MEMPERKUAT MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENGUKURAN KINERJA DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Memperkuat Manajemen Strategis Dengan Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Sektor Publik

Membahas manajemen strategis bisa dikatakan mengungkapkan hubungan antaraorganisasi serta lingkungannya, baik lingkungan internal juga eksternal.lingkungan organisasi akhir-akhir ini nir saja semakin bergejolak mengalamiperubahan, namun pula saling berhubungan secara lebih erat. Hal tadi menuntutorganisasi buat berpikir strategis, mampu menerjemahkan inputnya sebagai strategiyang efektif, dan menyebarkan alasan yg dibutuhkan buat meletakkanlandasan bagi aplikasi strateginya. 

Kesemuanya dibutuhkan akan dapatmemberikan petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan yangterjadi pada lingkungan, bahkan memberi petunjuk pada para pimpinan agar mampumengendalikan perubahan yg terjadi dalam lingkungan tersebut, serta tidak sekedarbersikap menaruh reaksi terhadapnya. Dengan demikian penekanan manajemen strategis adalah menghubungkan organisasi dengan lingkungannya, merumuskanstrategi buat menyesuaikan diri menggunakan lingkungan, dan memastikan bahwaimplementasi taktik berjalan menggunakan baik. Organisasi jua dibutuhkan akan mampumengendalikan arah pencapaian sasaran yg telah ditetapkan. 

Ada beberapa hal yg berpengaruh pada memperkuat manajemen strategissuatu organisasi yaitu: pentingnya pelanggan, pemugaran yang bersifat terus-menerus,pengukuran kinerja, transformasi kultural, serta keterlibatan anggota organisasi. Padabagian awal artikel ini, akan dibahas konsep dasar serta manfaat manajemen strategis,cakupan organisasi sektor publik, banyak sekali konsep pada pengukuran kinerja dalamorganisasi sektor publik, mencakup dimensi, tujuan, kendala dan tantangan pengukuranorganisai sektor publik. 

Pembahasan akan difokuskan dalam bagaimana pengukurankinerja organisasi sektor publik bisa memperkuat manajemen strategis, khususnyadilihat dari pendekatan Total Quality Management (TQM) berdasarkan Deming.konsep Dasar serta Manfaat Manajemen Strategis pada Organisasi Sektor PublikPada dasarnya manajemen strategis merupakan suatu perspektif baru yg menyorotitentang pentingnya organisasi buat memberikan lebih banyak perhatian padaperumusan taktik serta perubahan lingkungan. Strategi organisasi yang tepat untukmelakukan penyesuaian menggunakan lingkungan yang berubah sangat penting bagikeberhasilan pencapaian tujuan organisasi. 

Menurut Ibrahim, manajemen strategispada prinsipnya merupakan kemampuan manajemen organisasi buat mengadaptasi masadepan yg umumnya bersifat jangka pendek serta menengah ( 2008:24). Strategipenting lantaran adalah proses buat memilih arah yg wajib dijalani supaya visidan misi organisasi bisa tercapai. Strategi juga dapat memberikan dasar yg masukakal buat keputusan-keputusan yg akan menuntun ke arah pencapaian tujuanorganisasi. Keputusan strategis akan mempertinggi kemampuan pemimpin dalammenghadapi perubahan. 

Menurut Johnson serta Scholes (2002) pada Bovaird ( 2003:55), keputusan strategis menaruh perhatian dalam ruang lingkup kegiatan organisasi,penyesuaian aktivitas organisasi dan lingkungannya, alokasi dan realokasi sumberdaya utama pada organisasi, nilai, asa serta tujuan dari strategi yg berpengaruh,dan implikasi perubahan operasional pada seluruh organisasi. Sehingga dapatdikatakan bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yg pada setiap tahapnyamemerlukan partisipasi menurut semua pihak, serta pertanggungjawaban berdasarkan pemimpin.dengan demikian manajemen strategis mencakup penetapan kerangka kerja untukmelaksanakan aneka macam proses tersebut. 

Menurut Steiner dan Miner ( 1997: 30), proses manajemen strategis meliputibeberapa hal sebagai berikut: 

1. Pengawasan perubahan lingkungan 
2. Identifikasi lingkungan peluang dan ancaman buat dihindarkan 
3. Evaulasi kekuatan dan kelemahan organisasi 
4. Perumusan misi serta sasaran 
5. Identifikasi taktik buat untuk pencapaian tujuan organisasi 
6. Evaulasi taktik dan pilihan strategi yg akan diimplementasikan 
7. Penetapan serta pemantauan proses buat meyakinkan bahwa strategidiimplementasikan menggunakan sempurna. 

Nutt serta Backoff (1992) dalam Salusu (2006: 496-498), mengemukakanbeberapa alasan perlunya perubahan strategis yg sekaligus memberikan petunjuk mengenai bagaimana manfaat manajemen strategis bagi organisasi publik maupunorganisasi nonprofit sebagai berikut: 

1. Organisasi baru atau yang sedang berkembang wajib memikirkan langkah tujuandan target yg diprioritaskan. 
2. Kebutuhan mempertahankan stabilitas pembiayaan yg memerlukan strategistrategibaru buat mencari sumber pembiayaan baru. 
3. Keinginan berbagi pelayanan, seiring makin tersedianya sumber daya yangdimiliki, mendorong manajer melakukan perubahan kebijakan, prosedur, bahkanmungkin prioritas konsumen yang dilayani. 
4. Perluasan peranan karena friksi publik, buat menjawab kebutuhan mereka 
5. Perubahan kepemimpinan umumnya diikuti dengan visi baru yang menuntut paraeksekutif tahu dan menyesuaikan diri menggunakan kebijakan baru 
6. Tuntutan yuridis dalam perencanaan yang memungkinkan perubahan mekanisme bilaada friksi pemerintah buat memperoleh donasi yg diperlukan 
7. Tuntutan akan integrasi antar departemen, biro, bidang, bagian, seksi dan lain-lainsangat tak jarang terjadi dalam organisasi pemerintahan yang menuntut penyesuaianmisi, tujuan, dan aneka macam mekanisme. 
8. Koordinasi tindakan yg menuntut adanya perubahan pada kebijaksanaan internal 
9. Ancaman politik yg menuntut para eksekutif menyesuaikan kebijaksanaanorganisasinya dengan tuntutan tadi. 

Cakupan Organisasi Sektor PublikMahsun (2006:7) memberikan pemahaman terhadap sektor publik sebagai segalasesuatu yang herbi kepentingan umum serta penyediaan barang ataujasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diaturdengan aturan. Contoh sektor publik mencakup beberapa bidang misalnya bidangkesehatan, pendidikan, keamanan, serta transportasi. 

Luasnya ruang lingkup sektorpublik mengakibatkan dalam penyelenggaraannya tak jarang diserahkan ke pasar, denganregulasi serta supervisi permanen dipegang sang pemerintah. Sehingga dalamperkembangannya, sektor publik mengalami berbagai perubahan yang menyebabkanterjadinya bias dengan sektor swasta.anggapan organisasi sektor publik niscaya non profit menjadi tidak tepat karena adaorganisasi sektor publik yang bertipe quasi non profit yaitu memiliki tujuan utamameningkatkan kesejahteraan rakyat namun mempunyai motif laba untukkeberlangsungan organisasi dan dapat menaruh donasi pada pendapatan negaraatau daerah. 

Sehingga organisasi sektor publik bukan hanya organisasi sosial atauorganisasi non profit, dan jua bukan hanya organisasi pemerintahan. Organisasipublik merupakan organisasi yang berhubungan dengan kepentingan generik danpenyediaan barang atau jasa pada publik yg dibayar melalui pajak ataupendapatan negara lain yg diatur menggunakan aturan.cakupan organisasi sektor publik berbeda pada setiap negara, tergantung padakejadian historis dan suasana politik yg berkembang di suatu negara. 

Termasukdalam cakupan sektor publik di negara Indonesia adalah pemerintah sentra, pemerintahdaerah, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) serta Badan Usaha Milik Daerah(BUMD), organisasi bidang pendidikan, organisasi bidang kesehatan, dan organisasiorganisasimassa. Organisasi sektor publik dibutuhkan untuk mengklaim bahwa pelayanan publik dapat disediakan untuk rakyat secara adil dan merata, sertauntuk memastikan bahwa pelayanan publik dilakukan sinkron dengan kebutuhanmasyarakat.dimensi Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor PublikKinerja adalah kata kunci yang mendominsi seluruh diskusi tentang NPM(OECD, 1993) dalam Kouzmin et. Al (1999: 120-121). 

Sebagaimana dikemukakanCarter (1991), kinerja merupakan konsep yang luas yg didalamnya tercakupmemiliki arti yg beragam, buat audiens yang tidak sinkron, serta konteks yg tidak selaras.akibatnya, desain indikator kinerja bagi organisasi swasta serta sektor publik menjadisulit. Disamping kendala teknis dalam operasionalisasi konsep yg abstrak,seperangkat indikator kinerja yang sama mungkin diperlukan guna menjawabpertanyaan tentang dimensi yang tidak sinkron menurut kinerja keduanya. Tugas pengukurankinerja pada organisasi sektor publik sangatlah kompleks. 

Terdapat 2 alasan yang biasadigunakan buat mengungkapkan perbedaan pengukuran kinerja antara organisasi publikdan privat. 

Pertama, lantaran organisasi partikelir dipercaya melekat pada garis bawahpersyaratan laba, pengukuran kinerja adalah sebuah mekanisme teknis yg dapatdibandingkan dan pribadi. 

Kedua, adanya tekanan sosial dan politik eksklusif padaagen organisasi sektor publik. 

Menurut Mardiasmo, sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistemyang bertujuan buat membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategimelalui alat ukur finansial dan nonfinansial ( 2004 : 121). Sistem pengukuran kinerjadapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerjadiperkuat menggunakan tetapkan reward and punishment system. Lebih lanjutdikemukakan Mardiasmo bahwa pengukuran kinerja organisasi sektor publikdilakukan buat memenuhi tiga maksud. 

Pertama, buat membantu memperbaikikinerja pemerintah, berukuran kinerja dimaksudkan buat membantu supaya pemerintahfokus pada tujuan dan target acara unit kerja. Hal ini diperlukan akanmeningkatkan efektivitas serta efisiensi organisasi sektor publik dalam memberikanpelayanan kepada publik. 

Kedua, untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatankeputusan. Ketiga, buat mewujudkan pertanggungjawaban publik serta memperbaikikomunikasi kelembagaan. 

Sedangkan Fitzgerald et al.'s (1991) pada Wilson (2000: 28), mengemukakanbahwa penelitian-penelitian dalam sektor pelayanan menyarankan adanya dua kategoriutama dalam pengukuran kinerja, satu kategori berhubungan dengan output akhir atauoutcomes serta yg lain berkaitan dengan faktor yang memilih. Outcomes dibagidalam kinerja keuangan serta daya saing. Sedangkan faktor yg memilih dibagilagi menjadi beberapa kategori yaitu kualitas pelayanan, fleksibilitas, penemuan, danpemanfaatan sumber daya.

Tujuan Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor publikPengukuran kinerja merupakan indera buat menilai kesuksesan organisasi, yangdalam konteks organisasi sektor publik akan dipakai untuk mendapatkan dukungandan legitimasi menurut publik. 

Masyarakat akan menilai keberhasilan organisasi lewatkemampuan organisasi dalam menaruh layanan publik yg nisbi murah danberkualitas. Sehingga pengukuran kinerja sangat penting buat menilai akuntabilitasorganisasi serta pimpinan pada menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik.teague serta Eilon (1973) dalam Wilson (2000:127), mengemukakan bahwa menurutpandangan tradisional, pengukuran kinerja memiliki 3 tujuan penting yaitu:menjamin pencapaian tujuan atau sasaran, mengevaluasi, mengendalikan danmeningkatkan mekanisme serta proses, serta buat membandingkan dan menilai kinerjaorganisasi, tim serta individu yang tidak sama. 

Menurut Mahmudi (2007 : 14), tujuan dilakukannya pengukuran kinerjaorganisasi sektor publik merupakan sebagai berikut: 

1. Mengetahui taraf ketercapaian tujuan organisasi 
2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai 
3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya 
4. Memberikan pertimbangan yg sistematik pada pembuatan keputusan pemberianreward dan punishment 
5. Memotivasi pegawai 
6. Menciptakan akuntabilitas publik 

Secara umum, tujuan sistem pengukuran kinerja berdasarkan Mardiasmo (2004:122)merupakan menjadi berikut: 

1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih baik menggunakan memakai metode topdown serta bottom up 
2. Mengukur kinerja finansial serta nonfinansial secara berimbang sebagai akibatnya dapatditelusuri perkembangan pencapaian taktik 
3. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan level bawahserta memotivasi buat mencapai goal congruence 
4. Sebagai alat buat mencapai kepuasan menurut pendekatan individual dankemampuan kolektif yg rasional 

Kendala serta Tantangan Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor PublikPengukuran kinerja adalah proses mencatat serta mengukur pencapaianpelaksanaan kegiatan ke arah pencapaian tujuan melalui output-output yg ditampilkanbaik berupa produk, jasa maupun suatu proses. Kebanyakan organisasi swastamenggunakan laba menjadi berukuran kinerjanya. Namun nir demikian denganorganisasi publik, lantaran keuntungan bukanlah adalah tujuan primer, namun organisasilebih memusatkan perhatian pada peningkatan pencapaian kesejahteraan rakyat. 

Disamping itu, hasil organisasi publik biasanya bersifat intangible dan indirect, atau dari Mardiasmo ( 2004: 122), karena sifat multidimensional kinerjaorganisasi sektor publik, maka tidak ada indikator tunggal yg bisa dipakai untukmenunjukkan kinerja secara komprehensif. Artinya berukuran finansial saja tidak cukupuntuk mengukur kinerja organisasi sektor publik, perlu dikembangkan ukuran kinerjayang bersifat nonfinansial.sebagaimana dikemukakan sang Johnson serta Kaplan (1991) pada McAdam et.al (2002 : 582), bahwa rentang pengukuran yg dipakai pada organisasi sektorpublik harus mencakup finansial dan nonfinansial. 

Ukuran kinerja digunakan olehpihak legislatif buat menentukan kelayakan biaya pelayanan ( cost of service) yangakan dibebankan kepada warga pengguna jasa publik. Sehingga pemerintahmempunyai kewajiban buat menaikkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publikatau menaruh banyak pelayanan dengan porto murah (do more with less).masyarakat tentu nir ingin terus menerus ditarik pungutan, tetapi nir adapeningkatan kualitas pelayanan yang mereka terima. 

Mahsun ( 2006 : 22), mengemukakan beberapa hambatan pengukuran kinerjaorganisasi sektor publik diantaranya: 

1. Kinerja organisasi sektor publik tidak sanggup dinilai hanya berdasar rasio-rasiokeuangan, lantaran tujuan organisasi bukan memaksimalkan laba 
2. Output berupa pelayanan umumnya bersifat kualitatif, intangible serta indirectsehingga sulit diukur 
3. Antara input serta output nir memiliki hubungan secara eksklusif (discretionarycost center ) karena sulitnya menetapkan standar sebagai tolok ukur produktivitas. 
4. Tidak beroperasi menurut market forces sebagai akibatnya nir terdapat pembanding yangindependen dan memerlukan instrumen pengganti mekanisme pasar dalammengukur kinerja 
5. Mengukur kepuasan rakyat yg heterogen dari jasa pelayanan organisasisektor publik nir gampang dilakukan 

Menurut Neely (2004: 1019), ada empat proses dasar pengukuran kinerja yangsekaligus memunculkan tantangan yang dihadapi terutama pada desain danimplementasi sistem pengukuran kinerja, yaitu: 

1. Desain sistem pengukuran 

Pada proses ini, letak tantangannya adalah dalam memilih desain pengukuran yangtepat, lantaran pada akhir tahun 1980an, masalah yg dihadapi banyak organisasiadalah mereka mengukur hal yang galat, kebanyakan berorientasi dalam aspekfinansial serta historis. Namun sifat pengukuran ini telah mengalami perubahanutamanya pada banyak hal. Masalah yg seringkali ada adalah adanyapengukuran yang berlebihan, menggunakan mengkuantifikasikan segala hal. Sebagaicontoh, bila serius pada pelanggan, maka yg akan diukur mencakup komplain,kepuasan, loyalitas, kemampuan mendatangkan keuntungan, penolakan danjaminan terhadap klaim, serta lain-lain. Jadi tantangan yg sesungguhnya adalahbukan pada pentingnya mengidentifikasi apa yang dapat diukur, namunmengidentifikasi apa yang kita butuhkan buat diukur. 

2. Implementasi 

Pada proses ini, tantangan yg dihadapi terletak pada dua hal yaitu perkara aksesdata, terutama kebutuhan buat mendapatkan akses dalam data yang tepat sertamasalah yang bersifat politis dan kultur. Hal tadi tercermin pada kekhawatiran orang terhadap pengukuran dan peran yang seharusnya mereka mainkan, sehinggasampai terdapat usaha buat memanipulasi sasaran yang ditetapkan buat menjaminbahwa sasaran bisa dicapai dan nir terdapat kesalahan yang dilakukan. Untukmengatasi konflik ini, anggota organisasi harus diberi pendidikan untukmemahami tujuan serta kegunaan sistem pengukuran. 

3. Manajemen pengukuran 

Pada proses manajemen pengukuran, adanya perubahan kultur pada banyakorganisasi merupakan tantangan bagi organisasi buat menaruh perhatian padatarget yang sesungguhnya. Masalahnya adalah, dalam poly organisasi pimpinanlebih sering menyampaikan tampilan data yang masih bersifat mentah danmengesampingkan buat mendeskripsikan kesimpulan mereka sendiri. Merekadapat memimpin buat memakai ketika serta memperbesar debat yang tidakpenting untuk menaruh justifikasi citra individual dengan permanen penekanan padasituasi yg sedang berlangsung. Pelajaran yang bisa diambil merupakan selalu fokusbagaimana target dapat dicapai.

4. Penyegaran/refreshing sistem pengukuran 

Tantangan yg paling nyata dalam desain dan implementasi sistem pengukurankinerja merupakan pada proses ini.di pada organisasi, manajer dapatmemperkenalkan laporan kinerja buat merespon aneka macam masalah spesifik yangdihadapi. Lantaran hal ini akan membawa ke arah sosialisasi laporan kinerja yangbaru, tetapi sekaligus akan sebagai usang, lantaran perkara-perkara yangsebelumnya dihadapi sudah berhasil dipecahkan. Untuk menjamin bahwasebagaimana halnya perubahan organisasi, sistem pengukuran pula akan berjalanserasi, maka diperlukan manajer kinerja yg memiliki kiprah untuk mengatursistem pengukuran.perbedaan lain dimensi pada pengukuran kinerja juga dijumpai. 

Pada tahun1980an fokusnya merupakan pada ‘3S’, irit, efektif serta efisien, sedangkan padatahun 1990an perhatian beralih dalam kualitas dan kepuasan pelanggan. Juga ditemukanadanya tiga kecenderungan primer dalam pengukuran kinerja di negara-negara OECDpada akhir tahun 1990an (Australia MAB-MIAC, 1993 dalam Kouzmin, 2004: 122),sebagai berikut: 

1. Pengembangan sistem pengukuran yang memungkinkan perbandingan aktivitasyang sama pada area yang tidak sinkron (instrumen benchmarking, seperti citizenscharters dan and penghargaan pada kualitas) 
2. Usaha-bisnis pada pengukuran kepuasan konsumen (citizen surveys, outputindicators), seperti jumlah komplain,dan proksi-proksi yang bersifat tidak langsunguntuk mengukur impak eksklusif suatu acara pada grup sasaran. 
3. Berkurangnya perhatian pada efek jangka panjang acara, khususnya dalamevaluasi program. 

Pelayanan publik dilakukan menggunakan menggunakan anggaran tertentu dankelompok warga pengguna layanan wajib bersaing buat sumberdaya yangterbatas. Solusi pasar buat situasi ini merupakan dengan memperkenalkan prinsippembayaran pengguna layanan dalam pelayanan yang dipilih sehingga penggunalayanan tadi merupakan merupakan orang yg sesungguhnya membayar pelayanantersebut. 

Masalah keterbatasan sumberdaya ini mempunyai akibat pada pengukurankinerja pada sektor publik bahwa dalam tataran eksklusif dari kekurangpekaan permintaan konsumen secara positif dibutuhkan buat melindungi kepentingankonsumen yang rentan tersebut, setidaknya dipuaskan menggunakan pelayanan yang diberikandan menggunakan asal daya buat contoh eksit atau suara protes yang lain (Klein, 1984).atau menggunakan kata lain, kepuasan konsumen bukanlah adalah satu-satunya dimensidalam pengukuran kinerja pada organisi sektor publik dan harus ditangani denganperhatian yg benar-benar-benar-benar (Swiss, 1992).memperkuat Manajemen Strategis menggunakan Pengukuran Kinerja OrganisasiSektor PublikPada tahun 1992, David Osborne serta Ted Gaebler mempublikasikan karyabestseller mereka yaitu Reinventing Government, yang memberikan pandangan yangluas mengenai sejumlah strategi yg mereka percayai dapat menaikkan kinerjaorganisasi publik. 

Kemudian pada tahun 2000 menggunakan The Reinventor Fieldbook.toolsfor Transforming Your Government Appearded, beserta Peter Plastrik menawarkaninstrumen penjelasan terperinci berdasarkan inspirasi sebelumnya. Salah satu instrumen pengukuran kinerjaadalah apabila sebuah organisasi publik ditegaskan produk serta layanannya dan kemudiandibuat indikator buat mengukur outputnya. Hasil penetapan produk dan indikatorkinerjanya, bisa dipakai menjadi dasar perencanaan dan siklus pengendalian yangdapat menaikkan kinerja organisasi. 

Pemikiran kinerja ini memiliki pengaruh yang bersifat substantif dalam manajemensektor publik baik di AS juga di Eropa. Pengaruhnya terlihat pada kerja OECDdalam Public Management and Governance (PUMA) : pada prakteknya, setiap negaraanggota harus menginvestasikan secara benar-benar-sungguh banyak sekali sumber daya dalamrangka memperkenalkan sistem pengukuran kinerja di hampir seluruh sektor.dukungan terhadap sistem pengukuran kinerja ini sangat kuat, tergambar darikekompakan para politisi, warga negara, dan komisi-komisi semacam lembagapengawas dalam tujuan terbukanya kotak hitam organisasi sektor publik, sertapeningkatan transparansi serta kemampuan manajemen. 

Ministry Foreign Affairs, (2000) pada Bruijn (2002: 579), mengemukakanfungsi pengukuran kinerja organisasi sektor publik merupakan sebagai berikut: 

1. Transparency: organisasi bisa menciptakan dengan kentara produk apa yang merekatawarkan, bagaimana analisis input- outputnya, termasuk biayanya 
2. Learning: organisasi menjadi selangkah lebih maju bila beliau menggunakanpengukuran kinerja buat belajar, transparansi yang diciptakan mengajarkan padaorganisasi apa kebaikan-kebaikan yg dimiliki serta di mana kemungkinanpengembangannya. 
3. Appraising: kineja berbasis evaluasi dapat dikatakan sebagai berfungsinyaorganisasi 
4. Sanctioning: penilaian dapat diikuti menggunakan sanksi positif bila ternyata kinerjanyabagus, serta sanksi negatif bila kinerjanya burukIde pokok pengukuran kinerja merupakan organisasi publik memformulasikan kinerjayang dipertimbangkan serta menciptakan tanda bagaimana kinerja ini dapat diukur,menggunakan tetapkan indikator kinerja. 

Menurut Smith (1993), kinerja pemerintahanadalah sulit buat diukur (pada Bruijn 2002: 579) ditimbulkan outcome sebagaidampak akhir sangat tergantung dalam banyak faktor. Misalnya jangka waktupencapaian yg dilakukan dengan pengaruh yang ada mungkin terlalu lama jeda  waktunya. Sehingga yg bisa diukur kemudian merupakan dampak yang langsung(output), contohnya:jumlah putusan yang dimuntahkan oleh pengadilan, jumlah pasienyang ditangani dokter, jumlah lulusan yg didapatkan sang universitas serta lain-lain.inilah mengapa banyak sistem pengukuran kinerja memusatkan perhatian pada output.prosesnya adalah sebagai berikut: produksi dan layanan didefinisikan, organisasimenetapkan sasaran produksi, out put diukur serta hasilnya dilaporkan secara terencana. 

Bruijn ( 2002: 580-581 ), mengemukakan berbagai pengaruh positif pengukurankinerja organisasi publik yang dalam akhirnya membawa akibat dalam penguatanmanajemen strategisnya sebagai berikut: 

1. Pengukuran kinerja membawa ke arah transparansiPengukuran kinerja memberikan wawasan bagi organisasi tentang produk primer,besarnya biaya , dan juga bagaimana aktivitas organisasi atau bagian tertentu dariorganisasi pada menaruh donasi pada output. Transparansi dapatmenghasilkan aneka macam bentuk rasionalisasi, beliau mungkin dapat memicu berbagaidiskusi internal mengenai bagaimana banyak sekali kegiatan bisa menaikkan kinerjaorganisasi Juga masih ada pedoman yang jelas bagaimana menilai suatu struktur atauprosedur yg baru terutama bagaimana mereka bisa menaruh kontribusi padapeningkatan kinerja organisasi. Rasionalisasi serta proses pengembangan dapatmulai bersamaan seiring jalan menggunakan waktu waktu organisasi dapat mengukurkeberadaan outputnya (Osborne Gaebler 1992). 
2. Pengukuran kinerja adalah insentif bagi outputPada awalnya pengukuran kinerja menaruh imbas dalam hasil, danselanjutnya hal tadi pada akhirnya akan memberikan sumbangan kepadakinerja organisasi. Beberapa hasil penelitian yang mendeskripsikan adanyahubungan antara pengenalan pengukuran kinerja dengan peningkatan hasil telahdilakukan misalnya dalam suatu pemerintah kota (Osborne dan Plastrik, 1997) danpada forum pendidikan tinggi ( In’t Veld, 1996). 
3. Pengukuran kinerja merupakan cara yang elegan buat membangun akuntabilitasKetika tugas organisasi publik menjadi semakin kompleks, maka wacana otonomimenjadi krusial serta waktu swatantra diberikan maka implikasinya adalah padaakuntabilitas, mempertanggungjawabkan kinerjanya. Informasi tentang kinerjadiukur secara sistimatis dan dihitung sebagai akibatnya menambah kemampuan beberapaperiode tertentu.keterangan juga mudah dikomunikasikan, dan keterangan dapatdisediakan secara periodik setiap tahun. 

Namun demikian berdasarkan Bruijn, pengukuran kinerja juga dapat memunculkanberbagai pengaruh negatif yg bisa mengganngu pengambilan keputusan startegisorganisasi sektor publik ( Bruijn 2002:581-583), yaitu: 

1. Mendorong adanya game playingOrganisasi publik membuat output yg sinkron dengan sistem standar,walaupun dalam hal ini peningkatan produksi nir signifikan dengan perspektifprofessional. Ini memilih dalam adanya suatu permainan angka. Dalam kasusangkatan bersenjata Australia, pada penyediaan perumahan bagi tentara yangmemiliki tempat tinggal yang jauh menerangkan bahwa kinerja-kinerja yg ditetapkanoleh satuan-satuan organisasi tertentu hanya ada pada atas kertas dan sangat terbatasatau bahkan tidak memiliki signifikansi sosial sama sekali.  
2. Menambah birokrasi internalPenelitian menerangkan bahwa skoring organisasi yang baik pada suatu sistempengukuran kinerja merupakan investasi bagi pada ketentuan prosedural danorganisasional pada rangka memenuhi persyaratan sistem pengukurankinerja.sebagai contoh mempunyai departemen yg terpisah yg memilikikemampuan birokrasi yanguntuk menciptakan seluruh daftar kegiatan bersifat auditabel. 
3. Menghalangi inovasiOrganisasi akan melakukan aneka macam usaha mengoptimiskkan proses produksinyauntuk mengklaim pencapaian kinerja seefisien mungkin. 
4. Menghalangi ambisi 
5. Mematikan profesionalisme 
6. Mematikan sistem pertanggungjawaban 
7. Merugikan bagi kinerja yang baik 

Menurut Ghobadian dan Asworth (1994: 48-49), pengukuran kinerja sangatpenting dilakukan oleh oganisasi publik karena: bisa membantu meningkatkankualitas alokasi sumberdaya serta keputusan manajerial lain, dapat memfasilitasimanajemen dari liputan buat masa depan menggunakan menyediakan fokus dasaruntuk merencanakan, memonitor serta melakukan kontrol terhadap perencanaan. Selainhal tadi, pengukuran kinerja pula sangat krusial buat meningkatkanakuntabilitas menggunakan membuat pertanggungjawaban yang bersifat eksplisit danmenyediakan bukti keberhasilan atau kegagalan, dan mampu menyediakan dasarsistematis buat menilai serta memotivasi staf. 

Sedangkan berdasarkan Mardiasmo ( 2004: 122), pengukuran kinerja dapat bergunauntuk hal-hal sebagai berikut: 

1. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang dipakai buat menilai kinerjamanajemen 
2. Memberikan arah buat mencapai sasaran kinerja yang sudah ditetapkan 
3. Memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengantarget kinerja serta melakukan tindakan korektif buat memperbaiki kinerja 
4. Sebagai dasar buat menaruh reward serta punishment secara obyektif ataspencapaian prestasi yg diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yangtelah disepakati 
5. Sebagai indera komunikasi antara bawahan serta pimpinan dalam rangka memperbaikikinerja organisasi 
6. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi 
7. Membantu tahu proses kegiatan instansi pemerintah 
8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif 

Keberadaan organisai sektor publik nir terlepas dari misi tertentu, bahkanfaktor ktitis kesuksesan organisasi sektor publik merupakan bagaimana mereka mencapaimisi yg diembannya, misalnya bagaimana mencapai tingkat efisiensi atau dalammengelola dana publik sebagai akuntabel, maupun membentuk kepuasan pelanggan. 

Sejumlah pertanyaan yg harus dialamatkan dalam organisasi adalah bagaimanaorganisasi memenuhi misinya menggunakan baik, bagaimana mengetahui hal terebut,seberapa efisien hal tersebut bisa mendukung misi organisasi, bagaimana jika dibandingkan menggunakan organisasi yang lain, bagaimana melaporkan pencapaian padapara para stakehorder, dan bagaimana menerima umpan balik menurut stakeholder.salah satu strategi buat merealisasikan misi organisasi adalah denganmemanfaatkan pendekatan manajemen mutu terpadu (Total Quality Management/TQM). TQM merupakan galat satu konsep manajemen yang dikembangkan oleh W.edwards Deming, yang adalah komitmen yg sungguh-sungguh untukmeningkatkan kualitas jangka panjang dan membutuhkan penggunaan peralatanmaupun teknik-teknik tertentu, walaupun yg paling utama adalah lebih pada adanyasebuah komitmen ( Salusu, 2006: 456). 

Menurut Tjiptono serta Diana (2001) dalam Ibrahim ( 2008:46), TQM merupakanpendekatan pada menjalankan bisnis organisasi yang mencoba buat meningkatkandaya saing organisasi dan lingkungannya, yg buat mencapainya harus penekanan padapelanggan, memiliki obsesi tinggi terhadap kualitas, memakai pendekatan ilmiahdalam pengambilan keputusan serta pemecahan masalah, memiliki komitmen jangkapanjang serta membutuhkan kolaborasi. TQM merupakan manajemen yang menciptakandan mengembangkan seperangkat nilai serta keyakinan yg dapat membuat setiaporang mengetahui bahwa kualitas buat konsumen adalah tuntutan yang paling primer,serta pada pelaksanaannya membutuhkan kolaborasi yg baik serta terpadu. Ataudalam rumusan lain yg lebih komprehensif, TQM jua dipahami sebagai komitmenyang terpadu dan penuh pengabdian terhadap kualitas melalui penyempurnaan prosesyang monoton sang semua anggota organisasi. 

TQM sering disebut sebagaimanajemen berdasar warta dan data lantaran beliau bekerja berdasar data dan keterangan.pengaruh pendekatan Deming bisa ditinjau pada teori serta praktek manajemenstrategis lebih menurut dua dekade. Sebagaimana halnya TQM, pendekatan manajemenstrategis sangat berpengaruh dalam banyak organisasi pada sektor publik maupunswasta. Setidaknya di AS, organisasi pemerintahan didorong buat mengadopsipendekatan Deming dan pendekatan manajemen strategis. Gore (1993), dalamVinzant serta Vinzant (1999: 516-517), melaporkan rekomendasi reinventinggovernment bahwa organisasi publik dapat mempertinggi kinerja pemerintahanmelalui manajemen strategis serta manajemen kualitas .sedangkan dalam manajemen startegis kontemporer, pengaruh pendekatanDeming tampak sangat signifikan pada hal bagaimana dia telah sanggup membukahati masyarakat, karena sebelumnya pendekatan manajemen strategis dicermati hanyauntuk kepentingan yang terbatas. 

Kontribusi misalnya fokus dalam interaksi denganpelanggan, telah membangun area baru perhatian dan membuka pintu lebar-lebaruntuk menginterpretasikan pulang pentingnya konsep klasik manajemen startegis.pada sisi lain, tidak perlu dipertanyakan lagi bahwa kerja Deming telah sangatberpengaruh dalam hal bagaimana pendekatan manajemen startegis dibuat dandiimplementasikan pada organissi masa sekarang.deming, (Vinzant serta Vinzant, 1999: 526) sangat percaya dalam pentingnyainformasi, yang dibangun menggunakan apa yang disebutnya menjadi pengendalian prosesstatistik sebagai dasar peningkatan kualitas serta manajemen. Dia berargumentasibahwa apabila organisasi nir mengukur dan mendokumentasikan apa yg telahdilakukan serta bagaimana hal tersebut dilakukan, maka tidak terdapat jalan bagimanagemen atau karyawan buat membuat sistem kerja yg lebih baik . Sedangkanpengendalian serta proses evaluasi sudah usang direkomendasikan sebagai bagian yg krusial berdasarkan manajemen strategis. 

Streib and Poister (1990) mengemukakan bahwamasalah kunci pada imlementasi manajemen strategis merupakan kemampuan untukmemonitor rencana dan menunjukkan suatu perubahan yg signifikan. Tahun 1990anorganisasi publik sudah memperlihatkan perhatian yg signifikan serta bisnis yangdicurahkan untuk menyebarkan desain serta manfaat sistem pengukuran kinerjasebagai bagian pendekatan manajemen strategis (Kravchuk and Schack, 1996)Kerja Deming menfokuskan diri pada pengukuran peningkatan dalam prosesproduksi serta hasilnya dalam usaha-usaha yg luas buat mengimplementasikananalisis proses kerja dan pengukuran. 

Hasilnya, organisasi yg dalam suatu ketika tidakmempunyai harapan atau nir bisa buat mengukur sejumlah aktivitasnya dapatmenerimanya menjadi bagian krusial dari praktek manajemen yg efektif.beragamnya artikel dalam mainstream jurnal manajemen memberitahuakn bahwa desainsistem pengukuran kinerja serta bisnis-bisnis implementasi telah masuk dalamorganisasi publik serta swasta. Pendekatan Deming telah merubah secara efektifpraktik manajemen dan kultur pada poly organisasi publik serta partikelir untukmembangun serta memanfaatkan managemen strategis, yaitu proses pembuatankeputusan berbasis data.pada studi masalah pada Inggris Raya, Greiling (2005: 555 ) mengemukakan bahwaadanya pemikiran buat menggunakan sistem pengukuran kinerja menjadi alatmanajemen buat mengimplementasikan taktik. 

Contohnya merupakan British LocalGovernment Act 2000, yang mensyaratkan bahwa semua otoritas lokal harusmenyiapkan strategi komunitas buat mempromosikan atau menaikkan lingkunganyang mendukung secara hemat dan sosial pada wilayah mereka, dan untukmemberikan kontribusi bagi pencapaian pembangunan yg berkelanjutan di InggrisRaya. Indikator digunakan buat memformulasikan sebuah taktik komunitas danuntuk mengukur bagaimana taktik telah direalisasikan menggunakan baik. Tidak hanyapada sektor partikelir, pelaporan quality-of-life juga merupakan bagian integral daripenggunaan yang lebih strategis dari pengukuran kinerja di sektor publik. 

Konsepmanajemen strategis menggunakan demikian harus mewujudkan prinsip-prinsip serta praktekmanajemen umum yang dilakukan sebagai upaya buat merumuskan strategi danimplementasinya dalam organisasi. Walaupun manajemen strategis bukanlah obatmujarab pada merampungkan berbagai masalah yg dihadapi organisasi serta jugabukan adalah jaminan keberhasilan organisasi mencapai tujuannya, namunsetidaknya hal tersebut akan lebih membuka jalan ke arah yang lebih baik.