggunakan tambahan gaya artistik serta daya pikat intelektual dalam aksi-aksi itu.
Dengan melirik batasan pasar teater, Cirque du Soleil juga memperlihatkan elemen-elemen nonsirkus, misalnya struktur cerita dan, bersama itu, kekayaan intelektual, musik serta tarian artistik, serta beragam pentas karya. Faktor-faktor ini, yg sepenuhnya baru bagi industri sirkus, diambil menurut industri-hiburan-pribadi alternatif bernama teater.
Tidak seperti pertunjukan sirkus tradisional yg rangkaian aksi-aksinya tidak berkaitan, setiap ciptaan Cirque du Soleil memiliki tema serta struktur cerita yg menyerupai pertunjukan teater. Meskipun temanya kabur (dan mcmang dibentuk demi-kian), tema itu membawa harmoni serta elemen intelektual bagi pertunjukan—tanpa membatasi potensi berdasarkan aksi-aksi yang terdapat. Le Cirque juga mengambil inspirasi berdasarkan pertunjukan Broadway. Misalnya, Le Cirque menampilkan beragam produksi dibandingkan pertunjukan tradisional “satu buat semua”. Sama juga dengan pertunjukan Broadway, setiap pertunjukan Cirque du Soleil menampilkan lagu pengiring (original score] dan beragam musik, yg mengarahkan penataan visual, rapikan lampu, dan timing dari aksi-aksi, dibandingkan scbaliknya. Pcrtunjukan-pertunjukannya menampilkan tarian abstrak dan spiritual, sebuah idc yang diambil berdasarkan teater dan balet. Dengan memperkenalkan faktor-faktor baru ini, Cirque du Soleil sudah membentuk pertunjukan yang lebih berkelas menggunakan sofistikasi tinggi. Selain itu, menggunakan menyuntikkan konsep beragam produksi dan menggunakan memberikan alasan bagi orang buat lebih acapkali mengunjungi sirkus, Cirque du Soleil secara dramatis sudah menaikkan permmtaan.
Pendek kata, Cirque du Soleil memperlihatkan elemen terbaik menurut sirkus serta teater dan mengurangi atau menghilangkan elemen-elemen remehnya. Dengan menawarkan manfaat yg tidak terdapat sebelumnya, Cirque du Soleil sudah menciptakan sebuah samudra biru serta membangun bentuk baru dari hiburan lang-sung, yaitu bentuk yang berbcda menurut sirkus tradisional dan teater. Pada saat yg sama, dengan menghilangkan poly elemen termahal berdasarkan sirkus, Cirque secara dramatis telah mengurangi struktur biayanya serta mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah. Le Cirque secara strategis menghargai tiketnya sinkron dengan harga tiket teater. Dengan cara ini, dia mempertinggi harga tiket pasaran industri sirkus beberapa kali lipat, tapi permanen mempertahankan harga yg mampu menarik konsumen de-wasa, yg telah terbiasa menggunakan harga tiket teater.
Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar di atas, penciptaan samudra biru merupakan soal menekan porto sambil menaikkan nilai bagi pembeli. Beginilah bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan serta pembeli dicapai. Karena nilai pembeli dari berdasarkan utilitas (manfaat) serta harga yg ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan berdasarkan harga dan struktur biaya , maka inovasi nilai tercapai hanya ketika holistik sistem kegiatan utilitas, harga, serta biaya perusahaan terpadu menggunakan sempurna. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang mengakibatkan penciptaan samudra biru menjadi sebuah strategi berkesinambungan (sustainable). Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-aktivitas fungsional dan operasional perusahaan.
Sebaliknya, inovasi misalnya inovasi produksi mampu dilakukan pada level subsistem tanpa memengaruhi keseluruhan strategi perusahaan. Sebuah inovasi pada proses produksi, misalnya, mampu menurunkan struktur porto perusahaan buat memperkuat taktik-kepemimpinan-biaya yg sudah ada tanpa mengganti proporsi utilitas pada penawarannya. Meskipun penemuan semacam ini bisa membantu mempertahankan dan bahkan menaikkan posisi perusahaan dalam ruang pasar yg ada, pendekatan subsistem yg demikian sporadis membentuk samudra biru berupa ruang pasar baru.
Dalam pengertian ini, penemuan nilai adalah lebih dari sekadar penemuan. Inovasi nilai merupakan soal strategi yg merangkul semua sistem aktivitas perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan buat mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli serta bagi perusahaan itu sendiri. Tanpa pendekatan integral semacam ini, penemuan akan selalu terpisah berdasarkan inti taktik. Gambar membeberkan ciri-ciri khas utama berdasarkan strategi samudra biru dan samudra merah.
Strategi samudra merah yang berbasiskan kompetisi mengasumsikan bahwa kondisi-kondisi struktural itu terberi dan bahwa perusahaan dipaksa buat berkompetisi pada syarat-syarat itu; sebuah asumsi yg didasarkan pada apa yang dianggap akademisi menjadi pandangan strukturalis, atau determinisme lingkungan. Sebaliknya, penemuan nilai didasarkan dalam pandangan bahwa batasan-batasan pasar serta struktur industri tidaklah terberi serta mampu direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelaku industri. Kami menyebut ini sebagai pandangan rekonstruksionis. Dalam samudra merah, diferensiasi menelan biaya akbar karena perusahaan berkompetisi menurut aturan praktik sukses yg sama. Dalam samudra biru, pilihan strategis bagi perusahaan merupakan mengejar baik diferen-siasi maupun porto rendah. Di sisi lain, dalam pandangan rekonstruksionis, tujuan strategi merupakan menciptakan anggaran-aturan praktik sukses baru menggunakan mendobrak masalah/pertukaran nilai-biaya yg terdapat serta, dengan demikian, membentuk samudra biru.
Cirque du Soleil mendobrak anggaran praktik sukses dari industri sirkus, serta mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah dengan merekonstruksi elemen-elemen lain dalam batasan-batasan industri yang ada. Apakah Cirque du Soleil itu benar-benar sirkus, dengan seluruh elemen yang dibuang, dikurangi, ditambah, dan diciptakan? Ataukah ia sebuah teater? Dan, jika ia sebuah teater, tergolong pada genre apa pertunjukan Broadway, opera, balet? Tidaklah jelas. Cirque du Soleil merekonstruksi elemen-elemen lain melampaui cara lain -alternatif ini dan, pada akhirnya, dia adalah adonan menurut kepingan-kepingan mini seluruh cara lain tadi sekaligus jua bukan secara tegas sanggup tergolong ke dalam salah satu alternatif. Cirque du Soleil membangun samudra biru berupa ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya dan belum diberi nama.
Menurut Kim serta Mauborgne, hal yg secara konsisten membedakan pemenang dan pecundang dalam membangun samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yg terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh pada tatanan industri yang ada. Kreator menurut samudra biru, secara mengejutkan, tidak memakai kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis tidak sinkron yang kami sebut inovasi nilai. Inovasi nilai adalah batu-pijak berdasarkan taktik samudra biru. Anda berfokus membuahkan kompetisi itu nir relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan Anda. Dengan demikian, Anda sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.
Inovasi nilai memberikan fokus setara dalam nilai dan inovasi. Nilai tanpa penemuan cenderung berfokus dalam penciptaan nilai pada skala besar , sesuatu yang menaikkan nilai akan tetapi nir memadai buat membuat Anda unggul secara me-nonjol pada pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau menuju masa depan, serta tak jarang membidik sesuatu yg belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting buat membedakan antara inovasi nilai, penemuan teknologi, serta usaha sebagai pelopor pasar. Pemenang dari pecundang dalam membentuk samudra biru bukanlah teknologi super canggih juga "saat yg sempurna buat memasuki pasar." Terkadang hal-hal itu dibutuhkan; akan tetapi seringnya nir. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, serta posisi porto. Jika mereka gagal memadukan penemuan dan nilai menggunakan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar seringkali hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain.
Inovasi nilai merupakan cara baru buat memikirkan dan melaksanakan taktik yang mengarah dalam penciptaan samudra biru serta ditinggalkannya kompetisi. Yang krusial, penemuan nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam taktik berbasiskan-kompetisi: persoalan/pertukaran (tradeoff) nilai-porto. Secara generik, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan menggunakan porto tinggi atau membangun nilai tidak mengecewakan dengan porto lebih rendah. Di sini, strategi ditinjau sebagai menciptakan pilihan antara diferensiasi dan porto rendah. Sebaliknya, perusahaan yg berusaha membentuk samudra biru mengejar diferensiasi serta porto rendah secara bersamaan.
Pada waktu debut Cirque, sirkus-sirkus lain serius dalam saling membandingkan pesaing dan memaksimalkan pangsa permintaan mereka yg telah menciut menggunakan cara mengerahkan habis-habisan berbagai pertunjukan sirkus tradisional. Pengerahan habis-habisan ini mencakup usaha perekrutan lebih poly badut dan pawang singa terkenal, sebuah taktik yg melambungkan struktur porto sirkus tanpa secara substansial mengubah pengalaman menyaksikan sirkus. Hasilnya adalah biaya yang meroket tanpa diiringi peningkatan pemasukan, serta menurunnya permintaan akan sirkus secara keseluruhan.
Kemunculan Cirque du Soleil membuat upaya-upaya itu tidak lagi relevan. Keberadaan Cirque yg bukan sebagai sirkus biasa maupun produksi teater klasik membuatnya tidak ambil peduli menggunakan apa yg dilakukan para pesaing dalam kompetisi. Daripada mengikuti nalar konvensional buat memenangi kompetisi dengan memberikan solusi lebih baik terhadap satu perseteruan yaitu solusi berupa membangun sirkus yg menjanjikan kesenangan dan kegairahan yg lebih besar . Cirque berusaha menawari orang menggunakan kesenangan dan kegairahan sirkus serta kerumitan intelektual dan kekayaan artistik berdasarkan teater dalam saat yg bersamaan; jadi, Cirque meredefinisikan masalah itu sendiri. Dengan mendobrak batasan-batasan pasar menurut teater dan sirkus, Cirque du Soleil memperoleh pengertian baru bukan hanya dan konsumen sirkus, melainkan jua menurut nonkonsumen sirkus: konsumen atau penikmat teater dewasa. Hal ini membuat sebuah konsep sirkus baru yg mematahkan masalah/pertukaran biaya -nilai dan membangun samudra biru berupa ruang pasar baru.