PENGERTIAN SIBERNETIK CYBERNETICS MENURUT AHLI

Pengertian Sibernetik (Cybernetics)

Sibernetik (cybernetics) merupakan suatu cabang ilmu yg menaruh kepedulian terhadap perkara-masalah komunikasi dan arus fakta menjadi keliru satu sistem yang bersifat kompleks.

Dewasa ini manusia di semua dunia memberikan kepedulian terhadap berbagai jenis polusi serta perusakan lingkungan hidup. Kerusakan lingkungan hidup yang disebabkan oleh konduite manusia secara kontroversi digambarkan oleh hasil penelitian Meadows, Randers dan Behres III (1972). Akumulasi tindakan perseorangan dapat berpengaruh terhadap perubahan lingkungan secara drastis. Dewasa ini telah sangat disadari oleh semua pihak bahwa perusakan lingkungan hayati akan sebagai bumerang terhadap kehidupan manusia itu sendiri. Oleh karena itu, ada banyak sekali organisasi , baik organisasi pemerintah maupun oranisasi non pemerintah yang berusaha menjaga keseimbangan dan kelestarian lingkungan hayati ini. Pemeliharaan keseimbangan lingkungan hayati berarti memelihara siklus kehidupan, serta buat menjaga daur kehidupan semenjak usang sudah dikenal keliru satu cabang ilmu yg sifatnya multidisiplin yaitu ilmu mengenai lingkungan hayati atau ekologi. Salah satu hukum dasar dari ekologi , yaitu segala sesuatu yang berkaitan dengan segala sesuatu itu adalah galat satu konsep dasar pendekatan sistem. 

Sebagaimana sudah dikemukakan dalam uraian terdahulu bahwa Amerika Serikat telah menerapkan pendekatan sistem di dalam sistem pertahanan serta keamanan sebagaimana diuraikan dalam buku yg berjudul System Analysis and Policy Planning Aplication in Defense yang diedit oleh E. Quade serta W. I. Boucher pada mana beberapa pendapatnya telah diikuti pada tulisan ini. 

Dalam teori organisasi serta manajemen terbaru, menurut Kast dan Rosenzweig (1974), mengemukakan bahwa pendekatan sistem merupakan suatu kerangka kerja yg bersifat integratif pada teori serta pratik organisasi dan manajemen. Selzniek (1966), sudah memakai analisis struktural serta pendekatan sistem pada penelitian organisasi pemerintahan dan organisasi yang akbar dan kompleks.

MANAJEMEN SEBAGAI SISTEM

Pendekatan sistem dipakai dalam pembahasan manajemen, hal ini disebabkan lantaran gerakan sistem adalah sesuatu yg baru dan cocok pada bidang manajemen. Sesungguhnya terdapat gerakan yang lebih terkini pada administrasi adalah contingency atau pendekatan situasional (Robbin, 1982,h. 46) namun pendekatan ini nir dipilih mengingat pendekatan sistem itu sendiri mampu merangkul pendekatan situasional berkat keterbukaannya terhadap lingkungan

Misalnya jika rakyat dan kebijakan atau peraturan pemerintah berubah, maka institusi atau manajemen akan mengganti diri juga supaya selaras dengan kemauan warga serta pemerintah.

Organisasi menjadi Sub Sistem

Hersey (1978, h. 8) membagi organisasi sebagai sub sistem, yaitu sub struktur, teknologi, manusia, dan kabar dengan tujuan terdapat ditengah-tengah.sementara itu Kast (1974) menyatakan organisasi sebagai sub sistem lingkungannya yang lebih besar yang berorientasi kepada tujuan, yg mencakup sub sistem teknik, struktur, psikologi sosial, serta manajemen. Pandangan ke dua ini didukung sang Johson (1973).dan ada pula akhli lain yg tidak menyebutkan bagian-bagian organisasi itu sebagai sub sistem namun dengan elemen-elemen organisasi, yaitu elemen tujuan, orang-orang, struktur, teknik, serta warta.

Pendapat keempat pakar di atas tidak persis sama mengenai macam-macam sub sistem suatu organisasi. Sub sistem yg mereka telah sepakati beserta merupakan struktur, teknik, orang-orang, dan keterangan. Yang belum menerima kesepakatan adalah tentang tujuan, lingkungan serta manajemen.

Ada yg mengungkapkan tujuan terdapat pada tengah-tengah organiusasi sbagai pengendali sub sistemnya, ada yg mengatakan organisasi berorientasi kepada tujuan, serta terdapat pula yang memandang tujuan sebagai salah satu elemen organisasi. Pernyataan pertama serta kedua menekankan pada peranan tujuan sedangkan pernyataan ketiga menekankan dalam satu segi yang nir bisa disamakan atau digabungkan dengan segi yg lain. Memang benar tujuan memegang peranan tertentu namun ia benar pula menjadi sesuatu yg berdiri sendiri. Ini berarti tujuan bisa dicermati menjadi galat satu sub sistem oranisasi.

Manajemen dilihat sebagai sub sistem organisasi, hanya dikemukakan sang dua dari keempat pakar tersebut pada atas. Tetapi demikian hal ini mampu diterima mengingat manajemen ini pula berdiri sendiri seperti halnya menggunakan sub sistem –sub sistem yg lain, yang tidak bisa digabungkan dengan bagian-bagian organisasi lainnya.

Bagaimana halnya menggunakan lingkungan? Lingkungan hanya ditinjau sebagai sura sistem, yaitu sistem-sistem yg berada di sekeliling sistem organisasi. Organisasi ada di tengah-tengah lingungannya. Hal ini memang meruupakan kenyataan, kita bisa mengamatiu sendiri pada lapangan lebihj-lebh sistem ang bersifat terbuka. Tatai dalam pembahasan manajemen sebagai sistem, lingkungan ini dimasukkan sebagai galat satu sub sistemnya. Sebab menangani kesehatan nir terlepas dari keadaan serta bisnis lingkungan.

Dengan demikian organisasi sebagai sistem terdri dari sub sistem tujuan, manajemen, struktur, teknik, personalia,serta liputan serta adalah bagian berdasarkan lingkunganya. Sistem kesehatan merupakan merupakan sub sistem berdasarkan sistem lingkungan yanglebih akbar. Sistem kesehatan memiliki supra sistem yang disebut lingkungan.

Administrasi menjadi Sub Sistem

Administrasi merupakan bentuk kolaborasi antara para aggota organisasi untuk merealisasi keinginan mereka. Administrasi merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dalam hal ini yang poly terlibat dalam proses merupakan isi organisasi itu, sdangkan lingkungan hanya aktif apabila diharapkan saja secara insidental. Proses kerja sama itu selalu dituntun oleh tujuan , sementara itu tujuan tetap dia, dia hanya sebagai lamang yg terpampang sebagi gambaran aspirasi yg akan dikejar. Ini berarti administrasi menjadi suatu proses kolaborasi hanya mencakup sub sistem manajemen, struktur, teknik, personalia,dan informasi saja.

Bagaimana halnya dengan manajemen menjadi suatu kesatuan yg berdiri sendiri, sebagai suatu sistem? Shrode (1974, h. 157) menyebutkan dimensi-dimensi manajemen sebagai berikut : (1) management by objective, (2) mangement by techniques, (3) management by structure, (4) management by people, (lima) management by information. Kalau kita konsisten dengan pendirian bahwa tujuan adalah sesuatu yg diam hanya menjadi sasaran atau berukuran yg akan dikejar, maka tujuan tidak perlu dicermati sebagai sub sistem manajemen. Sebab manajemen merupakan suatu aktivitas.

Bila melaksanakan manajemen secara sistem, berarti memberi perhatian serta perlakuan dengan proposi yg relatif sama pada sub sistem-sub sistemnya. Tidak dibenarkan manajer hanya memperhatikan beberapa saja berdasarkan sub sistemnya menggunakan menomor duakan sub sistem lainnya. Misalnya kalau ingin memajukan kesehatan hendaknya perhatian terhadap pemugaran berita dan personalia sama intensitasnya dengan perhatian terhadap perbaikan teknik serta pelayanannya. Dengan memberi perhatian dan perlakuan yg nisbi sama terhadap sub sistem sub sitem manajemen yang dibutuhkan jalan organisasi pelayanan kesehatan nir timpang. Sub sistem-sub sistem itu akan semakin meningkat secara serempak serta terpadu melaksanakan misi kesehatan menciptakan manusia sehat sejahtera yg dilandasi oleh nilai-nilai dan norma-kebiasaan yang berlaku pada masyarakat.

Fungsi-fungsi menajemen, seperti perencanaan, koordinasi/organisasi, pengarahan , serta kontrol/pengawasan akan terjadi pada setiap sub sistem manajemen menggunakan proporsi yang sesuai berdasarkan keperluan. Fungsi-fungsi atau tugas-tugas manajemen itulah yg perlu dikenakan secara relatif sama dan terpadu dalam setiap sub sistem.

MANAJEMEN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Guna memudahkan para mahasiswa buat menyelidiki kesisteman dan Sistem Analisis , adalah usahakan apabila diberikan mengenai teknik atau cara-cara pengambilan keputusan. Untuk mengingatkan balik mata kuliah azas-azas manajemen bagi mahasiswa yang pernah memperoleh pada program Strata 1 (S1), atau suatu pengetahuan tambahan dalam perkuliah Sistem Analisis bagi mahasiswa yang belum pernah bisa mata kuliah ini.

Dalam sebuah organisasi, manajer pada semua jenjang senantiasa menciptakan keputusan. Pengaruh menurut keputusan tadi mungkin menjangkau masalah yang vital bagi kelangsungan hidup bagi organisasi itu sendiri. Semua keputusan memiliki poly dampak, baik akbar juga kecil, kepada kinerja, jadi setiap manajer harus berbagi keterampilan pengambilan keputusan.

Kualitas keputusan manajer merupakan berukuran efektifitas mereka serta nilai mereka bagi organisasi. Suka atau tidak, manajer dinilai serta dihargai atas dasar pentingnya, jumlah, dan output keputusan mereka.

Macam-macam Keputusan Manajerial

Meskipun para manajer dalam organisasi usaha, tempat kerja pemeritah, tempat tinggal sakit, dan sekolah mungkin dipisah oleh latar belakang, gaya hayati, dan jeda, mereka seluruh wajib membuat keputusan-keputusan. Manajer sebagai penghasil keputusan adalah seorang pemecah masalah, yaitu menggunakan memilih satu aternatif-cara lain yg tersedia, atau menemukan alternatif lain yang tidak selaras secara berarti menurut alternaif yang terdapat sebelumnya. Dalam bagian ini , kita akan membahas banyak sekali macam keputusan, diantaranya keputusan terprogram dan tidak terprogram.

1. Keputusan Terprogram (programmed decision)

Keputusan terprogram memiliki pemecahan yang berulang-ulang dan rutin. Manajer pada sebagian besar organisasi mengahadapi sejumlah akbar keputusan terprogram pada operasi sehari-hari. Keputusan-keputusan demikian sebaiknya dibuat tanpa membuang saat serta bisnis yg tak perlu.

2. Keputusan Tak Terprogram (nonprogrammed decision)

Bila kasus-kasus berisi elemen-elemen yang sebelumnya tidak pernah dihadapi manajemen sebelumnya, atau bila masalah itu rumit serta sangat krusial, ini memerlukan sebuah pemecahan tidak sama, serta mungkin unik. Pada syarat seperti inilah seseorang manajer wajib merogoh keputusan tidak terprogram. Dengan istilah lain, keputusan tidak terprogram merupakan pemecahan perkara-masalah baru dan tak terstruktur. 

Akan tetapi, apa yang terpenting adalah bahwa kebutuhan terhadap keputusan tidak terprogram dapat diketahui kapan terjadi. Organisasi–organisasi pemerintah menciptakan keputusan yg mempengaruhi kehidupan setiap penduduk, organisasi-organisasi bisnis menciptakan keputusan buat membuat produk-produk baru. Rumah sakit – rumah sakit, serta sekolah-sekolah membuat keputusan yg menghipnotis pasien serta murid tahun-tahun berikutnya. Keputusan semacam ini secara tradisional dilakukan melalui proses pemecahan masalah-masalah, pertimbangan, intuisi, serta kreativitas. Meskipun beberapa manajer nir menyukai keputusan-keputusan dari intuisi, teknik manajemen terbaru nir menciptakan kemajuan yang sama dalam perbaikan kinerja manajerial dalam pengambilan keputusan tak terprogram sebagaimana para manajer melakukannya dalam pengambilan keputusan terprogam. 

Berurusan menggunakan keputusan-keputusan tak terprogram adalah suatu tugas berat. Manajer usaha mini mungkin nir memiliki asal daya manajerial serta keuangan yg relatif dalam menghadapi situasi-situasi sulit ketika masalah yang membutuhkan keputusan tidak terprogram muncul. Para manajer misalnya itu wajib mempertimbangkan kemungkinan menyewa seseorang buat menangani kasus kebutuhan pengambilan keputusan tak terprogram.

Macam-macam Keputusan dan Jenjang Manajemen

Masalah yg acapkali timbul dan mempunyai sejumlah ketidak pastian pada sekitarnya seringkali sifatnya strategis serta usahakan diperhatikan oleh manajemen puncak .

Para manajer menengah pada sebagian besar organisasi kebanyakan memusatkan perhatiannya pada keputusan-keputusan terprogram. Seperti gambar pada bawah ini ,sifat kasus , seberapa seringkali kasus muncul, serta tingkat kepastian disekitarnya menunjukan jenjang manajemen yang tepat buat melakukan pengambilan eputusan.

Proses Pengambilan Keputusan

Ada sejumlah pendekatan terhadap pengambilan keputusan. Pendekatan mana yang terbaik tergantung dalam sifat kasus, tersedianya waktu, biaya masing-masing strategi, dan keterampilan mental dari pengambilan keputusan. 

Keputusan adalah cara, bukan tujuan. Keputusan merupakan proses melalui cara mana seorang manajer berusaha mencapai beberapa keadaan yang diinginkan. Keputusan adalah tanggapan para manajer terhadap pemasalahan. Setiap keputusan merupakan akibat menurut sebuah proses dinamis yang dipengaruhi oleh poly kekuatan termasuk lingkungan organisasi serta pengetahuan, kecakapan, serta motivasi manajer. Jadi proses pengambilan keputusan merupakan proses pemikiran serta pertimbangan yg mendalam yg didapatkan pada sebuah keputusan. Akan namun, proses itu sebaiknya tidak dicermati menjadi tujuan strategi, yang penting seluruhnya. Keputusan itu sendiri adalah utama, sesuatu yang sifatnya strategis. Ada kecenderungan yang kuat khususnya dalam sebagian akbar organisasi, buat mulai memusatkan perhatian dalam teknik-teknik pengambilan keputusan daripada mengenali apa yg perlu diputuskan.

Pengambilan keputusan bukanlah suatu prosedur yg tetap, tetapi proses berurutan . Pada sebagian akbar keputusan, para manajer menjalani sejumlah tahapan yg membantu mereka memikirkan perseteruan dari awal hingga akhir dan menciptakan berbagai taktik cara lain . Tahap-tahap itu nir perlu diterapkan dengan kaku, nilai tahapan tersebut terletak dalam kemampuannya memaksa pengambilan keputusan menyusun perkara itu dalam suatu cara yg logis. 

Identifikasi Masalah

Identifikasi masalah tidak semudah yg dibayangkan. Apabila masalah itu tidak diidentifikasikan atau didefinisikan dengan sempurna, apa pun keputusan yg dibuat tidak akan menuju ke arah pemecahan perkara. 

Tanda Peringatan, buat menemukan perkara, para manajer mengandalkan beberapa indikator: 

• Penyimpangan kinerja: Sebuah perusahaan datang-tiba dalam beberapa pola kinerja yg telah ditetapkan, sering memperlihatkan bahwa sebuah masalah telah ada. Ketika perputaran karyawan semakin tinggi, penjualan menurun, registrasi mahasiswa menurun, pengeluaran-pengeluaran penjualan semakin tinggi, atau lebih banyak unit rusak yg dihasilkan, sebuah kasus umumnya ada. Sebagai contoh, taraf kesalahan kasir tahun ini tidak sinkron dengan pola baku historis, maka hal itu mampu menjadi indikasi suatu perkara. 
• Penyimpangan planning, ketika hasil–output yg dicapai nir memenuhi tujuan yg direncanakan, mungkin terdapat sebuah perkara, menjadi model: sebuah produk baru gagal mencapai tujuan pangsa pasarnya, tingkat manfaatnya lebih rendah dari yang direncanakan, biaya departemen produksi melebihi anggarannya, atau tingkat kesalahan kasirnya melewati target kinerjanya. Kejadian-kejadian tersebut menandakan bahwa beberapa planning menyimpang jalannya. 
• Kritikan orang luar, banyak sekali tindakan orang luar biasa sebagai petunjuk adanya masalah. Pelanggan mungkin tidak puas menggunakan sebuah produk baru, atau dengan jadwal pengiriman mereka. 

Sumber-asal Kesulitan Identifikasi Masalah, adalah gampang mengetahui adanya masalah jika terdapat disparitas di antara hasil-output yg diinginkan dengan hasil-hasil sesungguhnya. Akan namun, pengidentifikasian kasus yg sesungguhnya biasanya sulit dilakukan karena satu atau beberapa faktor.

Masalah-perkara perseptual, persepsi kita sendiri mungkin melindungi atau membentengi kita menurut kenyataan yg tidak menyenangkan. Jadi, liputan negatif sanggup jadi kita terima secara selektif buat mengganti berdasarkan sebenarnya, bahkan mungkin jua diabaikan sama sekali.

Pendefinisian perkara melalui pemecahan kasus. Ini sebenarnya adalah suatu bentuk jalan pintas menuju ke konklusi. Sebagai contoh: seorang manajer penjualan mungkin mengatakan, ”Penurunan keuntungan disebabkan oleh kelemahan kualitas produk kita”. Pendefinisian masalah manajer itu mengambarkan suatu cara pemecahan kasus,: perlu dilakukan perbaikan kualitas produk dalam departemen produksi. Tentu saja, definisi serta pemecahan kasus lain mampu jadi mungkin. Mungkin armada penjualan tidak relatif terpilih atau terlatih sebelumnya. Mungkin pesaing mempunyai produk lebih murah.

Mengidentifikasikan Gejala menjadi masalah, ”Masalah kita merupakan penurunan 32% pada pesanan.” Tentu saja pesanan sudah menurun, tetapi penurunan itu sesungguhnya hanya sebuah gejala dari kasus yg sebenarnya.

Penurunan bukan adalah masalah hingga manajer itu mengidentifikasikan kasus sesungguhnya yg menyebabkan penurunan pada pesanan terjadi.

Macam-macam Masalah. Masalah umumnya ada 3 macam ”kesempatan, krisis, atau rutin. Masalah krisis dan rutin mengakibatkan perkara mereka sendiri dan wajib diikuti oleh manajer itu. Berbagai kesempatan, sebaliknya, umumnya harus diketemukan; kesempatan tadi menunggu diketemukan. Sering kali mereka hadir tanpa melalui pemberitahuan serta akhirnya hilang karena seorang manajer kurang memperhatikannya. Karena , masalah krisis serta rutin sangat fundamental seseorang manajer mungkin memakai sejumlah besar waktunya dalam mengatur krisis mini dan memecahkan kasus-perkara rutin dan mungkin nir memiliki saat buat mengejar banyak sekali kesempatan baru. Banyak organisasi dikelola menggunakan baik mencoba menjauhkan perhatian dari kasus krisis serta rutin dan mengalihkannya ke arah informasi-informasi berentang saat lebih lama melalui perencanaan aktivitas.

Membuat Alternatif

Sekali sebuah masalah didefinisikan, altenatif yang layak terhadap kasus itu seharusnya dibentuk, dan berbagai konsekuensi yang mungkin terjadi atas setiap alternaif sebaiknya dipertimbangkan. Proses pencarian ini mempelajari lingkungan internal dan eksternal organisasi buat membentuk keterangan yang mungkin mampu digunakan dalam menciptakan cara lain . Jelaslah, pembuatan solusi alternatif membutuhkan waktu dan biaya . Membuat suatu alternatif yg majemuk serta terperinci sesungguhnya membutuhkan poly biaya , baik ketika juga asal-asal daya.

Penilaian Alternatif

Sekali alternatif dibuat, cara lain -cara lain wajib dievaluasi dan dibandingkan. Dalam setiap situasi keputusan, tujuan pengambilan keputusan merupakan buat memilih cara lain yg menghasilkan output paling menguntungkan serta menghindari output yang paling sedikit menguntungkan. Sebagai model, pada banyak keputusan usaha, hasil yg paling menguntungkan merupakan memaksimalkan kesejahteraan pemegang saham. Kriteria keputusan lain yang mungkin adalah meminimalkan porto, memperbaiki kepuasan pelanggan, atau memenuhi batas ketika pengiriman. Hubungan alternatif serta hasil berdasarkan pada 3 syarat yang mungkin: 

• Kepastian. Pengambilan keputusan mempunyai pengetahuan lengkap atas akibat menurut setiap aternatif. 
• Risiko, Pengambil keputusan mempunyai beberapa perkiraan kemungkinan dampak menurut setiap alternatif. 
• Ketidakpastian. Pengambil keputusan secara mutlak tidak mempunyai pengetahuan atas kemungkinan output menurut setiap aternatif. 

Kondisi Pasti, (Contoh) jika penerbit mengetahui dengan pasti berapa poly kitab akan diminta pada setiap harga yg mungkin dan layak, jumlah buku yg dihasilkan adalah kentara. Beberapa keputusan bisnis terjadi dengan niscaya, menjadi contoh: kita semua mengetahui dengan pasti bahwa kita seluruh harus membayar pajak. Mengetahui dengan pasti apa yang menjadi kebutuhan pasar atau konsumen.

Kondisi Berisiko. 

Kondisi ini terjadi waktu perencana/penghasil keputusan mempunyai relatif kabar buat menggunakan probabilitas dalam evaluasi banyak sekali cara lain . Kita mebuat keputusan di bawah syarat risiko.kita sanggup memperkirakan atau mengetahui probabilitas pada suatu keputusan yg kita ambil/buat.

Kondisi Tidak Pasti. 

Ketika tidak terdapat fakta yang relevan terhadap akibat yg mungkin terjadi. Karakteristik kepribadian pengambil keputusan sebagai lebih penting pada menetapkan keputusan yg akan diambil. Meskipun karakteristik yang menghipnotis pilihan cara lain seorang pengambil keputusan tidak terhitung bayaknya, empat ciri berikut cukup buat menggambarkan apa yang penting dilakukan.

Pengambilan Keputusan Optimis.

Beberapa pengambilan keputusan berpikir secara optimis terhadap banyak sekali peristiwa yg menghipnotis keputusan. Orang-orang seperti itu umumnya menentukan cara lain yg memaksimalkan output maksimum. Mereka selalu bertindak seolah-olah apapun yg mereka lakukan akan menghasilkan keuntungan bagi mereka.

Pengambilan Keputusan Pesimis

Pengambil keputusan pesimis percaya bahwa tidak jadi apa soal apa yang mereka lakukan, hasil yang paling jelek sekalipun selalu akan terjadi. Di bawah situasi tadi, mereka menafsirkan output yg paling jelek dari setap cara lain dan menentukan yang terbaik menurut hail-hasil yang paling tidak baik.

Pengambil Keputusan yang Memperkecil Penyesalan.pengambilan keputusan jenis ini ingin meminimalkan jumlah ketidak sesuaian yg mereka alami menurut liputan-berita. Mereka mencoba buat merogoh keputusan yg mempunyai hasil-output nir terlalu jauh derajatnya apabila dibandingkan hasil terbaik yg mungkin diperoleh pada bawah syarat tertentu.

Pengamblan Keputusan yg Alasannya Tidak Cukup.

Kelompok pengambil keputusan jenis ini akan menyederhanakan keputusan menggunakan membuat perkiraan bahwa seluruh output yg mungkin memiliki kesempatan terjadi yg sama. Anggapan yg menyertai alasan itu adalah bahwa jika nir terdapat berita buat mendukung keunggulan relatif satu alternatif, maka orang bisa saja menduga bahwa seluruh cara lain mempunyai kesempatan yg sama.

Jadi, penilaian alternatif bertujuan buat mengevaluasi mengurangi hasil melalui pemakaian liputan. Jika terdapat berita yang relatif, peluang peluang perencanaan untuk memilih alternatif yg merefleksikan warta-liputan lebih besar . Bila liputan tidak relatif, peluang bagi perencana buat memilih sebuah alteratif yg merefleksikan faktor-faktor kepribadian serta pribadi lebih akbar.

Pemilihan Alternatif

Tujuan pemilihan alternatif merupakan buat mencapai suatu tujuan yang ditetapkan sebelumnya menggunakan memecahkan perkara. Hal ini merupakan krusial. Sebuah keputusan tidak berakhir dalam satu tujuan itu sendri namun hanya suatu cara untuk mencapai tujuan. Sementara pengambil keputusan menentukan alternatif yg dibutuhkan membentuk pencapaian tujuan, pemilihan alternatif itu bukan suatu tindakan terpisah. Apabila merupakan tindakan terpisah, maka faktor-faktor yang memimpin ke arah keputusan itu mungkin diabaikan. Secara khusus, langkah-langkah yg menyertai keputusan seharusnya meliputi implementasi, pengendalian, serta penilaian, yang krusial merupakan supaya memandang suatu keputusan bukan sekedar suatu tindakan menentukan; pengambilan suatu keputusan adalah sebuah proses bergerak maju.

Jadi, dalam merogoh keputusan manajerial, solusi optimal tak jarang kali tidak mungkin. Ini lantaran pengambil keputusan barang kali nir bisa mengetahui seluruh cara lain yang tersedia, konsekuensi menurut setiap cara lain , serta probabilitas aneka macam konsekuensi keputusan tersebut.

Implementasi Keputusan.

Keputusan nir ada bedanya dengan abstraksi apabila keputusan itu nir diimplementasikan. Dengan istilah lain, sebuah keputusan harus diiplementasikan secara efektif untuk mencapai tujuan. Implementasi yang salah sangat mungkin merugikan sebuah keputusan yg baik. Dalam pengertian ini, implementasi mungkin lebih krusial daripada pemilihan alternatif sebenarnya.

Karena implementasi keputusan melibatkan orang dalam sebagian besar situasi, keunggulan atau kelemahan sebuah keputusan dapat dipandang dalam perilaku orang yang ditentukan sang keputusan itu. Sementara sebuah keputusan mungkin secara teknis logis, mampu dirusak oleh bawahan yg tidak puas atau oleh rekan yg memandang keputusan tadi dari sudut yg tidak sama.

Pengendalian dan Penilaian.

Manajemen yang efektif melakukan pengukuran output secara periodik. Apabila terjadi penyimpangan, saat output-output sesungguhnya dibandingkan dengan hasil-output yang direncanakan (sasaran), berbagai perubahan harus dibuat. Di sini pulang kita lihat pentingnya penetapan target yg sanggup diukur. Apabila berbagai target seperti itu nir terdapat, nir ada cara buat menilai kinerja. Apabila output-output sesungguhnya nir cocok dengan hasil-hasil yang direncanakan, berbagai perubahan wajib dibentuk pada pemilihan solusi, pada implementasinya, atau pada target semula bila sasaran itu danggap tidak mampu dicapai. Apabila sasaran semula harus direvisi, keseluruhan proses pengabilan keputusan diaktifkan balik . Sekali sebuah keputusan diimplementasikan, seseorang manajer tidak mampu menganggap hasil itu akan memenuhi target semula. Beberapa sistem pengendalian serta penilaian diperlukan buat meyakinkan bahwa hasil-output yang sebenarnya konsisten menggunakan hasil-hasil yg direncanakan waktu keputusan sudah dibuat. Di bawah ini gambar tentang proses pengambilan keputusan, 

Keterangan Gambar: Dalam proses pengambilan keputusan, merogoh langkah-langkah tertentu dapat menghasilkan keputusan berkualitas tinggi.

Gambar pada atas, proses yang melambangkan buat diterapkan ke aneka macam keputusan tak terprogram daripada keputusan terprogram. Masalah yg jarang terjadi menggunakan sejumlah ketidakpastian pada kurang lebih hasilnya mengharuskan manajer memanfaatkan keseluruhan proses. Sebaliknya, perkara yg terjadi berulang kali akan diatasi menggunakan kebijakan-kebijakan atau anggaran-aturan, sebagai akibatnya tidak perlu membuat dan menilai berbagai cara lain setiap kali pertarungan tersebut muncul.

Pengambilan Keputusan Individual.

Beberapa disparitas individu mempangaruhi proses pengambilan keputusan . Beberapa disparitas tersebut hanya mempangaruhi beberapa aspek tertentu proses itu, sementara disparitas lain mensugesti holistik proses. Akan tetapi, masing-masing disparitas mempunyai sebuah efek dan, sang karenanya harus dipahami bahwa pengambilan keputusan itu merupakan sebuah proses dalam organisasi. Ada empat perbedaan individu : 

• Nilai-nilai: dalam lingkup pengabilan keputusan, nilai-nilai merupakan pedoman yang digunakan setiap orang waktu berhadapan dengan suatu situasi di mana sebuah keputusan wajib dibentuk. Pengaruh nilai-nilai terhadap proses pengambilan keputusan merupakan sangat besar : 
• Dalam menentukan target, merupakan krusial untuk melakukan pertimbangan nilai pada memilih kesempatan dan menatapkan prioritas. 
• Dalam pembuatan alternatif, adalah krusial buat memasukan pertimbangan nilai pada aneka macam kemungkinan. 
• Dalam memilih sebuah cara lain , nilai-ilai pengambil keputusan mensugesti alternaif yg dipilih. 
• Dalam mengimplementasikan sebuah keputusan, mempertimbangkan nilai merupakan krusial dalam menentukan cara-cara implementasi. 
• Dalam fase penilaian dan pengendalian, mempertimbangkan nilai nir sanggup dihindari ketika koreksi tindakan diambil. 

Adalah kentara bahwa nilai bekaitan dengan proses pengambilan keputusan. Nlai-nilai tersebut tercermin pada perilaku pengambil keputusan sebelum mengambil keputusan, ketika merogoh keputusan, serta waktu melaksanakan keputusan. 

Kepribadian: 

Pengambil keputusan dipengaruhi oleh poly kekuatan psikologis, baik sadar serta nir sadar. Salah satu kekuatan tadi adalah kepribadian. Berbagai studi tersebut umumnya serius pada sekelompok variabel berikut:

1. Variabel kepribadian meliputi sikap, kepercayaan , dan kebutuhan indvidual.

2. Variabel yg bersinggungan menggunakan situasi eksternal, situasi yang terlihat di mana individu menemukan diri mereka sendiri.

3. Variabel interaksional yang bersinggungan dengan pernyataan ad interim individu sebagai suatu hasil hubungan situasi eksklusif dengan karakteristik kepribadian individu.

Kesimpulan paling krusial berkenaan imbas kepribadian pada proses pengambilan keputusan merupakan menjadi berikut: 

• Adalah nir mungkin bahwa satu kepribadian bisa sama-sama cakap dalam segala aspek proses pengambil keputusan. 
• Berbagai ciri misalnya kecerdasan dikaitkan dengan tahapan proses pengambilan keputusan. 
• Hubungan kepribadian terhadap proses pengambilan keputusan mungkin tidak selaras untuk grup yang berbeda menurut, misalnya faktor jenis kelamin serta status sosial. 

Jadi, kita sanggup melihat bagaimana kepribadian bawaan pengambil keputusan bercampur dengan berbagai variabel, seperti situasional serta interaksional, mensugesti proses pengambilan keputusan.

Kecenderungan Terhadap Risiko

Pengambil keputusan sangat bervariasi pada kesamaan mereka buat menanggung risiko: pengambil keputusan optimis menanggung banyak sekali risiko dengan menganggap bahwa output yg dicapai itu akan selalu menguntungkan., Para manajer wanita telah diketahui memiliki suatu kesamaan buat menanggung risiko. Fokus Manajemen Menentukan Pengambilan Keputusan memberikan contoh bagaimana wanita yang telah menentukan buat permanen bersama perusahaan, sudah memberi nilai tambah terhadap proses pengambilan keputusan dalam banyak perusahaan. 

Seorang pengambil keputusan yang memiliki keengganan terhadap risiko rendah tetapkan target tidak sinkron, menilai banyak sekali alternatif dengan tidak sama, serta menentukan berbagai cara lain berbeda daripada pengambil keputusan lain yang mengalami situasi sama tetapi mempunyai keengganan menanggung risiko lebih tinggi. Para pengambil keputusan sekarang berusaha menciptakan aneka macam pilihan pada mana resiko atau ketidak pastian merupakan rendah atau pada mana kepastian hasil adalah tinggi. Banyak orang lebih berani serta mendukung pengambilan resiko lebih besar pada grup daripada sebagai individu. Rupanya,orang-orang seperti ini lebih menginginkan buat menanggung resiko beserta-sama sebagai anggota kelompok.

PENGERTIAN SIBERNETIK CYBERNETICS MENURUT AHLI

Pengertian Sibernetik (Cybernetics)

Sibernetik (cybernetics) merupakan suatu cabang ilmu yang memberikan kepedulian terhadap perkara-kasus komunikasi serta arus informasi sebagai keliru satu sistem yg bersifat kompleks.

Dewasa ini manusia pada semua global menaruh kepedulian terhadap banyak sekali jenis polusi dan perusakan lingkungan hayati. Kerusakan lingkungan hayati yang ditimbulkan sang konduite insan secara kontroversi digambarkan sang hasil penelitian Meadows, Randers dan Behres III (1972). Akumulasi tindakan perseorangan dapat berpengaruh terhadap perubahan lingkungan secara drastis. Dewasa ini sudah sangat disadari sang semua pihak bahwa perusakan lingkungan hayati akan sebagai bumerang terhadap kehidupan manusia itu sendiri. Oleh karena itu, timbul berbagai organisasi , baik organisasi pemerintah maupun oranisasi non pemerintah yang berusaha menjaga ekuilibrium serta kelestarian lingkungan hayati ini. Pemeliharaan keseimbangan lingkungan hayati berarti memelihara daur kehidupan, dan buat menjaga daur kehidupan semenjak usang sudah dikenal keliru satu cabang ilmu yang sifatnya multidisiplin yaitu ilmu mengenai lingkungan hayati atau ekologi. Salah satu aturan dasar dari ekologi , yaitu segala sesuatu yg berkaitan dengan segala sesuatu itu adalah keliru satu konsep dasar pendekatan sistem. 

Sebagaimana telah dikemukakan pada uraian terdahulu bahwa Amerika Serikat telah menerapkan pendekatan sistem pada dalam sistem pertahanan dan keamanan sebagaimana diuraikan dalam kitab yang berjudul System Analysis and Policy Planning Aplication in Defense yang diedit sang E. Quade serta W. I. Boucher pada mana beberapa pendapatnya telah diikuti pada tulisan ini. 

Dalam teori organisasi serta manajemen terbaru, dari Kast serta Rosenzweig (1974), mengemukakan bahwa pendekatan sistem merupakan suatu kerangka kerja yang bersifat integratif pada teori serta pratik organisasi serta manajemen. Selzniek (1966), sudah memakai analisis struktural dan pendekatan sistem dalam penelitian organisasi pemerintahan serta organisasi yang besar serta kompleks.

MANAJEMEN SEBAGAI SISTEM

Pendekatan sistem dipakai pada pembahasan manajemen, hal ini ditimbulkan karena gerakan sistem adalah sesuatu yang baru dan cocok dalam bidang manajemen. Sesungguhnya masih ada gerakan yg lebih terkini pada administrasi merupakan contingency atau pendekatan situasional (Robbin, 1982,h. 46) namun pendekatan ini tidak dipilih mengingat pendekatan sistem itu sendiri sanggup merangkul pendekatan situasional berkat keterbukaannya terhadap lingkungan

Misalnya bila rakyat serta kebijakan atau peraturan pemerintah berubah, maka institusi atau manajemen akan membarui diri jua supaya selaras dengan kemauan masyarakat dan pemerintah.

Organisasi sebagai Sub Sistem

Hersey (1978, h. 8) membagi organisasi menjadi sub sistem, yaitu sub struktur, teknologi, insan, serta kabar dengan tujuan ada ditengah-tengah.sementara itu Kast (1974) menyatakan organisasi menjadi sub sistem lingkungannya yg lebih akbar yang berorientasi kepada tujuan, yg meliputi sub sistem teknik, struktur, psikologi sosial, dan manajemen. Pandangan ke 2 ini didukung sang Johson (1973).dan ada juga akhli lain yang tidak menjelaskan bagian-bagian organisasi itu menjadi sub sistem namun dengan elemen-elemen organisasi, yaitu elemen tujuan, orang-orang, struktur, teknik, dan informasi.

Pendapat keempat pakar di atas nir persis sama mengenai macam-macam sub sistem suatu organisasi. Sub sistem yg mereka sudah sepakati beserta ialah struktur, teknik, orang-orang, serta liputan. Yang belum mendapatkan konvensi adalah mengenai tujuan, lingkungan dan manajemen.

Ada yang mengatakan tujuan terdapat pada tengah-tengah organiusasi sbagai pengendali sub sistemnya, terdapat yg mengatakan organisasi berorientasi pada tujuan, dan ada pula yang memandang tujuan sebagai galat satu elemen organisasi. Pernyataan pertama serta ke 2 menekankan pada peranan tujuan sedangkan pernyataan ketiga menekankan pada satu segi yang nir bisa disamakan atau digabungkan dengan segi yang lain. Memang benar tujuan memegang peranan tertentu tetapi beliau benar jua sebagai sesuatu yg berdiri sendiri. Ini berarti tujuan dapat ditinjau sebagai galat satu sub sistem oranisasi.

Manajemen ditinjau sebagai sub sistem organisasi, hanya dikemukakan sang dua berdasarkan keempat pakar tersebut di atas. Tetapi demikian hal ini bisa diterima mengingat manajemen ini pula berdiri sendiri seperti halnya menggunakan sub sistem –sub sistem yg lain, yg tidak dapat digabungkan dengan bagian-bagian organisasi lainnya.

Bagaimana halnya menggunakan lingkungan? Lingkungan hanya dilihat sebagai sura sistem, yaitu sistem-sistem yg berada pada sekeliling sistem organisasi. Organisasi ada di tengah-tengah lingungannya. Hal ini memang meruupakan kenyataan, kita dapat mengamatiu sendiri pada lapangan lebihj-lebh sistem ang bersifat terbuka. Tatai pada pembahasan manajemen menjadi sistem, lingkungan ini dimasukkan sebagai keliru satu sub sistemnya. Sebab menangani kesehatan tidak terlepas dari keadaan dan bisnis lingkungan.

Dengan demikian organisasi sebagai sistem terdri berdasarkan sub sistem tujuan, manajemen, struktur, teknik, personalia,serta fakta dan adalah bagian dari lingkunganya. Sistem kesehatan adalah adalah sub sistem dari sistem lingkungan yanglebih akbar. Sistem kesehatan memiliki supra sistem yang diklaim lingkungan.

Administrasi menjadi Sub Sistem

Administrasi merupakan bentuk kolaborasi antara para aggota organisasi buat merealisasi harapan mereka. Administrasi merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dalam hal ini yang banyak terlibat pada proses adalah isi organisasi itu, sdangkan lingkungan hanya aktif bila diperlukan saja secara insidental. Proses kerja sama itu selalu dituntun sang tujuan , sementara itu tujuan tetap dia, ia hanya menjadi lamang yg terpampang sebagi gambaran aspirasi yg akan dikejar. Ini berarti administrasi sebagai suatu proses kolaborasi hanya meliputi sub sistem manajemen, struktur, teknik, personalia,serta warta saja.

Bagaimana halnya menggunakan manajemen sebagai suatu kesatuan yang berdiri sendiri, menjadi suatu sistem? Shrode (1974, h. 157) mengungkapkan dimensi-dimensi manajemen menjadi berikut : (1) management by objective, (2) mangement by techniques, (3) management by structure, (4) management by people, (lima) management by information. Kalau kita konsisten menggunakan pendirian bahwa tujuan adalah sesuatu yang membisu hanya sebagai sasaran atau ukuran yg akan dikejar, maka tujuan tidak perlu dicermati sebagai sub sistem manajemen. Sebab manajemen adalah suatu aktivitas.

Bila melaksanakan manajemen secara sistem, berarti memberi perhatian serta perlakuan menggunakan proposi yang relatif sama pada sub sistem-sub sistemnya. Tidak dibenarkan manajer hanya memperhatikan beberapa saja dari sub sistemnya dengan menomor duakan sub sistem lainnya. Misalnya kalau ingin memajukan kesehatan hendaknya perhatian terhadap perbaikan keterangan serta personalia sama intensitasnya menggunakan perhatian terhadap pemugaran teknik dan pelayanannya. Dengan memberi perhatian dan perlakuan yg nisbi sama terhadap sub sistem sub sitem manajemen yg diharapkan jalan organisasi pelayanan kesehatan nir timpang. Sub sistem-sub sistem itu akan semakin semakin tinggi secara serempak serta terpadu melaksanakan misi kesehatan menciptakan manusia sehat sejahtera yang dilandasi oleh nilai-nilai serta kebiasaan-norma yang berlaku di rakyat.

Fungsi-fungsi menajemen, seperti perencanaan, koordinasi/organisasi, pengarahan , serta kontrol/pengawasan akan terjadi pada setiap sub sistem manajemen menggunakan proporsi yg sinkron menurut keperluan. Fungsi-fungsi atau tugas-tugas manajemen itulah yang perlu dikenakan secara nisbi sama dan terpadu pada setiap sub sistem.

MANAJEMEN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Guna memudahkan para mahasiswa buat mempelajari kesisteman dan Sistem Analisis , merupakan usahakan jika diberikan tentang teknik atau cara-cara pengambilan keputusan. Untuk mengingatkan balik mata kuliah azas-azas manajemen bagi mahasiswa yang pernah memperoleh pada program Strata 1 (S1), atau suatu pengetahuan tambahan pada perkuliah Sistem Analisis bagi mahasiswa yg belum pernah dapat mata kuliah ini.

Dalam sebuah organisasi, manajer dalam seluruh jenjang senantiasa membuat keputusan. Pengaruh menurut keputusan tadi mungkin menjangkau masalah yang penting bagi kelangsungan hidup bagi organisasi itu sendiri. Semua keputusan memiliki banyak impak, baik akbar juga kecil, kepada kinerja, jadi setiap manajer wajib mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan.

Kualitas keputusan manajer adalah berukuran efektifitas mereka dan nilai mereka bagi organisasi. Suka atau tidak, manajer dievaluasi dan dihargai atas dasar pentingnya, jumlah, serta output keputusan mereka.

Macam-macam Keputusan Manajerial

Meskipun para manajer pada organisasi usaha, tempat kerja pemeritah, tempat tinggal sakit, serta sekolah mungkin dipisah sang latar belakang, gaya hayati, serta jarak, mereka semua harus membuat keputusan-keputusan. Manajer sebagai pembuat keputusan adalah seseorang pemecah perkara, yaitu menggunakan menentukan satu aternatif-cara lain yang tersedia, atau menemukan alternatif lain yang tidak sinkron secara berarti dari alternaif yg terdapat sebelumnya. Dalam bagian ini , kita akan membahas aneka macam macam keputusan, diantaranya keputusan terprogram serta tak terprogram.

1. Keputusan Terprogram (programmed decision)

Keputusan terprogram mempunyai pemecahan yang berulang-ulang dan rutin. Manajer pada sebagian besar organisasi mengahadapi sejumlah besar keputusan terprogram dalam operasi sehari-hari. Keputusan-keputusan demikian usahakan dibuat tanpa membuang saat serta bisnis yg tidak perlu.

2. Keputusan Tak Terprogram (nonprogrammed decision)

Bila masalah-masalah berisi elemen-elemen yg sebelumnya tidak pernah dihadapi manajemen sebelumnya, atau bila masalah itu rumit serta sangat penting, ini memerlukan sebuah pemecahan tidak sama, dan mungkin unik. Pada kondisi seperti inilah seseorang manajer harus mengambil keputusan tidak terprogram. Dengan kata lain, keputusan tak terprogram merupakan pemecahan perkara-perkara baru serta tidak terstruktur. 

Akan tetapi, apa yg terpenting adalah bahwa kebutuhan terhadap keputusan tidak terprogram dapat diketahui kapan terjadi. Organisasi–organisasi pemerintah menciptakan keputusan yg mempengaruhi kehidupan setiap penduduk, organisasi-organisasi usaha membuat keputusan buat membuat produk-produk baru. Rumah sakit – tempat tinggal sakit, serta sekolah-sekolah membuat keputusan yang mempengaruhi pasien dan siswa tahun-tahun berikutnya. Keputusan semacam ini secara tradisional dilakukan melalui proses pemecahan kasus-perkara, pertimbangan, bisikan hati, serta kreativitas. Meskipun beberapa manajer tidak menyukai keputusan-keputusan berdasarkan intuisi, teknik manajemen terkini nir membuat kemajuan yg sama pada pemugaran kinerja manajerial dalam pengambilan keputusan tidak terprogram sebagaimana para manajer melakukannya pada pengambilan keputusan terprogam. 

Berurusan dengan keputusan-keputusan tidak terprogram adalah suatu tugas berat. Manajer bisnis mini mungkin tidak mempunyai asal daya manajerial dan keuangan yg cukup dalam menghadapi situasi-situasi sulit saat masalah yg membutuhkan keputusan tak terprogram timbul. Para manajer misalnya itu wajib mempertimbangkan kemungkinan menyewa seorang untuk menangani perkara kebutuhan pengambilan keputusan tidak terprogram.

Macam-macam Keputusan dan Jenjang Manajemen

Masalah yang acapkali timbul dan mempunyai sejumlah ketidak pastian di sekitarnya sering sifatnya strategis dan usahakan diperhatikan oleh manajemen puncak .

Para manajer menengah pada sebagian akbar organisasi kebanyakan memusatkan perhatiannya pada keputusan-keputusan terprogram. Seperti gambar pada bawah ini ,sifat masalah , seberapa acapkali kasus muncul, dan tingkat kepastian disekitarnya menandakan jenjang manajemen yg sempurna untuk melakukan pengambilan eputusan.

Proses Pengambilan Keputusan

Ada sejumlah pendekatan terhadap pengambilan keputusan. Pendekatan mana yg terbaik tergantung pada sifat kasus, tersedianya ketika, biaya masing-masing taktik, dan keterampilan mental dari pengambilan keputusan. 

Keputusan merupakan cara, bukan tujuan. Keputusan merupakan proses melalui cara mana seorang manajer berusaha mencapai beberapa keadaan yang diinginkan. Keputusan adalah tanggapan para manajer terhadap pemasalahan. Setiap keputusan adalah akibat berdasarkan sebuah proses dinamis yang ditentukan oleh poly kekuatan termasuk lingkungan organisasi serta pengetahuan, kecakapan, serta motivasi manajer. Jadi proses pengambilan keputusan merupakan proses pemikiran serta pertimbangan yang mendalam yang didapatkan pada sebuah keputusan. Akan tetapi, proses itu usahakan tidak dicermati menjadi tujuan taktik, yang krusial seluruhnya. Keputusan itu sendiri merupakan utama, sesuatu yang sifatnya strategis. Ada kecenderungan yang kuat khususnya pada sebagian besar organisasi, untuk mulai memusatkan perhatian dalam teknik-teknik pengambilan keputusan daripada mengenali apa yang perlu diputuskan.

Pengambilan keputusan bukanlah suatu mekanisme yg permanen, namun proses berurutan . Pada sebagian akbar keputusan, para manajer menjalani sejumlah tahapan yang membantu mereka memikirkan permasalahan menurut awal sampai akhir dan menciptakan banyak sekali strategi cara lain . Tahap-termin itu nir perlu diterapkan menggunakan kaku, nilai tahapan tersebut terletak pada kemampuannya memaksa pengambilan keputusan menyusun perkara itu pada suatu cara yg logis. 

Identifikasi Masalah

Identifikasi kasus tidak semudah yg dibayangkan. Jika perkara itu tidak diidentifikasikan atau didefinisikan dengan tepat, apa pun keputusan yang dibentuk tidak akan menuju ke arah pemecahan masalah. 

Tanda Peringatan, buat menemukan perkara, para manajer mengandalkan beberapa indikator: 

• Penyimpangan kinerja: Sebuah perusahaan datang-datang dalam beberapa pola kinerja yang telah ditetapkan, seringkali memperlihatkan bahwa sebuah kasus sudah timbul. Ketika perputaran karyawan meningkat, penjualan menurun, registrasi mahasiswa menurun, pengeluaran-pengeluaran penjualan semakin tinggi, atau lebih poly unit rusak yg dihasilkan, sebuah perkara umumnya ada. Sebagai model, tingkat kesalahan kasir tahun ini nir sesuai menggunakan pola standar historis, maka hal itu mampu menjadi tanda suatu perkara. 
• Penyimpangan planning, ketika hasil–output yang dicapai tidak memenuhi tujuan yg direncanakan, mungkin terdapat sebuah perkara, sebagai contoh: sebuah produk baru gagal mencapai tujuan pangsa pasarnya, taraf manfaatnya lebih rendah menurut yang direncanakan, porto departemen produksi melebihi anggarannya, atau taraf kesalahan kasirnya melewati sasaran kinerjanya. Kejadian-kejadian tadi mengindikasikan bahwa beberapa rencana menyimpang jalannya. 
• Kritikan orang luar, aneka macam tindakan orang luar biasa menjadi petunjuk adanya perkara. Pelanggan mungkin nir puas dengan sebuah produk baru, atau menggunakan jadwal pengiriman mereka. 

Sumber-sumber Kesulitan Identifikasi Masalah, merupakan mudah mengetahui adanya masalah bila terdapat disparitas di antara output-hasil yg diinginkan dengan output-output sesungguhnya. Akan tetapi, pengidentifikasian masalah yang sesungguhnya umumnya sulit dilakukan karena satu atau beberapa faktor.

Masalah-kasus perseptual, persepsi kita sendiri mungkin melindungi atau membentengi kita berdasarkan fenomena yg tak menyenangkan. Jadi, berita negatif bisa jadi kita terima secara selektif buat membarui dari sebenarnya, bahkan mungkin juga diabaikan sama sekali.

Pendefinisian perkara melalui pemecahan perkara. Ini sebenarnya adalah suatu bentuk jalan pintas menuju ke kesimpulan. Sebagai model: seorang manajer penjualan mungkin menyampaikan, ”Penurunan keuntungan ditimbulkan oleh kelemahan kualitas produk kita”. Pendefinisian kasus manajer itu menunjukan suatu cara pemecahan kasus,: perlu dilakukan perbaikan kualitas produk pada departemen produksi. Tentu saja, definisi dan pemecahan masalah lain sanggup jadi mungkin. Mungkin armada penjualan tidak relatif terpilih atau terlatih sebelumnya. Mungkin pesaing mempunyai produk lebih murah.

Mengidentifikasikan Gejala sebagai kasus, ”Masalah kita adalah penurunan 32% pada pesanan.” Tentu saja pesanan sudah menurun, tetapi penurunan itu sesungguhnya hanya sebuah gejala menurut masalah yang sebenarnya.

Penurunan bukan merupakan masalah sampai manajer itu mengidentifikasikan perkara sesungguhnya yang mengakibatkan penurunan dalam pesanan terjadi.

Macam-macam Masalah. Masalah umumnya terdapat tiga macam ”kesempatan, krisis, atau rutin. Masalah krisis serta rutin mengakibatkan kasus mereka sendiri serta wajib diikuti oleh manajer itu. Berbagai kesempatan, sebaliknya, umumnya harus diketemukan; kesempatan tadi menunggu diketemukan. Sering kali mereka hadir tanpa melalui pemberitahuan dan akhirnya hilang lantaran seorang manajer kurang memperhatikannya. Karena , masalah krisis serta rutin sangat fundamental seseorang manajer mungkin menggunakan sejumlah besar waktunya pada mengatur krisis kecil dan memecahkan kasus-kasus rutin dan mungkin tidak mempunyai waktu buat mengejar aneka macam kesempatan baru. Banyak organisasi dikelola menggunakan baik mencoba menjauhkan perhatian menurut kasus krisis serta rutin dan mengalihkannya ke arah isu-info berentang ketika lebih usang melalui perencanaan aktivitas.

Membuat Alternatif

Sekali sebuah perkara didefinisikan, altenatif yang layak terhadap kasus itu seharusnya dibuat, dan aneka macam konsekuensi yang mungkin terjadi atas setiap alternaif sebaiknya dipertimbangkan. Proses pencarian ini memeriksa lingkungan internal serta eksternal organisasi buat membuat informasi yg mungkin sanggup dipakai dalam menciptakan alternatif. Jelaslah, pembuatan solusi cara lain membutuhkan ketika dan biaya . Membuat suatu alternatif yg majemuk serta jelas sesungguhnya membutuhkan banyak biaya , baik waktu juga sumber-asal daya.

Penilaian Alternatif

Sekali alternatif dibuat, cara lain -cara lain harus dievaluasi serta dibandingkan. Dalam setiap situasi keputusan, tujuan pengambilan keputusan merupakan buat memilih cara lain yang membuat output paling menguntungkan dan menghindari hasil yg paling sedikit menguntungkan. Sebagai model, pada poly keputusan usaha, output yg paling menguntungkan adalah memaksimalkan kesejahteraan pemegang saham. Kriteria keputusan lain yang mungkin merupakan meminimalkan porto, memperbaiki kepuasan pelanggan, atau memenuhi batas ketika pengiriman. Hubungan cara lain serta hasil berdasarkan pada tiga syarat yang mungkin: 

• Kepastian. Pengambilan keputusan memiliki pengetahuan lengkap atas dampak menurut setiap aternatif. 
• Risiko, Pengambil keputusan memiliki beberapa perkiraan kemungkinan akibat menurut setiap alternatif. 
• Ketidakpastian. Pengambil keputusan secara absolut nir memiliki pengetahuan atas kemungkinan hasil dari setiap aternatif. 

Kondisi Pasti, (Contoh) apabila penerbit mengetahui menggunakan pasti berapa poly kitab akan diminta pada setiap harga yang mungkin serta layak, jumlah kitab yg didapatkan adalah kentara. Beberapa keputusan usaha terjadi menggunakan pasti, sebagai contoh: kita semua mengetahui dengan pasti bahwa kita seluruh harus membayar pajak. Mengetahui dengan pasti apa yang menjadi kebutuhan pasar atau konsumen.

Kondisi Berisiko. 

Kondisi ini terjadi saat perencana/penghasil keputusan mempunyai cukup berita buat memakai probabilitas pada penilaian berbagai alternatif. Kita mebuat keputusan pada bawah kondisi risiko.kita sanggup memperkirakan atau mengetahui probabilitas dalam suatu keputusan yg kita ambil/buat.

Kondisi Tidak Pasti. 

Ketika tidak terdapat liputan yg relevan terhadap dampak yg mungkin terjadi. Karakteristik kepribadian pengambil keputusan menjadi lebih krusial dalam tetapkan keputusan yg akan diambil. Meskipun karakteristik yang mempengaruhi pilihan cara lain seorang pengambil keputusan tidak terhitung bayaknya, empat ciri berikut cukup untuk menggambarkan apa yang krusial dilakukan.

Pengambilan Keputusan Optimis.

Beberapa pengambilan keputusan berpikir secara optimis terhadap banyak sekali peristiwa yang menghipnotis keputusan. Orang-orang seperti itu umumnya memilih alternatif yg memaksimalkan hasil maksimum. Mereka selalu bertindak seolah-olah apapun yg mereka lakukan akan membuat keuntungan bagi mereka.

Pengambilan Keputusan Pesimis

Pengambil keputusan pesimis percaya bahwa nir jadi apa soal apa yang mereka lakukan, hasil yang paling tidak baik sekalipun selalu akan terjadi. Di bawah situasi tersebut, mereka menafsirkan hasil yg paling buruk dari setap cara lain serta memilih yg terbaik dari hail-hasil yang paling tidak baik.

Pengambil Keputusan yang Memperkecil Penyesalan.pengambilan keputusan jenis ini ingin meminimalkan jumlah ketidak sesuaian yang mereka alami berdasarkan warta-informasi. Mereka mencoba untuk merogoh keputusan yg memiliki output-hasil tidak terlalu jauh derajatnya apabila dibandingkan output terbaik yang mungkin diperoleh pada bawah kondisi eksklusif.

Pengamblan Keputusan yang Alasannya Tidak Cukup.

Kelompok pengambil keputusan jenis ini akan menyederhanakan keputusan dengan membuat perkiraan bahwa seluruh output yang mungkin memiliki kesempatan terjadi yang sama. Anggapan yang menyertai alasan itu adalah bahwa apabila nir ada berita buat mendukung keunggulan relatif satu alternatif, maka orang mampu saja menganggap bahwa seluruh alternatif mempunyai kesempatan yg sama.

Jadi, evaluasi alternatif bertujuan buat mengevaluasi mengurangi output melalui pemakaian liputan. Bila masih ada liputan yg cukup, peluang peluang perencanaan buat menentukan cara lain yang merefleksikan kabar-berita lebih akbar. Bila keterangan nir cukup, peluang bagi perencana buat menentukan sebuah alteratif yang merefleksikan faktor-faktor kepribadian dan langsung lebih akbar.

Pemilihan Alternatif

Tujuan pemilihan cara lain adalah buat mencapai suatu tujuan yang ditetapkan sebelumnya menggunakan memecahkan kasus. Hal ini adalah penting. Sebuah keputusan nir berakhir pada satu tujuan itu sendri tetapi hanya suatu cara untuk mencapai tujuan. Sementara pengambil keputusan menentukan alternatif yg diperlukan membentuk pencapaian tujuan, pemilihan cara lain itu bukan suatu tindakan terpisah. Apabila adalah tindakan terpisah, maka faktor-faktor yang memimpin ke arah keputusan itu mungkin diabaikan. Secara khusus, langkah-langkah yg menyertai keputusan seharusnya mencakup implementasi, pengendalian, serta evaluasi, yang penting merupakan supaya memandang suatu keputusan bukan sekedar suatu tindakan memilih; pengambilan suatu keputusan merupakan sebuah proses dinamis.

Jadi, dalam mengambil keputusan manajerial, solusi optimal acapkali kali tidak mungkin. Ini karena pengambil keputusan barang kali tidak mampu mengetahui seluruh cara lain yg tersedia, konsekuensi dari setiap cara lain , dan probabilitas berbagai konsekuensi keputusan tersebut.

Implementasi Keputusan.

Keputusan tidak terdapat bedanya menggunakan abstraksi apabila keputusan itu tidak diimplementasikan. Dengan kata lain, sebuah keputusan wajib diiplementasikan secara efektif buat mencapai tujuan. Implementasi yang keliru sangat mungkin merugikan sebuah keputusan yang baik. Dalam pengertian ini, implementasi mungkin lebih krusial daripada pemilihan alternatif sebenarnya.

Karena implementasi keputusan melibatkan orang dalam sebagian akbar situasi, keunggulan atau kelemahan sebuah keputusan bisa dilihat pada perilaku orang yg dipengaruhi sang keputusan itu. Sementara sebuah keputusan mungkin secara teknis logis, sanggup dirusak oleh bawahan yg tidak puas atau oleh rekan yg memandang keputusan tersebut berdasarkan sudut yang berbeda.

Pengendalian dan Penilaian.

Manajemen yang efektif melakukan pengukuran hasil secara periodik. Apabila terjadi penyimpangan, saat output-hasil sesungguhnya dibandingkan menggunakan output-output yang direncanakan (sasaran), aneka macam perubahan harus dibuat. Di sini balik kita lihat pentingnya penetapan sasaran yg sanggup diukur. Jika banyak sekali sasaran misalnya itu nir ada, tidak ada cara buat menilai kinerja. Apabila hasil-output sesungguhnya tidak cocok dengan hasil-hasil yang direncanakan, berbagai perubahan wajib dibuat pada pemilihan solusi, pada implementasinya, atau dalam sasaran semula jika sasaran itu danggap tidak bisa dicapai. Jika sasaran semula harus direvisi, keseluruhan proses pengabilan keputusan diaktifkan pulang. Sekali sebuah keputusan diimplementasikan, seorang manajer nir sanggup menganggap hasil itu akan memenuhi sasaran semula. Beberapa sistem pengendalian serta penilaian dibutuhkan untuk meyakinkan bahwa output-hasil yg sebenarnya konsisten dengan hasil-hasil yang direncanakan waktu keputusan telah dibuat. Di bawah ini gambar mengenai proses pengambilan keputusan, 

Keterangan Gambar: Dalam proses pengambilan keputusan, merogoh langkah-langkah eksklusif bisa membuat keputusan berkualitas tinggi.

Gambar pada atas, proses yang melambangkan buat diterapkan ke berbagai keputusan tidak terprogram daripada keputusan terprogram. Masalah yg sporadis terjadi dengan sejumlah ketidakpastian pada sekitar hasilnya mengharuskan manajer memanfaatkan holistik proses. Sebaliknya, kasus yg terjadi berulang kali akan diatasi menggunakan kebijakan-kebijakan atau anggaran-anggaran, sebagai akibatnya nir perlu membuat serta menilai banyak sekali alternatif setiap kali perseteruan tadi ada.

Pengambilan Keputusan Individual.

Beberapa disparitas individu mempangaruhi proses pengambilan keputusan . Beberapa disparitas tersebut hanya mempangaruhi beberapa aspek eksklusif proses itu, sementara disparitas lain menghipnotis holistik proses. Akan namun, masing-masing disparitas mempunyai sebuah efek serta, sang karenanya harus dipahami bahwa pengambilan keputusan itu merupakan sebuah proses pada organisasi. Ada empat perbedaan individu : 

• Nilai-nilai: pada lingkup pengabilan keputusan, nilai-nilai merupakan pedoman yg digunakan setiap orang waktu berhadapan dengan suatu situasi di mana sebuah keputusan wajib dibuat. Pengaruh nilai-nilai terhadap proses pengambilan keputusan adalah sangat besar : 
• Dalam memilih target, adalah krusial buat melakukan pertimbangan nilai pada menentukan kesempatan serta menatapkan prioritas. 
• Dalam pembuatan alternatif, merupakan penting buat memasukan pertimbangan nilai pada aneka macam kemungkinan. 
• Dalam menentukan sebuah cara lain , nilai-ilai pengambil keputusan menghipnotis alternaif yang dipilih. 
• Dalam mengimplementasikan sebuah keputusan, mempertimbangkan nilai merupakan krusial pada menentukan cara-cara implementasi. 
• Dalam fase penilaian serta pengendalian, mempertimbangkan nilai nir mampu dihindari saat koreksi tindakan diambil. 

Adalah jelas bahwa nilai bekaitan menggunakan proses pengambilan keputusan. Nlai-nilai tersebut tercermin dalam konduite pengambil keputusan sebelum merogoh keputusan, ketika merogoh keputusan, serta ketika melaksanakan keputusan. 

Kepribadian: 

Pengambil keputusan ditentukan oleh banyak kekuatan psikologis, baik sadar serta nir sadar. Salah satu kekuatan tersebut adalah kepribadian. Berbagai studi tersebut umumnya berfokus pada sekelompok variabel berikut:

1. Variabel kepribadian meliputi sikap, kepercayaan , serta kebutuhan indvidual.

2. Variabel yg bersinggungan menggunakan situasi eksternal, situasi yg terlihat di mana individu menemukan diri mereka sendiri.

3. Variabel interaksional yg bersinggungan dengan pernyataan ad interim individu menjadi suatu output interaksi situasi tertentu dengan ciri kepribadian individu.

Kesimpulan paling penting berkenaan efek kepribadian pada proses pengambilan keputusan adalah menjadi berikut: 

• Adalah nir mungkin bahwa satu kepribadian sanggup sama-sama cakap pada segala aspek proses pengambil keputusan. 
• Berbagai ciri seperti kecerdasan dikaitkan menggunakan tahapan proses pengambilan keputusan. 
• Hubungan kepribadian terhadap proses pengambilan keputusan mungkin tidak sama buat grup yang tidak selaras menurut, contohnya faktor jenis kelamin dan status sosial. 

Jadi, kita mampu melihat bagaimana kepribadian bawaan pengambil keputusan bercampur dengan banyak sekali variabel, misalnya situasional serta interaksional, mempengaruhi proses pengambilan keputusan.

Kecenderungan Terhadap Risiko

Pengambil keputusan sangat bervariasi pada kecenderungan mereka buat menanggung risiko: pengambil keputusan optimis menanggung berbagai risiko dengan menganggap bahwa output yg dicapai itu akan selalu menguntungkan., Para manajer perempuan telah diketahui memiliki suatu kesamaan buat menanggung risiko. Fokus Manajemen Menentukan Pengambilan Keputusan menaruh model bagaimana perempuan yang telah menentukan buat tetap beserta perusahaan, sudah memberi nilai tambah terhadap proses pengambilan keputusan pada poly perusahaan. 

Seorang pengambil keputusan yg memiliki keengganan terhadap risiko rendah memutuskan sasaran tidak sinkron, menilai aneka macam alternatif dengan tidak sama, dan memilih aneka macam alternatif tidak selaras daripada pengambil keputusan lain yang mengalami situasi sama namun memiliki keengganan menanggung risiko lebih tinggi. Para pengambil keputusan sekarang berusaha membuat berbagai pilihan pada mana resiko atau ketidak pastian merupakan rendah atau pada mana kepastian output merupakan tinggi. Banyak orang lebih berani serta mendukung pengambilan resiko lebih akbar pada gerombolan daripada menjadi individu. Rupanya,orang-orang misalnya ini lebih menginginkan untuk menanggung resiko bersama-sama menjadi anggota kelompok.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TERKAIT DESAIN ORGANISASI

Pengambilan Keputusan Terkait Desain Organisasi

"Organisasi" mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama mengindikasikan suatu lembaga atau gerombolan fungsional, se­perti organisasi perusahaan, tempat tinggal sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan menggunakan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana aktivitas or­ganisasi pada alokasikan dan ditugaskan di antara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai menggunakan efisien. Dalam bab ini akan dibahas bermacam-macam aspek proses pengorganisasian.

Pengorganisasian (organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yg sesuai menggunakan tujuan organisasi, asal daya­sumber daya yg dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi merupakan de­Partementalisasi dan pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan aktivitas-kegiatan kerja suatu organisasi supaya kegiat­an-kegiatFin yang sejenis serta saling berhubungan bisa dikerjakan beserta. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisa­si, serta tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pemba­gian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan supaya setiap individu da­lam organisasi bertanggung jawab buat dap melaksanakan sekum­pulan aktivitas yg terbatas. 

Pengertian Pengorganisasian

• Istilah pengorganisasian memiliki beragam. Penger­tian. Istilah tadi bisa digunakan buat memberitahuakn hal-hal berikut ini
• Cara manajemen merancang struktur formal buat pengguna­an yang paling efektif asal daya-asal daya keuangan, phisik, bahan standar, serta tenaga kerja organisasi. 
• Bagaimana organisasi mengelompokkan aktivitas-kegiatannya, di mana setiap pengelompokan diikuti dengan penugasan seorang manajer yg diberi kewenangan buat mengawasi anggota-ang­gota grup. 
• Hubungan-interaksi antara fungsi-fungsi, jabatan jabatan, tu­gas-tugas dan para karyawan. 
• Cara pada mana para manajer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang wajib dilaksanakan pada departemen mereka dan mende­legasikan kewenangan yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas tersebut. 

Pengorganisasian merupakan suatu proses buat merancang struktur formal, mengelompokkan serta mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan pada antara para anggota organisasi, supaya tu­uan organisasi bisa dicapai dengan efisien. Proses pengorganisasi bisa ditunjukkan menggunakan 3 langkah mekanisme berikut ini :

• Pemerincian semua pekerjaan yg wajib dilaksanakan buat mencapai tujuan organisasi. 
• Pembagian beban pekerjaan total sebagai kegiatan-aktivitas yg secara logik bisa dilaksanakan oleh satu orang. Pemba­gian kerja usahakan tidak terlalu berat sebagai akibatnya tidak bisa di­selesaikan, atau terlalu ringan sehingga terdapat ketika menganggur, tidak efisien serta terjadi porto yg nir perlu. 
• Pengadaan serta pengembangan suatu mekanisme buat meng­koordinasikan pekerjaan para anggota organisasi sebagai kesatu­an yg terpadu dan serasi. Mekanisme pengkoordinasian ini akan membuat para anggota organisasi menjaga perhatiannya pada tujuan organisasi serta mengurangi ketidak-eEisienan dan pertarungan-konflik yg menghambat. 

Pelaksanaan proses pengorganisasian yg sukses, akan mem­buat suatu organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses ini akan ter­cermin pada struktur organisasi, yg meliputi aspek-aspek krusial organisasi serta proses pengorganisasian, yaitu : 

1) pembagian kerja, 

2) departementalisasi (atau tak jarang dianggap menggunakan istilah iepartemen­tasi), 

3) bagan organisasi formal, 

4) rantai perintah dan kesatuan perintah, 

5) taraf-tingkat hirarki manajemen, 

6) saluran komu­nikasi, 

7) penggunaan komite, 

8) rentang manajemen dan kelom­pok-kelompok informal yang tidak dapat dihindarkan.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi (disain organisasi) bisa didefinisikan seba­gai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi memperlihatkan kerangka dan susunan perwujudan pola permanen hubungan-interaksi di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang memberitahuakn keduduk­an, tugas wewenang serta tanggung jawab yg berbeda-Deda pada suatu organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan serta besaran (berukuran) satuan kerja.

Adapun faktor-faktor utama yg memilih perancangan struktur organisasi merupakan menjadi berikut

1. Strategi organisasi buat mencapai tujuannya. Chandler dua) te­lah mengungkapkan hubungan taktik serta struktur organisasi da­lam studinya pada perusahaan-perusahaan industri di Amerika.

2. Dia dalam dasarnya menyimpulkan bahwa "struktur mengikuti taktik". Strategi akan menjelaskan bagaimana aliran wewe­nang dan saluran komunikasi bisa disusun di antara para mana­jer serta bawahan. Aliran kerja sangat dipengaruhi strategi, se­sampai jika taktik berubah maka struktur organisasi pula ber­ubah.

3. Teknologi yg dipakai. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang barang atau jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi. Sebagai contoh, perusahaan mobil yang mempergunakan teknologi industri masal akan memerlu= kan taraf standardisasi serta spesialisasi yg lebih tinggi diban­ding perusahaan industri sandang jadi yg mengutamakan per­ubahan mode.

4. Anggota (karyawan) serta orang-orang yang terlibat dalam orga­nisasi. Kemampuan serta cara berpikir para anggota, dan kebu­yang kuasa mereka buat bekerjasama wajib diperhatikan dalam me­rancang struktur organisasi. Kebutuhan manajer dalam pem­protesis keputusan pula akan mempengaruhi saluran komunika­si, kewenangan serta hubungan di antara satuan-satuan kerja pada rancangan struktur organisasi. Di samping itu, orang-orang pada luar organisasi, misalnya pelanggan, supplier, dan sebagainya perlu dipertimbangkan pada penyusunan struktur.

5. Ukuran organisasi. Besarnya organisasi secara keseluruhan mau­pun satuan-satuan kerjanya akan sangat menghipnotis struktur organisasi. Semakin akbar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks, serta harus dipilih bentuk struktur yg sempurna.

Sedangkan unsur-unsur struktur organisasi terdiri menurut :

1. Spesialisasi aktivitas berkenaan menggunakan spesifikasi tugas-tugas individual serta kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) serta penyatuan tugas-tugas tadi menjadi satuan-satu­an kerja (departementalisasi).

2. Standardisasi kegiatan, adalah mekanisme-prosedui yang digu­nakan organisasi buat menjamin" terlaksananya kegiatan seper­ti yg direncanakan.

3. Koordinasi aktivitas, menampakan mekanisme-mekanisme yg mengintegrasikan fungsi-fungsi satuan-satuan kerja pada orga­nisasi.

4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusapt, yang me­nunjukkan lokasi (letak) kekuasaan pembuatan keputusan.

5. Ukuran satuan kerja memperlihatkan jumlah karyawan pada sua­tu kelompok kerja. 3 )

Pembagian Kerja

Tujuan suatu organisasi merupakan buat mencapai tujuan pada mana individu-individu nir dapat mencapainya sendiri. Kelompok 2 atau lebih orang yg bekerja beserta secara kooperatif dan dikoor­dinasikan bisa mencapai basil lebih daripada dilakukan perseorang­an. Konsep ini diklaim synergy. Tiang dasar pengorganisisian adalah prinsip pembagian kerja (division of labor) yang memurigkinkan sy­nergy terjadi.

Sebagai contoh, pembagian kerja pada team sepak bola : di mana ada manajer tim, ketua instruktur, asisten pelatih, dokter tim, penjaga gawang, dan pemain lainnya. Pembagian kerja ini efektif ka­rena jika hanya omponen kecil dari pekerjaan yg dilaksanakan, kualifikasi personalia yang rendah dipakai, serta latihan jabatan le­bih mudah. Gerakan-gerakan serta perpindahan yg percuma dari komponen pekerjaan yg akbar diminimumkan. Lebih dari itu, pem­bagian kerja mengarahkan penanaman dalam alat-alat dan mesin-me­sin yg efisien buat meningkatkan produktivitas. Tetapi demikian, beberapa penulis sudah memberitahuakn adanya konsekuensi-konsekuensi dalam perilaku karyawan sehubungan menggunakan pembagian kerja, bila hal itu dilaksanakan secara ekstrim. Ini bisa mengakibatkan kebosanan, keletihan, terus-menerus serta kehilangan motivasi yang bisa menghasilkan ketidak efisienan dan bukan efi­siensi.

Bagan Organisasi Formal

Struktur organisasi adalah terlalu kompleks untuk disajikan se­cara lisan. Manajer perlu mendeskripsikan bagan organisasi (organi­zation chart) buat memperlihatkan struktur organisasi. Bagan organi­sasi menunjukkan susunan fungsi-fungsi, departemen-departemen, atau posisi-posisi organisasi dan memperlihatkan bagaimana hubungan di antaranya. Satuan-satuan organisasi yg terpisah umumnya digam­barkan dalam kotak-kotak, di mana dihubungkan satu dengan yang lain menggunakan garis yg memperlihatkan rantai perintah dan jalur komu­nikasi formal.

Bagan organisasi menggambarkan lima aspek primer suatu sturk­tur organisasi, yg secara ringkas dapat diuraikan menjadi berikut :

1. Pembagian kerja. Setiap kotak menunjukkan individu atau satu­an organisasi mana yg bertanggung jawab buat aktivitas or­ganisasi eksklusif, dan taraf spesialisasi yg dipakai.

2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah. Rantai perintah me­nunjukkan interaksi kewenangan-tanggung jawab yang menghu­bungkan atasan dan bawahan dalam keseluruhan organisasi. Aliran ini dimulai menurut jenjang organisasi yg tertinggi sampai karyawan terendah dala.M organisasi, seperti terlihat pada gam­bar. Oleh karenanya, setiap anggota organisasi memiliki suatu kaitan menggunakan manajer- zenit organisasi. Dalam hal ini prinsip kesatuan perintah wajib jelas, di mana setiap karya­wan mendapat tugas serta pelimpahan wewenang hanya menurut se­orang manajer dan melaporkan pertanggung jawaban pula hanya kepada seorang manajer.

3. Tipe pekerjaan yg dilaksanakan. Label serta pelukisan dalam tiap kotak memperlihatkan pekerjaan organisasional atau Ndang tang­gung jawab yg tidak sama.

4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan. Keseluruhan bagan memberitahuakn atas dasar apa aktivitas-kegiatan organisasi dibagi dasar fungsional atau divisional, atau lainnya (departementali­sasi).

5. Tingkatan manajemen. Suatu bagan tidak hanya menerangkan manajer serta bawahan namun jua keseluruhan hirarki manaje­men. 

Seberapa luas tingkat spesialisasi kerja pada organisasi bisa pada perkirakan menggunakan membaca label-label yang memberitahuakn pekerjaan-pekerjaan yang tidak sama serta bagaimana tugas-tugas dikelompok, kan. Garis memberitahuakn rantai perintah yg merupakan aspek kun­ci koordinasi dalam setiap organisasi. Bagan jua dapat menerangkan besarnya (size) berdasarkan organisasi, namun tanpa informasi tambahan akan menimbulkan gambaran yang nir jelas.

Keuntungan serta kelemahan bagan organisasi telah menjadi su­byek perdebatan relatif lama pada antara para penulis manajemen. Sa­lah satu keuntungannya merupakan bahwa karyawan dan lain-lain diberi citra bagaimana organisasi disusun. Manajer, bawahan dan tanggung jawab digambarkan dengan jelas. Bila seseorang diperlukan un­tuk menangani suatu kasus spesifik, bagan memperlihatkan tempat pada mana orang itu dapat ditemukan. Proses pembuatan bagan juga me­mungkinkan manajer mengetahui menggunakan sempurna kelemahan-kelemahan organisasi, misalnya sumber-sumber potensial terjadinya permasalahan atau bidang-bidang di mana duplikasi yg nir diharapkan terjadi.

Kelemahan atau kekurangan utama bagan adalah masih poly hal-hal yang nir jelas atau tidak ditunjukkan. Bagan, sebagai con­toh, nir memperlihatkan seberapa akbar taraf wewenang serta tang­gung jawab setiap strata manajerial. Bagan pula tidak menunjuk­kan interaksi-hubungan informal serta saluran komunikasi, pada mana organisasi nir bisa berfungsi secara efisien tanpa hal-hal itu.

Bentuk-bentuk Bagan Organisasi

Hemy G. Hodges mengemukakan empat bentuk bagan organi­sasi, yaitu 

1. Bentuk piramid. Bentuk ini yang paling poly digunakan, ka­rena sederhana, jelas dan mudah dimengerti. 

2. Bentuk vertikal. Bentuk vertikal relatif menyerupai bentuk pi­ramid, yaitu pada hal pelimpahan kekuasaan dari atas  ba­wah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya. 

3. Bentuk horizontal. Digambarkan dariakiri Aliran ke kanan. Jsatu Bentuk bulat. Bagan ini menekankan dalam hubungan antara abatan dengan jabatan lain. Bagan bentuk bulat sporadis sekali digunakan dalam praktek.

Departementalisasi

Departementalisasi sebagaimana sudah diterangkan pada muka, adalah proses penentuan bagian-bagian pada organisasi yg akan bertanggung jawab pada melaku­kan bermacam jenis pekerjaan yang sudah mengkategorikan dari faktor-faktor eksklusif. Dalam mendesain organisasi, khususnya dalam proses departementalisasi sebagaimana diuraikan pada muka, ada beberapa pendekatan yang mampu dipakai sang organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan fungsional, menurut produk, dari Pelanggan, berdasarkan geografis, serta berdasarkan matriks.

Pendekatan Fungsional

Penentuan sub-subbagian menurut organisasi atau proses departementalisasi yang pertama adalah berdasarkan fungsi (functional departmentalization). Berdasarkan pen­dekatan ini, proses departementalisasi dilakukan dari fungsi-fungsi tertentu yg mesti dijalankan pada sebuah organisasi. Dalam sebuah organisasi usaha misalnya, ada pekerjaan-pekerjaan yang terkait menggunakan fungsi produksi, ada peketjaan-pekerjaan yg terkait menggunakan pelanggan atau pasar, sebagai akibatnya dinamakan menggunakan fungsi pemasaran, dan lain sebagainya. Pada Gambar  ditunjukkan contoh sebuah desain organisasi melalui departementalisasi yang dibuat dari pendekatan fungsional.

Seperti yang ditunjukkan oleh garis terputus-putus pada Gambar di atas, setiap bagian pada struktur organisasi dibuat buat menjalankan aneka macam fungsi yg terkait dengan aktivitas usaha perusahaan PT ABC. Bagian Keuangan, Produksi, Pemasaran, dan SDM memiliki fungsi yang spesial pada setiap pekerjaan bisnisnya. Dan, setiap bagian tersebut secara lebili rinci diturunkan menjadi subbagian promosi dan penjualan (bagian Pemasaran), produksi serta pergudangan (bagian Produksi), dan rekrutmen serta seleksi serta pembinaan serta pengembangan (bagian SDM).

Pendekatan Produk

Pendekatan kedua pada departementalisasi merupakan dari produk atau product departmentalization. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian pada organisasi dipengaruhi menurut jenis produk yg dibentuk sang organisasi. Sebagai model, PT ABC mempunyai beberapa jenis produk menurut mulai produk susu, sabun mandi, pasta gigi, hingga mi instan, maka di bawah bagian produksi dapat pula dibuat subbagian.

Bagian-bagian produk susu, sabun mandi, pasta gigi, serta mi instan, misalnya ditunjuk­kan dalam Gambar melalui garis putus-putus, adalah contoh departementalisasi menurut produk. Pada pelaksanaannya, departementalisasi dari produk ini tidak selalu harus berada di bawah bagian eksklusif pada struktur organisasi eksklusif, akan namun jua dapat dibuat tersendiri pada suatu organisasi. Seperti contohnya ditunjukkan dalam Gambar dibawah.

Pada Gambar diatas tadi kentara bahwa bagian-bagian fungsional misalnya Pemasaran, Produksi, Keuangan, serta SDM nir selalu wajib berada pada atas subbagian berdasarkan produk, akan tetapi pula bisa sebagai subbagian dari departemen menurut produk.

Pendekatan Pelanggan

Pendekatan ketiga dalam departementalisasi adalah menurut pelanggan atau customer departmentalization. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi ditentukan dari karakteristik pelanggan yg menjadi sasaran pelanggan berdasarkan organisasi. Sebagai contoh, apabila produk sabun mandi berdasarkan PT ABC pada atas ternyata tidak hanya satu, namun ada saburi mandi buat bayi, anak, remaja, dan dewasa, maka bentuk desain organisasi bisa dibuat sebagaimana ditunjukkan pada Gambar ini dia. 

Pendekatan Geografis

Pendekatan keempat pada departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografis. Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi dipengaruhi berdasarkan daerah geografis pada mana organisasi beroperasi. Apabila PT ABC memiliki daerah penjualan pada empat daerah, contohnya Jakarta, Bandung, Makassar,, dan Medan, maka desain organisasi yang dapat dibentuk merupakan sebagaimana ditunjukkan sang Gambar berikut:

Berdasarkan Gambar pada atas, tampak bahwa daerah penjualan dari PT ABC mencakup empat wilayah sebagaimana disebutkan di atas. Agar penjualan lebih bisa terkonsentrasi serta disebabkan karakteristik pelanggan serta lingkungan di daerah geografis bhineka, maka departementalisasi dari geografis sanggup dilakukan. Pendekatan ini nir saja dilakukan buat menentukan bagian atau departemen di bawah bagian penjualan, tetapi jua bisa dilakukan dalam aneka macam jenis organisasi lainnya. Organisasi yang memiliki berbagai cabang pada aneka macam wilayah umumnya melaku­kan desain organisasi berdasarkan pendekatan ini. Perusahaan perbankan pula termasuk ke dalam organisasi yang melakukan departementalisasi berdasarkan geografis dikarena­kan perusahaan perbankan mengandalkan tempat kerja-kantor cabangnya dalam meraih pangsa pasarnya.

Pendekatan Matriks

Pendekatan departementalisasi terakhir yg diperkenalkan pada kitab ini adalah pendekatan matriks. Pendekatan ini pada dasarnya adalah proses departementalisasi yg menggabungkan antara pendekatan fungsional dengan pendekatan lain, contohnya berdasarkan proyek tertentu, produk tertentu, ataupun menurut pendekatan lainnya. Setiap pekerja yg berada pada bawah departemen tertentu dalam kenyataannya jua merupakan bagian dari sebuah proyek tertentu atau bagian pekerjaan yang lain berdasarkan perusahaan. Jika kita balik memakai model PT ABC tersebut pada atas, serta melakukan penyesuaian desain organisasinya menjadi bentuk matriks, maka desain organisasi yang dapat dibuat merupakan misalnya ditunjukkan dalam Gambar dibawah berikut adalah.

Berdasarkan Gambar diketahui bahwa PT ABC memiliki struktur organisasi fungsional pada mana di dalamnya masih ada berdasarkan mulai bagian Keuangan, Pemasaran, SDM, serta Riset serta Pengembangan. Masing-masing bagian tadi dikepalai sang seseorang manajer. Selain keempat fungsi tadi, terdapat juga fungsi profit berdasarkan PT ABC yaitu yg terkait dengan usaha yg dijalankan PT ABC buat memperoleh profit yang terdiri berdasarkan produk susu, sabun mandi, pasta gigi, dan mi instan. Masing-masing profit project ini memiliki pengaturan keuangan eksklusif; SDM eksklusif yang dipekerja­kan, Pemasaran eksklusif, serta jua Riser serta Pengembangan eksklusif. Setiap pekerjaan ini mensyaratkan adanya energi kerja yang dipekerjakan. Berdasarkan pendekatan matriks, tenaga kerja selain contohnya ditugaskan pada bawah sebuah departemen eksklusif seperti Pemasaran, SDM, serta lain sebagainya, jua merupakan bagian berdasarkan aktivitas peraihan profit atau profit project.

Irisan kedua bagian ini digambarkan melalui lingkaran atau bentuk lonjong menjadi­mana ditunjukkan sang Gambar  Berdasarkan pendekatan ini energi kerja nir saja bertanggung jawab dan berkoordinasi pada atasan fungsionalnya saja, tetapi juga kepada pimpinan proyek pada mana tenaga tadi terlibat.

Pendekatan Mana yang Lebih Baik?

Setiap pendekatan tentunya mempunyai aneka macam kelebihan sekaligus keterbatasan­nya. Pendekatan fungsional contohnya, memberikan kemudahan bagi organisasi buat membagi-bagi pekerjaan dari fungsi-fungsi yang harus dilakukan dalam organisasi bisnis. Namun pada sisi lain, pendekatan fungsional relatif menyulitkan organisasi waktu misalnya terdapat perbedaan kepentingan antarbagian yg tidak sama. Bagian Pemasaran yg bermaksud buat menaikkan biaya kenaikan pangkat misalnya bisa pertarungan menggunakan bagian Keuangan, atau jua menggunakan bagian SDM yang menerima tuntutan pegawai buat kenaikan honor . Kelemahan menurut pendekatan fungsional ini bisa diselesai­kan menggunakan pendekatan produk contohnya. Di setiap produk misalnya masih ada berbagai subbagian fungsional seperti Pemasaran, Produksi, dan lain-lain yg menggunakan demikian perseteruan antarbagian bisa dihindari. Tetapi, pendekatan ini pula belum tentu sesuai waktu contohnya organisasi memiliki cabang-cabang di berbagai daerah, atau organisasi tadi bukan berupa organisasi usaha. Bagi organisasi nonprofit contohnya, pendekatan berdasarkan produk belum tentu cocok, dan cenderung justru tidak efektif.

Sebagai kesimpulan setiap pendekatan memiliki keterbatasan sekaligus kelebihan­nya. Oleh karenanya penggunaannya jua sangat situasional menggunakan berbagai faktor yang dimiliki serta dihadapi oleh organisasi.

Struktur Organisasi Formal Dan Informal

Apa yang telah dibicarakan dalam bab ini merupakan bagaimana organisasi melakukan proses pengorganisasian yang diawali dengan penyusunan desain organisasi menurut banyak sekali faktor yg dimiliki serta dihadapi sang organisasi. Struktur organisasi yang didapatkan melalui keseluruhan proses tadi kerap dikenal menjadi struktur organisasi formal. Struktur organisasi formal inilah yg dijadikan pedoman bagi seluruh anggota organisasi buat melakukan banyak sekali hal dalam upaya pencapaian tujuan. Dalam kenyataannya, beberapa bagian atau para pekerja seringkali kali mengelompokkan diri nir hanya menurut fungsi yg harus dilaksanakannya sinkron menggunakan struktur organisasi yang telah dibuat, akan tetapi pula bisa mengelompokkan diri dari kecenderungan tuntutan, hobi, dan lain sebagainya. Kelompok-grup pekerja ini acapkali kali dinamakan menggunakan organisasi informal. Seorang manajer yang baik akan tetap memerhatikan dan mengakomodasi aneka macam karakteristik pekerjanya termasuk dengan adanya fenomena organisasi informal tadi. Dalam kondisi eksklusif, organisasi informal tersebut bisa membantu manajer dalam mencapai tujuan organisasi. Tetapi, jika tuntutan organisasi informal ternyata tidak diakomodasi dengan baik, organisasi informal ini akan menyebabkan perseteruan internal yang akan Mengganggu pencapaian tujuan organisasi.