Balanced Scorecard Untuk Organisasi Pemerintah
Balanced scorecard merupakan metoda yg dikembangkan Kaplan serta Norton buat mengukur setiap aktivitas yg dilakukan sang suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait menggunakan penentuan target, tetapi lalu diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut menjadi sarana buat berkomunkasi menurut berbagai unit pada suatu organisasi. Balanced scorecard jua dikembangkan menjadi indera bagi organisasi buat berfokus dalam taktik. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari penulisan artikel ini. Diskusi mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan tentang sistem manajemen strategis.
Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan serta mengimplementasikan taktik buat mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi merupakan pola tindakan terpilih buat mencapai tujuan eksklusif. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang serta berfokus dalam kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yg demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang mempunyai insentif yang terhubung ke taktik, 60% perusahaan nir menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang menurut satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya lima% pegawai yang memahami taktik.
Namun sistem manajemen strategis permanen diharapkan karena perusahaan dituntut buat berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yg tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, serta perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM buat mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton serta Kaplan menaruh solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap termin sistem manajemen strategis, menciptakan fokus manajemen sebagai seimbang, mengaitkan aneka macam sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard pada konteks perusahan partikelir ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, membuat financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, membuatkan asal daya manusia yg produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk serta jasa yg bisa membentuk value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced scorecard diyakini bisa mengganti taktik sebagai tindakan, mengakibatkan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yg lebih baik antar karyawan serta manajemen, menaikkan mutu pengambilan keputusan serta menaruh warta peringatan dini, dan mengubah budaya kerja. Potensi buat mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, fakta bisa diakses menggunakan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan kembali menjadi obyektif, bersiklus, serta tepat buat organisasi dan individu; dan menciptakan perilaku mencari konsensus lantaran adanya perbedaan awal pada menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yg diambil, ukuran yang dipakai, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yg lain merupakan bahwa beliau menampakan indikator outcome dan hasil yg kentara, indikator internal serta eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. Balanced scorecard paling sempurna disusun dalam ketika-waktu eksklusif, misalnya saat terdapat merjer atau akuisisi, ketika terdapat tekanan berdasarkan pemegang saham, waktu akan melaksanakan taktik besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. Balanced scorecard pula diterapkan dalam situasi-situasi yg rutin, antara lain: pada waktu menyusun planning alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan pulang, menaikkan kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal menciptakan balanced scorecard karena banyak sekali sebab. Sebab-sebab itu diantaranya: nir terdapat komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yg lama serta sekali jadi, menduga balanced scorecard menjadi sebuah proyek, kesalahan menentukan konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa yg memakai balanced scorecard? Banyak organisasi partikelir, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% berdasarkan 1000 organisasi pada Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin poly diadopsi di Eropa, Australia serta Asia sang organisasi akbar, menengah serta kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri menurut banyak sekali macam perusahaan, misalnya bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, iuran pertanggungan, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menampakan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard merupakan diantaranya: MOBIL Oil yg dalam tahun 1993 menempati posisi ke 6 pada provitability, lalu sebagai nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebanyak $15 M dan tahun 1997 sebanyak $98 M; BROWN & ROOT ENG. Tahun 1993 rugi tetapi tahun 1996 sebagai nomor satu dalam pertumbuhan profit.
Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) dalam athun baru 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis dalam tahun 1992 pada majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton serta Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, dari pengalaman mereka pada menerapkan balanced scorecard dalam poly perusahaan pada Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia serta Asia. Belum usang ini mereka menerbitkan kitab The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration buat mempopulerkan penggunaan balanced scorecard dalam banyak sekali institusi pada berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara buat memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia hingga ketika ini belum sanggup menghadirkan pencetus wangsit balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard telah ada, walau masih bersifat terbatas.
Balanced scorecard secara singkat merupakan suatu sistem manajemen buat mengelola implementasi taktik, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi serta target pada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk dalam konsep keseimbangan antara banyak sekali perspektif, jangka ketika (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern serta ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi serta bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
- menjelaskan visi organisasi
- menyelaraskan organisasi buat mencapai visi itu
- mengintegrasikan perencanaan strategis serta alokasi sumber daya
- meningkatkan efektivitas manajemen menggunakan menyediakan fakta yang tepat buat mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya 5 prinsip primer berikut:
(1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke pada terminologi operasional sebagai akibatnya semua orang bisa tahu
(dua) menghubungkan serta menyelaraskan organisasi menggunakan strategi itu. Ini buat memberikan arah menurut eksekutif kepada staf garis depan
(tiga) membuat taktik adalah pekerjaan bagi seluruh orang melalui donasi setiap orang pada implementasi strategis
(4) menciptakan strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran serta adaptasi organisasi serta
(lima) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.
Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan planning. Tahapan penyusunan rencana dalam dasarnya mencakup enam kegiatan berikut: perumusan taktik, perencanaan strategis, penyusunan acara, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan buat membentuk misi, visi, keyakinan serta nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan taktik dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, serta perumusan strategi itu sendiri.
Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang serta ancaman makro yang berdampak terhadap value yg dihasilkan organisasi pada pelanggan. Obyek pengamatan pada analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yg lebih dekat menggunakan institusi yg bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk pada dalamnya. Analisis yang dilakukan bisa menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
ANALISIS INTERNAL ditujukan buat merumuskan kekuatan serta kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan diantaranya: kompetensi yg unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, gambaran yang baik, keunggulan biaya , kemampuan penemuan tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan diantaranya: nir ada arah taktik yang kentara, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yg ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yg kurang baik, dll.
Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri berdasarkan perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar serta tujuan organisasi.
MISI mengungkapkan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yg akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, menggunakan teknologi inti serta kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, serta teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yg dipersepsi bernilai tinggi sang pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten serta menghasilkan keuntungan terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam membentuk produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras serta software yang sebagai basis kompetensi inti.
Beberapa contoh misi adalah menjadi berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior dunia air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).
VISI mendeskripsikan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa harus, memberikan tantangan, simpel dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-group port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana angka satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, andal dan dihargai pada Cianjur Selatan.”
Visi perlu diperinci dalam banyak sekali perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten pada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan menaruh nilai terbaik pada setiap penawaran yg memenuhi kebutuhan pelanggan pada pasar yang dipilih buat dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan menaikkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, menaikkan serta memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran serta pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir mengenai pelanggan dan bangga menjadi orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
KEYAKINAN DASAR merupakan pernyataan yg perlu dipegang direksi serta karyawan pada menghadapi hambatan serta ketidakpastian. Pernyataan ini buat mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are mendasar to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)
NILAI DASAR merupakan buat membimbing manajemen serta karyawan pada memutuskan pilihan yg dapat timbul setiap ketika. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras tahu serta menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi asa, Balance – menghargai keputusan seseorang buat mencapai keseimbangan dalam hayati.
TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif jua: Apa tujuan yang berkaitan menggunakan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan menggunakan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yg berkaitan menggunakan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan?
Contoh-contoh pernyataan tujuan merupakan: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, serta asal daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan sang pekerja bangunan yg handal dan berkomitmen.”
Perumusan Strategi
Strategi dibuat pada beberapa strata: tingkat organisasi, taraf unit usaha, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan taktik perlu dikenali penghalang intern yg dihadapi, diantaranya management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk supervisi aplikasi aktivitas dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana taktik seringkali nir dimengerti sang mereka yg wajib menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibentuk buat menggerakkan taktik, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi taktik organisasi.
Strategi yg baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, serius pada pencarian peluang dan penyelesaian akar kasus, menaikkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, gampang dilaksanakan pada perusahaan, serta tanggap terhadap lingkungan eksternal.
2. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan target, tolok ukur, target serta inisiatif.
SASARAN adalah kondisi masa depan yg dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai menggunakan tujuan serta strategi, merumuskan target secara koheren, seimbang serta saling mendukung. Beberapa pedoman pada menentukan target adalah: sasaran harus memilih hasil tunggal terukur yg wajib dicapai, sasaran wajib memilih sasaran tunggal atau rentang saat untuk penyelesaian, sasaran wajib menentukan faktor-faktor porto maksimum, sasaran wajib sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya sanggup diukur serta dapat diuji), target wajib menentukan hanya apa serta kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa serta bagaimana, target wajib pada arah mendukung, atau sinkron dengan, rencana strategis organisasi serta planning taraf tinggi lainnya, dan target harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap mendeskripsikan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran wajib saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Sasaran juga wajib dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu output total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus menaikkan persepsi pelanggan mengenai nilai-nilai yg ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% saat melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun 1/3 (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan serta pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan dalam skor yg ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK UKUR merupakan indera buat mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri menurut dua jenis: tolok ukur output (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus adalah faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis pada area hasil kunci tertentu yang sasarannya kentara, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa poly atau ke arah mana, adalah faktor-faktor yang bisa ditelusuri asalnya (tracked) secara monoton sampai taraf yang memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas serta merefleksikan keberhasilan masa kemudian atau kegiatan-aktivitas serta keputusan-keputusan yg telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses serta aktivitas-kegiatan antara dan hipotesis berdasarkan hubungan sebab-dampak strategik. Contoh berukuran output pada konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks menaikkan kepercayaan pelanggan, ukuran output: persentase pendapatan berdasarkan pelanggan baru, sedang berukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan namun tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka ketika dua hingga lima tahun agar menaruh poly saat untuk melakukan terobosan, membatasi poly sasaran, berfokus pada terobosan pada satu atau 2 area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), asa/asa (appetite), keterampilan (skill). Target bisa ditentukan dengan memakai hasil benchmarking. Benchmarking merupakan buat menerima fakta praktek terbaik, untuk membentuk suatu perkara yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai sasaran-sasaran itu.
INISIATIF merupakan langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, namun bisa bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal krusial yang harus dilakukan sang organisasi supaya mencapai tujuan, wajib jelas supaya manajer serta karyawan dapat menentukan planning yg diharapkan, dan memperkirakan sumberdaya yang dibutuhkan buat mendukung pencapaian taktik secara holistik.
3. Penyusunan Program
Proses penyusunan program merupakan: menjabarkan inisiatif sebagai beberapa program yg akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yg dibutuhkan buat setiap program, menghitung asumsi penerimaan yang bisa diperoleh serta menghitung perkiraan laba/output yg akan diperoleh.
4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan buat menentukan kegiatan tahun berikutnya serta asal daya yang diperlukan. Anggaran disusun dari iniatif yg telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan planning satu-dua tahunan, menguraikan biaya yg diharapkan, mengidentifikasi pencapaian terpenting aktivitas tsb., mengungkapkan siapa yg akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, indera untuk memantau kinerja serta diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yg lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.
.jpg "Pengertian Definisi Electronic Commerce")
.jpg "Pengertian Definisi Electronic Commerce")