FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM ORGANISASI

Oleh Anonymous pada tanggal
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi 
Dari konsep dasar fungsi pengorganisasi­an di mana struktur organisasi dibuat serta pekerjaan didesain maka langkah ter­akhir pada fungsi pengorganisasian adalah penempatan sumber daya manusia ke pada setiap bagian yg sudah ditentukan pada organisasi. Kegiatan ini seringkali kali dinamakan menjadi staffing.

Dalam fungsi perencanaan tujuan serta rencana disusun. Untuk mencapai tujuan dan merealisasikan planning maka dalam fungsi pengorganisasian, dirancang sebuah struktur organisasi yang di dalamnya berbagai sumber daya yg dimiliki sang organisasi dialokasikan beserta dengan tugas-tugas yang akan dijalankan menurut bagian-bagian yang masih ada dalamn organisasi.

Langkah berikutnya yang perlu dilakukan merupakan menentukan siapa-siapa saja yang akan ditempatkan dalam setiap bagian dari struktur organisasi yang telah dibuat tadi. Bagaimana agar kita menerima asal daya insan yang tepat buat setiap bagian sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif ? Mana­jemen sumber daya insan menjadi sebuah cara buat memdapatkan orang-orang yg sempurna buat menjalankan aktivitas organisasi.

Ada beberapa alasan mengapa manajemen asal daya manusia ditempatkan dalam bagian fungsi pengorganisasian. Alasan pertama, aktivitas­kegiatan yang dilaksanakan pada manajemen SDM terkait erat dengan aktivitas pengalokasian asal daya yang dimiliki organisasi (dalam hal ini asal daya insan) ke pada bagian-bagian dalam organisasi. Jika demikian halnya, maka manajemen SDM dimasukkan sebagai bagian berdasarkan fungsi pengorganisasian dikarenakan keliru satu esensi dari fungsi pengorganisasian adalah pengalokasian keseluruhan asal daya organisasi kedalam suatu struktur organisasi tertentu yg dibentuk. Alasan Kedua, fungsi pengarahan serta pelaksanaan hanya akan dapat dijalankan jika alokasi sumber daya manusia telah dilakukan pada fungsi pengorganisasian. Siapa yg pada­arahkan serta dimotivasi misalnya, sekiranya pada fungsi pengorganisasian penempatan SDM (menjadi bagian menurut manajemen SDM) belum dilakukan. Alasan Ketiga, sekalipun aktivitas memotivasi, mengarahkan (yg jua merupakan bagian lain berdasarkan manajemen SDM) termasuk ke pada fungsi pengarahan (leading), namun demikian kunci pokok pertama sebelum SDM diarahkan dan dimotivasi adalah waktu SDM ditentukan serta ditempatkan di mana aktivitas menentukan dan menempatkan lebih cenderung berada di dalam fungsi pengorganisasian. Alasan Keempat, dikarenakan ilmu sosial, khususnya ilmu manajemen nir dapat dipisahkan satu sama lainnya serta saling berkaitan, maka penulis beropini nir terlalu sebagai masalah sekiranya manajemen SDM ini ditempatkan pada bagian fungsi pengorganisasian juga pada bagian fungsi pengarahan manajemen SDM sebagai bagian akhir menurut fungsi pengorganisasian, menggunakan demikian bisa menjembatani antara fungsi pengorganisasian dan fungsi pengarahan.

Pentingnya Sumber Daya Manusia dalam Organisasi
Peranan sumber daya manusia dalam perusahaan mempunyai peran serta fungsi yang penting bagi tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Sumber daya insan di sini meliputi keseluruhan manusia yang terdapat di pada organisasi perusahaan, yaitu mereka yang secara holistik terlibat pada operasionalisasi usaha perusahaan, berdasarkan level yg paling bawah, misalnya satpam, pekerja di bagian pemrosesan barang tmtuk jenis perusahaan produksi, atau juga tenaga penjual pribadi (direct seller) yg direkrut perusahaan sampai ke posisi direktur primer (Chief Executif Officer) yg menempati level teratas pada bisnis perusahaan. Sekalipun tidak selaras level, akan namun kesemua asal daya insan tadi merniliki peran yg sarna dan signifikan bagi tercapai tidaknya tujuan menurut perusahaan. Pengabaian terhadap keliru satu bagian menurut asal daya insan tadi akan berimplikasi berfokus terhadap terhambatnya pen­capaian tujuan perusahaan. Pengertian ini meliputi menurut mulai menentukan siapa saja yg pantas buat memiliki kualifikasi misalnya yang disyaratkan, perusahaan sampai bagaimana supaya kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan dan pada­kembangkan menurut ketika ke waktu. Oleh lantaran manajemen sumber daya insan ini adalah proses yg berkelanjutan, sejalan menggunakan proses operasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap asal daya insan ini mempunyai loka yg spesifik dalam organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, pada antara faktor yang perlu menerima perhatian spesifik menurut para manajer adalah manajemen sumber daya manusia. Setelah struktur organisasi didesain, lalu sehabis ke­wenangan dan tanggung jawab disusun, dan pekerjaan ditentukan, maka langkah berikutnya adalah menentukan serta menempatkan sumber daya manusia yg sinkron buat setiap bagian dalam organisasi.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia sanggup didefinisikan menjadi proses dan upaya buat merekrut, menyebarkan, memotivasi, serta mengevaluasi holistik sumber daya manusia yg diperlukan perusahaan dalamn pencapaian tujuannya. Pengertian ini mencakup dari mulai menentukan siapa saja yang memiliki kualifikasi serta pantas buat menempati posisi pada perusahaan (the man on the right place) seperti yang disyaratkan perusahaan sampai bagaimana agar kualifikasi ini bisa dipertahankan bahkan pada­tingkatkan serta dikembangkan menurut waktu ke ketika. Oleh karena manajemen asal daya insan ini adalah proses yg berkelanjutan, sejalan menggunakan proses operasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap asal daya insan ini mempunyai loka yg spesifik dalamn organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, terutamanya perusahaan menengah dan besar , selain direktur utama, bagian yang ber­tanggung jawab dan berfungsi mengelola urusan asal daya manusia ini merupakan bagian sumber daya manusia, atau umumnya lebih dikenal menggunakan bagian personalia. Adapun untuk perusahaan mini -kecilan yg jurnlah sumber daya manusianya pada bawah 10 orang-misalnya home industry, usaha warung, dan sebagainya-umumnya pengelolaan sumber daya insan ini langsung ditangani sang sang direktur atau manajer atau bosnya. Untuk detail, posisi bagian personalia dalam struktur organisasi perusahaan menengah atau besar dapat dicermati pada Gambar berikut ini.

Pada dasarnya fungsi bagian personalia adalah merencanakan konsep perekrutan, pengembangan serta peningkatan kualitas asal daya insan yg diperlukan sang perusahaan. Kebijakan-kebijakan yg menyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi perekrutan, pengembangan karier berdasarkan mulai pengiriman tenaga kerja buat mengikuti training-training sampai melanjutkan studi, program insentif juga bonus bagi tenaga kerja, serta lain-lainnya merupakan fungsi primer dari bagian personalia ini.

Oleh lantaran kesuksesan menurut manajemen asal daya manusia ini sangat me­megang peranan kunci, sang karenanya dapat dikatakan peran manajamen asal daya manusia ini sangat penting bagi terwujudnya tenaga kerja yang produktif, efektif, dan efisien. Mengikuti definisi menurut Peter E Drucker, efektif di sini didefinisikan menjadi tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaan yg sahih (doing the right things). Setiap energi kerja tahu dan mampu menentukan, menganalisa dan melakukan apa yang seharusnya dilakukan pada kaitannya menggunakan kegunaannya pada dalam perusahaan serta kaitannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan efisien pada sini dimaksudkan sebagai energi kerja yg sanggup buat melakukan sesuatu menggunakan sahih (doing things right). Artinya, sehabis energi kerja tahu dan mampu mengetahui apa yg semestinya dilakukan, namun juga tenaga kerja bisa melakukannya dengan sahih. Berdasarkan konsep ini, maka kunci pokok manajemen asal daya insan merupakan how to find or get the best person, and how to maintain it. Bagaimana kita menerima orang yang sempurna untuk pekerjaan yg tersedia dalam organisasi usaha kita, dan bagai­mana kita dapat memelihara dan mempertahankannya. Bagaimana menerima dan memelihara orang yg tepat bagi bisnis yang sedang kita jalankan memerlukan proses menurut mulai merencanakan, mendapatkan hingga memelihara orang yg sempurna tersebut. Secara mekanis, maka keseluruhan proses tersebut dinamakan menggunakan proses manajemen asal daya manusia.

PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Yang dimaksud menggunakan proses manajemen asal daya insan adalah segala proses yg berkaitan dengan upaya yang dilakukan menurut mulai perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, penandatanganan kontrak kerja, penempatan tenaga kerja, sampai pelatihan dan pengembangan tenaga kerja guna menempatkan dan permanen memelihara energi kerja dalam posisi~serta kualifikasi eksklusif serta bertanggung jawab sesuai dengan persyaratan yg diberikan pada energi kerja tersebut.

Secara garis akbar proses manajemen SDM dibagi ke dalam lima bagian fungsi primer yg terdiri dari:
1. Human Resource Planning. Merencanakan kebutuhan dan pemanfaatan asal daya manusia bagi perusahaan.
2. Personnel Procurement. Mencari serta rnend"apatkan asal daya insan, termasuk di dalamnya rekrutmen, seleksi serta penempatan serta kontrak energi kerja.
3. Personnel Development. Mengembangkan asal daya manusia, termasuk pada dalamnya program orientasi tenaga kerja, pendidikan serta pelatihan.
4. Personnel Maintenance. Memelihara sumber daya insan, termasuk pada dalamnya pemberian penghargaan, bonus, jaminan kesehatan serta keselamatan energi kerja, dan lain sebagainya.
5. Personnel Utilization. Memanfaatkan serta mengoptimalkan sumber daya insan, termasuk di dalamnya promosi, demosi, transfer serta jua separasi.

Kesemua proses tadi dapat dipandang melalui Gambar dibawah ini dia.


Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)
Setiap aktivitas manajemen umumnya diawali dengan rencana atau perencanaan. Sebagaimana adagium pada teori manajemen: If we fail to plan, we will plan to fail, sekiranya kita gagal pada merencanakan, maka kita dalam hakikatnya sudah me­rencanakan kegagalan. Oleh karena itu, perencanaan pada kaitannya dengan sumber daya insan juga sebagai sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan strategis buat mendapat­kan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yg diperlukan bagi organisasi perusahaan pada mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun contohnya sebuah perusahaan telah mempunyai asal daya manusia yg memadai serta andal, namun perusahaan jua perlu memastikan akan keterpeliharaan serta ketersediaannya pada masa yg akan tiba. Kasus-kasus seperti halnya "pembajakan energi kerja", larinya tenaga kerja ke perusahaan lain, serta lain sebagainya adalah salah satu tanda perlunya sebuah perencanaan dipersiapkan dengan sebaik-baiknya.

Paling tidak, ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan perencanaan asal daya insan. Langkah-langkah tadi sebagaimana dijelaskan sang Cesto, Husted, serta Douglas, merupakan menjadi berikut:

Langkah pertama : Representasi dan refleksi menurut rencana rtrategis perusahaan Perencanaan SDM sudah semestinya adalah representasi serta refleksi berdasarkan holistik planning strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya insan yg nantinya dirumuskan telah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan pada perencanaan strategis perusahaan secara holistik, dan terintegrasi menggunakan bagian-bagian perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja, perusahaan pada lima tahun ke depan bermaksud buat mempertahankan taraf ke­untungan (profit)dalam tingkat 10 %. Oleh karena itu bagian personalia wajib memastikan bahwa sumber daya insan yang direkrut serta dikembang­kan bisa menunjang planning perusahaan tersebut.

Langkah ke 2 : Analisa berdasarkan kualifikasi tugas yang akan diemban sang tenaga kerja.
Langkah ini merupakan upaya pemahaman atas kualifikasi kerja yang diharapkan untuk pencapaian planning srategis perusahaan. Pada tahap ini, terdapat 3 hal yang umumnya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal dengan analisis jabatan (job analysis), deksripsi kerja (job description) dan spesifikasi kerja atau lebih dikenal menggunakan spesifikasi jabatan (job specification). Analisis jabatan merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diharapkan serta kualifikasi energi kerja yg diperlukan buat mampu men­jalankannya. Misalnya, tugas yg diperlukan adalah penjaga gudang. Tenaga kerja yang dibutuhkan merupakan seseorang purnawirawan militer, atau lulusan SMA yg memiliki kualifikasi eksklusif, dan lain-lain. Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaari yg akan menjadi tugas energi kerja tersebut. Misalnya, tugas menurut penjaga gudang merupakan menjaga keluar masuknya barang yg masuk ke gudang, melakukan monitoring terhadap holistik gudang yg ada, bertanggung jawab pada manajer personalia, serta lain-lain. Spesifikasi jabatan adalah rincian ciri atau kualifikasi yg diharapkan bagi tenaga kerja yang dipersyaratkan. Misalnya, pendidikan SMU, mempunyai sertifikat berdasarkan kepolisian, mempunyai kemampuan buat berjaga pada ketika malani, nir memiliki catatan negatif dari kantor kepolisian, serta lain-lain. Spesifikasi jabatan dinamakan jua kualifikasi personal (personal qualification) menurut mereka yang akan ditempatkan buat melaksanakan tugas sebagaimana digambarkan dalam deskripsi jabatan. Kualifikasi personal ini secara garis besar dapat dibagi dua. Pertama, kualifikasi umum (general qualification), yaitu kualifikasi minimal yg umumnya diperlukan buat menempati suatu pos eksklusif dalam suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Kualifikasi umum ini biasanya menyangkut latar belakang pendidikan, gender, usia, status, atau kualifikasi yg cenderung bersifat demografis berdasarkan seseorang. Adapun kualifikasi yang ke 2 adalah kualifikasi spesifik (specific qualification), yaitu kualifikasi tambahan yg secara khusus akan sangat diharapkan bagi pengisian jabatan tertentu. Contoh berdasarkan kualifikasi khusus ini pada antaranya merupakan pengalaman di bidang tertentu yang terkait menggunakan jabatan yg akan diisi, keahlian tambahan pada bidang yang lain, serta hal-hal lainnya yang umumnya tidak dimiliki sang setiap orang serta akan menjadi nilai tambah bagi seorang yang akan menempati jabatan tersebut.

Langkah ketiga: Analisa ketersediaan tenaga kerja langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah energi kerja bersama kualifikasinya yg terdapat dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa yg akan datang. Termasuk di dalam langkah ini adalah berapa jumlah energi kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan lain sebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan penilaian aktivitas perusahaan pada periode se­belumnya serta rencana perusahaan buat periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan energi kerja yang dimiliki perusahaan men­cukupi untuk memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan pada masa yang akan tiba ataukah tidak. Sebagai model, balik ke bisnis restoran yg sudah dibicarakan, jika usaha restoran yang dijalankan mengalami kemajuan, dan pemilik restoran berencana untuk membuka cabang baru, maka perusahaan perlu menetapkan apakah jumlah tenaga kerja yang terdapat saat ini relatif buat memenuhi kebutuhan tenaga kerja di restoran yang lama ditambah dengan planning cabang restoran yg baru, atau ternyata dibutuhkan tambahan tenaga kerja yg baru buat mengisi pembukaan cabang restoran yang baru tersebut. Apakah menggunakan membagi tenaga kerja yg ada ke 2 loka restoran yg dimiliki sudah relatif memadai atau justru masih dibutuhkan energi kerja baru, hat tersebut tentunya termasuk hat yang perlu dipengaruhi.

Langkah keempat : Melakukan tindakan inisiatif. Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada pada pada perusahaan serta keperluannya bagi masa yg akan datang membawa pada kesimpulan: (1) Sekiranya tenaga kerja yg ada telah memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu terdapat tindakan inisiatif yg dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya; (dua) sekiranya energi kerja yg tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan, dan lain sebagainya.

Langkah Kelima : Evaluasi dan modifikasi tindakan. Langkah keempat yg dilakukan tentunya akan senantiasa berubah berdasarkan masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaan sumber daya insan diubahsuaikan dengan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen merupakan proses yg monoton dan berkelanjutan. Oleh karenanya, apa yang telah direncanakan pada manajemen asal daya manusia pula harus senantiasa dinilai dan dilakukan tindakan korektif sekiranya terdapat ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring menggunakan perkembangan yg terjadi pada perusahaan.

Penyediaan Sumber Daya Manusia (Personnel Procurement)
Ketersediaan sumber daya insan berdasarkan kualifikasi eksklusif adalah konse­kuensi logis serta akibat menurut adanya perencanaan asal daya manusia sebagaimana dijelaskan dalam bagian sebelumnya. Setelah perencanaan asal daya insan dibuat, maka langkah selanjutnya pada pelaksanaannya adalah penyediaan sumber daya insan atau penyediaan tenaga kerja. Ada beberapa kegiatan yang masuk pada kategori penyediaan energi kerja ini, pada antaranya merupakan proses rekrutmen, seleksi, serta penempatan energi kerja. Rekrutmen merupakan upaya perusahaan buat menerima­kan energi kerja yg dibutuhkan sinkron dengan kualifikasi yang sudah ditetapkan pada perencanaan energi kerja. Rekrutmen dapat dilakukan melalui pemasangan Man pada media massa, pengajuan permohonan dalam institusi-institusi pendidikan, dan lain-lain. Seleksi merupakan upaya buat memperoleh tenaga kerja yg memenuhi syarat kualifikasi menurut sekian banyak peminat atau calon energi kerja yang dimiliki sang perusahaan dari proses rekrutmen tersebut. Penempatan merupakan proses pemilihan tenaga kerja yg diadaptasi menggunakan kualifikasi yg dipersyaratkan dan menempatkannya pada tugas yang telah ditetapkan. Secara lebih kentara berikut adalah diuraikan ketiga konsep pencarian energi kerja tadi pada atas.

Rekrutmen Internal serta Rekrutmen Eksternal
Terdapat 2 jenis rekrutmen yg dapat dilakukan sang perusahaan, yaitu rekrutmen internal (internal recruitment) serta rekrutmen eksternal (external recruitment atau outsourcing). Rekrutmen internal adalah proses buat menerima energi kerja atau SDM yg diperlukan menggunakan mempertimbangkan tenaga kerja yg sudah ada atau yg telah dimiliki oleh perusahaan. Dengan istilah lain rekrutmen internal merupakan proses memperoleh energi kerja yang diperoleh dari SDM yg telah dimiliki sang perusahaan. Tenaga kerja yg ada diberi kesempatan buat menempati jabatan yang tidak selaras menurut apa yg sedang dijalaninya. Bentuk dari rekrutmen internal tadi bisa berupa rotasi atau penempatan tenaga kerja pada tingkatan manajemen yang sama namun tidak selaras departemen atau bagian, atau bisa juga berupa kenaikan pangkat , yaitu berupa penempatan energi kerja yang ada ke jabatan yang strata manajemennya lebih tinggi, apakah di bagian atau departemen yg berbeda maupun di bagian atau departemen yg sama. Hanya saja rekrutmen internal ini memiliki kelemahan melalui apa yg dinamakan menjadi dampak ripple di mana saat tenaga kerja yang menempati , jabatan yang baru akan menyebabkan tenaga kerja yg digantikannya mengalami pengaruh psikologis yang dapat dikatakan mungkin nir nyaman. Akibatnya, produktivitas dari energi kerja yang baru maupun yang lama belum tentu akan meningkat terkait menggunakan dampak ini. Kecuali jabatan yang ditempati sang tenaga kerja internal tersebut adalah jabatan yg baru sehingga nir ada energi kerja yg usang yg digantikan, rnisalnya pada waktu dilakukan pembukaan cabang baru atau departemen baru pada perusahaan, maka pengaruh ripple ini barangkali bisa dihindarkan. Rekrutmen yg kedua, rekrutmen eksternal, yaitu perusahaan menerima energi kerja atau SDM yg akan ditempatkan dalam suatu jabatan eksklusif yang diperolehnya menurut luar perusahaan, atau acapkali kali dinarnakan sebagai outsourcing. Upaya yang dapat dilakukan eleh per­usahaan buat menerima tenaga kerja ini yaitu dapat melalui iklan di media massa, interview pada kampus-kampus, atau melalui agen penyaluran energi kerja tertentu. Kelebihan dari rekrutmen eksternal ini merupakan bahwa perusahaan mungkin mempunyai peluang buat mendapatkan energi kerja yang lebih baik dari apa yg dimiliki waktu ini, atau memperoleh tenaga kerja yang akan membawa semangat baru yg akan ber­imbas positif bagi perusahaan. Keterbatasan menurut rekrutmen eksternal ini adalah ter­utama dalam hal adaptasi energi kerja tadi menggunakan lingkungan internal perusahaan. Dikarenakan tenaga kerja yang direkrut adalah energi kerja baru atau menurut luar, maka perlu waktu bagi energi kerja tersebut maupun bagi perusahaan buat melakukan adaptasi mengenai pekerjaan dan jabatan yang akan ditempati juga keterkaitannya menggunakan misi perusahaan secara holistik. Kegagalan energi kerja eksternal buat beradaptasi justru akan mengakibatkan perkara baru bagi perusahaan. Oleh karena itu, sering kali perusahaan mensyaratkan pengalaman eksklusif bagi energi kerja yg direkrut menurut luar perusahaan. Hat ini dilakukan menggunakan asumsi bahwa sekiranya tenaga kerja tersebut sudah mempunyai pengalaman kerja, setidaknya kemampuan adaptasi menurut energi kerja tadi pernah teruji, sehingga proses pengondisian tenaga kerja kepada lingkungan perusahaan bisa lebih singkat dilaluinya.

Seleksi Tenaga Kerja
Seleksi tenaga kerja adalah langkah selanjutnya yang wajib dilakukan perusahaan sehabis perusahaan memutuskan jenis rekrutmen yang akan dilakukan, apakah internal juga eksternal. Paling tidak terdapat beberapa hal yg umumnya dilakukan perusahaan yang terkait menggunakan proses seleksi, yaitu seleksi administrasi, seleksi kualifikasi, serta seleksi perilaku dan perilaku. Seleksi administrasi, yaitu berupa proses bagaimana per­usahaan melakukan validasi dan pembuktian atas segala persyaratan administratif yang dipersyaratkan kepada calon energi kerja yg akan ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu. Seleksi administrasi ini bisa berupa validasi serta verifikasi borang aplikasi, daftar riwayat hayati, ijazah pendidikan, dan dokumen lainnya yang dipersyaratkan. Setelah seleksi administrasi dilakukan, langkah berikutnya adalah seleksi kualifikasi, artinya perusahaan melakukan seleksi atas calon-calon energi kerja berdasarkan sisi kualifikasi­nya, yaitu menyangkut kesesuaian calon energi kerja tersebut menggunakan jabatan yg akan ditempatinya. Seleksi ini umumnya dilakukan melalui seleksi tertulis serta seleksi nir tertulis. Seleksi tertulis dapat berupa ujian eksklusif yg diberikan oleh perusaha­an yg terkait dengan hal-hal yang diminta sang perusahaan buat bisa dimiliki oleh calon energi kerja. Seleksi ini dapat berupa pengetahuan generik, pengetahuan nalar, maupun pengetahuan lainnya yg terkait menggunakan jabatan yg akan diisi. Adapun seleksi nir tertulis dapat berupa ujian bagi calon energi kerja pada hal jabatan yg akan ditempatinya. Untuk beberapa jabatan tertentu, calon tenaga kerja dapat diminta buat melakukan sesuatu yg terkait menggunakan jabatan serta tugas yang akan diembannya. Bagi calon energi penjualan misalnya, dapat diminta buat mem­praktikkan cara menghadapi pelanggan, klien, atau pihak-pihak tertentu yang ditentu­kan oleh perusahaan. Demikian pula dengan model-model lainnya. Esensi berdasarkan seleksi ini merupakan buat memastikan bahwa kualifikasi calon tenaga kerja yang terdapat benar­benar dapat diandalkan buat menempati jabatan yang akan ditempatinya. Seleksi yg ketiga, yaitu berupa seleksi sikap serta perilaku. Pada seleksi ini, calon energi kerja diuji dari sisi perilaku dan perilakunya menjadi langsung, tenaga kerja, juga waktu bekerja secara tim. Perusahaan berusaha memperoleh kabar yg memadai tentang sisi psikologis dari calon energi kerja, kemampuannya buat bersikap baik dan konsisten dalam pekerjaan, termasuk kesiapannya buat bekerja secara tim. Seleksi sikap dan perilaku ini dapat dilakukan secara tertulis maupun melalui wawancara. Seleksi tertulis berupa tes psikologi yg umumnya sudah dimiliki oleh perusahaan saat melakukan proses seleksi. Adapun wawancara dilakukan buat memperoleh kabar lebih jauh secara eksklusif tentang bagaimana cara bersikap dan berperilaku menurut calon tenaga kerja tadi menyangkut banyak sekali hal yg terkait dengan motivasi, asa, serta visi dari calon tenaga kerja tersebut terkait menggunakan jabatan yg akan ditempatinya.

Seleksi ini sanggup dilakukan sang tim manajemen perusahaan atau menggunakan meminta donasi konsultan manajemen buat bersama-sama pihak perusahaan melakukan rekrutmen dan seleksi. Saat ini, penggunaan konsultan manajemen bagi perusahaan telah menjadi sesuatu yang dibutuhkan, karena perusahaan sangat berharap bahwa mereka menerima tenaga kerja yg diperlukan. Perusahaan menginginkan biaya yang sudah dikeluarkan berdasarkan mulai aktivitas rekrutmen hingga penempatan energi kerja sahih-sahih dapat dikompensasi secara baik waktu tenaga kerja yg akhirnya dipilih sahih-sahih memiliki kualifikasi yg dibutuhkan oleh perusahaan.

Penempatun Tenaga Kerja
Setelah seleksi dilakukan, maka langkah berikutnya adalah penempatan energi kerja. Perlu digarisbawahi bahwa adaptasi adalah hat yang alamiah untuk dilaku­kan sang tenaga kerja mana pun di perusahaan mana pun. Oleh karena itu, perusahaan perlu benar-sahih memastikan bahwa tenaga kerja yang baru direkrutnya sahih-sahih siap untuk bergalJiltlg dengan perusahaan, tidak saja dilihat menurut sisi kualifikasinya, akan namun pula dari kesiapatuzya untuk bekerja secara tim. Oleh karena itu biasanya perusahaan melakukan semacam acara training orientasi (orientation training) yang bertujuan buat mengadaptasikan energi kerja dengan lingkungan perusahaan. Bcberapa perusahaan besar mencoba mengamisipasi proses adaptasi ini menggunakan membuat departemen atau posisi spesifik yang dinamakan menjadi management tramee. Di bagian ini, energi kerja yang baru direkrut tidak pribadi diposisikan pada suatu jabatan eksklusif, akan namun ditempatkan di bagian management tramee tersebut. Mereka yg ditempatkan di bagian ini akan dilatih oleh perusahaan buat ditempatkan pada berbagai departemen yang bhineka menurut periode eksklusif,yang bertujuan, selain mem­berikan proses internalisasi pada tenaga kerja menggunakan perusahaan, jua buat men­dapatkan liputan yang lebih seksama kesiapan tenaga kerja dalam bagian tertentu di perusahaan. Dengan adanya program penempatan pada departemen yg bhineka maka kesamaan dan kualifikasi energi kerja akan lebih dapat terlihat sang per­usahaan. Bisa jadi pada awal rekrutmen serta seleksi seseorang energi kerja terlihat mempunyai kuali.fikasi yg baik buat ditempatkan pada bagian keuangan, tetapi setelah melalui proses penyesuaian di management tramee, ternyata energi kerja tadi pula mempunyai kualifikasi yg lebih baik bila ditempatkan pada bagian pernasaran. Kita seringkali men­dapati fenomena bahwa sebagian berdasarkan para lulusan perguruan tinggi contohnya memiliki kesamaan serta keahlian yang tidak sama menurut disiplin keilmuan yang dijalaninya di perguruan tinggi, lulusan teknik ternyata bekerja pada perbankan, serta lain-lain. Program management tramee ini adalah galat satu langkah antisipasi yg waktu ini sudah muiai banyak dilakukan, khususnya sang perusahaan-perusahaan besar .

Pengembangan Sumber-Sumber Penawaran Personalia
Pada umumnya, semakin besar dan poly asal-asal pe­nawaran, semakin besar kemungkinan bagi perusahaan buat mene­mukan personalia dengan kualitas yg diharapkan. Sebagian besar manajer-manajer efektif yang menyadari hal ini, mengembangkan serta memelihara banyak sekali sumber penawaran yg berbeda. Sebagai con­toh, jalinan kerjasama antara perusahaan menggunakan universitas-universitas pada penarikan energi kerja.

Pada kenyataannya, terdapat dua kelompok asal dari mana kar­yawan bisa ditarik buat mengisi suatu jabatan eksklusif dari dalam organisasi dan dari luar (lihat gambar dibawah). 

Manajer lebih menyukai buat menggunakan asal internal karena hal ini akan, bisa memotivasi personalia sekarang. Namun, bagaimanapun juga perusahaan memerlukan inovasi orang yg tepat buat meme­nuhi suatu kebutuhan jabatan dari asal ekstemal. Banyak organi­sasi menggunakan kombinasi berdasarkan ke 2 sumber yang ada. Sebagai model, adanya kemajuan teknologi misal, personal komputer manajemen bisa menarik operator menurut pada perusahaan yang diberi latihan terlebih dahulu, serta programmer dari luar perusahaan.

Ada tiga asal internal, yaitu melalui 1) penataran (upgrad­ing), pada mana para karyawan yg memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan buat melaksanakan pekerjaan lebih baik sinkron permintaan keadaan eksklusif; dua) pemindahan (transferring) karyawan berdasarkan posisi yang kurang disenangi pada organisasi ke posisi lain yg lebih memuaskan kebutuhannya; dan tiga) pengangkatan (promoting) karyawan menurut taraf jabatan lebih rendah ke taraf ja­batan yang lebih tinggi.

Sumber-asal ekternal karyawan yang digunakan tergantung dalam abatan yg akan diisi, jenis tenaga kerja yg diinginkan serta kondisi ekonomi. Seperti ditunjukkan oleh gambar, sumber­asal ekstemal diantaranya menurut lamaran-lamaran langsung, organi­sasi karyawan, tempat kerja-kantor penempatan energi kerja, sekolah-seko­lah, para pesaing, dan migrasi serta immigrasi.

Banyak perusahaan yang juga menggunakan karyawan lepas (part-time). Metoda ini terutama bermanfaat buat pekerjaan kleri­kal, penjaga keamanan dan pemeliharaan, di mana karyawan menggunakan spesialisasi tertentu dapat ditarik bilamana dibutuhkan.

PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN
Setelah ditentukan kebutuhan personalia organisasi baik mutu/ jenis maupun jumlahnya, maka langkah selanjutnya adalah penarikan serta perolehan karyawan-karyawan tersebut dari sumber dalam per­usahaan sendiri atau dari asal luar perusahaan. Kemudian, organi­sasi melakukan seleksi terhadap para calon karyawan yg tersedia berdasarkan output penarikan.

Penarikan Personalia
Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan pena­rikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi buat meme­nuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut bisnis buat memperoleh karyawan dalam jumlah yang tepat dengan ke­mampuan-kemampuan yang diharapkan buat mengisi jabatan jabatan yg tersedia.

Metoda-metoda yang digunakan buat menarik personalia ber­variasi dengan disparitas karyawan, pada industri yang berbeda dan dalam lokasi yg tidak selaras. Banyak manajer menunggu secara pasif para pelamar yang tiba kepadanya. Banyak manajer lainnya mem­pergunakan pendekatan lebih militan pada pencarian karyawan po­tensial. Metoda-metoda penarikan yg biasa dipakai mencakup : pengiklanan, leasing (penggunaan energi honorer), rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja (employee referrals.), penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, tempat kerja penempatan tenaga kerja, seri­kat buruh dan penggunaan personal komputer . 

Seleksi Personalia
Seleksi merupakan pemilihan seorang tertentu menurut sekelompok karyawan-karyawan potensial buat melaksanakan suatu jabatan ter­tentu. Dalam teori, seleksi tampak sederhana. Seperti telah dibahas sebelumnya, manajemen memutuskan pekerjaan apa yang terlibat dan kemampuan-kemampuan individu yg dibutuhkan buat me­laksanakan pekerjaan secara efektif. Kemudian manajer melihat pres­tasi para pelamar pada waktu yg kemudian serta memilih seseorang yg me­miliki kemampuan, pengalaman dan kepribadian yang paling meme­nuhi persyaratan suatu jabatan. Namun sebenarnya seleksi tidak sese­derhana itu dalam praktek. Seleksi lebih rumit menurut apa yg diba­yangkan.

Prestasi masa lalu masih adalah penunjuk paling baik bagi prestasi pada masa mendatang. Apa yg telah dilakukan seseorang pada waktu yang kemudian, misalnya ditunjukkan sang laporan-laporan sekolah, pengalaman kerja serta kegiatan-aktivitas pada luar kurikulum, merupakan prediktor paling baik mengenai apa vang kemungkinan akan dilaku­kan di ketika yg akan datang. Pemilihan karyawan vang "sempurna" buat jabatan yg "tepat" akan sangat membantu kemajuan orga­nisasi.

Prosedur Seleksi. Berbagai mekanisme seleksi buat membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan tersedia. Langkah-langkah dalam mekanisme seleksi yang biasa digunakan merupakan :
1. Wawancara pendahuluan
2. Pengumpulan data-data pribadi (biografis). 
3. Pengujian (testing).
4. Wawancara yang lebih mendalam.
5. Pemeriksaan referensi-surat keterangan prestasi. 
6. Pemeriksaan kesehatan. 
7. Keputusan langsung. 
8. Orientasi jabatan.

Ada beberapa faktor yg cenderung menghipnotis prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkin pula berpengaruh dalam kondisi-syarat eksklusif, tetapi merupakan nir mungkin buat menya­takan secara sempurna semua faktor yang dicari pada diri karyawan potensial. Beberapa faktor tadi adalah :
1. Latar belakang eksklusif, meliputi pendidikan dan pengalaman kerja, buat menampakan apa yg sudah dilakukan seorang di saat yang kemudian.
2. Bakat dan minat (aptitude and interest ), buat memperkira­kan minat serta kapasitas/kemampuan seorang.
3. Sikap serta kebutuhan (attitudes and needs), buat meramalkan tanggung jawab dan kewenangan seorang.
4. Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulataf, buat mem­pelajari kemampuan pemikiran dan penganalisaan.
5. Ketrampilan dan kemampuan teknik, buat menilai kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik pekerjaan.
6. Kesehatan, energi dan stamina, buat melihat kemampuan phi­sik seorang dalam aplikasi pekerjaan.

Orientasi Karyawan Baru
Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan diperkenalkan menggunakan organisasi melalui banyak sekali bentuk orien­tasi. Tahap orientasi (kadang-kadang dikenal menjadi tahap induksi) adalah kegiatan sosialisasi serta penyesuaian karyawan baru de­ngan organisasi. Proses ini adalah proses yg krusial lantaran suatu pekerjaan baru adalah sulit dan penyebab frustrasi bagi karya­wan baru. Dua) Karyawan baru tersebut mungkin memenuhi syarat bagi suatu pekerjaan/jabatan, namun situasi baru merupakan berbeda serta asing, dan proses orientasi yang buruk bisa memadamkan antusiasme serta usaha mulai menurut permulaan. Sekitar separo perputaran tenaga kerja terjadi selama periode pembayaran pertama.

Proses orientasi perlu dilakukan dengan hati-hati serta bijaksana. Proses ini bisa merupakan pengenalan sederhana dengan para karya­wan lama , tetapi jua dapat adalah proses panjang, yg meliputi hadiah informasi tentang kebijaksanaan-kebijaksanaan persona­lia (syarat kerja, upah, dan jaminan sosial), prose dur-p rose dur kerja, gambaran umum sejarah serta sifat perusahaan, dan manfaat-manfaat yang diperoleh karyawan baru. Berhasilnya karyawan baru bergabung menggunakan suatu lingkungan kerja poly tergantung pada aplikasi tugas para penyelia. Oleh sebab itu seringkali digunakan berukuran kepuasan para penyelia dan karyawan-karyawan lama terhadap masuknya kar­yawan baru tadi, pada samping kepuasan karyawan baru, buat me­nilai keberhasilan proses orientasi . Jika tahap seleksi tidak berbuat kesalahan umumnya proses orientasi juga tidak akan mengalami ke­sulitan.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
Karyawan-karyawan barn umumnya sudah mempunyai pendidik­an serta latihan dasar yang diperlukan. Mereka merupakan produk menurut suatu sistem pendidikan serta pengalaman yg sudah menaruh ke­pada mereka suatu tingkat kemampuan dan kecakapan eksklusif. Para manajer wajib mulai dengan taraf kemampuan dan kecakapan kar­yawan kini dan atas dasar hal tadi menciptakan karyawan men­jadi lebih produktif. 

Tujuan latihan serta pengemb,angan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yg telah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja dapat dila­kukan menggunakan latihan (training) serta/atau pengembangan (develop­ment). Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan ke­trampilan-ketrampilan serta teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan ter­tentu, terperinci dan rutin. Pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas pada pengembangan serta peningkatan kemampuan, perilaku serta sifat-sifat kepribadian.

Pada umumnya, masyarakat yg bertanggung jawab atas pe­nyediaan karyawan-karyawan potensial dengan pendidikan umum. Kemudian, organisasi bertanggung jawab atas penyediaan latihan lan­jutan buat pekerjaan-pekerjaan atau posisi-posisi khusus. Pengem­bangan bisa terjadi secara formal ataupun informal.

Pengembangan karyawan adalah penting bagi individu maupun organisasi, dan bahkan bagi negara. Dengan pertumbuhan serta per­kembangan organisasi, misal karena kesempatan lingkungan, orang­orang di dalamnya juga wajib dikembangkan dan ditingkatkan. Da­lam kenyataannya, organisasi masih selalu wajib membayar porto pe­ngembangan para karyawannya, walaupun organisasi tidak mempu­nyai acara latihan formal. Di samping pengeluaran untuk pengem­bangan, organisasi harus membayar "harga" karena pemborosan, pe­kerjaan yg buruk, absensi, keluhan, dan perputaran karyawan.

Pengembangan diperlukan buat mengikuti keadaan dengan ke­majuan teknologi. Sebagai contoh, para akuntan sekarang memerlu­kan pemahaman kemampuan serta programasi personal komputer . Pengem­bangan jua dapat menaikkan kepuasan kerja karyawan. Bila kar­yawan sebagai lebih terlatih terdidik dan lebih pakar, mereka Mem­punyai perasaan berguna dan percaya diri lebih akbar. Mereka j u fmenjadi lebih bernilai pada hadapan rekannya dan rakyat. Orang seharusnya tidak berhenti belajar sehabis menamatkan se­kolahnya, lantaran belajar adalah suatu proses seumur hidup. Oieh se­bab itu program latihan dan pengembangan karyawan wajib konti­nyu serta dinamis.

Metoda-metoda Latihan serta Pengembangan
Ada poly metoda yg dapat dipakai bagi pengembangan karyawan. Tetapi dalam umumnya, karyawan dikembangkan menggunakan metoda "on the job" dan "off the job". Metoda-metoda "On-the-job". Metoda-metoda "on-the-job" yang biasa digunakan adalah 1) Coaching, di mana atasan memberi­kan bimbingan serta pengarahan kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, 2) planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yg dipengaruhi melalui strata­tingkatan organisasi yg tidak sinkron, 3) rotasi jabatan atau pemindah­an karyawan melalui jabatan jabatan yg beragam serta ber­beda-beda, 4) penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan dalam posisi manajemen eksklusif buat jangka saat yang ditetap­kan, dan lima) sistem-sistem evaluasi prestasi formal. Banyak perusahaan-perusahaan besar telah memperoleh sukses menggunakan program-acara pengembangan manajemen "on-the-job".

Metoda-metoda "off-the-job ". Pengembangan "off-the-job" dila­kukan dengan 1) program-program pengembangan eksekutif pada uni­versitas-universitas atau forum-forum pendidikan lainnya, pada ma­na para manajer berpartisipasi dalam program-program yang dibuka buat generik melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metoda­metoda pengajaran la.innya, dua) latihan laboratorium, di mana sese­orang belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap orang lain, ling­kungan, serta sebagainya, dan tiga) pengembangan organisasi, yg me­nekankan perubahan, pertumbuhan, serta pengembangan keseluruhan organisasi.

PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN
Kompensasi adalah anugerah kepada karyawan dengan pemba­yaran finansial menjadi balas jasa buat pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator buat aplikasi kegiatan di saat yg akan tiba. Bagi manajemen, perkara kompensasi karyawan mung­kin merupakan perkara personalia yg membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan wajib memiliki dasar yang logik serta dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-faktor emosio­nal menurut sudut pandangan para karyawan.

Kompensasi adalah sangat penting bagi karyawan menjadi indi­vidu lantaran upah merupakan suatu berukuran nilai atau karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga serta masyarakat. Ting­kat pendapatan absolut karyawan akan memilih skala kehidup­annya, serta pendapatan nisbi mereka memberitahuakn status, marta­bat serta harganya.

Kompensasi jua krusial bagi organisasi, lantaran jumlah pemba­yaran pada karyawan pada bentuk pengupahan serta balas jasa lainnya sering merupakan komponen-komponen porto yg paling besar serta penting. Di samping itu, kompensasi mempunyai efek krusial terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional seba­gian datang menurut kompensasi. Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari daya belinya yg digunakan buat membeli barang­barang serta jasa jasa output produksi perusahaan-perusahaan.

Di pada anugerah kompensasi manajemen perlu memperhati­kan prinsip keadilan. Para karyawan umumnya menilai keadilan pem­bayaran mereka melalui pembandingan besarnya kompensasi dengan karyawan-karyawan lain. Mereka merasa pendapatan yg mereka te­rima adil atau nir tergantung dalam bagaimana mereka melihat nilai relatifnya dibanding dengan yang lain. Sebagian besar ketidak puasan karyawan diakibatkan adanya perbedaan pada pembayaran di anta­ra jabatan serta individu.

Pada umumnya karyawan akan mendapat perbedaan-disparitas penguPahan yang berdasarkan perbedaan tanggung jawab, kemampu­a-n, pengetahuan, produktivitas, "on job" atau aktivitas-aktivitas ma najerial. Sedangkan perbedaan perbedaan pembayaran yang berda­sarkan ras, kelompok emis, dan jenis kelamin, dihentikan sang hukum serta kebijaksanaan generik. .

Penentuan Kompensasi
Kebijaksanaan-kebijaksanaan serta praktek-praktek manajemen ditentukan oleh hubungan dari 3 faktor, yaitu :
1. Kesediaan membayar. Adalah bukan adalah pernyataan yang berlebihan buat menyatakan bahwa para manajer sebe­narnya ingin membayar upah secara adil. Oleh karena itu para manajer juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melaku­kan pekerjaan sinkron upah yg mereka terima. Manajer perlu mendorong para karyawan buat menaikkan keluaran mere­ka agar upah serta gaji yang lebih tinggi bisa dibayarkan.
2. Kemampuan membayar. Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, pada jangka panjang realisasi hadiah kompensasi akan tergantung pada kemampuan membayar berdasarkan perusahaan. Seperti ditunjukkan sebelumnya, kemampuan membayar per­usahaan tergantung dalam pendapatan dan keuntungan yg diraih, di mana hal ini tergantung dalam produktivitas karyawan. Penurun­an produktivitas karyawan serta inflasi akan mensugesti pen­dapatan konkret karyawan.
3. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek, pengupahan serta penggajian sangat tergantung pada tekanan-te­kanan eksternal menurut pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi permintaan dan penawaran tenaga kerja (col­lective bargaining) dan para pesaing. Sebagai model, peraturan pemerintah mengenai upah minimum adalah batas bawah taraf upah yg akan dibayarkan.

Bentuk-bentuk Pembayaran
Banyak karyawan dibayar (pada kas) pada setiap akhir hari kerja dari jumlah jam kerja. Di lain pihak, banyak juga yang dibayar berdasar jam kerja yang diterima dalam akhir minggu. Bentuk pembayaran ini dianggap upala harian. Para karyawan lain dibayar de­ngan bentuk honor tetap setiap minggu, bulan atau tahun. Di samping itu, bentuk upah insentif (misalnya insentif serta komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak perusahaan jua memiliki rencana pembagian keuntungan (profit sharing plan), di ma­na karyawan mendapat sejumlah prosentase eksklusif berdasarkan laba per­usahaan menjadi pendapatan ekstra. Pemeliharaan Kesehatan serta Keamanan. Bidang manajemen yang semakin krusial adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini buat menaruh pada karyawan, syarat kerja yg lebih se­hat serta lebih aman dan menjadi lebih bertanggung jawab atas ke­giatan-aktivitas tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yg mengalami taraf kecelakaan yang tinggi. Program ini bisa dilaku­kan antara lain menggunakan penyediaan dokter serta klinik kesehatan per­usahaan, pengaturan tempat kerja yg sehat serta kondusif, aplikasi kegiatan-aktivitas pencegahan, ataupun penyediaan indera-indera peng­amanan.
Read more
Post a Comment

FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM ORGANISASI

Oleh Anonymous pada tanggal
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi 
Dari konsep dasar fungsi pengorganisasi­an pada mana struktur organisasi dibuat dan pekerjaan dibuat maka langkah ter­akhir dalam fungsi pengorganisasian adalah penempatan asal daya insan ke pada setiap bagian yg telah dipengaruhi dalam organisasi. Kegiatan ini seringkali kali dinamakan sebagai staffing.

Dalam fungsi perencanaan tujuan serta rencana disusun. Untuk mencapai tujuan serta merealisasikan rencana maka dalam fungsi pengorganisasian, didesain sebuah struktur organisasi yg di dalamnya aneka macam sumber daya yang dimiliki oleh organisasi dialokasikan bersama dengan tugas-tugas yg akan dijalankan berdasarkan bagian-bagian yang masih ada dalamn organisasi.

Langkah berikutnya yang perlu dilakukan adalah memilih siapa-siapa saja yg akan ditempatkan dalam setiap bagian dari struktur organisasi yg telah dibentuk tersebut. Bagaimana agar kita mendapatkan asal daya insan yg sempurna buat setiap bagian sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif ? Mana­jemen sumber daya manusia menjadi sebuah cara buat memdapatkan orang-orang yg tepat buat menjalankan kegiatan organisasi.

Ada beberapa alasan mengapa manajemen sumber daya manusia ditempatkan pada bagian fungsi pengorganisasian. Alasan pertama, kegiatan­aktivitas yg dilaksanakan pada manajemen SDM terkait erat dengan aktivitas pengalokasian sumber daya yg dimiliki organisasi (dalam hal ini asal daya insan) ke dalam bagian-bagian pada organisasi. Jika demikian halnya, maka manajemen SDM dimasukkan sebagai bagian berdasarkan fungsi pengorganisasian dikarenakan galat satu esensi berdasarkan fungsi pengorganisasian adalah pengalokasian holistik sumber daya organisasi kedalam suatu struktur organisasi tertentu yang dibuat. Alasan Kedua, fungsi pengarahan dan pelaksanaan hanya akan dapat dijalankan jika alokasi asal daya insan sudah dilakukan pada fungsi pengorganisasian. Siapa yg di­arahkan serta dimotivasi misalnya, sekiranya pada fungsi pengorganisasian penempatan SDM (menjadi bagian dari manajemen SDM) belum dilakukan. Alasan Ketiga, sekalipun aktivitas memotivasi, mengarahkan (yg juga merupakan bagian lain berdasarkan manajemen SDM) termasuk ke dalam fungsi pengarahan (leading), tetapi demikian kunci utama pertama sebelum SDM diarahkan dan dimotivasi merupakan waktu SDM ditentukan dan ditempatkan pada mana kegiatan menentukan serta menempatkan lebih cenderung berada pada dalam fungsi pengorganisasian. Alasan Keempat, dikarenakan ilmu sosial, khususnya ilmu manajemen tidak bisa dipisahkan satu sama lainnya dan saling berkaitan, maka penulis berpendapat tidak terlalu menjadi kasus sekiranya manajemen SDM ini ditempatkan di bagian fungsi pengorganisasian maupun di bagian fungsi pengarahan manajemen SDM sebagai bagian akhir dari fungsi pengorganisasian, menggunakan demikian sanggup menjembatani antara fungsi pengorganisasian dan fungsi pengarahan.

Pentingnya Sumber Daya Manusia dalam Organisasi
Peranan asal daya manusia pada perusahaan memiliki kiprah serta fungsi yg penting bagi tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Sumber daya insan pada sini mencakup keseluruhan insan yang terdapat pada pada organisasi perusahaan, yaitu mereka yg secara keseluruhan terlibat dalam operasionalisasi usaha perusahaan, menurut level yg paling bawah, misalnya satpam, pekerja di bagian pemrosesan barang tmtuk jenis perusahaan produksi, atau juga tenaga penjual pribadi (direct seller) yang direkrut perusahaan sampai ke posisi direktur primer (Chief Executif Officer) yang menempati level teratas pada usaha perusahaan. Sekalipun berbeda level, akan tetapi kesemua sumber daya manusia tadi merniliki peran yg sarna serta signifikan bagi tercapai tidaknya tujuan dari perusahaan. Pengabaian terhadap salah satu bagian menurut sumber daya insan tersebut akan berimplikasi berfokus terhadap terhambatnya pen­capaian tujuan perusahaan. Pengertian ini meliputi menurut mulai menentukan siapa saja yg pantas buat memiliki kualifikasi seperti yang disyaratkan, perusahaan hingga bagaimana supaya kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan serta pada­kembangkan berdasarkan saat ke saat. Oleh karena manajemen asal daya manusia ini adalah proses yg berkelanjutan, sejalan menggunakan proses operasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap asal daya manusia ini memiliki tempat yg khusus dalam organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, pada antara faktor yang perlu menerima perhatian khusus menurut para manajer merupakan manajemen sumber daya manusia. Setelah struktur organisasi dirancang, lalu sehabis ke­wenangan dan tanggung jawab disusun, serta pekerjaan ditentukan, maka langkah berikutnya adalah menentukan dan menempatkan asal daya insan yg sinkron buat setiap bagian dalam organisasi.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen asal daya manusia sanggup didefinisikan menjadi proses serta upaya buat merekrut, menyebarkan, memotivasi, dan mengevaluasi keseluruhan sumber daya insan yg dibutuhkan perusahaan dalamn pencapaian tujuannya. Pengertian ini mencakup berdasarkan mulai menentukan siapa saja yang mempunyai kualifikasi dan pantas untuk menempati posisi dalam perusahaan (the man on the right place) misalnya yang disyaratkan perusahaan hingga bagaimana agar kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan pada­tingkatkan dan dikembangkan dari saat ke ketika. Oleh karena manajemen sumber daya manusia ini adalah proses yg berkelanjutan, sejalan menggunakan proses operasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap sumber daya manusia ini mempunyai tempat yg spesifik dalamn organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, terutamanya perusahaan menengah dan akbar, selain direktur primer, bagian yg ber­tanggung jawab dan berfungsi mengelola urusan asal daya insan ini merupakan bagian sumber daya manusia, atau umumnya lebih dikenal menggunakan bagian personalia. Adapun untuk perusahaan kecil-kecilan yang jurnlah sumber daya manusianya di bawah 10 orang-seperti home industry, usaha warung, serta sebagainya-umumnya pengelolaan sumber daya manusia ini eksklusif ditangani oleh oleh direktur atau manajer atau bosnya. Untuk detail, posisi bagian personalia pada struktur organisasi perusahaan menengah atau besar dapat dipandang pada Gambar berikut adalah.

Pada dasarnya fungsi bagian personalia adalah merencanakan konsep perekrutan, pengembangan dan peningkatan kualitas asal daya insan yang diperlukan sang perusahaan. Kebijakan-kebijakan yg menyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi perekrutan, pengembangan karier menurut mulai pengiriman energi kerja buat mengikuti pembinaan-pelatihan sampai melanjutkan studi, acara insentif maupun insentif bagi energi kerja, serta lain-lainnya merupakan fungsi utama menurut bagian personalia ini.

Oleh lantaran kesuksesan dari manajemen asal daya insan ini sangat me­megang peranan kunci, sang karena itu bisa dikatakan kiprah manajamen sumber daya manusia ini sangat penting bagi terwujudnya energi kerja yg produktif, efektif, serta efisien. Mengikuti definisi berdasarkan Peter E Drucker, efektif di sini didefinisikan menjadi tenaga kerja yg sanggup melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things). Setiap tenaga kerja tahu dan bisa menentukan, menganalisa serta melakukan apa yg seharusnya dilakukan dalam kaitannya dengan fungsinya pada dalam perusahaan dan kaitannya pada pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan efisien pada sini dimaksudkan sebagai tenaga kerja yg sanggup buat melakukan sesuatu dengan benar (doing things right). Artinya, setelah energi kerja tahu serta bisa mengetahui apa yg semestinya dilakukan, namun jua energi kerja mampu melakukannya dengan sahih. Berdasarkan konsep ini, maka kunci pokok manajemen asal daya manusia merupakan how to find or get the best person, and how to maintain it. Bagaimana kita mendapatkan orang yg sempurna buat pekerjaan yang tersedia pada organisasi bisnis kita, serta bagai­mana kita dapat memelihara serta mempertahankannya. Bagaimana mendapatkan serta memelihara orang yg sempurna bagi bisnis yg sedang kita jalankan memerlukan proses berdasarkan mulai merencanakan, mendapatkan sampai memelihara orang yg sempurna tadi. Secara mekanis, maka holistik proses tersebut dinamakan dengan proses manajemen asal daya insan.

PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Yang dimaksud dengan proses manajemen asal daya manusia adalah segala proses yang berkaitan menggunakan upaya yg dilakukan dari mulai perencanaan sumber daya insan, perekrutan, penandatanganan kontrak kerja, penempatan energi kerja, hingga training dan pengembangan energi kerja guna menempatkan dan tetap memelihara tenaga kerja dalam posisi~serta kualifikasi eksklusif dan bertanggung jawab sinkron dengan persyaratan yg diberikan kepada energi kerja tersebut.

Secara garis besar proses manajemen SDM dibagi ke pada 5 bagian fungsi primer yang terdiri menurut:
1. Human Resource Planning. Merencanakan kebutuhan serta pemanfaatan sumber daya manusia bagi perusahaan.
2. Personnel Procurement. Mencari dan rnend"apatkan sumber daya manusia, termasuk pada dalamnya rekrutmen, seleksi dan penempatan dan kontrak energi kerja.
3. Personnel Development. Mengembangkan asal daya insan, termasuk di dalamnya program orientasi energi kerja, pendidikan serta pembinaan.
4. Personnel Maintenance. Memelihara asal daya insan, termasuk di dalamnya pemberian penghargaan, insentif, agunan kesehatan serta keselamatan energi kerja, serta lain sebagainya.
5. Personnel Utilization. Memanfaatkan serta mengoptimalkan asal daya insan, termasuk pada dalamnya kenaikan pangkat , demosi, transfer serta pula separasi.

Kesemua proses tersebut bisa dipandang melalui Gambar dibawah berikut adalah.


Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)
Setiap aktivitas manajemen umumnya diawali dengan planning atau perencanaan. Sebagaimana adagium pada teori manajemen: If we fail to plan, we will plan to fail, sekiranya kita gagal dalam merencanakan, maka kita dalam hakikatnya telah me­rencanakan kegagalan. Oleh karena itu, perencanaan dalam kaitannya menggunakan sumber daya insan juga menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan asal daya insan merupakan perencanaan strategis buat mendapat­kan serta memelihara kualifikasi sumber daya insan yang dibutuhkan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun contohnya sebuah perusahaan sudah memiliki asal daya insan yg memadai serta andal, tetapi perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan serta ketersediaannya di masa yg akan tiba. Kasus-perkara seperti halnya "pembajakan energi kerja", larinya energi kerja ke perusahaan lain, dan lain sebagainya adalah keliru satu pertanda perlunya sebuah perencanaan dipersiapkan dengan sebaik-baiknya.

Paling nir, terdapat beberapa langkah strategis sehubungan menggunakan perencanaan asal daya insan. Langkah-langkah tadi sebagaimana dijelaskan oleh Cesto, Husted, serta Douglas, adalah menjadi berikut:

Langkah pertama : Representasi dan refleksi dari planning rtrategis perusahaan Perencanaan SDM sudah semestinya adalah representasi serta refleksi menurut keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi asal daya manusia yg nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan pada perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, dan terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja, perusahaan dalam 5 tahun ke depan bermaksud buat mempertahankan tingkat ke­untungan (profit)pada tingkat 10 %. Oleh karenanya bagian personalia harus memastikan bahwa asal daya manusia yg direkrut dan dikembang­kan sanggup menunjang rencana perusahaan tadi.

Langkah ke 2 : Analisa menurut kualifikasi tugas yang akan diemban sang tenaga kerja.
Langkah ini merupakan upaya pemahaman atas kualifikasi kerja yang diperlukan buat pencapaian rencana srategis perusahaan. Pada termin ini, ada 3 hal yg umumnya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal menggunakan analisis jabatan (job analysis), deksripsi kerja (job description) serta spesifikasi kerja atau lebih dikenal dengan spesifikasi jabatan (job specification). Analisis jabatan merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi energi kerja yg diperlukan buat sanggup men­jalankannya. Misalnya, tugas yang dibutuhkan adalah penjaga gudang. Tenaga kerja yg diharapkan merupakan seseorang purnawirawan militer, atau lulusan Sekolah Menengah Atas yang mempunyai kualifikasi tertentu, serta lain-lain. Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaari yg akan sebagai tugas energi kerja tersebut. Misalnya, tugas dari penjaga gudang adalah menjaga keluar masuknya barang yang masuk ke gudang, melakukan monitoring terhadap holistik gudang yg ada, bertanggung jawab kepada manajer personalia, serta lain-lain. Spesifikasi jabatan adalah rincian ciri atau kualifikasi yg dibutuhkan bagi energi kerja yg dipersyaratkan. Misalnya, pendidikan SMU, memiliki sertifikat menurut kepolisian, memiliki kemampuan buat berjaga di waktu malani, nir memiliki catatan negatif dari tempat kerja kepolisian, dan lain-lain. Spesifikasi jabatan dinamakan juga kualifikasi personal (personal qualification) berdasarkan mereka yg akan ditempatkan buat melaksanakan tugas sebagaimana digambarkan dalam pelukisan jabatan. Kualifikasi personal ini secara garis akbar bisa dibagi dua. Pertama, kualifikasi umum (general qualification), yaitu kualifikasi minimal yg umumnya diharapkan buat menempati suatu pos tertentu pada suatu jabatan tertentu pada organisasi. Kualifikasi umum ini umumnya menyangkut latar belakang pendidikan, gender, usia, status, atau kualifikasi yang cenderung bersifat demografis dari seseorang. Adapun kualifikasi yg ke 2 adalah kualifikasi khusus (specific qualification), yaitu kualifikasi tambahan yang secara spesifik akan sangat dibutuhkan bagi pengisian jabatan tertentu. Contoh dari kualifikasi spesifik ini di antaranya adalah pengalaman pada bidang eksklusif yg terkait menggunakan jabatan yang akan diisi, keahlian tambahan dalam bidang yg lain, dan hal-hal lainnya yg umumnya tidak dimiliki sang setiap orang dan akan sebagai nilai tambah bagi seorang yang akan menempati jabatan tadi.

Langkah ketiga: Analisa ketersediaan energi kerja langkah ini adalah sebuah asumsi mengenai jumlah energi kerja beserta kualifikasinya yg terdapat dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan pada masa yg akan datang. Termasuk di pada langkah ini adalah berapa jumlah energi kerja yg perlu dipromosikan, ditransfer, dan lain sebagainya. Pada langkah ini, menurut penilaian aktivitas perusahaan dalam periode se­belumnya dan rencana perusahaan buat periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan men­cukupi buat memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang ataukah nir. Sebagai contoh, balik ke usaha restoran yg sudah dibicarakan, apabila bisnis restoran yg dijalankan mengalami kemajuan, dan pemilik restoran berencana buat membuka cabang baru, maka perusahaan perlu memutuskan apakah jumlah energi kerja yang ada ketika ini cukup buat memenuhi kebutuhan tenaga kerja pada restoran yg usang ditambah menggunakan rencana cabang restoran yang baru, atau ternyata dibutuhkan tambahan tenaga kerja yang baru buat mengisi pembukaan cabang restoran yg baru tersebut. Apakah menggunakan membagi energi kerja yg terdapat ke 2 loka restoran yg dimiliki telah relatif memadai atau justru masih diperlukan energi kerja baru, hat tersebut tentunya termasuk hat yang perlu dipengaruhi.

Langkah keempat : Melakukan tindakan inisiatif. Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang terdapat pada dalam perusahaan serta keperluannya bagi masa yg akan datang membawa kepada konklusi: (1) Sekiranya energi kerja yang terdapat sudah memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yg akan datang, tidak perlu terdapat tindakan inisiatif yg dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya; (2) sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan, dan lain sebagainya.

Langkah Kelima : Evaluasi dan modifikasi tindakan. Langkah keempat yang dilakukan tentunya akan senantiasa berubah berdasarkan masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan penilaian terhadap perencanaan asal daya manusia disesuaikan menggunakan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses yg terus-menerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang sudah direncanakan dalam manajemen sumber daya insan jua wajib senantiasa dinilai dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi pada perusahaan.

Penyediaan Sumber Daya Manusia (Personnel Procurement)
Ketersediaan asal daya manusia berdasarkan kualifikasi eksklusif merupakan konse­kuensi logis dan implikasi dari adanya perencanaan asal daya insan sebagaimana dijelaskan pada bagian sebelumnya. Setelah perencanaan sumber daya manusia dibentuk, maka langkah selanjutnya dalam pelaksanaannya merupakan penyediaan sumber daya manusia atau penyediaan tenaga kerja. Ada beberapa kegiatan yang masuk pada kategori penyediaan energi kerja ini, pada antaranya merupakan proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan tenaga kerja. Rekrutmen adalah upaya perusahaan buat mendapat­kan energi kerja yang diharapkan sesuai menggunakan kualifikasi yang sudah ditetapkan pada perencanaan tenaga kerja. Rekrutmen bisa dilakukan melalui pemasangan Man dalam media massa, pengajuan permohonan dalam institusi-institusi pendidikan, dan lain-lain. Seleksi merupakan upaya buat memperoleh energi kerja yg memenuhi syarat kualifikasi menurut sekian banyak peminat atau calon energi kerja yg dimiliki oleh perusahaan dari proses rekrutmen tersebut. Penempatan adalah proses pemilihan tenaga kerja yang disesuaikan menggunakan kualifikasi yg dipersyaratkan dan menempatkannya dalam tugas yang sudah ditetapkan. Secara lebih kentara berikut adalah diuraikan ketiga konsep pencarian energi kerja tadi pada atas.

Rekrutmen Internal dan Rekrutmen Eksternal
Terdapat dua jenis rekrutmen yg bisa dilakukan oleh perusahaan, yaitu rekrutmen internal (internal recruitment) serta rekrutmen eksternal (external recruitment atau outsourcing). Rekrutmen internal merupakan proses buat mendapatkan energi kerja atau SDM yg diperlukan dengan mempertimbangkan tenaga kerja yg sudah ada atau yang sudah dimiliki sang perusahaan. Dengan istilah lain rekrutmen internal merupakan proses memperoleh tenaga kerja yang diperoleh menurut SDM yg telah dimiliki oleh perusahaan. Tenaga kerja yang ada diberi kesempatan untuk menempati jabatan yang berbeda berdasarkan apa yg sedang dijalaninya. Bentuk menurut rekrutmen internal tersebut bisa berupa rotasi atau penempatan energi kerja pada tingkatan manajemen yang sama namun tidak sinkron departemen atau bagian, atau dapat juga berupa kenaikan pangkat , yaitu berupa penempatan tenaga kerja yg terdapat ke jabatan yang strata manajemennya lebih tinggi, apakah pada bagian atau departemen yang tidak selaras maupun pada bagian atau departemen yg sama. Hanya saja rekrutmen internal ini memiliki kelemahan melalui apa yg dinamakan menjadi efek ripple di mana ketika tenaga kerja yg menempati , jabatan yg baru akan mengakibatkan tenaga kerja yang digantikannya mengalami efek psikologis yg dapat dikatakan mungkin tidak nyaman. Akibatnya, produktivitas dari energi kerja yang baru juga yang usang belum tentu akan meningkat terkait dengan efek ini. Kecuali jabatan yg ditempati oleh tenaga kerja internal tersebut merupakan jabatan yang baru sebagai akibatnya nir ada tenaga kerja yang lama yang digantikan, rnisalnya dalam waktu dilakukan pembukaan cabang baru atau departemen baru dalam perusahaan, maka efek ripple ini barangkali dapat dihindarkan. Rekrutmen yang kedua, rekrutmen eksternal, yaitu perusahaan menerima tenaga kerja atau SDM yang akan ditempatkan pada suatu jabatan tertentu yg diperolehnya menurut luar perusahaan, atau sering kali dinarnakan menjadi outsourcing. Upaya yang bisa dilakukan eleh per­usahaan buat menerima tenaga kerja ini yaitu bisa melalui iklan di media massa, interview di kampus-kampus, atau melalui agen penyaluran tenaga kerja tertentu. Kelebihan berdasarkan rekrutmen eksternal ini adalah bahwa perusahaan mungkin memiliki peluang untuk menerima energi kerja yang lebih baik dari apa yang dimiliki ketika ini, atau memperoleh tenaga kerja yg akan membawa semangat baru yang akan ber­imbas positif bagi perusahaan. Keterbatasan dari rekrutmen eksternal ini merupakan ter­primer pada hal adaptasi energi kerja tadi dengan lingkungan internal perusahaan. Dikarenakan energi kerja yg direkrut merupakan tenaga kerja baru atau dari luar, maka perlu ketika bagi tenaga kerja tersebut maupun bagi perusahaan buat melakukan adaptasi tentang pekerjaan serta jabatan yg akan ditempati juga keterkaitannya dengan misi perusahaan secara holistik. Kegagalan energi kerja eksternal buat mengikuti keadaan justru akan menyebabkan perkara baru bagi perusahaan. Oleh karena itu, tak jarang kali perusahaan mensyaratkan pengalaman eksklusif bagi energi kerja yg direkrut berdasarkan luar perusahaan. Hat ini dilakukan menggunakan asumsi bahwa sekiranya tenaga kerja tadi telah mempunyai pengalaman kerja, setidaknya kemampuan adaptasi menurut energi kerja tersebut pernah teruji, sebagai akibatnya proses pengondisian energi kerja pada lingkungan perusahaan dapat lebih singkat dilaluinya.

Seleksi Tenaga Kerja
Seleksi tenaga kerja adalah langkah selanjutnya yang harus dilakukan perusahaan setelah perusahaan menetapkan jenis rekrutmen yang akan dilakukan, apakah internal juga eksternal. Paling tidak terdapat beberapa hal yang umumnya dilakukan perusahaan yang terkait dengan proses seleksi, yaitu seleksi administrasi, seleksi kualifikasi, serta seleksi sikap serta perilaku. Seleksi administrasi, yaitu berupa proses bagaimana per­usahaan melakukan validasi dan verifikasi atas segala persyaratan administratif yg dipersyaratkan kepada calon tenaga kerja yang akan ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu. Seleksi administrasi ini dapat berupa validasi serta pembuktian borang aplikasi, daftar riwayat hayati, ijazah pendidikan, serta dokumen lainnya yang dipersyaratkan. Setelah seleksi administrasi dilakukan, langkah berikutnya merupakan seleksi kualifikasi, artinya perusahaan melakukan seleksi atas calon-calon energi kerja dari sisi kualifikasi­nya, yaitu menyangkut kesesuaian calon energi kerja tadi menggunakan jabatan yang akan ditempatinya. Seleksi ini umumnya dilakukan melalui seleksi tertulis serta seleksi tidak tertulis. Seleksi tertulis bisa berupa ujian tertentu yg diberikan sang perusaha­an yg terkait dengan hal-hal yang diminta oleh perusahaan buat bisa dimiliki sang calon energi kerja. Seleksi ini bisa berupa pengetahuan umum, pengetahuan akal, maupun pengetahuan lainnya yang terkait menggunakan jabatan yang akan diisi. Adapun seleksi nir tertulis dapat berupa ujian bagi calon tenaga kerja dalam hal jabatan yg akan ditempatinya. Untuk beberapa jabatan eksklusif, calon energi kerja dapat diminta untuk melakukan sesuatu yang terkait menggunakan jabatan serta tugas yang akan diembannya. Bagi calon energi penjualan misalnya, bisa diminta buat mem­praktikkan cara menghadapi pelanggan, klien, atau pihak-pihak tertentu yg ditentu­kan sang perusahaan. Demikian pula dengan model-model lainnya. Esensi dari seleksi ini merupakan buat memastikan bahwa kualifikasi calon energi kerja yang terdapat sahih­sahih bisa diandalkan buat menempati jabatan yang akan ditempatinya. Seleksi yg ketiga, yaitu berupa seleksi perilaku serta konduite. Pada seleksi ini, calon energi kerja diuji berdasarkan sisi perilaku serta perilakunya sebagai langsung, energi kerja, juga waktu bekerja secara tim. Perusahaan berusaha memperoleh warta yg memadai tentang sisi psikologis dari calon tenaga kerja, kemampuannya buat bersikap baik dan konsisten dalam pekerjaan, termasuk kesiapannya buat bekerja secara tim. Seleksi perilaku serta perilaku ini bisa dilakukan secara tertulis juga melalui wawancara. Seleksi tertulis berupa tes psikologi yang biasanya telah dimiliki sang perusahaan ketika melakukan proses seleksi. Adapun wawancara dilakukan buat memperoleh warta lebih jauh secara langsung mengenai bagaimana cara bersikap dan berperilaku menurut calon tenaga kerja tadi menyangkut banyak sekali hal yang terkait dengan motivasi, asa, dan visi dari calon tenaga kerja tersebut terkait dengan jabatan yang akan ditempatinya.

Seleksi ini sanggup dilakukan oleh tim manajemen perusahaan atau menggunakan meminta bantuan konsultan manajemen buat beserta-sama pihak perusahaan melakukan rekrutmen serta seleksi. Saat ini, penggunaan konsultan manajemen bagi perusahaan sudah sebagai sesuatu yang diperlukan, karena perusahaan sangat berharap bahwa mereka menerima tenaga kerja yang diperlukan. Perusahaan menginginkan biaya yang sudah dikeluarkan dari mulai aktivitas rekrutmen sampai penempatan energi kerja benar-benar bisa dikompensasi secara baik ketika tenaga kerja yang akhirnya dipilih sahih-sahih memiliki kualifikasi yang dibutuhkan sang perusahaan.

Penempatun Tenaga Kerja
Setelah seleksi dilakukan, maka langkah berikutnya adalah penempatan tenaga kerja. Perlu digarisbawahi bahwa adaptasi adalah hat yang alamiah buat dilaku­kan sang energi kerja mana pun pada perusahaan mana pun. Oleh karenanya, perusahaan perlu benar-benar memastikan bahwa energi kerja yang baru direkrutnya sahih-benar siap buat bergalJiltlg dengan perusahaan, nir saja ditinjau berdasarkan sisi kualifikasinya, akan tetapi juga menurut kesiapatuzya buat bekerja secara tim. Oleh karena itu umumnya perusahaan melakukan semacam acara pembinaan orientasi (orientation pembinaan) yang bertujuan buat mengadaptasikan energi kerja menggunakan lingkungan perusahaan. Bcberapa perusahaan akbar mencoba mengamisipasi proses adaptasi ini menggunakan membuat departemen atau posisi spesifik yang dinamakan menjadi management tramee. Di bagian ini, tenaga kerja yang baru direkrut tidak eksklusif diposisikan pada suatu jabatan tertentu, akan namun ditempatkan di bagian management tramee tadi. Mereka yg ditempatkan di bagian ini akan dilatih oleh perusahaan buat ditempatkan pada berbagai departemen yang berbeda-beda berdasarkan periode tertentu,yang bertujuan, selain mem­berikan proses internalisasi pada tenaga kerja menggunakan perusahaan, jua untuk men­dapatkan fakta yang lebih seksama kesiapan energi kerja pada bagian tertentu di perusahaan. Dengan adanya acara penempatan pada departemen yang bhineka maka kecenderungan serta kualifikasi energi kerja akan lebih dapat terlihat oleh per­usahaan. Bisa jadi pada awal rekrutmen dan seleksi seorang energi kerja terlihat memiliki kuali.fikasi yg baik untuk ditempatkan pada bagian keuangan, namun sesudah melalui proses penyesuaian di management tramee, ternyata tenaga kerja tadi jua mempunyai kualifikasi yg lebih baik bila ditempatkan pada bagian pernasaran. Kita sering men­dapati fenomena bahwa sebagian berdasarkan para lulusan perguruan tinggi contohnya memiliki kecenderungan dan keahlian yg tidak sama menurut disiplin keilmuan yang dijalaninya di perguruan tinggi, lulusan teknik ternyata bekerja di perbankan, dan lain-lain. Program management tramee ini adalah salah satu langkah antisipasi yg waktu ini sudah muiai poly dilakukan, khususnya sang perusahaan-perusahaan akbar.

Pengembangan Sumber-Sumber Penawaran Personalia
Pada umumnya, semakin besar dan poly asal-asal pe­nawaran, semakin akbar kemungkinan bagi perusahaan buat mene­mukan personalia dengan kualitas yang diharapkan. Sebagian besar manajer-manajer efektif yang menyadari hal ini, membuatkan serta memelihara aneka macam sumber penawaran yg tidak selaras. Sebagai con­toh, jalinan kerjasama antara perusahaan menggunakan universitas-universitas dalam penarikan energi kerja.

Pada kenyataannya, ada dua kelompok asal menurut mana kar­yawan bisa ditarik buat mengisi suatu jabatan tertentu berdasarkan dalam organisasi dan berdasarkan luar (lihat gambar dibawah). 

Manajer lebih menyukai buat menggunakan sumber internal karena hal ini akan, bisa memotivasi personalia kini . Tetapi, bagaimanapun jua perusahaan memerlukan penemuan orang yg tepat buat meme­nuhi suatu kebutuhan jabatan menurut asal ekstemal. Banyak organi­sasi menggunakan kombinasi menurut kedua sumber yang ada. Sebagai contoh, adanya kemajuan teknologi misal, personal komputer manajemen bisa menarik operator dari pada perusahaan yg diberi latihan terlebih dahulu, serta programmer dari luar perusahaan.

Ada 3 sumber internal, yaitu melalui 1) penataran (upgrad­ing), pada mana para karyawan yg memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik sinkron permintaan keadaan tertentu; dua) pemindahan (transferring) karyawan dari posisi yang kurang disenangi dalam organisasi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhannya; dan 3) pengangkatan (promoting) karyawan menurut taraf jabatan lebih rendah ke taraf ja­batan yg lebih tinggi.

Sumber-sumber ekternal karyawan yg digunakan tergantung pada abatan yg akan diisi, jenis tenaga kerja yg diinginkan dan syarat ekonomi. Seperti ditunjukkan sang gambar, asal­sumber ekstemal antara lain dari lamaran-lamaran langsung, organi­sasi karyawan, kantor-kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-seko­lah, para pesaing, dan migrasi dan immigrasi.

Banyak perusahaan yang pula memakai karyawan lepas (part-time). Metoda ini terutama berguna untuk pekerjaan kleri­kal, penjaga keamanan dan pemeliharaan, di mana karyawan menggunakan spesialisasi tertentu bisa ditarik bilamana diharapkan.

PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN
Setelah ditentukan kebutuhan personalia organisasi baik mutu/ jenis maupun jumlahnya, maka langkah selanjutnya adalah penarikan dan perolehan karyawan-karyawan tersebut dari sumber pada per­usahaan sendiri atau dari sumber luar perusahaan. Kemudian, organi­sasi melakukan seleksi terhadap para calon karyawan yg tersedia berdasarkan hasil penarikan.

Penarikan Personalia
Penarikan (recruitment) berkenaan menggunakan pencarian serta pena­rikan sejumlah karyawan potensial yg akan diseleksi buat meme­nuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut bisnis buat memperoleh karyawan dalam jumlah yg sempurna menggunakan ke­mampuan-kemampuan yg diperlukan buat mengisi jabatan jabatan yang tersedia.

Metoda-metoda yang dipakai buat menarik personalia ber­variasi dengan disparitas karyawan, pada industri yang tidak sinkron dan dalam lokasi yang tidak sinkron. Banyak manajer menunggu secara pasif para pelamar yg tiba kepadanya. Banyak manajer lainnya mem­pergunakan pendekatan lebih militan dalam pencarian karyawan po­tensial. Metoda-metoda penarikan yang biasa dipakai mencakup : pengiklanan, leasing (penggunaan energi honorer), rekomendasi menurut karyawan yang sedang bekerja (employee referrals.), penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, tempat kerja penempatan tenaga kerja, seri­kat buruh serta penggunaan komputer. 

Seleksi Personalia
Seleksi merupakan pemilihan seorang tertentu berdasarkan sekelompok karyawan-karyawan potensial buat melaksanakan suatu jabatan ter­tentu. Dalam teori, seleksi tampak sederhana. Seperti telah dibahas sebelumnya, manajemen menetapkan pekerjaan apa yang terlibat serta kemampuan-kemampuan individu yg diperlukan buat me­laksanakan pekerjaan secara efektif. Kemudian manajer melihat pres­tasi para pelamar pada saat yg kemudian serta menentukan seseorang yang me­miliki kemampuan, pengalaman serta kepribadian yg paling meme­nuhi persyaratan suatu jabatan. Namun sebenarnya seleksi tidak sese­derhana itu dalam praktek. Seleksi lebih rumit menurut apa yg diba­yangkan.

Prestasi masa kemudian masih adalah penunjuk paling baik bagi prestasi pada masa mendatang. Apa yg telah dilakukan seorang pada ketika yang kemudian, seperti ditunjukkan sang laporan-laporan sekolah, pengalaman kerja serta kegiatan-aktivitas di luar kurikulum, merupakan prediktor paling baik mengenai apa vang kemungkinan akan dilaku­kan di waktu yang akan datang. Pemilihan karyawan vang "tepat" buat jabatan yang "tepat" akan sangat membantu kemajuan orga­nisasi.

Prosedur Seleksi. Berbagai prosedur seleksi buat membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan tersedia. Langkah-langkah pada mekanisme seleksi yg biasa digunakan adalah :
1. Wawancara pendahuluan
2. Pengumpulan data-data eksklusif (biografis). 
3. Pengujian (testing).
4. Wawancara yang lebih mendalam.
5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi. 
6. Pemeriksaan kesehatan. 
7. Keputusan langsung. 
8. Orientasi jabatan.

Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkin jua berpengaruh pada syarat-syarat eksklusif, namun merupakan nir mungkin buat menya­takan secara sempurna seluruh faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial. Beberapa faktor tadi adalah :
1. Latar belakang langsung, meliputi pendidikan dan pengalaman kerja, untuk memberitahuakn apa yg sudah dilakukan seseorang di ketika yang lalu.
2. Bakat serta minat (aptitude and interest ), buat memperkira­kan minat dan kapasitas/kemampuan seorang.
3. Sikap dan kebutuhan (attitudes and needs), buat meramalkan tanggung jawab serta wewenang seseorang.
4. Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulataf, buat mem­pelajari kemampuan pemikiran serta penganalisaan.
5. Ketrampilan serta kemampuan teknik, buat menilai kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik pekerjaan.
6. Kesehatan, energi dan stamina, buat melihat kemampuan phi­sik seseorang pada pelaksanaan pekerjaan.

Orientasi Karyawan Baru
Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan dalam suatu pekerjaan dan diperkenalkan menggunakan organisasi melalui berbagai bentuk orien­tasi. Tahap orientasi (kadang-kadang dikenal menjadi termin induksi) adalah aktivitas pengenalan dan penyesuaian karyawan baru de­ngan organisasi. Proses ini merupakan proses yang penting lantaran suatu pekerjaan baru merupakan sulit dan penyebab frustrasi bagi karya­wan baru. Dua) Karyawan baru tersebut mungkin memenuhi kondisi bagi suatu pekerjaan/jabatan, tetapi situasi baru merupakan tidak sama serta asing, serta proses orientasi yang buruk bisa memadamkan antusiasme dan usaha mulai menurut permulaan. Sekitar separo perputaran energi kerja terjadi selama periode pembayaran pertama.

Proses orientasi perlu dilakukan dengan hati-hati dan bijaksana. Proses ini dapat merupakan sosialisasi sederhana menggunakan para karya­wan usang, tetapi jua bisa merupakan proses panjang, yang meliputi hadiah informasi tentang kebijaksanaan-kebijaksanaan persona­lia (syarat kerja, upah, dan jaminan sosial), prose dur-p rose dur kerja, citra umum sejarah dan sifat perusahaan, serta manfaat-manfaat yg diperoleh karyawan baru. Berhasilnya karyawan baru bergabung dengan suatu lingkungan kerja poly tergantung dalam aplikasi tugas para penyelia. Oleh karena itu tak jarang digunakan ukuran kepuasan para penyelia dan karyawan-karyawan usang terhadap masuknya kar­yawan baru tersebut, di samping kepuasan karyawan baru, buat me­nilai keberhasilan proses orientasi . Bila termin seleksi nir berbuat kesalahan umumnya proses orientasi juga tidak akan mengalami ke­sulitan.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
Karyawan-karyawan barn umumnya telah mempunyai pendidik­an serta latihan dasar yang diperlukan. Mereka adalah produk menurut suatu sistem pendidikan serta pengalaman yang telah menaruh ke­dalam mereka suatu taraf kemampuan serta kecakapan tertentu. Para manajer harus mulai dengan tingkat kemampuan dan kecakapan kar­yawan kini serta atas dasar hal tadi menciptakan karyawan men­jadi lebih produktif. 

Tujuan latihan dan pengemb,angan karyawan merupakan buat memperbaiki efektivitas kerja karyawan pada mencapai output-output kerja yang sudah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja bisa dila­kukan dengan latihan (pelatihan) dan/atau pengembangan (develop­ment). Latihan dimaksudkan buat memperbaiki penguasaan ke­trampilan-ketrampilan dan teknik-teknik aplikasi pekerjaan ter­tentu, jelas dan rutin. Pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan serta peningkatan kemampuan, sikap serta sifat-sifat kepribadian.

Pada umumnya, rakyat yg bertanggung jawab atas pe­nyediaan karyawan-karyawan potensial menggunakan pendidikan generik. Kemudian, organisasi bertanggung jawab atas penyediaan latihan lan­jutan buat pekerjaan-pekerjaan atau posisi-posisi khusus. Pengem­bangan bisa terjadi secara formal ataupun informal.

Pengembangan karyawan merupakan penting bagi individu juga organisasi, dan bahkan bagi negara. Dengan pertumbuhan serta per­kembangan organisasi, misal karena kesempatan lingkungan, orang­orang di dalamnya jua harus dikembangkan serta ditingkatkan. Da­lam kenyataannya, organisasi masih selalu wajib membayar biaya pe­ngembangan para karyawannya, walaupun organisasi nir mempu­nyai program latihan formal. Di samping pengeluaran buat pengem­bangan, organisasi wajib membayar "harga" karena pemborosan, pe­kerjaan yang tidak baik, absensi, keluhan, dan perputaran karyawan.

Pengembangan diperlukan buat mengikuti keadaan dengan ke­majuan teknologi. Sebagai model, para akuntan sekarang memerlu­kan pemahaman kemampuan dan programasi komputer. Pengem­bangan jua dapat menaikkan kepuasan kerja karyawan. Bila kar­yawan menjadi lebih terlatih terdidik serta lebih pakar, mereka Mem­punyai perasaan berguna dan percaya diri lebih besar . Mereka j u fmenjadi lebih bernilai pada hadapan rekannya serta rakyat. Orang seharusnya tidak berhenti belajar sehabis menamatkan se­kolahnya, karena belajar merupakan suatu proses seumur hidup. Oieh se­bab itu program latihan serta pengembangan karyawan harus konti­nyu dan dinamis.

Metoda-metoda Latihan dan Pengembangan
Ada banyak metoda yg bisa dipakai bagi pengembangan karyawan. Namun dalam umumnya, karyawan dikembangkan menggunakan metoda "on the job" dan "off the job". Metoda-metoda "On-the-job". Metoda-metoda "on-the-job" yg biasa dipakai merupakan 1) Coaching, pada mana atasan memberi­kan bimbingan serta pengarahan pada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, dua) planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan melalui strata­tingkatan organisasi yg berbeda, tiga) rotasi jabatan atau pemindah­an karyawan melalui jabatan jabatan yg beragam dan ber­beda-beda, 4) penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi manajemen tertentu buat jangka saat yg ditetap­kan, dan lima) sistem-sistem evaluasi prestasi formal. Banyak perusahaan-perusahaan besar telah memperoleh sukses dengan acara-program pengembangan manajemen "on-the-job".

Metoda-metoda "off-the-job ". Pengembangan "off-the-job" dila­kukan dengan 1) program-program pengembangan eksekutif di uni­versitas-universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya, di ma­na para manajer berpartisipasi dalam program-acara yg dibuka buat umum melalui penggunaan analisa masalah, simulasi serta metoda­metoda pedagogi la.innya, dua) latihan laboratorium, di mana sese­orang belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap orang lain, ling­kungan, serta sebagainya, dan 3) pengembangan organisasi, yg me­nekankan perubahan, pertumbuhan, serta pengembangan holistik organisasi.

PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN
Kompensasi merupakan anugerah pada karyawan menggunakan pemba­yaran finansial sebagai balas jasa buat pekerjaan yang dilaksanakan serta menjadi motivator buat aplikasi kegiatan pada waktu yang akan tiba. Bagi manajemen, perkara kompensasi karyawan mung­kin merupakan masalah personalia yg membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan wajib mempunyai dasar yg logik dan dapat dipertahankan, hal ini meliputi poly faktor-faktor emosio­nal berdasarkan sudut pandangan para karyawan.

Kompensasi merupakan sangat penting bagi karyawan sebagai indi­vidu karena upah adalah suatu ukuran nilai atau karya mereka pada antara para karyawan itu sendiri, keluarga serta rakyat. Ting­kat pendapatan mutlak karyawan akan menentukan skala kehidup­annya, dan pendapatan nisbi mereka memperlihatkan status, marta­bat dan harganya.

Kompensasi jua penting bagi organisasi, lantaran jumlah pemba­yaran pada karyawan dalam bentuk pengupahan serta balas jasa lainnya seringkali merupakan komponen-komponen porto yang paling besar dan krusial. Di samping itu, kompensasi memiliki impak penting terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional seba­gian tiba dari kompensasi. Pendapatan karyawan merupakan bagian terbesar dari daya belinya yang dipakai buat membeli barang­barang serta jasa jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan.

Di dalam hadiah kompensasi manajemen perlu memperhati­kan prinsip keadilan. Para karyawan umumnya menilai keadilan pem­bayaran mereka melalui pembandingan besarnya kompensasi menggunakan karyawan-karyawan lain. Mereka merasa pendapatan yg mereka te­rima adil atau nir tergantung dalam bagaimana mereka melihat nilai relatifnya dibanding menggunakan yg lain. Sebagian akbar ketidak puasan karyawan diakibatkan adanya perbedaan pada pembayaran di anta­ra jabatan dan individu.

Pada umumnya karyawan akan mendapat disparitas-perbedaan penguPahan yg menurut disparitas tanggung jawab, kemampu­a-n, pengetahuan, produktivitas, "on job" atau aktivitas-kegiatan ma najerial. Sedangkan disparitas disparitas pembayaran yang berda­sarkan ras, gerombolan emis, dan jenis kelamin, tidak boleh sang hukum serta kebijaksanaan umum. .

Penentuan Kompensasi
Kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek manajemen dipengaruhi sang interaksi berdasarkan tiga faktor, yaitu :
1. Kesediaan membayar. Adalah bukan adalah pernyataan yg berlebihan untuk menyatakan bahwa para manajer sebe­narnya ingin membayar upah secara adil. Oleh sebab itu para manajer pula merasa bahwa para karyawan seharusnya melaku­kan pekerjaan sesuai upah yang mereka terima. Manajer perlu mendorong para karyawan buat menaikkan keluaran mere­ka supaya upah serta honor yang lebih tinggi dapat dibayarkan.
2. Kemampuan membayar. Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, pada jangka panjang realisasi anugerah kompensasi akan tergantung dalam kemampuan membayar menurut perusahaan. Seperti ditunjukkan sebelumnya, kemampuan membayar per­usahaan tergantung pada pendapatan serta keuntungan yang diraih, di mana hal ini tergantung dalam produktivitas karyawan. Penurun­an produktivitas karyawan serta inflasi akan mempengaruhi pen­dapatan konkret karyawan.
3. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek, pengupahan serta penggajian sangat tergantung dalam tekanan-te­kanan eksternal menurut pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi permintaan dan penawaran energi kerja (col­lective bargaining) serta para pesaing. Sebagai contoh, peraturan pemerintah mengenai upah minimum adalah batas bawah taraf upah yg akan dibayarkan.

Bentuk-bentuk Pembayaran
Banyak karyawan dibayar (pada kas) pada setiap akhir hari kerja menurut jumlah jam kerja. Di lain pihak, poly juga yg dibayar berdasar jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk pembayaran ini disebut upala harian. Para karyawan lain dibayar de­ngan bentuk gaji tetap setiap minggu, bulan atau tahun. Di samping itu, bentuk upah bonus (seperti bonus serta komisi) banyak digunakan dalam karyawan bagian produksi serta penjualan. Banyak perusahaan juga mempunyai planning pembagian laba (profit sharing plan), di ma­na karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu menurut laba per­usahaan menjadi pendapatan ekstra. Pemeliharaan Kesehatan serta Keamanan. Bidang manajemen yg semakin krusial adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini buat menaruh pada karyawan, syarat kerja yang lebih se­hat dan lebih aman dan sebagai lebih bertanggung jawab atas ke­giatan-aktivitas tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan yg tinggi. Program ini dapat dilaku­kan diantaranya dengan penyediaan dokter serta klinik kesehatan per­usahaan, pengaturan loka kerja yg sehat serta aman, aplikasi aktivitas-aktivitas pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat peng­amanan.
Read more
Post a Comment
Subscribe to: Posts (Atom)