FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM ORGANISASI

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi 

Dari konsep dasar fungsi pengorganisasi­an pada mana struktur organisasi dibuat dan pekerjaan dibuat maka langkah ter­akhir dalam fungsi pengorganisasian adalah penempatan asal daya insan ke pada setiap bagian yg telah dipengaruhi dalam organisasi. Kegiatan ini seringkali kali dinamakan sebagai staffing.

Dalam fungsi perencanaan tujuan serta rencana disusun. Untuk mencapai tujuan serta merealisasikan rencana maka dalam fungsi pengorganisasian, didesain sebuah struktur organisasi yg di dalamnya aneka macam sumber daya yang dimiliki oleh organisasi dialokasikan bersama dengan tugas-tugas yg akan dijalankan berdasarkan bagian-bagian yang masih ada dalamn organisasi.

Langkah berikutnya yang perlu dilakukan adalah memilih siapa-siapa saja yg akan ditempatkan dalam setiap bagian dari struktur organisasi yg telah dibentuk tersebut. Bagaimana agar kita mendapatkan asal daya insan yg sempurna buat setiap bagian sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif ? Mana­jemen sumber daya manusia menjadi sebuah cara buat memdapatkan orang-orang yg tepat buat menjalankan kegiatan organisasi.

Ada beberapa alasan mengapa manajemen sumber daya manusia ditempatkan pada bagian fungsi pengorganisasian. Alasan pertama, kegiatan­aktivitas yg dilaksanakan pada manajemen SDM terkait erat dengan aktivitas pengalokasian sumber daya yg dimiliki organisasi (dalam hal ini asal daya insan) ke dalam bagian-bagian pada organisasi. Jika demikian halnya, maka manajemen SDM dimasukkan sebagai bagian berdasarkan fungsi pengorganisasian dikarenakan galat satu esensi berdasarkan fungsi pengorganisasian adalah pengalokasian holistik sumber daya organisasi kedalam suatu struktur organisasi tertentu yang dibuat. Alasan Kedua, fungsi pengarahan dan pelaksanaan hanya akan dapat dijalankan jika alokasi asal daya insan sudah dilakukan pada fungsi pengorganisasian. Siapa yg di­arahkan serta dimotivasi misalnya, sekiranya pada fungsi pengorganisasian penempatan SDM (menjadi bagian dari manajemen SDM) belum dilakukan. Alasan Ketiga, sekalipun aktivitas memotivasi, mengarahkan (yg juga merupakan bagian lain berdasarkan manajemen SDM) termasuk ke dalam fungsi pengarahan (leading), tetapi demikian kunci utama pertama sebelum SDM diarahkan dan dimotivasi merupakan waktu SDM ditentukan dan ditempatkan pada mana kegiatan menentukan serta menempatkan lebih cenderung berada pada dalam fungsi pengorganisasian. Alasan Keempat, dikarenakan ilmu sosial, khususnya ilmu manajemen tidak bisa dipisahkan satu sama lainnya dan saling berkaitan, maka penulis berpendapat tidak terlalu menjadi kasus sekiranya manajemen SDM ini ditempatkan di bagian fungsi pengorganisasian maupun di bagian fungsi pengarahan manajemen SDM sebagai bagian akhir dari fungsi pengorganisasian, menggunakan demikian sanggup menjembatani antara fungsi pengorganisasian dan fungsi pengarahan.

Pentingnya Sumber Daya Manusia dalam Organisasi

Peranan asal daya manusia pada perusahaan memiliki kiprah serta fungsi yg penting bagi tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Sumber daya insan pada sini mencakup keseluruhan insan yang terdapat pada pada organisasi perusahaan, yaitu mereka yg secara keseluruhan terlibat dalam operasionalisasi usaha perusahaan, menurut level yg paling bawah, misalnya satpam, pekerja di bagian pemrosesan barang tmtuk jenis perusahaan produksi, atau juga tenaga penjual pribadi (direct seller) yang direkrut perusahaan sampai ke posisi direktur primer (Chief Executif Officer) yang menempati level teratas pada usaha perusahaan. Sekalipun berbeda level, akan tetapi kesemua sumber daya manusia tadi merniliki peran yg sarna serta signifikan bagi tercapai tidaknya tujuan dari perusahaan. Pengabaian terhadap salah satu bagian menurut sumber daya insan tersebut akan berimplikasi berfokus terhadap terhambatnya pen­capaian tujuan perusahaan. Pengertian ini meliputi menurut mulai menentukan siapa saja yg pantas buat memiliki kualifikasi seperti yang disyaratkan, perusahaan hingga bagaimana supaya kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan serta pada­kembangkan berdasarkan saat ke saat. Oleh karena manajemen asal daya manusia ini adalah proses yg berkelanjutan, sejalan menggunakan proses operasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap asal daya manusia ini memiliki tempat yg khusus dalam organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, pada antara faktor yang perlu menerima perhatian khusus menurut para manajer merupakan manajemen sumber daya manusia. Setelah struktur organisasi dirancang, lalu sehabis ke­wenangan dan tanggung jawab disusun, serta pekerjaan ditentukan, maka langkah berikutnya adalah menentukan dan menempatkan asal daya insan yg sinkron buat setiap bagian dalam organisasi.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen asal daya manusia sanggup didefinisikan menjadi proses serta upaya buat merekrut, menyebarkan, memotivasi, dan mengevaluasi keseluruhan sumber daya insan yg dibutuhkan perusahaan dalamn pencapaian tujuannya. Pengertian ini mencakup berdasarkan mulai menentukan siapa saja yang mempunyai kualifikasi dan pantas untuk menempati posisi dalam perusahaan (the man on the right place) misalnya yang disyaratkan perusahaan hingga bagaimana agar kualifikasi ini dapat dipertahankan bahkan pada­tingkatkan dan dikembangkan dari saat ke ketika. Oleh karena manajemen sumber daya manusia ini adalah proses yg berkelanjutan, sejalan menggunakan proses operasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap sumber daya manusia ini mempunyai tempat yg spesifik dalamn organisasi perusahaan. Dalam struktur organisasi perusahaan, terutamanya perusahaan menengah dan akbar, selain direktur primer, bagian yg ber­tanggung jawab dan berfungsi mengelola urusan asal daya insan ini merupakan bagian sumber daya manusia, atau umumnya lebih dikenal menggunakan bagian personalia. Adapun untuk perusahaan kecil-kecilan yang jurnlah sumber daya manusianya di bawah 10 orang-seperti home industry, usaha warung, serta sebagainya-umumnya pengelolaan sumber daya manusia ini eksklusif ditangani oleh oleh direktur atau manajer atau bosnya. Untuk detail, posisi bagian personalia pada struktur organisasi perusahaan menengah atau besar dapat dipandang pada Gambar berikut adalah.

Pada dasarnya fungsi bagian personalia adalah merencanakan konsep perekrutan, pengembangan dan peningkatan kualitas asal daya insan yang diperlukan sang perusahaan. Kebijakan-kebijakan yg menyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi perekrutan, pengembangan karier menurut mulai pengiriman energi kerja buat mengikuti pembinaan-pelatihan sampai melanjutkan studi, acara insentif maupun insentif bagi energi kerja, serta lain-lainnya merupakan fungsi utama menurut bagian personalia ini.

Oleh lantaran kesuksesan dari manajemen asal daya insan ini sangat me­megang peranan kunci, sang karena itu bisa dikatakan kiprah manajamen sumber daya manusia ini sangat penting bagi terwujudnya energi kerja yg produktif, efektif, serta efisien. Mengikuti definisi berdasarkan Peter E Drucker, efektif di sini didefinisikan menjadi tenaga kerja yg sanggup melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things). Setiap tenaga kerja tahu dan bisa menentukan, menganalisa serta melakukan apa yg seharusnya dilakukan dalam kaitannya dengan fungsinya pada dalam perusahaan dan kaitannya pada pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan efisien pada sini dimaksudkan sebagai tenaga kerja yg sanggup buat melakukan sesuatu dengan benar (doing things right). Artinya, setelah energi kerja tahu serta bisa mengetahui apa yg semestinya dilakukan, namun jua energi kerja mampu melakukannya dengan sahih. Berdasarkan konsep ini, maka kunci pokok manajemen asal daya manusia merupakan how to find or get the best person, and how to maintain it. Bagaimana kita mendapatkan orang yg sempurna buat pekerjaan yang tersedia pada organisasi bisnis kita, serta bagai­mana kita dapat memelihara serta mempertahankannya. Bagaimana mendapatkan serta memelihara orang yg sempurna bagi bisnis yg sedang kita jalankan memerlukan proses berdasarkan mulai merencanakan, mendapatkan sampai memelihara orang yg sempurna tadi. Secara mekanis, maka holistik proses tersebut dinamakan dengan proses manajemen asal daya insan.

PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Yang dimaksud dengan proses manajemen asal daya manusia adalah segala proses yang berkaitan menggunakan upaya yg dilakukan dari mulai perencanaan sumber daya insan, perekrutan, penandatanganan kontrak kerja, penempatan energi kerja, hingga training dan pengembangan energi kerja guna menempatkan dan tetap memelihara tenaga kerja dalam posisi~serta kualifikasi eksklusif dan bertanggung jawab sinkron dengan persyaratan yg diberikan kepada energi kerja tersebut.

Secara garis besar proses manajemen SDM dibagi ke pada 5 bagian fungsi primer yang terdiri menurut:

1. Human Resource Planning. Merencanakan kebutuhan serta pemanfaatan sumber daya manusia bagi perusahaan.

2. Personnel Procurement. Mencari dan rnend"apatkan sumber daya manusia, termasuk pada dalamnya rekrutmen, seleksi dan penempatan dan kontrak energi kerja.

3. Personnel Development. Mengembangkan asal daya insan, termasuk di dalamnya program orientasi energi kerja, pendidikan serta pembinaan.

4. Personnel Maintenance. Memelihara asal daya insan, termasuk di dalamnya pemberian penghargaan, insentif, agunan kesehatan serta keselamatan energi kerja, serta lain sebagainya.

5. Personnel Utilization. Memanfaatkan serta mengoptimalkan asal daya insan, termasuk pada dalamnya kenaikan pangkat , demosi, transfer serta pula separasi.

Kesemua proses tersebut bisa dipandang melalui Gambar dibawah berikut adalah.

Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)

Setiap aktivitas manajemen umumnya diawali dengan planning atau perencanaan. Sebagaimana adagium pada teori manajemen: If we fail to plan, we will plan to fail, sekiranya kita gagal dalam merencanakan, maka kita dalam hakikatnya telah me­rencanakan kegagalan. Oleh karena itu, perencanaan dalam kaitannya menggunakan sumber daya insan juga menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan asal daya insan merupakan perencanaan strategis buat mendapat­kan serta memelihara kualifikasi sumber daya insan yang dibutuhkan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun contohnya sebuah perusahaan sudah memiliki asal daya insan yg memadai serta andal, tetapi perusahaan juga perlu memastikan akan keterpeliharaan serta ketersediaannya di masa yg akan tiba. Kasus-perkara seperti halnya "pembajakan energi kerja", larinya energi kerja ke perusahaan lain, dan lain sebagainya adalah keliru satu pertanda perlunya sebuah perencanaan dipersiapkan dengan sebaik-baiknya.

Paling nir, terdapat beberapa langkah strategis sehubungan menggunakan perencanaan asal daya insan. Langkah-langkah tadi sebagaimana dijelaskan oleh Cesto, Husted, serta Douglas, adalah menjadi berikut:

Langkah pertama : Representasi dan refleksi dari planning rtrategis perusahaan Perencanaan SDM sudah semestinya adalah representasi serta refleksi menurut keseluruhan rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi asal daya manusia yg nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan pada perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, dan terintegrasi dengan bagian-bagian perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja, perusahaan dalam 5 tahun ke depan bermaksud buat mempertahankan tingkat ke­untungan (profit)pada tingkat 10 %. Oleh karenanya bagian personalia harus memastikan bahwa asal daya manusia yg direkrut dan dikembang­kan sanggup menunjang rencana perusahaan tadi.

Langkah ke 2 : Analisa menurut kualifikasi tugas yang akan diemban sang tenaga kerja.

Langkah ini merupakan upaya pemahaman atas kualifikasi kerja yang diperlukan buat pencapaian rencana srategis perusahaan. Pada termin ini, ada 3 hal yg umumnya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal menggunakan analisis jabatan (job analysis), deksripsi kerja (job description) serta spesifikasi kerja atau lebih dikenal dengan spesifikasi jabatan (job specification). Analisis jabatan merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi energi kerja yg diperlukan buat sanggup men­jalankannya. Misalnya, tugas yang dibutuhkan adalah penjaga gudang. Tenaga kerja yg diharapkan merupakan seseorang purnawirawan militer, atau lulusan Sekolah Menengah Atas yang mempunyai kualifikasi tertentu, serta lain-lain. Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaari yg akan sebagai tugas energi kerja tersebut. Misalnya, tugas dari penjaga gudang adalah menjaga keluar masuknya barang yang masuk ke gudang, melakukan monitoring terhadap holistik gudang yg ada, bertanggung jawab kepada manajer personalia, serta lain-lain. Spesifikasi jabatan adalah rincian ciri atau kualifikasi yg dibutuhkan bagi energi kerja yg dipersyaratkan. Misalnya, pendidikan SMU, memiliki sertifikat menurut kepolisian, memiliki kemampuan buat berjaga di waktu malani, nir memiliki catatan negatif dari tempat kerja kepolisian, dan lain-lain. Spesifikasi jabatan dinamakan juga kualifikasi personal (personal qualification) berdasarkan mereka yg akan ditempatkan buat melaksanakan tugas sebagaimana digambarkan dalam pelukisan jabatan. Kualifikasi personal ini secara garis akbar bisa dibagi dua. Pertama, kualifikasi umum (general qualification), yaitu kualifikasi minimal yg umumnya diharapkan buat menempati suatu pos tertentu pada suatu jabatan tertentu pada organisasi. Kualifikasi umum ini umumnya menyangkut latar belakang pendidikan, gender, usia, status, atau kualifikasi yang cenderung bersifat demografis dari seseorang. Adapun kualifikasi yg ke 2 adalah kualifikasi khusus (specific qualification), yaitu kualifikasi tambahan yang secara spesifik akan sangat dibutuhkan bagi pengisian jabatan tertentu. Contoh dari kualifikasi spesifik ini di antaranya adalah pengalaman pada bidang eksklusif yg terkait menggunakan jabatan yang akan diisi, keahlian tambahan dalam bidang yg lain, dan hal-hal lainnya yg umumnya tidak dimiliki sang setiap orang dan akan sebagai nilai tambah bagi seorang yang akan menempati jabatan tadi.

Langkah ketiga: Analisa ketersediaan energi kerja langkah ini adalah sebuah asumsi mengenai jumlah energi kerja beserta kualifikasinya yg terdapat dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan pada masa yg akan datang. Termasuk di pada langkah ini adalah berapa jumlah energi kerja yg perlu dipromosikan, ditransfer, dan lain sebagainya. Pada langkah ini, menurut penilaian aktivitas perusahaan dalam periode se­belumnya dan rencana perusahaan buat periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan men­cukupi buat memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang ataukah nir. Sebagai contoh, balik ke usaha restoran yg sudah dibicarakan, apabila bisnis restoran yg dijalankan mengalami kemajuan, dan pemilik restoran berencana buat membuka cabang baru, maka perusahaan perlu memutuskan apakah jumlah energi kerja yang ada ketika ini cukup buat memenuhi kebutuhan tenaga kerja pada restoran yg usang ditambah menggunakan rencana cabang restoran yang baru, atau ternyata dibutuhkan tambahan tenaga kerja yang baru buat mengisi pembukaan cabang restoran yg baru tersebut. Apakah menggunakan membagi energi kerja yg terdapat ke 2 loka restoran yg dimiliki telah relatif memadai atau justru masih diperlukan energi kerja baru, hat tersebut tentunya termasuk hat yang perlu dipengaruhi.

Langkah keempat : Melakukan tindakan inisiatif. Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang terdapat pada dalam perusahaan serta keperluannya bagi masa yg akan datang membawa kepada konklusi: (1) Sekiranya energi kerja yang terdapat sudah memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yg akan datang, tidak perlu terdapat tindakan inisiatif yg dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya; (2) sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan rasionalisasi, perekrutan, dan lain sebagainya.

Langkah Kelima : Evaluasi dan modifikasi tindakan. Langkah keempat yang dilakukan tentunya akan senantiasa berubah berdasarkan masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa dilakukan penilaian terhadap perencanaan asal daya manusia disesuaikan menggunakan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses yg terus-menerus dan berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang sudah direncanakan dalam manajemen sumber daya insan jua wajib senantiasa dinilai dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi pada perusahaan.

Penyediaan Sumber Daya Manusia (Personnel Procurement)

Ketersediaan asal daya manusia berdasarkan kualifikasi eksklusif merupakan konse­kuensi logis dan implikasi dari adanya perencanaan asal daya insan sebagaimana dijelaskan pada bagian sebelumnya. Setelah perencanaan sumber daya manusia dibentuk, maka langkah selanjutnya dalam pelaksanaannya merupakan penyediaan sumber daya manusia atau penyediaan tenaga kerja. Ada beberapa kegiatan yang masuk pada kategori penyediaan energi kerja ini, pada antaranya merupakan proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan tenaga kerja. Rekrutmen adalah upaya perusahaan buat mendapat­kan energi kerja yang diharapkan sesuai menggunakan kualifikasi yang sudah ditetapkan pada perencanaan tenaga kerja. Rekrutmen bisa dilakukan melalui pemasangan Man dalam media massa, pengajuan permohonan dalam institusi-institusi pendidikan, dan lain-lain. Seleksi merupakan upaya buat memperoleh energi kerja yg memenuhi syarat kualifikasi menurut sekian banyak peminat atau calon energi kerja yg dimiliki oleh perusahaan dari proses rekrutmen tersebut. Penempatan adalah proses pemilihan tenaga kerja yang disesuaikan menggunakan kualifikasi yg dipersyaratkan dan menempatkannya dalam tugas yang sudah ditetapkan. Secara lebih kentara berikut adalah diuraikan ketiga konsep pencarian energi kerja tadi pada atas.

Rekrutmen Internal dan Rekrutmen Eksternal

Terdapat dua jenis rekrutmen yg bisa dilakukan oleh perusahaan, yaitu rekrutmen internal (internal recruitment) serta rekrutmen eksternal (external recruitment atau outsourcing). Rekrutmen internal merupakan proses buat mendapatkan energi kerja atau SDM yg diperlukan dengan mempertimbangkan tenaga kerja yg sudah ada atau yang sudah dimiliki sang perusahaan. Dengan istilah lain rekrutmen internal merupakan proses memperoleh tenaga kerja yang diperoleh menurut SDM yg telah dimiliki oleh perusahaan. Tenaga kerja yang ada diberi kesempatan untuk menempati jabatan yang berbeda berdasarkan apa yg sedang dijalaninya. Bentuk menurut rekrutmen internal tersebut bisa berupa rotasi atau penempatan energi kerja pada tingkatan manajemen yang sama namun tidak sinkron departemen atau bagian, atau dapat juga berupa kenaikan pangkat , yaitu berupa penempatan tenaga kerja yg terdapat ke jabatan yang strata manajemennya lebih tinggi, apakah pada bagian atau departemen yang tidak selaras maupun pada bagian atau departemen yg sama. Hanya saja rekrutmen internal ini memiliki kelemahan melalui apa yg dinamakan menjadi efek ripple di mana ketika tenaga kerja yg menempati , jabatan yg baru akan mengakibatkan tenaga kerja yang digantikannya mengalami efek psikologis yg dapat dikatakan mungkin tidak nyaman. Akibatnya, produktivitas dari energi kerja yang baru juga yang usang belum tentu akan meningkat terkait dengan efek ini. Kecuali jabatan yg ditempati oleh tenaga kerja internal tersebut merupakan jabatan yang baru sebagai akibatnya nir ada tenaga kerja yang lama yang digantikan, rnisalnya dalam waktu dilakukan pembukaan cabang baru atau departemen baru dalam perusahaan, maka efek ripple ini barangkali dapat dihindarkan. Rekrutmen yang kedua, rekrutmen eksternal, yaitu perusahaan menerima tenaga kerja atau SDM yang akan ditempatkan pada suatu jabatan tertentu yg diperolehnya menurut luar perusahaan, atau sering kali dinarnakan menjadi outsourcing. Upaya yang bisa dilakukan eleh per­usahaan buat menerima tenaga kerja ini yaitu bisa melalui iklan di media massa, interview di kampus-kampus, atau melalui agen penyaluran tenaga kerja tertentu. Kelebihan berdasarkan rekrutmen eksternal ini adalah bahwa perusahaan mungkin memiliki peluang untuk menerima energi kerja yang lebih baik dari apa yang dimiliki ketika ini, atau memperoleh tenaga kerja yg akan membawa semangat baru yang akan ber­imbas positif bagi perusahaan. Keterbatasan dari rekrutmen eksternal ini merupakan ter­primer pada hal adaptasi energi kerja tadi dengan lingkungan internal perusahaan. Dikarenakan energi kerja yg direkrut merupakan tenaga kerja baru atau dari luar, maka perlu ketika bagi tenaga kerja tersebut maupun bagi perusahaan buat melakukan adaptasi tentang pekerjaan serta jabatan yg akan ditempati juga keterkaitannya dengan misi perusahaan secara holistik. Kegagalan energi kerja eksternal buat mengikuti keadaan justru akan menyebabkan perkara baru bagi perusahaan. Oleh karena itu, tak jarang kali perusahaan mensyaratkan pengalaman eksklusif bagi energi kerja yg direkrut berdasarkan luar perusahaan. Hat ini dilakukan menggunakan asumsi bahwa sekiranya tenaga kerja tadi telah mempunyai pengalaman kerja, setidaknya kemampuan adaptasi menurut energi kerja tersebut pernah teruji, sebagai akibatnya proses pengondisian energi kerja pada lingkungan perusahaan dapat lebih singkat dilaluinya.

Seleksi Tenaga Kerja

Seleksi tenaga kerja adalah langkah selanjutnya yang harus dilakukan perusahaan setelah perusahaan menetapkan jenis rekrutmen yang akan dilakukan, apakah internal juga eksternal. Paling tidak terdapat beberapa hal yang umumnya dilakukan perusahaan yang terkait dengan proses seleksi, yaitu seleksi administrasi, seleksi kualifikasi, serta seleksi sikap serta perilaku. Seleksi administrasi, yaitu berupa proses bagaimana per­usahaan melakukan validasi dan verifikasi atas segala persyaratan administratif yg dipersyaratkan kepada calon tenaga kerja yang akan ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu. Seleksi administrasi ini dapat berupa validasi serta pembuktian borang aplikasi, daftar riwayat hayati, ijazah pendidikan, serta dokumen lainnya yang dipersyaratkan. Setelah seleksi administrasi dilakukan, langkah berikutnya merupakan seleksi kualifikasi, artinya perusahaan melakukan seleksi atas calon-calon energi kerja dari sisi kualifikasi­nya, yaitu menyangkut kesesuaian calon energi kerja tadi menggunakan jabatan yang akan ditempatinya. Seleksi ini umumnya dilakukan melalui seleksi tertulis serta seleksi tidak tertulis. Seleksi tertulis bisa berupa ujian tertentu yg diberikan sang perusaha­an yg terkait dengan hal-hal yang diminta oleh perusahaan buat bisa dimiliki sang calon energi kerja. Seleksi ini bisa berupa pengetahuan umum, pengetahuan akal, maupun pengetahuan lainnya yang terkait menggunakan jabatan yang akan diisi. Adapun seleksi nir tertulis dapat berupa ujian bagi calon tenaga kerja dalam hal jabatan yg akan ditempatinya. Untuk beberapa jabatan eksklusif, calon energi kerja dapat diminta untuk melakukan sesuatu yang terkait menggunakan jabatan serta tugas yang akan diembannya. Bagi calon energi penjualan misalnya, bisa diminta buat mem­praktikkan cara menghadapi pelanggan, klien, atau pihak-pihak tertentu yg ditentu­kan sang perusahaan. Demikian pula dengan model-model lainnya. Esensi dari seleksi ini merupakan buat memastikan bahwa kualifikasi calon energi kerja yang terdapat sahih­sahih bisa diandalkan buat menempati jabatan yang akan ditempatinya. Seleksi yg ketiga, yaitu berupa seleksi perilaku serta konduite. Pada seleksi ini, calon energi kerja diuji berdasarkan sisi perilaku serta perilakunya sebagai langsung, energi kerja, juga waktu bekerja secara tim. Perusahaan berusaha memperoleh warta yg memadai tentang sisi psikologis dari calon tenaga kerja, kemampuannya buat bersikap baik dan konsisten dalam pekerjaan, termasuk kesiapannya buat bekerja secara tim. Seleksi perilaku serta perilaku ini bisa dilakukan secara tertulis juga melalui wawancara. Seleksi tertulis berupa tes psikologi yang biasanya telah dimiliki sang perusahaan ketika melakukan proses seleksi. Adapun wawancara dilakukan buat memperoleh warta lebih jauh secara langsung mengenai bagaimana cara bersikap dan berperilaku menurut calon tenaga kerja tadi menyangkut banyak sekali hal yang terkait dengan motivasi, asa, dan visi dari calon tenaga kerja tersebut terkait dengan jabatan yang akan ditempatinya.

Seleksi ini sanggup dilakukan oleh tim manajemen perusahaan atau menggunakan meminta bantuan konsultan manajemen buat beserta-sama pihak perusahaan melakukan rekrutmen serta seleksi. Saat ini, penggunaan konsultan manajemen bagi perusahaan sudah sebagai sesuatu yang diperlukan, karena perusahaan sangat berharap bahwa mereka menerima tenaga kerja yang diperlukan. Perusahaan menginginkan biaya yang sudah dikeluarkan dari mulai aktivitas rekrutmen sampai penempatan energi kerja benar-benar bisa dikompensasi secara baik ketika tenaga kerja yang akhirnya dipilih sahih-sahih memiliki kualifikasi yang dibutuhkan sang perusahaan.

Penempatun Tenaga Kerja

Setelah seleksi dilakukan, maka langkah berikutnya adalah penempatan tenaga kerja. Perlu digarisbawahi bahwa adaptasi adalah hat yang alamiah buat dilaku­kan sang energi kerja mana pun pada perusahaan mana pun. Oleh karenanya, perusahaan perlu benar-benar memastikan bahwa energi kerja yang baru direkrutnya sahih-benar siap buat bergalJiltlg dengan perusahaan, nir saja ditinjau berdasarkan sisi kualifikasinya, akan tetapi juga menurut kesiapatuzya buat bekerja secara tim. Oleh karena itu umumnya perusahaan melakukan semacam acara pembinaan orientasi (orientation pembinaan) yang bertujuan buat mengadaptasikan energi kerja menggunakan lingkungan perusahaan. Bcberapa perusahaan akbar mencoba mengamisipasi proses adaptasi ini menggunakan membuat departemen atau posisi spesifik yang dinamakan menjadi management tramee. Di bagian ini, tenaga kerja yang baru direkrut tidak eksklusif diposisikan pada suatu jabatan tertentu, akan namun ditempatkan di bagian management tramee tadi. Mereka yg ditempatkan di bagian ini akan dilatih oleh perusahaan buat ditempatkan pada berbagai departemen yang berbeda-beda berdasarkan periode tertentu,yang bertujuan, selain mem­berikan proses internalisasi pada tenaga kerja menggunakan perusahaan, jua untuk men­dapatkan fakta yang lebih seksama kesiapan energi kerja pada bagian tertentu di perusahaan. Dengan adanya acara penempatan pada departemen yang bhineka maka kecenderungan serta kualifikasi energi kerja akan lebih dapat terlihat oleh per­usahaan. Bisa jadi pada awal rekrutmen dan seleksi seorang energi kerja terlihat memiliki kuali.fikasi yg baik untuk ditempatkan pada bagian keuangan, namun sesudah melalui proses penyesuaian di management tramee, ternyata tenaga kerja tadi jua mempunyai kualifikasi yg lebih baik bila ditempatkan pada bagian pernasaran. Kita sering men­dapati fenomena bahwa sebagian berdasarkan para lulusan perguruan tinggi contohnya memiliki kecenderungan dan keahlian yg tidak sama menurut disiplin keilmuan yang dijalaninya di perguruan tinggi, lulusan teknik ternyata bekerja di perbankan, dan lain-lain. Program management tramee ini adalah salah satu langkah antisipasi yg waktu ini sudah muiai poly dilakukan, khususnya sang perusahaan-perusahaan akbar.

Pengembangan Sumber-Sumber Penawaran Personalia

Pada umumnya, semakin besar dan poly asal-asal pe­nawaran, semakin akbar kemungkinan bagi perusahaan buat mene­mukan personalia dengan kualitas yang diharapkan. Sebagian besar manajer-manajer efektif yang menyadari hal ini, membuatkan serta memelihara aneka macam sumber penawaran yg tidak selaras. Sebagai con­toh, jalinan kerjasama antara perusahaan menggunakan universitas-universitas dalam penarikan energi kerja.

Pada kenyataannya, ada dua kelompok asal menurut mana kar­yawan bisa ditarik buat mengisi suatu jabatan tertentu berdasarkan dalam organisasi dan berdasarkan luar (lihat gambar dibawah). 

Baca Juga

• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Para Ahli
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan 2012
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Pdf
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan 2013
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Henry Simamora
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Pendidikan
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Edwin B Flippo
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Para Ahli 2010
• Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Perusahaan

Manajer lebih menyukai buat menggunakan sumber internal karena hal ini akan, bisa memotivasi personalia kini . Tetapi, bagaimanapun jua perusahaan memerlukan penemuan orang yg tepat buat meme­nuhi suatu kebutuhan jabatan menurut asal ekstemal. Banyak organi­sasi menggunakan kombinasi menurut kedua sumber yang ada. Sebagai contoh, adanya kemajuan teknologi misal, personal komputer manajemen bisa menarik operator dari pada perusahaan yg diberi latihan terlebih dahulu, serta programmer dari luar perusahaan.

Ada 3 sumber internal, yaitu melalui 1) penataran (upgrad­ing), pada mana para karyawan yg memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik sinkron permintaan keadaan tertentu; dua) pemindahan (transferring) karyawan dari posisi yang kurang disenangi dalam organisasi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhannya; dan 3) pengangkatan (promoting) karyawan menurut taraf jabatan lebih rendah ke taraf ja­batan yg lebih tinggi.

Sumber-sumber ekternal karyawan yg digunakan tergantung pada abatan yg akan diisi, jenis tenaga kerja yg diinginkan dan syarat ekonomi. Seperti ditunjukkan sang gambar, asal­sumber ekstemal antara lain dari lamaran-lamaran langsung, organi­sasi karyawan, kantor-kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-seko­lah, para pesaing, dan migrasi dan immigrasi.

Banyak perusahaan yang pula memakai karyawan lepas (part-time). Metoda ini terutama berguna untuk pekerjaan kleri­kal, penjaga keamanan dan pemeliharaan, di mana karyawan menggunakan spesialisasi tertentu bisa ditarik bilamana diharapkan.

PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN

Setelah ditentukan kebutuhan personalia organisasi baik mutu/ jenis maupun jumlahnya, maka langkah selanjutnya adalah penarikan dan perolehan karyawan-karyawan tersebut dari sumber pada per­usahaan sendiri atau dari sumber luar perusahaan. Kemudian, organi­sasi melakukan seleksi terhadap para calon karyawan yg tersedia berdasarkan hasil penarikan.

Penarikan Personalia

Penarikan (recruitment) berkenaan menggunakan pencarian serta pena­rikan sejumlah karyawan potensial yg akan diseleksi buat meme­nuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Penarikan menyangkut bisnis buat memperoleh karyawan dalam jumlah yg sempurna menggunakan ke­mampuan-kemampuan yg diperlukan buat mengisi jabatan jabatan yang tersedia.

Metoda-metoda yang dipakai buat menarik personalia ber­variasi dengan disparitas karyawan, pada industri yang tidak sinkron dan dalam lokasi yang tidak sinkron. Banyak manajer menunggu secara pasif para pelamar yg tiba kepadanya. Banyak manajer lainnya mem­pergunakan pendekatan lebih militan dalam pencarian karyawan po­tensial. Metoda-metoda penarikan yang biasa dipakai mencakup : pengiklanan, leasing (penggunaan energi honorer), rekomendasi menurut karyawan yang sedang bekerja (employee referrals.), penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, tempat kerja penempatan tenaga kerja, seri­kat buruh serta penggunaan komputer. 

Seleksi Personalia

Seleksi merupakan pemilihan seorang tertentu berdasarkan sekelompok karyawan-karyawan potensial buat melaksanakan suatu jabatan ter­tentu. Dalam teori, seleksi tampak sederhana. Seperti telah dibahas sebelumnya, manajemen menetapkan pekerjaan apa yang terlibat serta kemampuan-kemampuan individu yg diperlukan buat me­laksanakan pekerjaan secara efektif. Kemudian manajer melihat pres­tasi para pelamar pada saat yg kemudian serta menentukan seseorang yang me­miliki kemampuan, pengalaman serta kepribadian yg paling meme­nuhi persyaratan suatu jabatan. Namun sebenarnya seleksi tidak sese­derhana itu dalam praktek. Seleksi lebih rumit menurut apa yg diba­yangkan.

Prestasi masa kemudian masih adalah penunjuk paling baik bagi prestasi pada masa mendatang. Apa yg telah dilakukan seorang pada ketika yang kemudian, seperti ditunjukkan sang laporan-laporan sekolah, pengalaman kerja serta kegiatan-aktivitas di luar kurikulum, merupakan prediktor paling baik mengenai apa vang kemungkinan akan dilaku­kan di waktu yang akan datang. Pemilihan karyawan vang "tepat" buat jabatan yang "tepat" akan sangat membantu kemajuan orga­nisasi.

Prosedur Seleksi. Berbagai prosedur seleksi buat membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan tersedia. Langkah-langkah pada mekanisme seleksi yg biasa digunakan adalah :

1. Wawancara pendahuluan

2. Pengumpulan data-data eksklusif (biografis). 

3. Pengujian (testing).

4. Wawancara yang lebih mendalam.

5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi. 

6. Pemeriksaan kesehatan. 

7. Keputusan langsung. 

8. Orientasi jabatan.

Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkin jua berpengaruh pada syarat-syarat eksklusif, namun merupakan nir mungkin buat menya­takan secara sempurna seluruh faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial. Beberapa faktor tadi adalah :

1. Latar belakang langsung, meliputi pendidikan dan pengalaman kerja, untuk memberitahuakn apa yg sudah dilakukan seseorang di ketika yang lalu.

2. Bakat serta minat (aptitude and interest ), buat memperkira­kan minat dan kapasitas/kemampuan seorang.

3. Sikap dan kebutuhan (attitudes and needs), buat meramalkan tanggung jawab serta wewenang seseorang.

4. Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulataf, buat mem­pelajari kemampuan pemikiran serta penganalisaan.

5. Ketrampilan serta kemampuan teknik, buat menilai kemampuan dalam pelaksanaan aspek-aspek teknik pekerjaan.

6. Kesehatan, energi dan stamina, buat melihat kemampuan phi­sik seseorang pada pelaksanaan pekerjaan.

Orientasi Karyawan Baru

Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan dalam suatu pekerjaan dan diperkenalkan menggunakan organisasi melalui berbagai bentuk orien­tasi. Tahap orientasi (kadang-kadang dikenal menjadi termin induksi) adalah aktivitas pengenalan dan penyesuaian karyawan baru de­ngan organisasi. Proses ini merupakan proses yang penting lantaran suatu pekerjaan baru merupakan sulit dan penyebab frustrasi bagi karya­wan baru. Dua) Karyawan baru tersebut mungkin memenuhi kondisi bagi suatu pekerjaan/jabatan, tetapi situasi baru merupakan tidak sama serta asing, serta proses orientasi yang buruk bisa memadamkan antusiasme dan usaha mulai menurut permulaan. Sekitar separo perputaran energi kerja terjadi selama periode pembayaran pertama.

Proses orientasi perlu dilakukan dengan hati-hati dan bijaksana. Proses ini dapat merupakan sosialisasi sederhana menggunakan para karya­wan usang, tetapi jua bisa merupakan proses panjang, yang meliputi hadiah informasi tentang kebijaksanaan-kebijaksanaan persona­lia (syarat kerja, upah, dan jaminan sosial), prose dur-p rose dur kerja, citra umum sejarah dan sifat perusahaan, serta manfaat-manfaat yg diperoleh karyawan baru. Berhasilnya karyawan baru bergabung dengan suatu lingkungan kerja poly tergantung dalam aplikasi tugas para penyelia. Oleh karena itu tak jarang digunakan ukuran kepuasan para penyelia dan karyawan-karyawan usang terhadap masuknya kar­yawan baru tersebut, di samping kepuasan karyawan baru, buat me­nilai keberhasilan proses orientasi . Bila termin seleksi nir berbuat kesalahan umumnya proses orientasi juga tidak akan mengalami ke­sulitan.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Karyawan-karyawan barn umumnya telah mempunyai pendidik­an serta latihan dasar yang diperlukan. Mereka adalah produk menurut suatu sistem pendidikan serta pengalaman yang telah menaruh ke­dalam mereka suatu taraf kemampuan serta kecakapan tertentu. Para manajer harus mulai dengan tingkat kemampuan dan kecakapan kar­yawan kini serta atas dasar hal tadi menciptakan karyawan men­jadi lebih produktif. 

Tujuan latihan dan pengemb,angan karyawan merupakan buat memperbaiki efektivitas kerja karyawan pada mencapai output-output kerja yang sudah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja bisa dila­kukan dengan latihan (pelatihan) dan/atau pengembangan (develop­ment). Latihan dimaksudkan buat memperbaiki penguasaan ke­trampilan-ketrampilan dan teknik-teknik aplikasi pekerjaan ter­tentu, jelas dan rutin. Pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan serta peningkatan kemampuan, sikap serta sifat-sifat kepribadian.

Pada umumnya, rakyat yg bertanggung jawab atas pe­nyediaan karyawan-karyawan potensial menggunakan pendidikan generik. Kemudian, organisasi bertanggung jawab atas penyediaan latihan lan­jutan buat pekerjaan-pekerjaan atau posisi-posisi khusus. Pengem­bangan bisa terjadi secara formal ataupun informal.

Pengembangan karyawan merupakan penting bagi individu juga organisasi, dan bahkan bagi negara. Dengan pertumbuhan serta per­kembangan organisasi, misal karena kesempatan lingkungan, orang­orang di dalamnya jua harus dikembangkan serta ditingkatkan. Da­lam kenyataannya, organisasi masih selalu wajib membayar biaya pe­ngembangan para karyawannya, walaupun organisasi nir mempu­nyai program latihan formal. Di samping pengeluaran buat pengem­bangan, organisasi wajib membayar "harga" karena pemborosan, pe­kerjaan yang tidak baik, absensi, keluhan, dan perputaran karyawan.

Pengembangan diperlukan buat mengikuti keadaan dengan ke­majuan teknologi. Sebagai model, para akuntan sekarang memerlu­kan pemahaman kemampuan dan programasi komputer. Pengem­bangan jua dapat menaikkan kepuasan kerja karyawan. Bila kar­yawan menjadi lebih terlatih terdidik serta lebih pakar, mereka Mem­punyai perasaan berguna dan percaya diri lebih besar . Mereka j u fmenjadi lebih bernilai pada hadapan rekannya serta rakyat. Orang seharusnya tidak berhenti belajar sehabis menamatkan se­kolahnya, karena belajar merupakan suatu proses seumur hidup. Oieh se­bab itu program latihan serta pengembangan karyawan harus konti­nyu dan dinamis.

Metoda-metoda Latihan dan Pengembangan

Ada banyak metoda yg bisa dipakai bagi pengembangan karyawan. Namun dalam umumnya, karyawan dikembangkan menggunakan metoda "on the job" dan "off the job". Metoda-metoda "On-the-job". Metoda-metoda "on-the-job" yg biasa dipakai merupakan 1) Coaching, pada mana atasan memberi­kan bimbingan serta pengarahan pada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka, dua) planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan melalui strata­tingkatan organisasi yg berbeda, tiga) rotasi jabatan atau pemindah­an karyawan melalui jabatan jabatan yg beragam dan ber­beda-beda, 4) penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi manajemen tertentu buat jangka saat yg ditetap­kan, dan lima) sistem-sistem evaluasi prestasi formal. Banyak perusahaan-perusahaan besar telah memperoleh sukses dengan acara-program pengembangan manajemen "on-the-job".

Metoda-metoda "off-the-job ". Pengembangan "off-the-job" dila­kukan dengan 1) program-program pengembangan eksekutif di uni­versitas-universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya, di ma­na para manajer berpartisipasi dalam program-acara yg dibuka buat umum melalui penggunaan analisa masalah, simulasi serta metoda­metoda pedagogi la.innya, dua) latihan laboratorium, di mana sese­orang belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap orang lain, ling­kungan, serta sebagainya, dan 3) pengembangan organisasi, yg me­nekankan perubahan, pertumbuhan, serta pengembangan holistik organisasi.

PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN

Kompensasi merupakan anugerah pada karyawan menggunakan pemba­yaran finansial sebagai balas jasa buat pekerjaan yang dilaksanakan serta menjadi motivator buat aplikasi kegiatan pada waktu yang akan tiba. Bagi manajemen, perkara kompensasi karyawan mung­kin merupakan masalah personalia yg membingungkan dan paling sulit. Walaupun pengupahan wajib mempunyai dasar yg logik dan dapat dipertahankan, hal ini meliputi poly faktor-faktor emosio­nal berdasarkan sudut pandangan para karyawan.

Kompensasi merupakan sangat penting bagi karyawan sebagai indi­vidu karena upah adalah suatu ukuran nilai atau karya mereka pada antara para karyawan itu sendiri, keluarga serta rakyat. Ting­kat pendapatan mutlak karyawan akan menentukan skala kehidup­annya, dan pendapatan nisbi mereka memperlihatkan status, marta­bat dan harganya.

Kompensasi jua penting bagi organisasi, lantaran jumlah pemba­yaran pada karyawan dalam bentuk pengupahan serta balas jasa lainnya seringkali merupakan komponen-komponen porto yang paling besar dan krusial. Di samping itu, kompensasi memiliki impak penting terhadap perekonomian. Sumber pendapatan nasional seba­gian tiba dari kompensasi. Pendapatan karyawan merupakan bagian terbesar dari daya belinya yang dipakai buat membeli barang­barang serta jasa jasa hasil produksi perusahaan-perusahaan.

Di dalam hadiah kompensasi manajemen perlu memperhati­kan prinsip keadilan. Para karyawan umumnya menilai keadilan pem­bayaran mereka melalui pembandingan besarnya kompensasi menggunakan karyawan-karyawan lain. Mereka merasa pendapatan yg mereka te­rima adil atau nir tergantung dalam bagaimana mereka melihat nilai relatifnya dibanding menggunakan yg lain. Sebagian akbar ketidak puasan karyawan diakibatkan adanya perbedaan pada pembayaran di anta­ra jabatan dan individu.

Pada umumnya karyawan akan mendapat disparitas-perbedaan penguPahan yg menurut disparitas tanggung jawab, kemampu­a-n, pengetahuan, produktivitas, "on job" atau aktivitas-kegiatan ma najerial. Sedangkan disparitas disparitas pembayaran yang berda­sarkan ras, gerombolan emis, dan jenis kelamin, tidak boleh sang hukum serta kebijaksanaan umum. .

Penentuan Kompensasi

Kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek manajemen dipengaruhi sang interaksi berdasarkan tiga faktor, yaitu :

1. Kesediaan membayar. Adalah bukan adalah pernyataan yg berlebihan untuk menyatakan bahwa para manajer sebe­narnya ingin membayar upah secara adil. Oleh sebab itu para manajer pula merasa bahwa para karyawan seharusnya melaku­kan pekerjaan sesuai upah yang mereka terima. Manajer perlu mendorong para karyawan buat menaikkan keluaran mere­ka supaya upah serta honor yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

2. Kemampuan membayar. Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, pada jangka panjang realisasi anugerah kompensasi akan tergantung dalam kemampuan membayar menurut perusahaan. Seperti ditunjukkan sebelumnya, kemampuan membayar per­usahaan tergantung pada pendapatan serta keuntungan yang diraih, di mana hal ini tergantung dalam produktivitas karyawan. Penurun­an produktivitas karyawan serta inflasi akan mempengaruhi pen­dapatan konkret karyawan.

3. Persyaratan-persyaratan pembayaran. Dalam jangka pendek, pengupahan serta penggajian sangat tergantung dalam tekanan-te­kanan eksternal menurut pemerintah, organisasi karyawan (serikat buruh) kondisi permintaan dan penawaran energi kerja (col­lective bargaining) serta para pesaing. Sebagai contoh, peraturan pemerintah mengenai upah minimum adalah batas bawah taraf upah yg akan dibayarkan.

Bentuk-bentuk Pembayaran

Banyak karyawan dibayar (pada kas) pada setiap akhir hari kerja menurut jumlah jam kerja. Di lain pihak, poly juga yg dibayar berdasar jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk pembayaran ini disebut upala harian. Para karyawan lain dibayar de­ngan bentuk gaji tetap setiap minggu, bulan atau tahun. Di samping itu, bentuk upah bonus (seperti bonus serta komisi) banyak digunakan dalam karyawan bagian produksi serta penjualan. Banyak perusahaan juga mempunyai planning pembagian laba (profit sharing plan), di ma­na karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu menurut laba per­usahaan menjadi pendapatan ekstra. Pemeliharaan Kesehatan serta Keamanan. Bidang manajemen yg semakin krusial adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini buat menaruh pada karyawan, syarat kerja yang lebih se­hat dan lebih aman dan sebagai lebih bertanggung jawab atas ke­giatan-aktivitas tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan yg tinggi. Program ini dapat dilaku­kan diantaranya dengan penyediaan dokter serta klinik kesehatan per­usahaan, pengaturan loka kerja yg sehat serta aman, aplikasi aktivitas-aktivitas pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat peng­amanan.