BALANCED SCORECARD UNTUK ORGANISASI PEMERINTAH

Balanced Scorecard Untuk Organisasi Pemerintah
Balanced scorecard adalah metoda yg dikembangkan Kaplan dan Norton buat mengukur setiap aktivitas yang dilakukan sang suatu perusahaan pada rangka merealisasikan tujuan perusahaan tadi. Balanced scorecard semula merupakan kegiatan tersendiri yang terkait menggunakan penentuan sasaran, namun lalu diintegrasikan menggunakan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut menjadi sarana buat berkomunkasi menurut aneka macam unit pada suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi buat berfokus dalam strategi. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan menurut penulisan artikel ini. Diskusi tentang hal itu dimulai dengan pembahasan mengenai sistem manajemen strategis.

Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi merupakan pola tindakan terpilih buat mencapai tujuan eksklusif. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan aturan tahunan, berjangka panjang serta serius dalam kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yg demikian pada banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang mempunyai insentif yg terhubung ke taktik, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% menurut tim eksekutif menghabiskan saat kurang menurut satu jam buat membahas taktik tiap bulan, serta hanya 5% pegawai yg tahu strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diharapkan karena perusahaan dituntut buat berkembang secara bersiklus dan terukur, sebagai akibatnya memerlukan peta bepergian menghadapi masa depan yg nir pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, serta perlu mengarahkan kemampuan serta komitmen SDM buat mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton serta Kaplan menaruh solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard pada sistem manajemen strategis merupakan: memperluas perspektif pada setiap termin sistem manajemen strategis, membuat penekanan manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan partikelir ditujukan buat membuat proses yang produktif dan cost effective, membuat financial return yang berlipat ganda serta berjangka panjang, berbagi asal daya insan yg produktif serta berkomitmen, mewujudkan produk serta jasa yang mampu membentuk value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini bisa membarui taktik sebagai tindakan, berakibat taktik sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yg lebih baik antar karyawan dan manajemen, mempertinggi mutu pengambilan keputusan serta menaruh keterangan peringatan dini, dan membarui budaya kerja. Potensi buat mengganti budaya kerja terdapat lantaran menggunakan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, keterangan bisa diakses menggunakan gampang, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan kembali menjadi obyektif, bersiklus, dan sempurna buat organisasi dan individu; dan membangun sikap mencari konsensus lantaran adanya perbedaan awal pada menentukan target, langkah-langkah strategis yg diambil, ukuran yg dipakai, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yg lain merupakan bahwa dia menerangkan indikator outcome dan output yg kentara, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan serta non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. Balanced scorecard paling tepat disusun dalam ketika-ketika tertentu, misalnya waktu terdapat merjer atau akuisisi, ketika terdapat tekanan menurut pemegang saham, waktu akan melaksanakan strategi besar serta ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. Balanced scorecard juga diterapkan pada situasi-situasi yang rutin, diantaranya: dalam waktu menyusun planning alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan pengenalan terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik , menaikkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan pada menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yg gampang. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard lantaran aneka macam karena. Sebab-sebab itu diantaranya: nir terdapat komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yg lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard menjadi sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau memakai balanced scorecard hanya buat keperluan hadiah kompensasi. 

Siapa yang memakai balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% menurut 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi pada Eropa, Australia serta Asia sang organisasi akbar, menengah serta mini . Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri berdasarkan banyak sekali macam perusahaan, misalnya bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, premi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yg memberitahuakn keberhasilan luar biasa sehabis menerapkan balanced scorecard merupakan antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 pada provitability, lalu menjadi angka satu dalam periode 1995–1998; CIGNA dalam tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: sebagai laba sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. Tahun 1993 rugi tetapi tahun 1996 menjadi nomor satu pada pertumbuhan profit.

Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan serta Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis dalam tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, dari pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, hingga ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum usang ini mereka menerbitkan kitab The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu serta rekan-rekannya membentuk sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration buat mempopulerkan penggunaan balanced scorecard dalam aneka macam institusi pada banyak sekali negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi pada banyak sekali negara buat memperkenalkan serta membahas konsep-konsep terkini mereka. Disayangkan Indonesia hingga saat ini belum bisa menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, tetapi kursus-kursus dan kitab -kitab mengenai balanced scorecard sudah terdapat, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat merupakan suatu sistem manajemen buat mengelola implementasi taktik, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi serta sasaran pada stakeholders. Kata balanced pada balanced scorecard merujuk pada konsep ekuilibrium antara aneka macam perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada planning kinerja organisasi serta bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi pada beberapa cara:
  • menjelaskan visi organisasi
  • menyelaraskan organisasi buat mencapai visi itu
  • mengintegrasikan perencanaan strategis serta alokasi sumber daya
  • meningkatkan efektivitas manajemen menggunakan menyediakan informasi yg sempurna untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya pada menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya 5 prinsip utama berikut:
(1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke pada terminologi operasional sebagai akibatnya semua orang dapat tahu 
(dua) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi menggunakan taktik itu. Ini buat menaruh arah menurut eksekutif pada staf garis depan 
(3) menciptakan strategi merupakan pekerjaan bagi seluruh orang melalui donasi setiap orang dalam implementasi strategis
(4) menciptakan taktik suatu proses terus menerus melalui pembelajaran serta adaptasi organisasi dan 
(lima) melaksanakan rencana perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard dipakai pada hampir holistik proses penyusunan planning. Tahapan penyusunan planning dalam dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan taktik, perencanaan strategis, penyusunan acara, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan buat membuat misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, serta tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan taktik itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro serta mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi pada pelanggan. Obyek pengamatan pada analisis ini adalah diantaranya: kekuatan politik serta hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. 

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat menggunakan institusi yang bersangkutan. Dalam global perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan bisa memakai teori Porter tentang persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan buat merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan diantaranya: kompetensi yg unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya , kemampuan penemuan tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan diantaranya: nir ada arah taktik yg jelas, posisi persaingan yg kurang baik, fasilitas yg ‘lama ’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri menurut perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar serta tujuan organisasi. 

MISI mengungkapkan lingkup, maksud atau batas usaha organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yg akan dipenuhi sang organisasi, siapa serta pada mana; serta produk inti apa yg dihasilkan, menggunakan teknologi inti serta kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi mencakup produk inti, kompetensi inti, serta teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yg dipersepsi bernilai tinggi sang pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten serta menghasilkan keuntungan terbesar. Kompetensi inti merupakan kemampuan kunci yg dimiliki organisasi pada membentuk produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras serta software yg menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI mendeskripsikan akan menjadi apa suatu organisasi pada masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib , memberikan tantangan, mudah dan realistik, dan ditulis pada satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi merupakan:

“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

“From managing a world-group port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana angka satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, andal dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam banyak sekali perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten pada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan menaruh nilai terbaik dalam setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan pada pasar yang dipilih buat dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir pulang, menaikkan serta memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran serta pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan serta bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR merupakan pernyataan yg perlu dipegang direksi dan karyawan pada menghadapi kendala serta ketidakpastian. Pernyataan ini buat mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi kendala dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are mendasar to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah buat membimbing manajemen serta karyawan dalam menetapkan pilihan yang bisa muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo merupakan: Diversity – menghargai disparitas setiap orang, Integrity – melakukan apa yg dikatakan, Honesty – berbicara terbuka serta bekerja keras tahu serta menyelesaikan kasus, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi asa, Balance – menghargai keputusan seorang buat mencapai ekuilibrium dalam hidup.

TUJUAN merupakan pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan menjadi pembagian terstruktur mengenai visi organisasi. Tujuan dijabarkan pada empat perpektif juga: Apa tujuan yg berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yg berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan serta finansial? Apa tujuan yang berkaitan menggunakan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan? 

Contoh-model pernyataan tujuan merupakan: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan pada Indonesia pada tahun 2005 dari keunggulan pada manajemen, teknologi, serta sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan contoh yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yg handal serta berkomitmen.” 

Perumusan Strategi
Strategi dibentuk pada beberapa strata: tingkat organisasi, taraf unit bisnis, serta taraf fungsional. Dalam memilih taktik perlu dikenali penghalang intern yg dihadapi, antara lain management barrier: pada mana management system didisain secara tradisional buat pengawasan aplikasi aktivitas dan terkait dengan anggaran, bukan taktik, vision barrier: dimana taktik sering tidak dimengerti oleh mereka yang wajib menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses krusial tidak dibuat buat menggerakkan taktik, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan serta pengetahuan karyawan nir terkait menggunakan implementasi strategi organisasi.

Strategi yg baik umumnya mengikuti kriteria menjadi berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus dalam pencarian peluang serta penyelesaian akar kasus, menaikkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, gampang dilaksanakan pada perusahaan, serta tanggap terhadap lingkungan eksternal.

2. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis mencakup proses penentuan target, tolok ukur, sasaran dan inisiatif.
SASARAN merupakan syarat masa depan yg dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai menggunakan tujuan serta taktik, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan target adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yg wajib dicapai, target wajib memilih sasaran tunggal atau rentang waktu buat penyelesaian, target harus memilih faktor-faktor porto maksimum, target harus sedapat mungkin khusus dan kuantitatif (serta sang karena itu sanggup diukur dan dapat diuji), target harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, target harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, planning strategis organisasi serta planning tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan bisa dicapai, namun tetap mendeskripsikan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya kentara. 

Sasaran pula wajib dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu output total yg secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi zenit yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus menaikkan persepsi pelanggan mengenai nilai-nilai yg ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yg tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebesar 40% ketika melakukan survei pelanggan dalam tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio porto total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan sang survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal juga non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR merupakan alat buat mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri berdasarkan dua jenis: tolok ukur output (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci wajib adalah faktor-faktor yang mampu diukur, masuk secara logis dalam area output kunci tertentu yg sasarannya kentara, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa poly atau ke arah mana, adalah faktor-faktor yg dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara monoton sampai tingkat yang memungkinkan. 

Jika outcome indicator serius dalam hasil-hasil kinerja pada akhir periode saat atau aktivitas serta merefleksikan keberhasilan masa kemudian atau kegiatan-kegiatan serta keputusan-keputusan yang sudah dilaksanakan, maka hasil indicator mengukur proses-proses serta aktivitas-kegiatan antara dan hipotesis menurut interaksi karena-akibat strategik. Contoh ukuran hasil pada konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks mempertinggi agama pelanggan, ukuran output: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang berukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi menaruh usaha tambahan namun nir bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai 5 tahun agar memberikan banyak waktu buat melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau 2 area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan ketika (timeliness), hasrat/harapan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan memakai hasil benchmarking. Benchmarking adalah buat menerima liputan praktek terbaik, buat membentuk suatu masalah yg jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu. 

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang buat mencapai tujuan. Inisiatif nir wajib spesifik dalam satu bagian, namun dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal krusial yang harus dilakukan oleh organisasi supaya mencapai tujuan, harus kentara agar manajer dan karyawan dapat memilih planning yg diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yg diharapkan buat mendukung pencapaian taktik secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program
Proses penyusunan program merupakan: menjabarkan inisiatif sebagai beberapa program yg akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang dibutuhkan buat setiap acara, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung asumsi keuntungan/output yg akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan aturan bertujuan buat memilih kegiatan tahun berikutnya serta asal daya yg diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yg baik merupakan: adalah planning tindakan jelas, adalah planning satu-2 tahunan, menguraikan porto yg diharapkan, mengidentifikasi pencapaian terpenting aktivitas tsb., menjelaskan siapa yg akan bertanggung jawab, menjadi referensi menyusun planning kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat buat memantau kinerja dan diperbarui jika terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap menggunakan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

Comments