KONSEP DASAR MENGENAI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN ORGANISASI

Konsep Dasar Mengenai Perencanaan Dalam Manajemen Organisasi

Pengertian Perencanaan (Planning)

Robbins dan Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah proses yang dimtdai menurut penetapan tujuan organisasi, memilih strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tadi secara menyeluruh, dan merumuskan sistem perencanaan yang menyeluruh buat mengintegrasikan dan mengoordinasikan semua pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan organisasi. Planning is a process that involves defining the organization's goals, establishing an overall strategy for achieving those goals, and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organizational work.

Hampir setiap orang juga organisasi memiliki perencanaan. Apakah perencana• an tadi menyangkut kepentingan kehidupan pribadinya, maupun yang terkait menggunakan tujuan organisasi yang ingin dicapai. Penulis mencoba melihat pengertian perencanaan ini dari tiga hat, yaitu dari sisi proses, fungsi manajemen, dan pengambilan keputusan. Dari sisi proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang digunakan buat menentukan tujuan dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dan sisi fungsi manajemen, perencanaan merupakan fungsi di mana pimpinan memakai efek atas wewenangnya buat menentukan atau mengganti tujuan dan kegiatan organisasi. Dari sisi pengambilan keputusan, perencanaan adalah pengambilan keputusan buat jangka saat yg panjang atau yg akan datang -tentang apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya, bilamana dan siapa yg akan me' lakukannya, di mana keputusan yang diambil belum tentu sinkron, sampai implementasi perencanaan tersebut dibuktikan pada lalu hari.

Pada pada dasarnya, perencanaan dibuat sebagai upaya buat merumuskan apa yg sesungguhnya ingin dicapai sang sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut bisa diwujudkan melalui serangkaian rumusan planning aktivitas eksklusif. Perencanaan yang baik_adalah saat apa yg dirumuskan ternyata dapat direalisasikan serta mencapai tujuan yg diperlukan. Perercanaan yg tidak baik merupakan ketika apa yg sudah dirumuskan serta ditetapkan ternyata tidak berjalan dalam implementasi, sehingga tujuan organisasi menjadi nir terwujud. Terkait menggunakan hal tersebut pada atas, George R. Terry menyatakan bahwa buat met1getahui apakah perencanaan itu baik atau nir bisa dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar tentang perencanaan, yaitu WHAT (Apa), WHY (Mengapa), WHERE (dj rnana), WHEN (Kapan), WHO (siapa), dan HOW (Bagaimana). Pertanyaan seputar What terkait menggunakan contohnya apa yang sesungguhnya yang sebagai tujuan perusahaan serta apa yang perlu dilakukan buat mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar Why terkait menggunakan pertanyaan seputar mengapa tujuan tersebut wajib dicapai serta mengapa aktivitas yg terumuskan pada jawaban atas pertanyaan What perlu dilakukan untuk mencapai tujuan tadi. Pertanyaan seputar Where adalah mengenai di mana aktivitas tersebut akan dilaksanakan. Pertanyaan seputar When merupakan kapan kegiatan tadi akan dilaksanakan serta kapan aktivitas tadi wajib dimulai serta diakhiri. Pertanyaan seputar Who terkait menggunakan siapa yg akan melaksanakari-nya. Pertanyaan ini terkait misalnya dengan kualifikasi orang yang akan melakukannya menurut sisi latar belakang personal serta keahliannya. Pertanyaan terakhir, yaitu di seputar How terkait dengan bagaimana cara yang wajib dilakukan buat melakukan aktivitas tadi.

Fungsi Dari Perencanaan

Pengertian di atas membawa kita pada fungsi perencanaan dalam manajemen. Robbins serta Coulter (2002) menyebutkan bahwa paling nir terdapat empat futigsi menurut perencanaan, yaitu perencanaan berfungsi sebagai arahan, perencanaan memitlimalkan pengaruh berdasarkan perubahan, perencanaan meminimalkan pemborosan serta kesa_siaan, serta perencanaan tetapkan standar dalam pengawasan kualitas.

Perencanaan menjadi Pengarah

Perencanaan akan membuat upaya untuk meraih sesuatu menggunakan cara yg lebih terkoordinasi. Perusahaan yg nir menjalankan perencanaan sangat mungkin buat mengalami konflik kepentingan, pemborosan sumber daya, dan ketidakberhasilan pada pencapaian tujuan lantaran bagian-bagian berdasarkan organisasi bekerja secara indvidual­sendiri tanpa ada koordinasi yg jelas dan terarah. Perencanaan dalamtl hal ini memegang fungsi pengarahan berdasarkan apa yg harus dicapai sang organisasi.

Perencanaan sebagai Minimalisasi Ketidakpastian

Pada dasarnya segala sesuatu pada dunia ini akan mengalami perubahan. Tidak ad, yg nir berubah kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan acapkali kali sesuai dengan apa yang kita perkirakan, akan tetapi tidak sporadis jua malah di luar perkiraan kita, sehingga menimbulkan ketidakpastian bagi perusahaan. Ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui kegiatan perencanaan. Dengan adanya perencanaan, diperlukan ketidakpastian yang mungkin akan terjadi pada masa yg akan datang bisa diantisipasi jauh-jauh hari.

Perencanaan menjadi Minimalisasi Pemborosan Sumber Daya

Perencanaan juga berfungsi menjadi minimalisasi pemborosan asal daya organisasi yg digunakan. Jika perencanaan dilakukan menggunakan baik, maka jumlah sumber daya yg diperlukan, dengan cara bagaimana penggunaannya, dan buat penggunaan apa saja menggunakan lebih baik dipersiapkan sebelum kegiatan dijalankan. Dengan demikian, pemborosan yang terkait dengan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan akan mampu diminimalkan sehingga tingkat efisiensi dari perusahaan menjadi semakin tinggi,

Perencanaan menjadi Penetapan Standar dalam Pengawasan Kualitas

Perencanaan berfungsi menjadi penetapan baku kualitas yg wajib dicapai sang perusahaan serta diawasi pelaksanaannya pada fungsi pengawasan manajemen. Dalam perencanaan, perusahaan memilih tujuan serta rencana-planning untuk mencapai tujuan tadi. Dalam pengawasan, perusahaan membandingkan antara tujuan yg ingin dicapai dengan realisasi di lapangan, membandingkan antara standar yg ingin dicapai dengan realisasi pada lapangan, mengevaluasi penyimpangan-defleksi yg mungkin terjadi, sampai merogoh tindakan yg dipercaya perlu untuk memperbaiki Kinerja perusahaan. Dengan pengertian tadi, maka perencanaan berfungsi menjadi penetapan baku kualitas yang ingin dicapai sang perusahaan.

Persyaratan Perencanaan (Planning Requirements)

Perencanaan yang baik tentunya perlu dirumuskan. Perencanaan yang baik paling nir mempunyai banyak sekali persyaratan yang wajib dipenuhi, yaitu faktual atau realistis, logis serta rasional, fleksibel, komitmen, serta komprehensif.

Faktual Atau Realistis. Perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan faktual atau realistis. Artinya, apa yg dirumuskan oleh perusahaan sinkron dengan liputan serta masuk akal buat dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.

Logis Dan Rasional. Perencanaan yang baik jua perlu buat memenuhi kondisi. Logis serta rasional. Artinya, apa yang dirumuskan dapat diterima oleh logika, serta oleh sebab itu maka perencanaan tersebut bisa dijalankan. Menyelesaikan sebuah bangunan bertingkat hanya pada waktu satu hari merupakan sebuah perencanaan yg selain nir realistis, sekaligus jua tidak logis serta irasional jika dikerjakan menggunakan menggunakan asal daya orang-orang yg terbatas serta mengerjakan menggunakan pendekatan yang tradisional tanpa bantuan alat-alat terbaru.

Fleksibel. Perencanaan yang baik pula tidak berarti kaku dan kurang fleks.ibel. Perencanaan yang baik justru diperlukan permanen dapat mengikuti keadaan menggunakan perubahan pada masa yg akan datang, sekalipun nir berarti bahwa planning dapat kita ubah seenaknya.

Komitmen. Perencanaan yang baik wajib adalah dan melahirkan komitmen terhadap semua anggota organisasi buat bersama-sama berupaya mewujudkan tujuan organisasi. Komitmen bisa dibangun dalam sebuah perusahaan jika semua anggota pada perusahaan beranggapan bahwa perencanaan yg dirumuskan telah sinkron dengan tujuan yg ingin dicapai oleh organisasi.

Komprehensif. Perencanaan yg baik juga harus memenuhi syarat komprehensif merupakan menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun tak langsung terhadap perusahaan: Perencanaan yang baik nir hanya terkait menggunakan bagian yang wajib kita jalankan, tetapi jua menggunakan mempertimbangkan koordinasi dan integrasi menggunakan bagian lain di perusahaan.

Melakukan Perencanaan (Planning Process)

Fungsi perencanaan sering kali dinamakan menjadi fungsi utama dari aktivitas manajemen, lantaran dalam perencanaan seluruh rangkaian kegiatan yg akan di­lakukan, mengapa melakukan, kapan, pada mana dan bagaimana melakukannya disusun. Dapat dikatakan, bila tidak ada fungsi perencanaan, manajer nir akan pernah memahami apa yg wajib diorganisasikan, diarahkan serta dikontrol. Kalau begitu, bagaimana perencanaan dilakukan? Bagian ini akan mengungkapkan tentang hal ini. Proses perencanaan melibatkan dua elemen penting, yaitu tujuan (goals) serta planning (plan).

Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan dalam dasarnya melalui empat ta­hap berikut ini :

1. Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Peren­canaan dimulai dengan keputusan-keputusan mengenai keiriginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yg kentara, organisasi akan memakai sumber daya sumber daya­nya secara nir efektif.

2. Tahap dua: Merumuskan keadaan ketika ini. Pemahaman akan po­sisi perusahaan sekarang dari` tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-asal daya yg tersedia buat pencapaian tujuan, adalah sa­ngat krusial, lantaran tujuan dan rencana menyangkut saat yg akan tiba. Hanya sesudah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, planning dapat dirumuskan buat mendeskripsikan planning aktivitas lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama ke­uangan dan data statistik yg didapatkan melalui komunikasi da­lam organisasi.

3. Tahap 3: Mengidentifikasikan segala kemudahan serta hambat­an. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan serta hambatan perlu diidentiiilcasikan untuk mengukur kemampuan organisasi da­lam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yg dapat membantu organisasi men­capai tujuannya, atau yg mungkin mengakibatkan perkara. Walau­Pun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, kasus, serta kesempatan ancaman yg mungkin terjadi di saat mendatang merupakan bagian esensi menurut proses perencanaan.

4. Tahap 4 : Men.gembangkan rencana atau serangkaian aktivitas untuk pencapaiun tujuan. Tahap terakhir pada proses perencanaan meliputi pengembangan aneka macam alternatif kegiatan untuk pencapai an tujuan, penilaian cara lain -cara lain tadi serta pemilihan al­ternatif terbaik (paling memuaskan) di antara aneka macam cara lain yang terdapat.

Tujuan (Goals) dan Rencana (Plan) pada Proses Perencanaan 

Tujuan (goals) pada dasarnya adalah hasil akhir yang diperlukan bisa diraih atau dicapai sang individu, grup, atau seluruh organisasi. Dalam pengertian

bahasa Inggris, kadangkala dibedakan antara objectives dan goals. Objectives sering diartikan menjadi tujuan dan goals tak jarang kali diartikan menjadi sasaran. Bahkan lebih jauh kadangkala ke 2 kata pula digantikan menggunakan istilah misalnya purposes, aims, destination, yang ketiganya mempunyai arti yg sekitar jua sama. Sering kali kedua istilah ini digunakan untuk konteks yang sama namun kadangkala juga tidak sama. Kedua kata tadi menggunakan membedakannya hanya menurut segi waktu. 

Rencana (plans) merupakan segala bentuk konsep serta dokumentasi yg menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai serta bagaimana sumber daya perusahaan akan dialokasikan, penjadwalan menurut proses pencapaian tujuan, sampai segala hal yang terkait menggunakan pencapaian tujuan. Sebagai seorang manajer perencanaan, tujuan dan planning adalah sesuatu yg harus dirumuskan olehnya.

Beberapa Jenis Tujuan (Types of Goals)

Secara sederhana, kita dapat memahami bahwa setiap organisasi memiliki satu tujuan akhir. Misalnya, buat organisasi usaha atau perusahaan, tujuan yg ingin dicapai adalah maksimalisasi laba (profit maximation). Untuk organisasi nonprofit semisal yayasan, tujuan yang ingin dicapai merupakan pemenuhan akan kebutuhan sekelompok orang tertentu. Untuk yayasan panti jompo contohnya, tujuan bisa berupa pemenuhan segala kebutuhan para orang tua yg sudah tidak lagi memiliki siapa, siapa yang bisa mengurusnya.

Pada praktiknya, beberapa organisasi ternyata tidak hanya mempunyai satu tujuan. Ada perusahaan yang bertujuan selain buat maksimalisasi profit, juga ekspansi pasar, serta sekaligus menaikkan kesejahteraan pegawai perusahaan. Demikian pula perkara yang sama dapat terjadi dengan organisasi nonprofit. Dengan fenomena ini, kadangkala organisasi mempunyai tujuan yang poly (muhiple goals). Sehingga dengan demikian, dari sisi jumlah tujuan yg ingin dicapai, ada yg dinamakan tujuan tunggal (single goals) serta tujuan yg poly (muhiple goals).

Dari sisi kejelasan, tujuan pula bisa dibedakan sebagai tujuan yg dinyatakan (stated goals) dan tujuan yang aktual serta konkret (real goals). Tujuan yang dinyatakan (stated goals) adalah tujuan yang dinyatakan secara formal sang sebuah organisa" kepada publik, dan menjadi agunan akan kejelasan perusahaan pada mata publik. Sebagai model contohnya, "buat meningkatkan kepuasan pelanggan". Dengan adanya pernyataan ini maka pelanggan akan dapat mengevaluasi apakah pada kenyataanya perusahaan berhasil menaikkan kepuasan pelanggan ataukah nir. Adapun tujua yg aktual dan konkret (real goals) merupakan tujuan yg tidak dinyatakan pada publik akan tetapi secara aktual serta konkret, berusaha dicapai oleh para anggota pada dalai sebuah organisasi. Sebagai model misalnya, "meningkatkan insentif bagi karyawa yang berprestasi dalam kerjanya". Tujuan ini umumnya tidak dinyatakan kepada publik akan tetapi disampaikan kepada para anggota organisasi atau karyawan perusahaan Wujud menurut upaya pencapaian tujuan ini kentara, para karyawan akan berusaha untuk memperlihatkan prestasi pada kerjanya lantaran ada tujuan yang ingin dicapai, yait bonus. Bagaimana hubungan antara kedua tujuan ini? Kita bisa melihat kaitanny antara dua contoh tujuan pada atas. Apabila karyawan berprestasi pada kerjanya, maka di akan menampilkan Kinerja yang terbaik dalam aktivitas perusahaan, termasuk pelayar an pada pelanggan. Akibatnya, pelanggan akan lebih terperhatikan dan terpuaskan. 

Dari segi keluasan serta waktu pencapaian, tujuan jua bisa dibedakan menjadi 3, yaitu tujuan strategis (strategic goals), tujuan taktis (tactical goals), serta tujuan operasional (operational goals). Tujuan strategis adalah tujuan yang ingin dicapai sang perusahaan dalam jangka ketika yg nisbi lama , umumnya antara tiga sampai tahun, atau jua lebih. Sebagai model tujuan strategis merupakan "buat sebagai mark( leader pada usaha makanan siap saji". Pencapaian tujuan ini jelas tidak dapat dicap2 pada hitungan lian, akan namun memerlukan ketika yg relatif usang. Tujuan taktis adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan pada jangka ketika menengah nisbi lebih singkat dari tujuan strategis. Biasanya pencapaian tujuan ini antara sampai tiga tahun. Sebagai model berdasarkan tujuan taktis ini misalnya, "meningkatkan pangsa pasar sebanyak 30 %." Peningkatan pangsa pasar sebesar 30 persen jelas akan mem bantu perusahaan tersebut buat mengakibatkan market leader dalam jangka panjang Di sini kita bisa melihat bahwa pencapaian tujuan strategis akan tercapai bila Tujuan taktis juga tercapai. Bagaimana peningkatan pangsa pasar sebanyak 30 % bisa dicapai Di sinilah jenis ketiga dari tujuan dirumuskan, yaitu tujuan operasional. Tujuan operasional adalah tujuan yg ingin dicapai dalam satu periode aktivitas perusahaan umumnya antara 6 bulan sampai 1 tahun. Tujuan operasional ini, pada evaluasinya terkait dengan masa pelaporar keuangan perusahaan yg umumnya pula antara 6 bulan sampai 1 tahun. 

Beberapa Alat Bantu Bagi Perencanaan

Berbagai teoritisi manajemen telah memperkenalkan beberapa pendekatan pada melakukan perencanaan, termasuk beberapa indera analisis atau contoh yang dapat digunakan buat melakukan perencanaan. Di antara beberapa indera manajemen guna melakukan perencanaan pada antaranya adalah Bagan Arus (Flow Chart), Bagan Gantt (Gantt Chart), serta Jaringan PERT (PERT Network).

Perencanaan menggunakan Flow Chart

Pada dasarnya, pendekatan Flow Chart lebih tak jarang dipakai bagi mereka yg mendalami teknik personal komputer , teknik, dan sistem informasi. Tetapi, pendekatan ini juga telah cukup populer buat digunakan dalam global manajemen. Flow Chart adalah contoh grafis yg menerangkan contoh sistem yg menggambarkan kejadian yang berkesinambungan (sequencial) serta keputusan ya-tidak. Berkesinambungan dalam dasarnya adalah proses pengaturan insiden-insiden berdasarkan urutan kronologis­nya. Misalnya, membaca kitab dapat dilakukan sesudah kita membeli buku. Maka dalam contoh Flow Chart, membaca buku dilezakkan setelah membeli kitab . 

Flow Chart tersebut menggambarkan proses rencana membaca buku yg dapat dipilih antara meminjam kitab atau melakukan pembelian buku terlebih dahulu. Melalui bagan ini, dengan mudah kita bisa mengamati peristiwa-kejadian yang berkesinambung­an dari waktu kita memulai pekerjaan atau planning hingga rencana terealisasi. Pada praktiknya, bagan ini dapat dikembangkan lebih lanjut ataupun pula disederhanakan, tergantung kepada jenis dan jumlah aktivitas yang akan dilakukan. Bagi yg akan mendalami Sistem Informasi Manajemen, maka pendekatan Flow Chart ini akan lebih diperdalam lagi pada teori tersebut.

Penjadwalan Melalui Gantt Chart

Alat bantu perencanaan yang ke 2 adalah apa yang dinamakan dengan penjadwalan dengan Gantt Chart (Bagan Gantt). Penjadwalan adalah keliru satu bagian penting dalam perencanaan. Ketika aktivitas organisasi begitu poly serta berkesinambungan satu menggunakan lainnya, Gantt Chart dalam dasarnya membantu manajer buat bisa mengaturnya melalui proses penjadwalan. Sehingga secara sederhana Gantt Chart adalah teknik penjadwalan secara grafis atas aneka macam rencana aktivitas. Gantt Chart pertama kali diperkenalkan sang Hemy L. Gantt, galat seseorang rekan kerja berdasarkan Frederich Winslow Taylor yang juga bekerja pada Perusahaan Midvale Steel pada tahun 1887. Perkembangan berikutnya memberitahuakn bahwa Gantt Chart telah banyak dipergunakan secara populer baik sang para praktisi manajemen juga berbagai organisasi lainnya. 

Gambar  Flow Chart pembelian buku

Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas, aneka macam aktivitas yang saling berkesinambungan dapat dijadwalkan sebagai akibatnya para pelaksana aktivitas akan dengan lebih mudah mengikuti perkembangan menurut setiap pekerjaan yang tengah dilakukan. Misalnya, proses pembelian bahan standar merupakan dalam saat minggu pertama dan ke 2 dari bulan pertama, maka bagian produksi, khususnya pada bagian pembelanjaan, bisa merencanakan sebelumnya apa yg harus dipersiapkan buat kegiatan tadi menurut mulai menentukan bahan baku apa saja yg akan dibeli, dalam jumlah berapa, harga berapa, dan seterusnya. Demikian jua bagi bagian proses produksi, bagian tadi bisa menjadwalkan sejak kapan proses produksi berawal dan berakhir serta seterusnya sebagaimana diterangkan dalam gambar tersebut.

Sebagai kesimpulan, Gantt Chart memudahkan para pelaksana kegiatan buat merencanakan segala bentuk kegiatan yg akan dilakukan. Tetapi di sisi lain, indera bantu ini mempunyai keterbatasan, pada antaranya merupakan keterbatasan pada menjadwal­kan berbagai kegiatan yang sifatnya sangat lebih jelasnya dan kompleks. Jenis aktivitas yg sangat kompleks serta cenderung tidak berkelanjutan lebih sulit buat dijadwalkan melalui Gantt Chart.

Perencanaan menggunakan Jaringan PERT (PERT Network)

Keterbatasan berdasarkan Bagan Gantt pada giliran berikutnya dikembangkan dan pada­koreksi sang alat bantu perencanaan lainnya. Di antara alat bantu tadi adalah apa yang dikenal menjadi jaringan PERT atau lebih dikenal dengan PERT Network. PERT merupakan singkatan menurut Program Evaluation and Review Technique. PERT adalah alat bantu perencanaan melalui penjadwalan dan penggambaran rencana kerja secara kronologis serta berkelanjutan bagi pekerjaan yg sifatnya tidak rutin, berskala akbar ' inaupun kompleks.

Ada 4 konsep yang wajib dipahami pada PERT Keempat konsep tadi adalah Event, Activity, Time, dan Critical Path.

• Event atau insiden adalah indikator menurut performa pekerjaan baik sebelum mau­pun scsudah pekerjaan dilakukan sekaligus pula memperlihatkan apakah suatu pekerjaan lain bisa dilakukan atau sebaliknya dari indikator ini. Sebagai model dari event contohnya, "bagian produksi mendapat bahan standar". Kejadian ini sebagai indikator bagi pengerjaan bagian produksi buat memulai aktivitas produksi lantaran bahan bakunya sudah diterima. 
• Activity atau aktivitas adalah bagian menurut berbagai pekerjaan yang sedang dalam pengerjaan menurut keseluruhan pekerjaan yang berkesinambungan. Kegiatan diawali serta diakhiri oleh insiden atau event. Contoh aktivitas misalnya, "pembuatan sepatu", "anugerah label pada sepatu yg telah jadi", dan seterusnya. 
• Time atau ketika menampakan perki.raan masa pengerjaan dari holistik ke­giatan sebagaimana diatur dalamn jaringan PERT. PERT Time atau masa pengerjaan menurut PERT adalah rata-rata berdasarkan tiga komponen waktu dari kerangka PERT Ketiga komponen waktu tadi merupakan: (1) optimistic time (To) - masa yang diharapkan waktu aplikasi pekerjaan dilakukan pada syarat terbaik; (2) most likely time (Tm) - masa yang diperlukan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan alam kondisi normal; serta (tiga) pessimistic time (Tp) - masa yg diperlukan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan dalam kondisi yang tidak normal atau darurat. Rumus untuk menghitung rata-rata menurut masa pengerjaan menurut PERT (PERT Time) merupakan: 

Te = To + 4Tm + TP

6

Sebagai model contohnya pengerjaan kegiatan penyediaan bahan standar. Dalam syarat terbaik, di mana semua faktor pendukung terpenuhi menurut mulai pemasok, harga yg cocok, stok barang terdapat, serta regulasi yang diberlakukan sinkron dengan planning perusahaan, maka waktu pengerjaan penyediaan bahan standar diperkirakan bisa diselesaikan dalamn waktu tiga hari (To = tiga). Kemudian dalam kondisi normal, contohnya saja supplier terdapat, harga masih perlu dmegosiasikan, stok barang ada, dan beberapa regulasi perlu pada.tempuh pada syarat yg generik, maka pengerjaan penyediaan bahan baku diperkirakan bisa diselesaikan pada saat 6 hari sehingga Tm = 6 hari. Dalam syarat pesimis, ketika pemasok barang masih perlu dicari, harga serta stok barang masih perlu dipastikan, lalu regulasi cenderung menyulitkan perusahaan, maka penyediaan bahan baku diperkirakan bisa selesai dalam ketika 12 hari sehingga Tp = 12 hari. Dengan memakai rumus pada atas, maka asumsi waktu penyelesaian buat penyediaan bahan baku adalah 6,lima hari yg rinciannya adalah sebagai berikut:

Te = To+4Tm+Tp = tiga+4(6)+12

6                     6              =  6,5 hari

• Critical Path atau indikator kritis menampakan saat kritis bagi pengerjaan aktivitas dalam kerangka path yang dapat diterima. Waktu kritis menerangkan batas toleransi akan suatu pekerjaan yang dilaksanakan. Ketika saat kritis ini terlewati atau saat pengerjaan lebih lama , maka hal ini juga akan berdampak pada ter­hambatnya pengerjaan kegiatan yang lain sehingga waktu pengerjaan secara keseluruh­an bisa terlambat. 

Secara sederhana sebenarnya PERT dapat dikatakan menjadi adonan dari pen­dekatan Flow. Chart dan Gantt Chart. Hal ini bisa dilihat misalnya pada Gambar dibawah. Terlihat menurut gambar tadi, ketika anak panah memperlihatkan pengerjaan menurut Kejadian (event) 1 ke Kegiatan (activity) 1 serta seterusnya, bentuk arah pengerjaan ini mirip dengan model Flow Chart karena berdasarkan gambar•tersebut, contohnya Kegiatan 1 tidak dapat dilakukan sebelum Kejadian 1 terpenuhi dan seterusnya. Demikian pula menggunakan memasukkan faktor ketika pengerjaan (Te) pada dalam contoh jaringan PERT menampakan bahwa setiap pengerjaan kegiatan perlu diberikan alokasi ketika sehingga penyelesaian pekerjaan dapat selalu diperkirakan. Hal ini jua adalah faktor yg ditekankan pada contoh Gantt Chart sebagaimana diuraikan dalam Gambar.

Sekalipun Jaringan PERT memberikan kerangka pengerjaan yang lebih kentara, namun tetap mempunyai beberapa keterbatasan. Di antara keterbatasannya adalah jika misalnya dalam praktiknya, beberapa peristiwa (events) yang adalah prasyarat bagi pengerjaan aktivitas ternyata wajib dilakukan secara bersamaan. Di sisi lain, jaringan PERT kurang menaruh fleksibilitas bila misalnya terdapat kejadian-kejadian yg di luar asumsi yg sudah diasumsikan.

Secara keseluruhan berbagai jenis contoh alat bantu perencanaan yang diterangkan di atas telah banyak membantu aktivitas organisasi, terutama yg terkait menggunakan perencanaan dalam manajemen organisasi. Pada praktiknya, penggunaan contoh indera bantu tadi tentunya perlu diubahsuaikan dengan situasi serta syarat yang dihadapi sang berbagai jenis organisasi.

Gambar. Jaringan Pert pembangunan jalan